Capitulo 7Búsqueda de Valores

Integrantes: Michael Joseph

Andino Walter Galvez

Capitulo 7Búsqueda de Valores

Todas las decisiones de negocioso se basa de valores; de hecho, todas las decisiones organizacionales tiene como fundamento los valores.

Schwartz y Davis lo plantean en una forma ligeramente diferente.

Argumentan que las opciones que seleccionan los gerentes reflejan su punto de vista de la realidad: los valores, las creencias y las normas que le sirvieron durante su propio ascenso al poder.

Con frecuencia, estas fuertes afirmaciones constituyen motivo de disputa por parte de los gerentes, en particular de aquellos que provienen de organizaciones comerciales tradicionales. Ellos plantean que, por lo general, las decisiones de negocios se basa en las consideraciones de la “Línea de apoyo”, es decir, en qué medida la decisión afectara la rentabilidad aunque se podría señalar que la alternativa de la línea de apoyo como criterio para tomar una decisión de negocios se constituye en sí mismo como un valor, por lo general se opta por otro argumento.

Congruencia de los valores organizacionales

Antes de iniciar el análisis del proceso de búsqueda de valores, se hará énfasis de nuevo en la necesidad de congruencia entre los valores de organización y su plan estratégico. Los planes estratégicos que no tiene en cuenta los valores se encontraran en problemas e incluso pueden fracasar.

Ejemplo:

La adquisición de Fireman`s fund por parte de American express

Presunciones

Las presunciones básicas que utilizan las organizaciones en sus proceso de toma de decisiones también debe considerarse antes de iniciación formal de la búsqueda de valores.

Toda empresa posee presunciones tacitas acerca de cómo funciona el mundo laboral, las cuales tienen profundas consecuencias en la manera en como los miembros de la organización percibe e interactúan como proveedores, clientes, competidores, empleados, sindicatos, gobiernos y otros.

Sin la exposición de estas presunciones tacitas o lo que Ulrich y Wiersman denominan estructuras mentales, no es posible que una organización comprenda en su totalidad el comportamiento de sus miembros y mucho menos que este en capacidad de modificar este comportamiento.

Los gerentes de alto nivel comparten una compresión común de la estrategia de la organización.

Si algo es a largo plazo tiene carácter estratégico; si es a corto plazo, es operativo( en efecto la estrategia se mide en términos del impacto de la dirección)

Si las estrategias de las unidades de negocio son claras, la estrategia de la organización también es clara.

Tenemos un plan a largo plazo, por tanto sabemos hacia donde nos dirigimos.(Esta es una trampa operativa)

Nuestro equipo de la alta dirección posee la experiencia y capacidad para pensar en forma estratégica.

 

Una función del consultor de planeación estratégica consiste en asegurar que estas presunciones y otras de importancia salgan a la luz y las evalué el equipo general.

A continuación se presenta algunas presunciones comunes pero falsas que se hallan en algunas compañías, las cuales se suministran como punto de partida para un análisis de las mismas y su rol en la vida de la organización:

Elementos de la Búsqueda de Valores

Los valores personales del equipo de planeación.

Los valores de la organización como un todo

La filosofía operativa de organización

La cultura de la organización

Los grupos de interés de la organización

Valores Personales

El primer paso para llevar a cabo la búsqueda de los valores es un examen de los valores personales que caracterizan a los miembros del equipo de planeación puesto que existe valores tanto en los niveles individuales como organizacional al igual que en los diferentes segmentos de la organización, es necesario que haya claridad con respecto al nivel al cual se efectúa la evaluación.

Como manejar las diferencias de valores personales

Con mucha frecuencia existen diferencias evidentes entre los miembros del equipo de planeación estratégica que pueden llegar a interferir con el proceso de planeación.

Este proceso involucra los siguientes pasos:

No pasar por alto un “escozor”. Trabajar en la diferencia antes de que se convierta en un “brote”. Podría ser necesario un periodo de enfriamiento, con un tiempo acordado para abordar el problema más adelante.

Las dos personas que tiene diferencia deben dialogar y tratar de resolverlas por su propia cuenta.

Es bueno solicitar sugerencias al consultor sobre como acercarse a la otra persona o como definir el asunto de la mejor manera.

Si alguien se acerca a ud con una diferencia de valores debe estar dispuesto a trabajar sobre ello con esa persona. Es posible que también desee buscar la ayuda de un consultor para clarificar su propio punto de vista.

Si después de haber intentado trabajar sobre el tema por su propia cuenta no se ha registrado ningún cambio y persisten las diferencias en valores, debe buscar la ayuda de un consultor para los pasos siguientes

Si un individuo se queja ante ud acerca de los valores de otra persona que no se encentra presente, motívelo a analizar el asunto directamente con dicha persona. No hay que encasillarse en ese tipo de relaciones triangulares.

Valores organizacionales

Una vez que se ha superado las diferencias de valores individuales del equipo de planeación administrativa, se deben considerar los valores deseados de toda la organización. Es decir, dados los valores personales de los miembros que conforman el equipo de planeación.

Los valores se encuentran en el núcleo de casi todas las decisiones organizacionales.

FILOSOFÍA OPERATIVAPor lo general, los valores de una compañía se organizan y codifican en una filosofía de operaciones, en la cual se explica de qué manera la empresa enfoca su trabajo, como maneja sus asuntos internos y de qué forma se relaciona con su entorno externo, incluidos sus consumidores o clientes.

Sigue nuestro compañero

Walter Galvez

Cultura organizacional …

Los supuestos de una organización con respecto a cómo funciona el mundo, los valores personales de sus miembros, los valores de la organización como un todo y su filosofía operativa constituyen la cultura de la organización. La cultura mantiene unida a la gente de la organización y da significado y propósito a sus vidas en el trabajo diario.Se está haciendo cada día más y más obvio que aquellas organizaciones que tienen una “fuerte cultura” (tienen claramente establecida su misión y un claro sistema de reglas informales que expresan como deben normalmente comportarse sus miembros y que permiten a sus miembros sentirse bien en su trabajo y con sus empleadores) tienen un regular y mas alto desempeño.

Para identificar y comprender los origenes de la cultura de una organización, tenemos que investigar, además de los valores deseados para la organización, tres elementos que son el corazón de la cultura:

los héroes de la organización,

sus ritos y rituales y su

red cultural.

Héroes

Son aquellas personas que personifican los valores de la organización y sobre quienes se cuentan historias. Son quienes sirven como claros modelos de rol para otros y simbolizan la singularidad de la organización. Una organización con una fuerte cultura siempre tiene uno o dos héroes, cuyas proezas ayudan a clarificar y personalizar los valores de la organización. Conocer los héroes de una organización permite conocer su cultura.

Ritos y rituales

Ceremonias y otras rutinas programadas que ayudan a definir las expectativas (y valores subyacentes) de una organización para sus empleados. Una organización que premia regularmente las carreras de los empleados en función de su extensión (con cenas de reconocimiento y distinciones por antigüedad) es bastante diferente a otra que premia generosamente el alto desempeño de los vendedores y de otros empleados y no da importancia a los años de trabajo y ambas son diferentes a otra que premia ambas circunstancias. Estos actos simbólicos nos dicen mucho acerca de las organizaciones y deben ser atentamente observados. Las organizaciones que tiene alto desempeño tienen una variedad de ritos y rituales como parte de su fuerte cultura y ellos deben ser identificados como parte del proceso de planeación estratégica.

Red Cultural

Una cultura fuerte requiere una red cultural de comunicaciones informales para cuidar y expandir la cultura: narradores de anécdotas que mantienen viva la cultura contando cuentos referidos a los héroes (y los villanos) de la organización, personas que se lamentan de la intrusión de valores foráneos en la cultura organizacional, “susurreros” que trasmiten información cultural a lugares no accesibles por otros medios, etc. Estas personas son actores importantes para mantener y extender la cultura organizacional y, a la vez, valiosos informantes para el proceso de planeación. Juegan además un papel crítico facilitando la aceptación del proceso y en la asimilación del plan estratégico en la vida regular de la organización.

… Cultura organizacional

Evidencias comportamentales de la cultura organizacional está presente en todos lados en las estructuras físicas y en los locales de la organización, en la forma como se recibe y se defiende de las personas ajenas, en los cuentos sobre los buenos o malos días del ayer, en aquellos considerados héroes o villanos, en los ritos y rituales, etc. Pero todo esto debe ser decodificado, infiriendo significados subyacentes de los diferentes comportamientos.

La cultura organizacional provee el contexto social en y como la organización desarrolla su trabajo. Guía en la toma de decisiones, en determinar cuánto tiempo y energía aplicar, qué hechos deben ser examinados cuidadosamente y cuáles deben ser rápidamente dejados de lado, que opciones deben ser consideradas desde el principio, qué tipo de personal debe ser contratado y, prácticamente, todo lo que se hace en la organización.

Análisis de los grupos de interes (stakeholders)

Son los individuos, grupos y organizaciones que serán impactados por el plan estratégico de la organización y el proceso de planeación o que probablemente están interesados en ellos. Se incluyen todos aquellos que, correcta o incorrectamente, creen que tienen un interés en el futuro de la organización y no solamente aquellos que el equipo de planeación cree que tienen un razonable o legítimo derecho a tal interés. Cada uno de estos grupos de interes debe ser identificado y para cada uno de ellos debe estimarse de qué manera probablemente responderá al plan, al proceso y a la implantación.

En este análisis es necesario tener en cuenta los presuntos valores de los diversos grupos de stakeholders y sus respectivos recursos, condición, libertad de acción, relacionamientos y actividades que pueden ser impactados por los cambios en la dirección de la estrategia de la organización. Dada la diversidad de stakeholders, nunca se podrá satisfacer a todos. Más bien, debe apreciarse los intereses de los stakeholders y analizar las consecuencias de satisfacerlos o no. Esta apreciación reduce las sorpresas que, de otra forma, pueden impactar el proceso y la implantación.

Procesos de Intercambio

Akcoff en su análisis de los grupos de interés dice que las organizaciones se relacionan a través de seis procesos de cambio directo con aquellos.

Sostiene que el objetivo apropiado de una organización no es servir a alguno de sus stakeholders en perjuicio de otros sino más bien aumentar su habilidad de procurar sus propios objetivos más eficaz y eficientemente.

Dos importantes asuntos deben ser tenidos presentes en el proceso de planeación:

1. Identificación de los grupos de Interes.

2. Forma en que la organización encara los objetivos de sus stakeholders

Ello permite al equipo de planeación considerar el impacto de varios estados futuros de la organización en cada uno de ellos.

Una forma directa de encarar el análisis de los stakeholders es hacer que los miembros del equipo de planeación, primero en forma independiente y luego en grupo, identifiquen los diversos stakeholders para luego tratar de comprender sus valores. Esto puede hacerse examinando los comportamientos públicos de los mismos a través del tiempo y deduciendo los valores subyacentes en aquellos. Entonces, es necesario tratar de entender la naturaleza del proceso de cambio con cada uno de los stakeholders.. Este análisis debe proveer al equipo de planeación un modelo para entender y satisfacer las diferentes expectativas de varios grupos de stakeholder durante el proceso de planeación.

Fases del Modelo de Planeación Estrategica Aplicada.

Gracias por su atención…

Fin…