C 2001/5 - Food and Agriculture Organization · Web viewLamento, sin embargo, que no se haya aprovechado la oportunidad para eliminar la necesidad de cuadrar a mano el Balance de

C 2001/5Marzo de 2001

CONFERENCIA

31º período de sesiones

Roma, 2 - 13 de noviembre de 2001

CUENTAS COMPROBADAS FAO, 1998-99

ESTADOS DE CUENTAS Páginas

Índice 2

Dictamen del auditor externo sobre los estados de cuentas 3

Certificación de los estados de cuentas 4

Estado de los ingresos y los gastos y cambios en las reservas y los saldos de los fondos 5

Estado del activo, el pasivo, las reservas y los saldos de los fondos 6

Estado del flujo de efectivo 7

Estado de las consignaciones del Programa Ordinario 8

Notas sobre los estados de cuentas 9-21

Cuotas pendientes de pago al programa ordinario 22-27

Situación de los proyectos relativos al Programa de Cooperación Técnica financiados con cargo a la consignación para proyectos 1998-99 28-32

Situación de los proyectos relativos al Programa de Cooperación Técnica financiados con cargo a la consignación para proyectos 1996-97 33-38

Por razones de economía se ha publicado un número limitado de ejemplares de este documento. Se ruega a los delegados y observadores que lleven a las reuniones los ejemplares que han recibido y se abstengan de pedir otros, a menos que sea estrictamente

indispensable.

W/Y9921/s

S

C 2001/5

INFORME DEL AUDITOR EXTERNO 39-103

2

C 2001/5

ÍNDICE

DICTAMEN DEL AUDITOR EXTERNO SOBRE LOS ESTADOS DE CUENTAS

CERTIFICACIÓN DE LOS ESTADOS DE CUENTAS

ESTADO DE LOS INGRESOS Y LOS GASTOS Y CAMBIOS EN LAS RESERVAS Y LOS SALDOS DE LOS FONDOS

ESTADO DEL ACTIVO, EL PASIVO, LAS RESERVAS Y LOS SALDOS DE LOS FONDOS

ESTADO DEL FLUJO DE EFECTIVO

ESTADO DE LAS CONSIGNACIONES DEL PROGRAMA ORDINARIO

NOTAS SOBRE LOS ESTADOS DE CUENTAS

CUOTAS PENDIENTES DE PAGO AL PROGRAMA ORDINARIO

SITUACIÓN DE LOS PROYECTOS RELATIVOS AL PROGRAMA DE COOPERACIÓN TÉCNICA

FINANCIADOS CON CARGO A LA CONSIGNACIÓN PARA PROYECTOS 1998-99 AL 31 DE DICIEMBRE DE 1999

SITUACIÓN DE LOS PROYECTOS RELATIVOS AL PROGRAMA DE COOPERACIÓN TÉCNICA

FINANCIADOS CON CARGO A LA CONSIGNACIÓN PARA PROYECTOS 1996-97 AL 31 DE DICIEMBRE DE 1999

3

C 2001/5

ORGANIZACIÓN DE LAS NACIONES UNIDAS PARA LA AGRICULTURA

Y LA ALIMENTACIÓN

ESTADOS DE CUENTAS, 1998-99

DICTAMEN DEL AUDITOR EXTERNO

Mis colaboradores han examinado los estados de cuentas I a IV que se adjuntan, cuadro explicativo e informes de situación y las notas 1 a 27 sobre los estados de cuentas de la Organización de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentación correspondientes al ejercicio económico terminado el 31 de diciembre de 1999. Esos estados de cuentas son competencia del Director General de la Organización de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentación. Mi cometido consiste en emitir un dictamen sobre esos estados de cuentas basado en su comprobación.

La comprobación de las cuentas se llevó a cabo de conformidad con las Normas Comunes de Comprobación de Cuentas del Grupo de Auditores Externos de las Naciones Unidas, los Organismos Especializados y el Organismo Internacional de Energía Atómica. En dichas normas se estipula que la comprobación de las cuentas se ha de planificar y realizar de manera que se obtenga una garantía razonable de que los estados de cuentas no contienen errores materiales. La comprobación de cuentas incluye el examen, a título de prueba, de los datos que respaldan las cantidades y los datos consignados en los estados de cuentas. También incluye una evaluación de los principios contables utilizados y de la presentación general de los estados de cuentas.

Como resultado de esta comprobación, considero que los estados de cuentas reflejan debidamente la situación financiera al 31 de diciembre de 1999 y los resultados de las transacciones correspondientes al período terminado en esa fecha; que se han preparado de conformidad con las normas contables establecidas en la Organización, las cuales se han aplicado con arreglo a principios análogos a los del ejercicio anterior, excepto en el caso de los cambios, con los cuales estoy de acuerdo, detallados en los párrafos 21 a 23 de mi informe detallado adjunto; y que las transacciones se han hecho de conformidad con el Reglamento Financiero y la autorización legislativa.

Pierre JOXE

Primer Presidente del Tribunal de Cuentas

de la República Francesa

Auditor Externo

27 de febrero de 2001

4

C 2001/5

CERTIFICACIÓN DE LOS ESTADOS DE CUENTASLas sumas que aparecen en los estados de cuentasreflejan fielmente lastransacciones financierasregistradas para el ejercicio: Aprobado:

Michael E. Ruddy Jacques DioufConsultor / Director Interino Director GeneralDirección de Finanzas

26 de febrero de 2001

Estado de cuentas I

ESTADO DE LOS INGRESOS Y LOS GASTOSY CAMBIOS EN LAS RESERVAS Y LOS SALDOS DE LOS FONDOS

Para el bienio finalizado el 31 de diciembre de 1999(en miles de dólares EE.UU.)

Notas Fondos Total

General y conexos

Fiduc. y del PNUD 1998-99 1996-97

INGRESOS

Cuotas de los Estados Miembros 4 637 323 - 637 323 629 446Contribuciones voluntarias 5 28 172 444 990 473 162 358 700Fondos recibidos mediante acuerdos 6 4 869 56 901 61 770 101 096

5

C 2001/5

interinstitucionales Actividades con financiación conjunta 7 24 382 - 24 382 25 302Servicios prestados 10 325 - 10 325 5 552Diversos 8 65 255 16 424 81 679 63 965Otros 9 (12 085) - (12 085) 13 420

758 241 518 315 1 276 556 1 197 481

GASTOS

Programa Ordinario 696 337 - 696 337 728 973Proyectos - 501 891 501 891 433 000

10 696 337 501 891 1 198 228 1 161 973

SUPERÁVIT (DÉFICIT) DE LOS INGRESOS CON RESPECTO A LOS GASTOS

61 904 16 424 78 328 35 508

Gastos de redistribución de personal y de cese en el servicio 3. 11 (10 576) - (10 576) -

Amortización de las obligaciones después de la separación del servicio 3. 20 (21 143) - (21 143) -

Planes relativos al personal 13. 20 (42 841) - (42 841) -Consignación para cuotas 12 (15 279) - (15 279) 58 713Ingresos diferidos 3 (14 412) - (14 412) -Transferencia de los gastos de apoyo 3 - - - 1 874

SUPERÁVIT (DÉFICIT) NETO DE LOS INGRESOS CON RESPECTO A LOS GASTOS

(42 347) 16 424 (25 923) 96 095

Transferencia de intereses a cuentas de donantes 16 - (16 424) (16 424) -

Transferencias de/(a) ReservasFondo de Operaciones 21 (23 700) - (23 700) 700Cuenta Especial de Reserva 22 (25 154) - (25 154) 1 357

Saldos de los Fondos, comienzo del período 27 600 - 27 600 (70 552)

SALDOS DE LOS FONDOS, FINAL DEL PERÍODO (63 601) - (63 601) 27 600

Las notas que acompañan a los estados de cuentas forman parte integrante de éstos.

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C 2001/5

Estado de cuentas II

ESTADO DEL ACTIVO, EL PASIVO, LAS RESERVAS Y LOS SALDOSDE LOS FONDOS

Al 31 de diciembre de 1999(en miles de dólares EE.UU.)

Notas Fondos Total

General y conexos

Fiduciarios y del PNUD 1998-99 1996-97

ACTIVO

Dinero y depósitos a plazo 98 064 192 597 290 661 256 896Inversiones 13 163 464 - 163 464 152 168Contribuciones por recibir 14 169 163 35 144 204 307 154 000Menos: consignaciones para retrasos en el abono de las cuotas 12 (169 163) - (169 163) (154 000)

Cuentas por cobrar 15 55 389 - 55 389 39 537316 917 227 741 544 658 448 601

PASIVOCuotas cobradas por adelantado 16 377 170 480 170 857 160 170Obligaciones por liquidar 17 39 177 71 005 110 182 59 387Saldos entre Fondos 18 13 744 (13 744) - -Cuentas por pagar 19 54 352 - 54 352 25 956Planes relativos al personal 20 161 366 - 161 366 125 436Ingresos diferidos 23 64 594 - 64 594 50 182

333 610 227 741 561 351 421 131RESERVAS Y SALDOS DE LOS FONDOSFondo de Operaciones 21 23 756 - 23 756 49Cuenta Especial de Reserva 22 23 152 - 23 152 (179)Saldos de los Fondos, final del período 24 (63 601) - (63 601) 27 600

(16 693) - (16 693) 27 470

316 917 227 741 544 658 448 601


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C 2001/5

Estado de cuentas III

ESTADO DEL FLUJO DE EFECTIVOPara el bienio finalizado el 31 de diciembre de 1999

(en miles de dólares EE.UU.)

1998-99 1996-97FLUJO DE EFECTIVO PROCEDENTE DE ACTIVIDADES OPERACIONALES Superávit (déficit) neto de los ingresos con respecto a los gastos (Estado de cuentas I) (42 347) 96 095

Ajuste para los intereses por cobrar (25 829) (26 521)

(68 176) 69 574Aumento de las cuotas por cobrar (50 307) 59 200Aumento de la consignación para cuotas 15 163 (59 200)Aumento de las cuentas por cobrar (19 839) (4 794)Aumento de las cuotas cobradas por adelantado 10 687 370Aumento de las obligaciones por liquidar 50 795 (6 113)Aumento de los ingresos diferidos 14 412 6 082Aumento de las cuentas por pagar 28 396 5 456Aumento de los planes relativos al personal 35 930 (5 864)

17 061 64 711FLUJO DE EFECTIVO DERIVADO DE LAS ACTIVIDADES DE INVERSIÓN Aumento de las inversiones (11 296) (18 468)

(11 296) (18 468)FLUJO DE EFECTIVO DERIVADO DE LAS ACTIVIDADES DE FINANCIACIÓN Aumento del Fondo de Operaciones 7 53Disminución de la Cuenta Especial de Reserva (1 823) 488Disminución de los gastos de apoyo - (1 900)Disminución de las asignaciones - (13 500)Disminución de los préstamos - (8 000)Intereses recibidos 29 816 29 457Intereses pagados - (359)

28 000 6 239AUMENTO (DISMINUCIÓN) NETO DE LAS CANTIDADES EN EFECTIVO Y EQUIVALENTES 33 765 52 482CANTIDADES EN EFECTIVO Y EQUIVALENTESAL COMIENZO DEL PERÍODO 256 896 204 414CANTIDADES EN EFECTIVO Y EQUIVALENTESAL FINAL DEL PERÍODO 290 661 256 896


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C 2001/5

Estado de cuentas IV

ESTADO DE LAS CONSIGNACIONES DEL PROGRAMA ORDINARIOPara el bienio finalizado el 31 de diciembre de 1999

(Miles de dólares EE.UU.)

Consignaciones presupuestarias netas Otros créditos

Capítulo Presupuesto original Transferencias Presupuesto

modificado GastosIngresos diferidos (Nota 23)

Saldo sin utilizar

Presupuesto modificado Ingresos Saldo sin

utilizar

1 Política y dirección generales 50 359 (800) 49 559 49 739 (180) 2 919 1 739 1 1802 Programas técnicos y económicos 292 906 (6 600) 286 306 285 622 684 4 553 3 181 1 3723 Programa de apoyo al desarrollo 118 029 3 600 121 629 121 294 335 65 962 55 029 10 9334 Programa de Cooperación Técnica 89 447 0 89 447 24 853 64 594 0 0 56 (56)5 Servicios de apoyo 57 496 1 500 58 996 59 640 (644) 8 632 6 644 1 9886 Servicios comunes 41 163 2 300 43 463 43 643 (180) 4 394 3 172 1 2227 Imprevistos 600 0 600 0 600 0 0 0

PRESUPUESTO EFECTIVO TOTAL 650 000 0 650 000 584 791 64 594 615 86 460 69 821 16 639

8 Transferencia al Fondo de Nivelación de Impuestos 91 780 (91 780)

Variación monetaria del personal - (10 509) 10 509741 780 (91 780) 650 000 574 282 64 594 11 124 86 460 69 821 16 639


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C 2001/5

NOTAS SOBRE LOS ESTADOS DE CUENTAS

1. LA ORGANIZACIÓN

La Organización de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentación (la Organización) se creó el 16 de octubre de 1945 y tiene su sede en Roma, Italia. El objetivo de la Organización es elevar el nivel de nutrición y de vida, mejorar la eficacia de la producción y la distribución de todos los productos alimenticios y agrícolas, mejorar las condiciones de la población rural y contribuir así a la expansión de la economía mundial y a liberar del hambre a la humanidad.

La Conferencia de los Estados Miembros aprueba el Programa de Trabajo (Programa Ordinario) de la Organización. Las consignaciones presupuestarias correspondientes que se votan se financian mediante cuotas anuales basadas en una escala para los Estados Miembros y Miembros Asociados establecida por la Conferencia. Las consignaciones no utilizadas al final del ejercicio económico se cancelan, excepto la consignación para el Programa de Cooperación Técnica (PCT), que se mantiene disponible para las obligaciones del ejercicio económico siguiente al de la votación de los fondos.

El Director General puede aceptar contribuciones voluntarias con fines especiales que estén en consonancia con las políticas, objetivos y actividades de la Organización, para lo que se establecen los Fondos Fiduciarios y especiales correspondientes. Además, la Organización recibe fondos en virtud de un acuerdo interinstitucional con el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD), cuyo fin es participar como organismo de ejecución en proyectos de cooperación técnica del PNUD o actuar como organismo de aplicación de proyectos financiados por ese Programa y ejecutados por otros organismos. En las contribuciones y los fondos de carácter voluntario está incluido el pago para sufragar determinados gastos relativos a servicios técnicos, de gestión y administrativos (gastos de apoyo) que son una parte necesaria de los proyectos extrapresupuestarios.

De común acuerdo con los principales organismos de financiación multilateral para la agricultura, la Organización presta servicios de apoyo a la inversión en el marco de misiones con financiación conjunta a países concretos, recibiendo el reembolso de una parte convenida de los gastos. La Organización también presta servicios técnicos, de gestión y administrativos al Programa Mundial de Alimentos de las Naciones Unidas/FAO (PMA), con el reembolso de los gastos.

2. RESUMEN DE LAS PRINCIPALES POLÍTICAS CONTABLES

Ejercicio económico

El ejercicio económico es un bienio correspondiente a dos años civiles consecutivos.

Base de la preparación

Los estados de cuentas se preparan con arreglo al convenio sobre los costos iniciales y de conformidad con las normas contables aplicables.

Ingresos

Los ingresos se reconocen como tales cuando la Organización adquiere el derecho a ellos, con la excepción de las contribuciones y los fondos de carácter voluntario recibidos en virtud de acuerdos interinstitucionales, para los cuales se reconocen ingresos proporcionales al grado de actividad del proyecto concluida, medida como gastos.

Gastos

Los gastos se reconocen como tales cuando se han realizado.

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C 2001/5

Equipo, mobiliario y vehículos

El costo del equipo, el mobiliario y los vehículos se incluyen por entero en los gastos en el año de la compra.

Divisas

Los estados de cuentas se expresan en dólares EE.UU. Los ingresos y los gastos en monedas distintas del dólar EE.UU. se convierten en esta moneda al tipo de cambio operacional de las Naciones Unidas que se acerca al tipo de cambio en vigor en la fecha de las transacciones correspondientes. El activo y el pasivo en monedas distintas del dólar EE.UU. se convierten al tipo de cambio operacional de las Naciones Unidas en vigor al 31 de diciembre de 1999. Las diferencias por cambio de moneda se trasladan a la cuenta de ingresos y gastos.

Inversiones

Las inversiones se expresan al valor más bajo entre el de costo y el de mercado determinado para una cartera total.

3. CAMBIO EN LA PRESENTACIÓN DE LAS CUENTAS

A lo largo del ejercicio económico la Organización aplicó un nuevo sistema contable por el que determinadas transacciones y saldos han dejado de agruparse o clasificarse de la misma manera que en el pasado. Además, y con el fin de que se ajuste mejor a las normas contables aplicables, la presentación de las cuentas de la Organización se ha modificado de la manera siguiente:

i) Contribuciones voluntarias y fondos recibidos en virtud de acuerdos interinstitucionales

Los ingresos procedentes de dichas fuentes se basan en la suma de los gastos de los proyectos, de conformidad con la política de reconocimiento de ingresos descrita más arriba en la Nota 2. Con anterioridad, el cálculo de los mismos suponía deducir de los gastos de los proyectos los ingresos diversos (intereses de los saldos de efectivo sin utilizar de los donantes).

ii) Gastos de redistribución de personal o de cese en el servicio

Anteriormente estos costes de personal se cargaban a la consignación como gasto. En aplicación de la Resolución 7/97 de la Conferencia (véase la Nota 11), el importe que excede de la consignación presupuestaria neta aprobada para 1998-99 se ha cargado al superávit de los ingresos con respecto a los gastos para el bienio.

iii) Ingresos diferidos

La consignación sin utilizar del Programa de Cooperación Técnica ya no se contabiliza como deducción de los ingresos de la cuota sino con cargo al Fondo General.

iv) Gastos de apoyo

Durante el bienio anterior el saldo de apertura para gastos de apoyo por importe de 1,9 millones de dólares EE.UU. fue transferido al Fondo General, por lo que ahora esas transacciones forman parte de dicho Fondo.

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v) Pagos por cese en el servicio e indemnizaciones

Anteriormente, los costes de asistencia médica después del cese en el servicio se cargaban como gasto en concepto de pagos en efectivo, en lugar de devengos. La responsabilidad civil resultante por asistencia médica después del cese en el servicio no contabilizada se amortiza a lo largo de 30 años.

vi) Planes relativos al personal

Las cuentas fiduciarias del personal se presentaban antes en la columna Planes relativos al personal, y ahora se consignan en la de Cuentas por pagar (véanse las notas 19 y 20).

vii) Programa Mundial de Alimentos

La suma de 19,3 millones de dólares EE.UU. por pagar al Programa Mundial de Alimentos, correspondiente a las inversiones que se mantienen para proveer a planes de pagos por cese en el servicio e indemnizaciones así como a asistencia médica después del cese en el servicio, ya no se presenta en la columna Planes relativos al personal de la FAO, sino que se acredita en la de Cuentas por pagar como sumas debidas a otros organismos de las Naciones Unidas (véase la Nota 19).

4. CUOTAS DE LOS ESTADOS MIEMBROS

1998/99 1996/97

Contribuciones al Programa Ordinario 1998/99 640 800 641 200

menos: Suma correspondiente al Fondo de Nivelación de Impuestos (2 500) (2 200)

Descuentos sobre las contribuciones recibidas (977) (3 411)

Transferencias de consignaciones para el PCT - (6 143)

637 323 629 446

5. CONTRIBUCIONES VOLUNTARIAS

1998/99 1996/97

a) Fondos General y conexos

Gastos de apoyo 28 172 32 100

b) Fondos Fiduciarios y del PNUD

Países donantes 256 739 242 844

Instituciones donantes 164 112 62 370

Proyectos de donantes múltiples 24 139 21 386

444 990 326 600

473 162 358 700

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C 2001/5

6. FONDOS RECIBIDOS EN VIRTUD DE ACUERDOS INTERINSTITUCIONALES

1998/99 1996/97


Gastos de apoyo 4 869 16 296


Fondos recibidos en virtud de acuerdos interinstitucionales 56 901 84 800

61 770 101 096

7. ACTIVIDADES CON FINANCIACIÓN CONJUNTA

1998/99 1996/97

Programa de Cooperación FAO/ Banco Mundial 17 648 19 265

Banco Africano de Desarrollo 2 722 1 893

Banco Asiático de Desarrollo 1 167 1 612

Fondo Internacional de Desarrollo Agrícola 2 371 1 582

Fondo de las Naciones Unidas para el Desarrollo de la Capitalización 156 277

Otros 318 673

24 382 25 302

8. DIVERSOS

1998/99 1996/97


Ingresos derivados de inversiones 49 423 15 800

Intereses bancarios 9 405 4 921

Intereses bancarios por pagar - (359)

Caducidad de pasivo acumulado 4 795 6 663

Otros 1 632 15 340

65 255 42 365

b) Intereses bancarios de Fondos Fiduciarios y del PNUD 16 424 21 600

81 679 63 965

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C 2001/5

9. OTROS

1998/99 1996/97

Contribuciones en efectivo de los gobiernos 2 073 2 611

Fondo Rotatorio de Publicaciones 2 061 1 661

Ganancias/(pérdidas) en el cambio de moneda (17 353) 9 148

Otros 1 134 -

(12 085) 13 420

10. GASTOS

1998/99 1996/97

a) Fondos General y conexos:

Sueldos del personal 439 360 482 290

Otros recursos humanos 83 524 78 071

Viajes oficiales 49 762 29 170

Gastos generales de funcionamiento 27 446 66 185

Compra de equipo 49 420 29 471

Otros 46 825 43 786

696 337 728 973

1998/99 1996/97


Sueldos del personal 112 286 186 200

Otros recursos humanos 72 714 17 600

Viajes oficiales 42 915 26 300

Gastos generales de funcionamiento 26 234 27 900

Compra de equipo 173 844 97 600

Capacitación 25 662 43 300

Contratos 37 812 33 000

Otros 10 424 1 100

501 891 433 000

1 198 228 1 161 973

Los gastos de los susodichos Fondo General y conexos, que ascienden a 696,3 millones de dólaresEE.UU., incluyen 619,6 millones correspondientes a la consignación de 1998/99; 50,2 millones correspondientes a la consignación para el PCT de 1996/97; 24,4 millones correspondientes a las actividades con financiación conjunta; y 2,1 millones correspondientes al Fondo Rotatorio de Publicaciones.

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11. GASTOS DE REDISTRIBUCIÓN DE PERSONAL O DE CESE EN EL SERVICIO

La Resolución 7/97 de la Conferencia autorizó al Director General a desembolsar un máximo de 12 millones de dólares EE.UU. con la finalidad de hacer frente a los gastos de redistribución de personal o de cese en el servicio que excediesen de las consignaciones presupuestarias netas aprobadas para 1998-99. Por la misma Resolución se invitaba igualmente a los Miembros a aportar fondos adicionales con carácter voluntario para tal fin y se instaba a todos los Estados Miembros a pagar puntualmente sus contribuciones para así reducir la carga en el déficit acumulado. Al no haberse recibido contribuciones voluntarias, los gastos conexos efectuados se han cargado al Fondo General.

12. CONSIGNACIÓN PARA CUOTAS

1998/99 1996/97

Al 1º de enero de 1998 154 000 213 201

Cuotas de los Estados Miembros 14 489 (58 713)

Contribuciones en efectivo de los gobiernos 790 -

15 279 (58 713)

Consignaciones que ya no se requieren (116) (488)

Al 31 de diciembre de 1999 169 163 154 000

13. INVERSIONES

1998/99 1996/97

Plan de Indemnizaciones 17 334 17 800

Plan de Indemnizaciones por Cese en el Servicio 64 838 80 600

Asistencia Médica después del Cese en el Servicio 61 987 --

Fondo General -- 40 168

Programa Mundial de Alimentos de las Naciones Unidas/FAO 19 305 13 600

163 464 152 168

Las inversiones de los Fondos General y conexos son mantenidas por la Northern Trust Company y administradas por la Fiduciary Trust Company. Las inversiones susodichas tienen un valor de mercado de 244,1 millones de dólares EE.UU. y comprenden 19,3 millones mantenidos en nombre del Programa Mundial de Alimentos de las Naciones Unidas/FAO.

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C 2001/5

14. CONTRIBUCIONES POR RECIBIR

1998/99 1996/97


Cuotas de los Estados Miembros 151 219 136 685

Contribuciones en efectivo de los gobiernos 5 456 4 739

Fondo de Operaciones 1 614 1 624

Cuenta Especial de Reserva 10 874 10 952

169 163 154 000


Contribuciones voluntarias 35 144 -

204 307 154 000

15. CUENTAS POR COBRAR

1998/99 1996/97

Depósitos y pagos anticipados 23 387 19 471

Otras organizaciones de dentro y fuera de las Naciones Unidas 22 250 8 814

Intereses devengados 2 113 6 131

Otros 7 639 5 121

55 389 39 537

16. CONTRIBUCIONES RECIBIDAS POR ADELANTADO

1998/99 1996/97

a) Fondos General y conexos:

Cuotas de los Estados Miembros 377 2 270

b) Fondos Fiduciarios y del PNUD:

i) Contribuciones voluntarias 167 940 158 300

ii) Fondos recibidos en virtud de acuerdos interinstitucionales 2 540 (400)

170 480 157 900

170 857 160 170

Los susodichos intereses transferidos a las cuentas donantes de los Fondos Fiduciarios y del PNUD ascienden a 16,4 millones de dólares EE.UU..

17

C 2001/5

17. OBLIGACIONES POR LIQUIDAR

Las obligaciones por liquidar comprenden el pasivo correspondiente a los gastos efectuados en servicios de personal y los gastos de los contratos y las órdenes de compra concertados al 31 de diciembre de 1999. El aumento del saldo pendiente al final del ejercicio económico es atribuible fundamentalmente a un aumento de unos 44,9 millones de dólares estadounidenses en los gastos acumulados por la Oficina de Operaciones Especiales de Socorro correspondientes a operaciones de socorro llevadas a cabo en Iraq.

18. SALDOS ENTRE FONDOS

Los saldos entre fondos se derivan fundamentalmente de los desembolsos y reembolsos efectuados en el curso normal de las operaciones por el Fondo General en nombre de los Fondos Fiduciarios y del PNUD y viceversa.

19. CUENTAS POR PAGAR

1998/99 1996/97

Devengo de nómina - 7 090

Desembolsos para actividades de campo 6 136 7 854

Otros organismos de las NU 19 305 -

Planes de pensiones y de asistencia médica 2 645 2 211

Cuentas fiduciarias del personal 12 786 -

Otros 13 480 8 801

54 352 25 956

Cuentas fiduciarias del personal

Las cuentas fiduciarias del personal representan fondos relacionados con la aplicación de las disposiciones sobre las primas para la asistencia médica y los seguros del personal. Los fondos se utilizan con fines conexos, como la liquidación de reclamaciones recibidas tras el vencimiento de los contratos de la asistencia médica y los seguros.

20. PLANES RELATIVOS AL PERSONAL

1998/99 1996/97

Fondos General y conexos

Cuentas fiduciarias del personal - 11 396

Pagos por cese en el servicio 64 838 93 920

Pagos de indemnizaciones 17 334 18 139

Liquidaciones - 1 981

Asistencia médica después del cese en el servicio 79 194 -

161 366 125 436

18

C 2001/5

La Resolución 10/99 de la Conferencia aprobó, entre otras cosas, que i) todo ingreso que generen las inversiones en cartera para el Plan de Indemnizaciones por Cese en el Servicio y el Plan de Indemnizaciones al Personal se aplicará como se había previsto originalmente con el fin de asegurar que dichos fondos sean suficientes para liquidar el pasivo respectivo, ii) en el caso de que en algún momento los ingresos derivados de las inversiones superaran las necesidades de dichos fondos, el superávit se destinará en principio al pasivo de la Cobertura médica después del servicio (véase la Nota 25). El importe de los ingresos procedentes de las inversiones destinado a la Asistencia médica después del cese en el servicio ascendía a 42,8 millones de dólares EE.UU. sobre la base del examen actuarial al 31 de diciembre de 1999.

Pagos por cese en el servicio

Los pagos por cese en el servicio se abonan al personal de la categoría de Servicios Generales de la Sede que tiene derecho a recibir una indemnización por cese en el servicio equivalente a 1/13,5 del sueldo anual por cada año de servicio completado después del 1º de enero de 1975. Los pagos por cese en el servicio están sujetos a un examen actuarial para determinar las obligaciones y recomendar las tasas de contribución. El método de evaluación utilizado es el de los costos unitarios previstos. Los detalles de la última evaluación actuarial al 31 de diciembre de 1999, son los siguientes:

1999 1997

Principales hipótesis actuariales para determinar el costo de las prestaciones:

i) Tipo de interés anual 6,5% 8,5%

ii) Tasa futura de inflación de los sueldos 3,5% 5,5%

Valor actuarial presente de la obligación de las prestaciones 64,8 80,5

Pagos de indemnizaciones

Los pagos de indemnizaciones se abonan a los funcionarios (y a los familiares a su cargo) en caso de fallecimiento, lesión o enfermedad imputables al desempeño de funciones oficiales y, en determinadas circunstancias, como complemento de las pensiones de invalidez y para los supérstites pagadas por las Caja Común de Pensiones del Personal de las Naciones Unidas. Los pagos de indemnizaciones están sujetos a un examen actuarial para determinar las obligaciones y recomendar las tasas de contribución. El método de evaluación utilizado es el del costo de un año. Los detalles del último examen al 31 de diciembre de 1999 son los siguientes:

1999 1997

Principales hipótesis actuariales para determinar el costo de las reclamaciones previstas:


ii) Aumento anual del costo de la vida en las prestaciones 3,0% 5,5%

Valor actuarial presente de las reclamaciones previstas 17,3 17,9

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Asistencia médica después de la separación del servicio

El Plan de Asistencia Médica después de la Separación del Servicio prevé su prestación en todo el mundo en lo que respecta a los gastos médicos indispensables de los ex funcionarios y los familiares a su cargo que tienen derecho a recibir dicha asistencia. La asistencia médica después de la separación del servicio está sujeta a un examen actuarial para determinar las obligaciones conexas y recomendar las tasas de contribución. El método de evaluación utilizado es el del crédito unitario previsto. Los detalles del último examen al 31 de diciembre de 1999 son los siguientes:

1999 1997

i) Tipo de interés 6,5% 8,5%

ii) Tasa de inflación de los sueldos 3,5% 5,5%

iii) Tasa de inflación de los gastos médicos 5,0% 7,0%

Valor actuarial presente de las reclamaciones previstas 188,8 195,1

Sobre la base del examen actuarial susodicho, las obligaciones no contabilizadas para asistencia médica después del cese en el servicio al 31 de diciembre de 1999 ascendían a unos 109,6 millones de dólares EE.UU. (en 1997 ascendían a 195,1millones de dólares EE.UU.).

Pagos por separación del servicio

Los pagos por separación del servicio comprenden el pago de las vacaciones anuales acumuladas, la prima de repatriación, la indemnización por rescisión del nombramiento, el costo del viaje de repatriación y el transporte de los enseres domésticos para todo el personal con derecho a percibir dichos pagos. Los pagos por cese en el servicio están sujetos a un examen actuarial para determinar las obligaciones conexas y recomendar las tasas de contribución. El método de evaluación utilizado es el de los costos agregados. Los detalles de la última evaluación al 31 de diciembre de 1999 son los siguientes:

1999 1997


ii) Tasa futura de inflación de los sueldos 3,5% 5,5%

Valor actuarial presente de la obligación de las prestaciones 23,6 22,4

Sobre la base del examen actuarial susodicho, las obligaciones no contabilizadas para pagos por separación del servicio al 31 de diciembre de 1999 ascendían a unos 23,6 millones de dólares EE.UU. (en 1997 ascendían a 20,4 1millones de dólares EE.UU.).

Pensiones

La Organización es miembro de la Caja Común de Pensiones del Personal de las Naciones Unidas (CCPPNU), establecida por la Asamblea General de las Naciones Unidas para proporcionar prestaciones de jubilación, fallecimiento, incapacidad y otras al personal de las organizaciones miembros. El plan es del tipo definido como de prestaciones, y la obligación de la Organización se limita a determinadas contribuciones a la Caja.

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C 2001/5

21. FONDO DE OPERACIONES

1998/99 1996/97

Al 1º de enero de 1998 49 696Ingresos recibidos de los Estados Miembros 7 53Transferencias netas del Fondo General 23 700 (700)

Al 31 de diciembre de 1999 23 756 49

La finalidad del Fondo de Operaciones es anticipar dinero reembolsable al Fondo General, a fin de financiar gastos presupuestarios en espera de recibir las contribuciones al presupuesto y gastos financieros de emergencia no previstos en el presupuesto corriente y conceder préstamos para los fines que pueda autorizar el Consejo en casos concretos. La cuantía autorizada del Fondo de Operaciones es de 25 millones de dólares, de conformidad con la Resolución 15/91 de la Conferencia, de los cuales la cantidad pagada es de 23,7 millones de dólares.

22. CUENTA ESPECIAL DE RESERVA

1998/99 1996/97

Al 1º de enero de 1998 (179) 690Ingresos recibidos de los Estados Miembros 75 488Diferencias por cambio de moneda en la conversión de divisas (17 353) 9 148Variación monetaria en los gastos normalizados de personal 10 509 1 495Transferencias netas del/(al) Fondo General 30 100 (12 000)Al 31 de diciembre de 1999 23 152 (179)

La finalidad de la Cuenta Especial de Reserva es proteger el programa de trabajo de la Organización de los efectos de los gastos extraordinarios no presupuestados que se derivan de las fluctuaciones monetarias adversas y de las tendencias inflacionarias no presupuestadas. La cuantía autorizada de la Cuenta Especial de Reserva está establecida por la Resolución 13/81 de la Conferencia en el 5 por ciento del presupuesto de trabajo efectivo para el bienio siguiente. Las ganancias o pérdidas netas en el tipo de cambio, además de la variación monetaria en los gastos normalizados de personal, se cargan a la Cuenta Especial de Reserva. La variación monetaria en los gastos normalizados de personal representa la diferencia entre los gastos de personal expresados en dólares EE.UU. al tipo de cambio presupuestario para el bienio (1 690 liras por dólar) y al tipo de cambio operacional de las Naciones Unidas en el momento del pago.

23. INGRESOS DIFERIDOS

1998/99 1996/97Al 1º de enero de 1998 50 182 44 121Más: contribución al Programa Ordinario de 1998/99 correspondiente a la consignación para el PCT

87 310 85 497

Menos: suma transferida a los ingresos correspondientes a los gastos efectuados con cargo a:

i) Consignación para el PCT 1996/97 (50 182) (44 121)ii) Consignación para el PCT 1998/99 (22 716) (35 315)Al 31 de diciembre de 1999 64 594 50 182

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24. SALDOS DE LOS FONDOS, FINAL DEL PERÍODO

1998/99 1996/97

Fondo General (63 601) 27 600Fondo Rotatorio de Publicaciones - -

(63 601) 27 600

25. PASIVO EVENTUAL

La FAO recibió del Ayuntamiento de Roma una tasación en concepto de impuesto sobre la recogida de basuras para 1995 por el equivalente en liras de 1,1 millones de dólares, lo que representó un aumento del 425% con respecto al año anterior. Mediante una nota verbal de junio de 1995, la FAO notificó a la Representación Permanente de Italia la imposibilidad de aceptar esa petición, debido a consideraciones de orden tanto jurídico como financiero. Al final de 1999, el impuesto total sobre la recogida de basuras fijado a la FAO ascendió a 5,2 millones de dólares EE.UU., lo que dio lugar a un pasivo eventual de 3,9 millones de dólares EE.UU. dado que ya se habían liquidado 1,3 millones de dólares EE.UU. En virtud de las disposiciones de los tratados pertinentes, la FAO tiene la obligación jurídica de pagar la parte del impuesto sobre la recogida de basuras correspondiente al costo de los servicios prestados. Por consiguiente, en espera de la concertación de un acuerdo con todas las partes interesadas, toda cantidad que cobre el Ayuntamiento de Roma por los servicios prestados de recogida de basuras constituye un posible pasivo para la Organización. Pese a los reiterados esfuerzos y discusiones con las autoridades italianas, sigue sustancialmente sin resolverse la cuestión.

26. INSTRUMENTOS FINANCIEROS

En noviembre de 1999, la Organización formalizó un contrato de cambio de divisas a plazo para la compra de los euros que necesitaba para el bienio 2000/01. Con arreglo a dicho contrato, el pasivo total es de 312 millones de dólares EE.UU. pagaderos en mensualidades de 13 millones de dólares EE.UU. desde enero de 2000 a diciembre de 2001. Sobre la base del tipo de cambio operacional de las Naciones Unidas vigente al 31 de diciembre de 1999 (0,993 EUR = 1 USD), el equivalente en dólares de los euros que había que comprar ascendía a 296 millones. La diferencia de cambio no realizada en dicha fecha ascendía a 16 millones de dólares EE.UU.

27. OTRA INFORMACIÓN FINANCIERA

Equipo, mobiliario y vehículos

El costo inicial del equipo, el mobiliario y los vehículos íntegramente reembolsados por la FAO era al final del bienio el siguiente:

1998/99 1996/97

Fondos General y conexos 48 999 50 302

Fondos Fiduciarios y del PNUD 101 915 104 027

150 914 154 329

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C 2001/5

Contribuciones voluntarias en especie

El país hospedante suministra gratuitamente los locales de la Sede en Roma de conformidad con el Acuerdo sobre la Sede. Se estima que el valor comercial del alquiler de los bienes de la Sede y el de la propiedad del terreno son de unos 14,7 y 1,3 millones de dólares EE.UU.al año, respectivamente.

Monedas no convertibles

Al 31 de diciembre de 1999, el saldo de caja mantenido en monedas no convertibles ascendía a 3 millones de dólares EE.UU. (5,5 millones de dólares EE.UU. en 1996/97).

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C 2001/5

CUOTAS PENDIENTES DE PAGO AL PROGRAMA ORDINARIOal 31 de diciembre de 1999

Estado Miembro 1996 y antes 1997 1998 1999 Anualidades pagaderas en los próximos

años

Total general

Afganistán 18 513 41 390 41 355 9 575 56 638 167 470 Antigua y Barbuda 253 637 31 950 31 915 6 383 323 885 Argentina 0 0 825 714 3 309 586 4 135 300 Armenia 1 241 693 159 750 159 575 35 107 1 596 124 Azerbaiyán 516 230 383 400 382 980 70 213 1 352 823 Belice 0 31 488 31 915 3 192 66 594 Bolivia 13 758 31 950 154 993 0 200 701 Bosnia y Herzegovina 381 948 31 950 31 915 15 958 461 770 Botswana 0 0 0 31 915 31 915 Brasil 0 0 1 384 418 4 748 952 6 133 370 Bulgaria 0 125 926 287 235 60 639 473 800 Burundi 99 704 31 950 31 915 3 192 166 761 Camboya 25 695 0 30 896 3 192 185 376 245 159 Camerún 0 0 31 915 41 490 73 405 Cabo Verde 0 0 31 915 6 383 38 298 República Centroafricana 125 707 31 950 31 915 3 192 192 764 Chad 161 697 31 950 31 915 3 192 228 753 Chile 0 0 0 161 705 161 705 Colombia 0 0 0 301 064 301 064

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años

Total general

Comoras 208 305 31 950 31 915 3 192 275 361 Congo, Rep. Dem. del 0 0 14 664 22 341 37 005 Congo, Rep. del 0 10 518 31 915 9 575 52 008 Islas Cook 63 758 31 950 31 915 3 192 130 815 Costa Rica 0 0 20 889 51 064 71 953 Côte d'Ivoire 0 0 0 28 724 28 724 Croacia 0 73 257 319 150 118 086 510 493 Cuba 0 159 449 159 575 82 979 402 003 Corea, Rep. Popular Dem. de 0 80 761 159 575 60 639 300 974 Djibouti 0 31 949 31 915 3 192 67 056 Dominica 0 6 875 31 915 3 192 41 982 República Dominicana 94 030 31 950 762 395 47 873 936 248 Ecuador 207 428 63 900 63 830 63 830 398 988 Guinea Ecuatorial 146 128 12 714 44 629 3 192 25 428 232 089 Eritrea 0 0 0 3 012 3 012 Fiji 0 0 0 12 526 12 526 Gabón 0 0 0 47 423 47 423 Gambia 0 19 764 44 100 0 73 107 136 971 Georgia 516 230 383 400 382 980 60 639 1 343 249

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años

Total general

Ghana 0 0 0 22 341 22 341 Granada 11 689 44 174 44 139 3 192 73 341 176 533 Guatemala 0 0 7 429 57 447 64 876 Guinea 0 25 058 31 915 9 575 66 548 Guinea-Bissau 40 686 31 950 31 915 3 192 107 743 Guyana 0 0 4 836 3 192 8 028 Honduras 0 0 9 901 9 575 19 476 Indonesia 0 0 0 587 149 587 149 Irán 0 1 338 906 1 531 920 622 343 3 493 168 Iraq 3 076 954 479 250 478 725 146 809 4 181 738 Israel 0 0 0 4 708 4 708 Jamaica 0 0 0 19 149 32 717 51 866 Jordania 0 0 31 915 0 31 915 Kazajstán 0 159 750 638 300 213 831 1 011 881 Kenya 0 0 28 550 22 341 50 891 República Kirguisa 617 797 95 850 95 745 25 532 834 924 Letonia 789 992 287 550 287 235 76 596 1 441 373 Líbano 0 0 0 51 064 51 064 Liberia 62 990 31 950 217 569 6 383 318 892

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años

Total general

Libia, Jamahiriya Árabe 0 0 0 361 097 361 097 Lituania 1 142 244 287 550 287 235 70 213 1 787 242 Madagascar 0 2 057 31 915 9 575 43 547 Malawi 0 1 097 31 915 6 383 39 395 Malí 0 0 288 6 383 6 671 Mauritania 0 0 367 3 192 3 558 Mauricio 0 0 21 630 0 21 630 México 0 0 0 485 108 485 108 Moldova, República de 357 390 287 550 287 235 57 447 989 622 Mongolia 0 0 31 484 6 383 37 867 Nicaragua 91 658 31 950 31 915 3 192 158 715 Níger 34 890 31 950 181 991 6 383 255 214 Nigeria 0 0 39 452 130 852 170 303 Pakistán 0 0 0 21 271 21 271 Panamá 0 0 0 33 329 33 329 Paraguay 0 0 0 7 948 7 948 Perú 0 0 191 489 306 384 497 873 Filipinas 0 0 42 508 258 512 301 020 Portugal 0 0 0 1 346 813 1 346 813

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años

Total general

Rumania 0 0 0 217 022 217 022 Rwanda 0 0 0 3 192 3 192 San Vicente y las Granadinas 0 0 35 3 192 3 227 Samoa 0 0 0 35 35 Santo Tomé y Príncipe 185 226 31 950 31 915 3 192 252 283 Arabia Saudita, Reino de 1 292 804 284 200 286 833 0 1 863 837 Senegal 0 0 0 650 650 Seychelles 62 989 31 950 31 915 6 383 133 237 Sierra Leona 52 990 31 950 205 965 3 192 294 097 Islas Salomón 0 0 31 915 3 192 35 107 Somalia 261 130 31 950 31 915 3 192 328 187 Sudán 42 926 31 950 31 915 22 341 129 131 Suriname 0 31 950 31 915 12 766 76 631 Swazilandia 0 0 0 6 383 6 383 Siria 0 0 0 207 273 207 273 Tayikistán 52 347 63 900 63 830 15 958 196 034 La ex República Yugoslava de Macedonia

62 169 31 950 31 915 12 766 138 800

Togo 100 961 31 950 31 915 3 192 168 017

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años

Total general

Trinidad y Tobago 0 81 236 95 745 54 256 231 236 Túnez 0 0 0 5 895 5 895 Turquía 0 0 0 106 190 106 190 Turkmenistán 151 080 95 850 95 745 25 532 368 207 Uganda 0 0 18 262 12 766 31 028 Estados Unidos de América 94 270 718 165 000 65 000 0 94 500 718 Uruguay 0 0 800 156 384 157 184 Venezuela 0 1 070 628 1 117 025 568 087 2 755 740 Yemen 0 3 384 140 245 31 915 175 544 Yugoslavia 7 507 488 351 450 351 065 111 703 8 321 705 Zambia 0 0 31 865 6 383 38 248

TOTAL 114 343 575 7 379 930 13 001 101 16 047 491 446 606 151 218 704

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C 2001/5

SITUACIÓN DE LOS PROYECTOS RELATIVOS AL PROGRAMA DE COOPERACIÓN TÉCNICA FINANCIADOS CON CARGO A LA CONSIGNACIÓN PARA PROYECTOS

1998-99 AL 31 DE DICIEMBRE DE 1999País Nº de

ProyectosPresupuesto

(miles de $EE.UU.)

Gasto(miles de $EE.UU.)

Saldo(miles de $EE.UU.)

ÁFRICA

Angola 9 662 131 531 Benin 4 330 93 237 Burkina Faso 9 485 350 135 Burundi 13 1 504 662 842 Camerún 7 208 578 (370)Cabo Verde 8 639 121 518 República Centroafricana 2 352 226 126 Chad 9 512 174 338 Comoras 3 376 59 317 Congo 10 579 233 346 Congo, República Democrática del 11 1 063 153 910 Côte d'Ivoire 6 0 7 (7)Guinea Ecuatorial 5 282 20 262 Eritrea 10 395 438 (43)Etiopía 11 1 721 513 1 208 Gambia 9 0 4 (4)Ghana 11 587 319 268 Guinea 7 512 246 266 Guinea-Bissau 3 375 20 355 Kenya 8 171 75 96 Lesotho 4 294 20 274 Liberia 6 393 202 191 Madagascar 13 1 102 474 628 Malawi 9 650 305 345 Malí 7 279 20 259 Mauritania 10 1 181 274 907 Mauricio 4 0 0 0 Mozambique 6 89 46 43 Namibia 6 644 283 361 Níger 6 411 309 102 Nigeria 9 303 168 135 Región de África 26 1 326 378 948

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C 2001/5




(miles de $EE.UU.)



Rwanda 16 541 79 462 Senegal 12 808 335 473 Seychelles 5 229 20 209 Sierra Leona 9 371 200 171 Somalia 14 1 098 263 835 Sudáfrica 7 914 492 422 Sudán 11 746 427 319 Swazilandia 6 702 104 598 Tanzanía, República Unida de 6 20 20 0 Togo 5 376 20 356 Uganda 14 754 141 613 Uruguay 5 0 0 0 Zambia 9 1 194 303 891 Zimbabwe 8 191 49 142

388 25 369 9 354 16 015

ASIA Y PACÍFICO

Afganistán 2 245 74 171 Bangladesh 17 338 87 251 Camboya 6 770 426 344 China 16 70 49 21 Islas Cook 3 76 7 69 Fiji 3 387 165 222 India 13 430 194 236 Indonesia 5 311 20 291 Corea, Rep. Popular Democrática de 12 1 327 683 644 Corea, República de 1 190 29 161 Lao, República Democrática Popular 6 470 292 178 Macao 1 166 18 148 Malasia 2 46 11 35 Maldivas 5 151 29 122 Myanmar 5 297 168 129 Nepal 4 158 42 116 Pakistán 9 1 091 511 580

31

C 2001/5




(miles de $EE.UU.)



Papua Nueva Guinea 4 406 193 213 Filipinas 7 612 309 303 Región de Asia y el Pacífico 10 0 17 (17)Samoa 4 244 112 132 Islas Salomón 2 0 0 0 Sri Lanka 10 339 21 318 Tailandia 5 470 164 306 Tonga 6 317 186 131 Vanuatu 2 0 13 (13)Viet Nam 15 1 426 308 1 118

175 10 337 4 128 6 209

EUROPA

Albania 10 0 24 (24)Bulgaria 4 189 61 128 Croacia 2 0 0 0 Chipre 2 0 0 0 República Checa 2 0 0 0 Georgia 6 632 301 331 Hungría 2 0 0 0 Kazajstán 2 24 9 15 Kosovo 2 387 20 367 Letonia 1 302 235 67 Lituania 5 170 17 153 Malta 3 204 113 91 Moldova, República de 3 315 25 290 Polonia 2 336 20 316 Rumania 8 264 173 91 Eslovaquia 4 258 30 228 Eslovenia 5 366 162 204 Suiza 1 360 51 309 Tayikistán 3 356 242 114 Macedonia, La ex Rep. Yugoslava de 5 0 0 0

72 4 163 1 483 2 680

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(miles de $EE.UU.)



AMÉRICA LATINA Y EL CARIBE

Antigua y Barbuda 3 378 127 251 Argentina 5 586 357 229 Bahamas 3 133 54 79 Barbados 3 410 219 191 Belice 3 448 160 288 Bolivia 5 239 22 217 Brasil 8 902 74 828 Chile 5 565 341 224 Colombia 2 120 32 88 Costa Rica 6 295 29 266 Cuba 12 837 721 116 Dominica 4 236 39 197 República Dominicana 8 264 223 41 Ecuador 4 343 85 258 Granada 1 309 198 111 Guatemala 3 0 0 0 Guyana 3 337 130 207 Haití 5 311 24 287 Honduras 4 0 0 0 Jamaica 3 282 135 147 América Latina 23 2 050 651 1 399 México 8 298 66 232 Nicaragua 7 94 41 53 Panamá 8 170 15 155 Paraguay 5 475 234 241 Perú 7 420 293 127 St Kitts y Nevis 5 457 112 345 Santa Lucía 2 0 20 (20)San Vicente y las Granadinas 1 172 76 96 Trinidad y Tabago 3 363 37 326 Uruguay 5 0 0 0 Venezuela 10 135 37 98

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C 2001/5




(miles de $EE.UU.)



174 11 629 4 552 7 077

CERCANO ORIENTE

Argelia 5 285 30 255 Azerbaiyán 1 212 96 116 Djibouti 3 360 74 286 Egipto 10 248 20 228 Irán 16 1 045 497 548 Iraq 11 0 13 (13)Jordania 8 392 294 98 Líbano 7 311 224 87 Libia, Jamahiriya Árabe 1 178 15 163 Marruecos 12 1 217 420 797 Región de los Estados Árabes 8 626 257 369 Siria, República Árabe 11 688 183 505 Túnez 10 901 323 578 Turquía 8 403 172 231 Yemen, República de 6 0 0 0

117 6 866 2 618 4 248

VARIOS 355 581 (226)

TOTAL 926 58 719 22 716 36 003

Cuotas asignadas para el bienio 1998-99 87 310 Gasto total 22 716 Saldo disponible arrastrado con arreglo al Artículo 4.3 del Reglamento Financiero 4.3 (Estado de cuentas IV)

64 594

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SITUACIÓN DE LOS PROYECTOS RELATIVOS AL PROGRAMA DE COOPERACIÓN TÉCNICA FINANCIADOS CON CARGO A LA

CONSIGNACIÓN PARA PROYECTOS 1996-97 AL 31 DE DICIEMBRE DE 1999

País Nº de Proyectos


ÁFRICA

Angola 9 791

Región de África 26 2 740

Burkina Faso 9 1 050

Burundi 13 668

Benin 4 435

Botswana 2 158

República Centroafricana 2 167

Congo 10 764

Côte d'Ivoire 6 931

Camerún 7 573

Cabo Verde 8 536

Eritrea 10 614

Etiopía 11 75

Gabón 1 176

Ghana 11 887

Gambia 9 1 049

Guinea 7 858

Guinea Ecuatorial 5 135

Guinea-Bissau 3 327

Kenya 8 1 426

Comoras 3 230

Liberia 6 99

Lesotho 4 135

Madagascar 13 1 218

Malí 7 1 098

Mauritania 10 432

Mauricio 4 266

Malawi 9 779

35

C 2001/5





Mozambique 6 830

Namibia 6 937

Níger 6 483

Nigeria 9 850

Rwanda 16 1 700

Seychelles 5 252

Sudán 11 990

Sierra Leona 9 688

Senegal 12 1 120

Somalia 14 780

Santo Tomé y Príncipe 2 349

Swazilandia 6 207

Chad 9 720

Togo 5 405

Tanzanía, República Unida de 6 1 231

Uganda 14 1 403

Sudáfrica 7 243

Zambia 9 835

Congo, Rep. Democrática del 11 746

Zimbabwe 8 551

388 33 937

ASIA Y EL PACÍFICO

Afganistán 2 294

Región de Asia y el Pacífico 10 1 281

Bangladesh 17 1 609

Bhután 1 188

Islas Cook 3 211

China 16 2 470

Fiji 3 266

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Indonesia 5 62

India 13 918

Camboya 6 522

Corea, República Popular Democrática de 12 1 762

Lao, República Democrática Popular 6 741

Sri Lanka 10 1 151

Myanmar 5 785

Mongolia 3 712

Maldivas 5 322

Malasia 2 126

Nepal 4 666

Papua Nueva Guinea 4 150

Filipinas 7 480

Pakistán 9 419

Islas Salomón 2 77

Tailandia 5 609

Tonga 6 499

Viet Nam 15 1 209

Vanuatu 2 114

Samoa 4 413

177 18 056

EUROPA

Albania 10 584

Armenia 1 261

Bosnia y Herzegovina 3 687

Bulgaria 4 623

Chipre 2 162

República Checa 2 275

Georgia 6 583

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Hungría 2 250

Croacia 2 42

Kazajstán 2 244

Lituania 5 659

Moldova, República de 3 444

Macedonia, La ex República Yug. de 5 612

Malta 3 135

Polonia 2 297

Rumania 8 1 489

Eslovenia 5 328

Eslovaquia 4 429

Tayikistán 3 312

72 8 416

AMÉRICA LATINA Y EL CARIBE

Argentina 5 644

Barbados 3 267

Bolivia 5 713

Brasil 8 926

Bahamas 3 253

Belice 3 247

Chile 5 488

Colombia 2 359

Costa Rica 6 572

Cuba 12 958

Dominica 4 409

República Dominicana 8 702

Ecuador 4 526

Guatemala 3 369

Guyana 3 10

38

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Honduras 4 344

Haití 5 519

Jamaica 3 346

St Kitts y Nevis 5 52

Santa Lucía 2 371

Latinoamérica 23 1 388

México 8 632

Nicaragua 7 791

Panamá 8 494

Perú 7 711

Paraguay 5 370

Suriname 2 279

El Salvador 1 21

Trinidad y Tabago 3 124

Uruguay 5 332

Venezuela 10 286

Djibouti 3 21

175 14 524

CERCANO ORIENTE

Argelia 5 564

Egipto 10 1 093

Iraq 11 1 922

Irán 16 1 103

Jordania 8 837

República Kirguisa 2 195

Líbano 7 396

Marruecos 12 752

Región de los Estados Árabes 8 690

Siria, República Árabe 11 539

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Túnez 10 156

Turquía 8 696

Yemen, República de 6 717

114 9 660

VARIOS 904

TOTAL 926 85 497

Cuotas 96/97 (Capítulo 4.1) 85 497

Gasto con cargo a las cuotas asignadas para el bienio1996-97 85 497

Saldo 0

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INFORME DEL AUDITOR EXTERNO

SOBRE LOS ESTADOS DE CUENTAS DE LA ORGANIZACIÓN DE LAS NACIONES

UNIDAS PARA LA AGRICULTURA Y LA ALIMENTACIÓN

CORRESPONDIENTES AL EJERCICIO ECONÓMICO COMPRENDIDO ENTRE

EL 1º DE ENERO DE 1998 Y EL 31 DE DICIEMBRE DE 1999

ÍNDICE

Párrafos

Consideraciones generales 1 – 9

RESUMEN

Asuntos financieros 10 – 14

Asuntos administrativos 15 – 19

Otros 20

INFORME DETALLADO

Asuntos financieros

Presentación de los estados de cuentas 21 – 23

Situación financiera de la Organización 24 – 25

Cuestiones financieras y contables específicas

Efectivo e inversiones

26 – 39

40 – 71

Programa “Petróleo por alimentos” 72 – 91

TeleFood 92 – 103

Asuntos administrativos

Gestión de recursos humanos 104 – 134

Publicaciones

Programa Especial para la Seguridad Alimentaria

135 – 141

142 – 166

Descentralización

Aplicación del nuevo sistema financiero

Otros

167 – 175

176 – 210

Casos de fraude 211 – 219

Agradecimientos 220

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INFORME DEL AUDITOR EXTERNO

SOBRE LOS ESTADOS DE CUENTAS DE LA ORGANIZACIÓN

DE LAS NACIONES UNIDAS PARA LA AGRICULTURA Y LA ALIMENTACIÓN

CORRESPONDIENTES AL EJERCICIO ECONÓMICO COMPRENDIDO

ENTRE EL 1º DE ENERO DE 1998 Y EL 31 DE DICIEMBRE DE 1999

Consideraciones generales

Introducción

1. – En este informe se presentan los resultados de la comprobación de las cuentas de la Organización de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentación (FAO) en lo que respecta al bienio 1998-99. El alcance de la comprobación de las cuentas se determinó en cumplimiento de los Artículos 12.1 a 12.10 del Reglamento Financiero de la FAO y de las Atribuciones Adicionales de los Auditores Externos anexas al mismo. La comprobación de cuentas se llevó a cabo en la Sede y las oficinas en los países. En 1999 y 2000, mis colaboradores visitaron dos Oficinas Regionales y nueve Oficinas en los Países de América Latina, África, Oriente Medio y Asia donde llevaron a cabo auditorías administrativas y financieras de las Representaciones de la FAO (FAOR) y de varios proyectos seleccionados, en particular del Programa Especial para la Seguridad Alimentaria (PESA) en aquellos lugares donde se aplicaba. Sus observaciones y recomendaciones se notificaron por separado al Director General una vez concluida cada visita, y se han incorporado en el presente informe cuando se ha considerado oportuno.

2. – El presente informe, que ha sido redactado en lengua inglesa, incluye las observaciones y recomendaciones resultantes de la auditoría de los estados de cuentas de la FAO por lo que respecta al ejercicio comprendido entre el 1º de enero de 1998 y el 31 de diciembre de 1999 (primera parte) y del examen de los asuntos administrativos (segunda parte). La tercera parte contempla los casos detectados de fraude o presunto fraude.

Comprobación de los estados de cuentas

3. – Mis colaboradores han comprobado los estados de cuentas de la FAO correspondientes al ejercicio comprendido entre el 1º de enero de 1998 y el 31 de diciembre de 1999, presentados por el Director General, de conformidad con lo dispuesto en los Artículos 10.3, 10.4 y 11.5 del Reglamento Financiero de la FAO. No obstante, el cumplimiento del Artículo 11.5 del Reglamento Financiero, que estipula que “las cuentas definitivas, y cualesquiera cuentas provisionales se presentarán al Auditor Externo a más tardar el 31 de marzo siguiente a la finalización del ejercicio a que se refieren”, sólo fue formal. Mis colaboradores recibieron, por supuesto, el 31 de marzo de 2000, los estados de cuentas de la FAO y las notas anexas, correspondientes al ejercicio comprendido entre el 1º de enero de 1998 y el 31 de diciembre de 1999. Sin embargo, una versión completamente revisada de los estados de cuentas y sus notas correspondientes fue presentada a mis colaboradores el 7 de abril de 2000, como consecuencia de la introducción de cambios importantes de último momento en lo referente a la presentación y a los principios de contabilidad.

4. – Como en bienios anteriores, las dos versiones presentadas no estaban completas. No se incluían los pagos en concepto de indemnizaciones graciables ni las pérdidas pasadas a pérdidas y ganancias durante el ejercicio económico, tal como se definen en los Artículos 10.3 y 10.4, respectivamente, del Reglamento Financiero de la FAO. Además, uno de los estados de cuentas (Estado de las

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C 2001/5

Consignaciones del Programa Ordinario – Estado de cuentas IV) no estaba completo. Aunque con anterioridad no haya destacado este problema, de hecho ha sido costumbre durante los bienios anteriores que los dos estados de cuentas mencionados anteriormente no se entregasen hasta después de concluido el plazo del 31 de marzo. En el caso del Estado de cuentas IV la única diferencia con la práctica anterior fue que solía presentarse completo, pero en el entendimiento de que las cifras referentes a las transferencias presupuestarias eran provisionales. Esta vez, las transferencias presupuestarias se dejaron sin consignar, de modo que pudiesen añadirse cuando se supiera la cifra final de gastos al término de la auditoría. Además, en lo que se refiere a las obligaciones relativas al personal, debería destacarse que las dos versiones presentadas (de 31 de marzo y 7 de abril de 2000) de los estados de cuentas seguían basándose en el valor actuarial de 31 de diciembre de 1997. Dicha práctica era nuevamente acorde con la del ejercicio anterior, puesto que la revisión actuarial, que se basa en las transacciones de todo el bienio, no pudo concluirse antes del plazo del 31 de marzo.

5. – Sin embargo, mientras en los bienios anteriores los resultados de la revisión actuarial se sabían a más tardar durante el mes de julio siguiente al final del bienio, por lo que respecta al bienio 1998-99 los resultados no estuvieron disponibles hasta el 13 de octubre de 2000. La principal causa de tales demoras se debió al proceso de licitación que tuvo lugar para seleccionar al actuario, con lo cual estoy de acuerdo. Me permito recordar que en ocasiones anteriores se habían concedido exenciones de concurso alegando que debía seleccionarse al titular en función de su profundo conocimiento de los planes, de la premura del tiempo y de la complejidad del trabajo. Sobre la base de la oferta más asequible que se ajustase a los requisitos especificados, se seleccionó a un nuevo actuario. Sin embargo, se sobrepasaron los plazos marcados, lo cual suponía concluir la revisión actuarial a más tardar la primera semana de julio de 2000. La Organización estuvo de acuerdo en prorrogar el plazo basándose en un calendario revisado acordado entretanto con mis colaboradores.

6. – De hecho, mientras la auditoría continuaba más allá del plazo previsto para quedar ultimada, se hizo evidente que se necesitaría una nueva versión de los estados de cuentas para tener en cuenta los ajustes derivados hasta ese momento del examen de mis colaboradores y de la operación de “saneamiento” que la Organización emprendió con la ayuda de una empresa consultora desde julio hasta septiembre de 2000. De hecho, tales ajustes constaban en la versión revisada de los estados de cuentas que se entregó a mis colaboradores el 6 de octubre de 2000. Tal como se menciona posteriormente [párrafos 36 a 37], el “saneamiento” condujo a la reclasificación de determinadas sumas por pagar y por cobrar de escasa repercusión en el Estado de cuentas I. Por último, mis colaboradores recibieron, el 17 de octubre de 2000, la versión final de los estados de cuentas, donde constaban los resultados de la revisión actuarial mencionados anteriormente.

7. – La comprobación de las cuentas se llevó a cabo con arreglo a las normas comunes de comprobación de cuentas del Grupo de Auditores Externos de las Naciones Unidas, los Organismos Especializados y el Organismo Internacional de Energía Atómica. En dichas normas se estipula que la comprobación se ha de planificar y realizar de manera que se obtenga una garantía razonable de que los estados de cuentas están exentos de errores materiales. Es competencia del Director General preparar los estados financieros, mientras que mi cometido es emitir un dictamen sobre ellos.

8.– La comprobación de las cuentas comprendió un examen, a título de prueba, de los datos que respaldaban la información contenida en los estados de cuentas. También comprendió una evaluación de los principios contables utilizados y de la conformidad con la autoridad legal, así como una evaluación de la presentación global de los estados de cuentas. Por último, se realizó asimismo en conexión con la auditoría que se me pidió que llevara a cabo por separado sobre los estados de cuentas de los siguientes programas ejecutados y/o en aplicación en cooperación con/o en nombre de otras organizaciones, a saber:

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el Estado de cuentas de los Gastos del Programa de Cooperación FAO/Banco Mundial, efectuados durante el ejercicio comprendido entre el 1º de enero de 1998 y el 31 de diciembre de 1999, presentados el 7 de abril de 2000;

el Estado de los Fondos y la Lista de Gastos del Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD) al 31 de diciembre de 1999, presentados el 5 de mayo de 2000; y

el Estado de los Fondos y el Listado por Proyectos y Componentes del Fondo de Población FAO/Naciones Unidas (FPNU) al 31 de diciembre de 1999, presentados el 8 de mayo de 2000.

La comprobación de las cuentas me ha permitido emitir un dictamen de auditoría sobre los estados de cuentas de la FAO, que aparece en la página 3.

Examen de asuntos administrativos

9.– Además de la comprobación del estado de cuentas, mis colaboradores efectuaron un examen administrativo acerca de la ejecución de las tres políticas siguientes:

gestión de los recursos humanos;

publicaciones; y

Programa Especial para la Seguridad Alimentaria (PESA).

También realizaron un examen de seguimiento de: la aplicación del nuevo sistema financiero para reemplazar los sistemas heredados (Finsys/Persys),

lo que implicaba un examen específico de la reorganización y dotación de la Dirección de Finanzas, acorde con tal aplicación; y

la descentralización de operaciones hacia las Oficinas Regionales.

RESUMEN

ASUNTOS FINANCIEROS

Presentación de los estados de cuentas

10. – Durante el ejercicio económico la Organización aplicó un nuevo sistema financiero, como resultado del cual determinadas transacciones y saldos bancarios ya no se agrupan o clasifican tal como se hacía antes. Además, de acuerdo con mis anteriores recomendaciones y las normas contables aplicables, la FAO introdujo un cierto número de cambios en sus principios contables y de presentación, los cuales reflejan mejor la naturaleza de las operaciones y la situación de la Organización al final del ejercicio económico. [párrafos 21 a 23]

Situación financiera de la Organización

11. – En comparación con el bienio anterior, la situación financiera de la Organización, al 31 de diciembre de 1999, presenta un deterioro con un déficit neto de los ingresos con respecto a los gastos de 25,9 millones de dólares EE.UU., frente a un superávit neto de 96,1 millones de dólares EE.UU. del ejercicio 1996-97. El superávit bruto de los ingresos con respecto a los gastos, que fue más del doble en comparación con el bienio anterior, quedó completamente absorbido por gastos adicionales generados principalmente por la redistribución de personal o su cese en el servicio y la nueva política aplicada a las

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obligaciones relativas al personal, por valor de 10,6 millones de dólares EE.UU, y 64 millones de dólares EE.UU. respectivamente. Otras variaciones notables, si se compara con el bienio anterior, fueron las relativas al pasivo, que aumentó en total un 33%. [párrafos 24 a 25]


12. – Como seguimiento de las cuestiones planteadas en mi anterior informe y a la vista del nuevo sistema contable y financiero aplicado a lo largo del bienio, mis colaboradores examinaron las siguientes cuestiones financieras y contables específicas:

planes relativos al personal; [párrafos 26 a 29]

contribuciones por recibir y plan de incentivos para fomentar el pago puntual de las cuotas; [párrafos 30 a 31]

Fondo de Nivelación de Impuestos (FNI); [párrafos 32 a 33]

cuentas por pagar y por cobrar; [párrafos 34 a 37]

obligaciones por liquidar. [párrafos 38 a 39]


13. – Ha habido muchos cambios en el sector de efectivo e inversiones desde mi anterior informe. Uno muy importante tuvo lugar el 1º de enero de 1999, cuando el PMA asumió el control directo de la contabilidad de su Sede, anteriormente administrada por la FAO. Debido a la importancia de esta contabilidad, los fondos controlados por la FAO se redujeron drásticamente. El 31 de diciembre de 1999, ascendían a 454,1 millones de dólares EE.UU., frente a los 992,4 millones al 31 de diciembre de 1997. Otros cambios tuvieron que ver con la prestación de servicios bancarios, la administración de los activos y las funciones de supervisión de la Organización. Sin embargo, si bien en muchos sectores se adoptaron decisiones, los problemas de personal de la Dirección de Finanzas no permitieron que la Organización progresara, en algunos aspectos, tal como se había planeado. [párrafos 40 a 71]

Examen de dos programas específicos: “Petróleo por alimentos” y TeleFood

14. – Mis colaboradores efectuaron exámenes específicos de dos programas diferentes. El primero fue el programa “Petróleo por alimentos”, que financiaba suministros humanitarios para Iraq ateniéndose a la Resolución 986 del Consejo de Seguridad (RCS). Como otros organismos de las Naciones Unidas, la FAO, que tiene a su cargo el componente agrícola, supervisó la aplicación del programa por parte del Gobierno Iraquí en los distritos meridionales y centrales y la aplicó directamente en los tres distritos septentrionales. La combinación del alza de los precios del petróleo y la supresión del embargo sobre la exportación de petróleo iraquí, hicieron que este programa alcanzase una importancia financiera sin precedentes. Se trata del programa más importante que nunca haya administrado la FAO en su historia. [párrafos 72 a 91]. Por el contrario, la importancia económica de Telefood fue de un alcance relativo. Al 31 de diciembre de 1999, se habían aprobado 461 microproyectos que empleaban fondos recabados en las dos primeras campañas, con unos gastos contabilizados de 2,29 millones de dólares EE.UU. frente a los 3,69 millones de dólares EE.UU. de ingresos. [párrafos 92 a 103]

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C 2001/5

ASUNTOS ADMINISTRATIVOS

Gestión de recursos humanos

15. – A mediados de 1999, mis colaboradores comprobaron las cuentas de la gestión de recursos humanos de la FAO. Analizaron la evolución de la plantilla así como las políticas aplicadas por la Organización para administrarla de conformidad con los objetivos propuestos o las limitaciones encontradas. También examinaron la distribución de responsabilidades y, a la vez, el papel de la Dirección de Personal (AFP), centrándose en los procedimientos de contratación y evaluación. [párrafos 104 a 134]

Publicaciones

16. – Durante el bienio, mis colaboradores examinaron la gestión del departamento de Asuntos Generales e Información (GI). Su trabajo se centró en la política de publicaciones de la FAO, fundamentalmente en la incidencia que el nuevo marco financiero, por lo que respecta a la gestión de documentos y publicaciones, ejerció sobre el funcionamiento de las cuatro cuentas comunes. [párrafos 135 a 141]

Programa Especial para la Seguridad Alimentaria (PESA)

17. – El PESA, que se centra en los Países de Bajos ingresos con Déficit de Alimentos (PBIDA) inició sus actividades a finales de 1994. El examen que mis colaboradores hicieron del programa se inició en la Sede en 1998 y prosiguió durante las visitas sobre el terreno realizadas en 1999 y 2000. De las nueve oficinas nacionales visitadas, el programa se había iniciado, pero no ejecutado en un país, y ejecutado en otros siete (tres en África, dos en Asia, uno en Sudamérica y uno en Oriente Medio. [párrafos 142 a 166]

Descentralización

18. – La política de descentralización progresiva de la Sede, que fue aprobada por el Consejo, con poderes delegados en nombre de la Conferencia, en su 106º período de sesiones de mayo/junio de 1994, fue puesta en marcha en 1996 y posteriormente desarrollada a lo largo del bienio 1998-99. Como complemento de los exámenes previos llevados a cabo en 1998, mis colaboradores visitaron dos de las cinco Oficinas Regionales entre noviembre de 1999 y febrero de 2000, a fin de evaluar el estado de aplicación de la descentralización de las operaciones. [párrafos 167 a 175]


19. – La propuesta de sustituir los sistemas heredados (Finsys/Persys) fue aprobada por el Comité de Finanzas en su 78º período de sesiones de abril de 1994. En mi anterior informe ya había mencionado que esperaba que se alcanzase, al final de 1999, una aplicación parcial del plan original de sustitución con un coste de 17 millones de dólares EE.UU., incluyendo equipos, paquetes de programas informáticos y costes de aplicación. De hecho, el sistema empezó a funcionar al final de mayo de 1999. Los gastos de desarrollo efectuados desde el comienzo del proyecto ascendían a 19,5 millones de dólares EE.UU. al 31 de diciembre de 1999 (excepción hecha de los costes de personal de la FAO), mientras que los gastos de mantenimiento realizados desde la aplicación ascendieron a 1,5 millones. Además, el primer año y medio de funcionamiento del nuevo sistema quedó marcado por importantes

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problemas de aplicación. El examen que mis colaboradores llevaron a cabo analizó cómo sucedieron con el objetivo de identificar las causas de tal evolución. [párrafos 176 a 210]

OTROS ASUNTOS

Casos de fraude

20. – De conformidad con el punto 6c)i) de las Atribuciones Adicionales de los Auditores Externos, el presente informe menciona casos de fraude o presunto fraude de los que la Organización tenía conocimiento e informó a mis colaboradores. [párrafos 211 a 219]

INFORME DETALLADO

ASUNTOS FINANCIEROS

Presentación de los estados de cuentas

21. – De conformidad con mis recomendaciones anteriores y las normas contables aplicables, la FAO introdujo una serie de cambios en su política contable y de presentación de cuentas, los cuales reflejaban mejor la naturaleza de las operaciones y la situación de la Organización al final del ejercicio económico.

Las consignaciones no utilizadas del Programa de Cooperación Técnica (PCT) ya no se consideran como una deducción del ingreso de cuotas, sino como un cargo al Fondo General. Como resultado de ello, se ha añadido al Estado de cuentas I una nueva partida titulada “Ingresos diferidos”.

El ingreso de las contribuciones y los fondos de carácter voluntario recibidos en virtud de acuerdos interinstitucionales en la actualidad se iguala estrictamente con la cantidad de gastos de proyectos, dado que el interés sobre los saldos de caja sin utilizar de los donantes ya no puede deducirse de los gastos de proyectos. Como resultado de ello, se ha añadido al Estado de cuentas I una nueva partida titulada “Transferencia de intereses a las cuentas de los donantes”

22. – Por otra parte, en cuanto la Organización ha empezado a amortizar la parte no acumulada de su pasivo en lo que respecta a la Asistencia Médica después del Cese en el Servicio (AMCS), se ha añadido al Estado de cuentas I una nueva partida titulada “Amortización de las obligaciones después de la separación del servicio”. Además, de conformidad con la Resolución 10/99 de la Conferencia, que aprobaba que cualquier ingreso generado a partir de las inversiones mantenidas con el Fondo para el Plan de Indemnizaciones por Cese en el Servicio (FPICS) y el Fondo de Reserva para el Plan de Indemnizaciones (FRPI) fuera destinado al pasivo de la AMCS, se ha añadido al Estado de cuentas I otra partida titulada “Planes relativos al personal”. Otros cambios estuvieron relacionados con el hecho de que:

Las cuentas fiduciarias del personal, que anteriormente quedaban reflejadas en la columna “Planes relativos al personal” en el Estado de cuentas II, habían sido contabilizadas como “Cuentas por pagar”.

De forma parecida, las inversiones mantenidas en nombre del Programa Mundial de Alimentos (PMA), que también se reflejaban en la columna “Planes relativos al personal” en el Estado de cuentas II, se habían contabilizado como “Cuentas por pagar”.

Todos los cambios relacionados con los Planes relativos al personal se comentan más delante de forma detallada. [párrafos 26 a 29]

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23. – Por último, pero no menos importante, se ha añadido al Estado de cuentas I una nueva partida titulada “Gastos por redistribución de personal y cese en el servicio” para reflejar los gastos efectuados con cargo a la Autorización especial a gastar 12 millones de dólares EE.UU. concedida mediante la Resolución 7/97de la Conferencia. También he tomado nota de que los estados de cuentas, que solían presentarse en millones de dólares EE.UU., se presentan ahora en miles de dólares EE.UU. Además, como resultado de la aplicación del nuevo sistema financiero y contable, determinadas transacciones y saldos ya no se agrupan o clasifican tal como se hacía anteriormente. Lamento, sin embargo, que no se haya aprovechado la oportunidad para eliminar la necesidad de cuadrar a mano el Balance de ensayo a fin de obtener los estados de cuentas. Sin embargo, en el momento de redactar el presente informe, mis colaboradores fueron informados de los procesos y procedimientos actualmente aplicados a fin de reducir el tiempo que se necesita para cuadrar manualmente las cuentas. La Organización esperaba que cuando por fin se puedan obtener los informes directamente a partir del banco de datos, y se afinen los procedimientos de cierre de las cuentas mensuales, ya no se necesitará volver al antiguo sistema de ajuste manual.

Situación financiera de la Organización

24. – Comparada con el bienio anterior, la situación financiera de la Organización, al 31 de diciembre de 1999, presentaba un deterioro con un déficit neto de los ingresos con respecto a los gastos de 25,9 millones de dólares EE.UU. frente a un superávit neto de 96,1 millones de dólares EE.UU. del ejercicio 1996-97. El superávit bruto de los ingresos con respecto a los gastos, que fue más del doble comparado con el bienio anterior (debido en parte a algunos de los cambios ya mencionados referidos a la presentación), quedó completamente absorbido por gastos adicionales generados principalmente por el ejercicio de redistribución de personal así como su cese en el servicio y la nueva política aplicada a las obligaciones relativas al personal por valor de 10,6 millones de dólares EE.UU. y 64 millones de dólares EE.UU. respectivamente. Sin embargo, mientras que al final del anterior bienio el endeudamiento del Fondo General hacia el Fondo de Operaciones (FO) y la Cuenta Especial de Reserva (CEA) ascendía a 23,7 y 32 millones de dólares EE.UU. respectivamente, durante el bienio 1998-99 se habían reembolsado todos los anticipos. El único anticipo hecho durante el bienio (el 29 de octubre de 1998 por 30 millones de dólares EE.UU. procedentes de la CEA) fue reembolsado el 10 de noviembre de 1998.

25. – En lo referente al Estado de cuentas II, tuvo lugar un aumento del 33% del pasivo por una cantidad total de 561,3 millones de dólares EE.UU. al 31 de diciembre de 1999, frente a los 421,1 millones de dólares EE.UU. del bienio anterior. Si bien las cuotas cobradas por adelantado solamente aumentaron el 6%, el aumento más importante (+109%) estaba relacionado con las cuentas por pagar. Tal como se menciona anteriormente, parte de esta reactivación estaba relacionada con el cambio acontecido respecto de los planes relativos al personal. No obstante, también era consecuencia de los problemas registrados en este sector, que se comentan algo más adelante [párrafos 34 a 37]. El aumento de las obligaciones por liquidar (+86%) podía atribuirse fundamentalmente a un aumento de los gastos acumulados respecto del programa iraquí “petróleo por alimentos”. [párrafos 38 a 39].


Planes relativos al personal

26. – La FAO patrocina los siguientes cuatro tipos de planes de prestaciones después del servicio:

Plan de Indemnizaciones por Cese en el Servicio (PICS) para el personal de servicios generales de la Sede;

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Fondo de Reserva del Plan de Indemnizaciones (FRPI) por cese en el servicio debido a muerte, lesiones o enfermedad;

Fondo para Liquidaciones (TPF), que cubre la compensación por vacaciones anuales no disfrutadas, prima de repatriación, indemnización por rescisión de nombramiento, viaje de repatriación y mudanza de bienes personales; y

Asistencia Médica después del Cese en el Servicio (AMCS).

27. – En el bienio 1996-97, la Organización inició la aplicación de nuevas políticas, que consistían en: registrar el pasivo acumulado con respecto al personal como cantidad consolidada, facilitando en las

notas a los estados de cuentas los detalles sobre las obligaciones futuras de la Organización,

registrar el pasivo acumulado a su valor actuarial, basándose en exámenes actuariales;

distribuir las inversiones mantenidas por la Organización entre los distintos planes, por una parte, y el Fondo General de la Organización, por otra; y

acreditar los ingresos generados por tales inversiones en el Estado de cuentas I.

28. – En el presente bienio, la Organización empezó a amortizar la parte no acumulada de su pasivo respecto de la AMCS. Por tanto, al 31 de diciembre de 1999 se reconoció una cantidad de 21,1 millones de dólares EE.UU. Además, de conformidad con la Resolución 10/99 de la Conferencia, el superávit de ingresos generado a partir de las inversiones mantenidas respecto del PICS y el FRPI y la parte de exceso de inversiones respecto del pasivo del PICS y el FRPI fueron destinados a la AMCS. Estas cantidades ascendían a 42,8 millones de dólares EE.UU. y 10,9 millones de dólares EE.UU. respectivamente, tomando como base el examen actuarial de 31 de diciembre de 1999. Como resultado de ello, y junto con el superávit de cuotas frente a los desembolsos por lo que respecta al bienio, todo lo cual ascendía a 4,3 millones de dólares EE.UU., se reconoció como pasivo de la AMCS una cantidad de 79,2 millones de dólares EE.UU. al final del bienio 98-99. Dado que el examen actuarial al 31 de diciembre de 1999 conducía a una evaluación de la AMCS inferior a la calculada al 31 de diciembre de 1997 (188,8 millones de dólares EE.UU frente a 195,1 millones de dólares EE.UU.), al 31 de diciembre de 1999 se ha reconocido casi el 42% del pasivo relacionado con la AMCS.

29. – Así pues, a la vista de este resultado, reitero la recomendación que ya hice en mi anterior informe respecto de las prestaciones de fin de servicio. Como se mencionó en su momento, esta obligación se financiaba en parte con el fondo para liquidaciones, y en parte no se financiaba. La Organización contabilizó los gastos como pagos en efectivo, en vez de como valores devengados. Dado que el funcionamiento del fondo para liquidaciones empezó a ser muy complejo debido a las sucesivas modificaciones en las contribuciones, en el personal con derecho a las prestaciones y en las prestaciones a que se tiene derecho, desde su creación en 1972, el activo cubría sólo 2 millones de dólares EE.UU. de los 22,4 millones de dólares EE.UU. de la obligación actuarial al 31 de diciembre de 1997. Sobre la base de los resultados del nuevo examen actuarial, la situación, al 31 de diciembre de 1999, presentaba un deterioro, dado que el pasivo de 23,6 millones de dólares EE.UU. no se había previsto en absoluto. Reitero, por lo tanto, mi anterior recomendación de que se examinen de manera pormenorizada la finalidad y el funcionamiento de este fondo para liquidaciones con vistas a establecer un mecanismo consolidado que prevea la financiación de todas las obligaciones reconocidas de final de servicio. En el momento de redactar el presente informe, mis colaboradores fueron informados de la intención de la Organización de presentar a la reunión del Comité de Finanzas de mayo de 2001 un documento en el que se recogiera mi preocupación respecto de los pagos de liquidaciones.

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Contribuciones por recibir y plan de incentivos para fomentar el pago puntual de las cuotas

30. – Las contribuciones por recibir por lo que respecta a los Fondos General y conexos pasaron de 154 millones de dólares EE.UU, al 31 de diciembre de 1997, a 169,2 millones de dólares EE.UU. al 31 de diciembre de 1999. Tal como se detalla en la nota 14 a los estados de cuentas, la mayoría de las cuotas pendientes de pago estaban relacionadas con el Programa Ordinario (151,2 millones de dólares EE.UU.). Ciento cinco Estados Miembros seguían teniendo atrasos en el pago de sus cuotas al final del bienio. En el caso de 14 de ellos, los atrasos superaban 1 millón de dólares EE.UU., representando en su conjunto el 89% de los atrasos totales. Hubo otras contribuciones por recibir respecto de las contribuciones gubernamentales de contraparte en efectivo para sufragar los gastos de funcionamiento de las representaciones de la FAO (5,4 millones de dólares EE.UU.) el FO (1,6 millones de dólares EE.UU.) y la CEA (10,9 millones de dólares EE.UU.).

31. – Para fomentar el pago puntual de las cuotas del Programa Ordinario, se introdujo un plan de incentivos, con carácter experimental, el 1º de enero de 1993. Las cuotas pagadas con anterioridad al 31 de marzo del año en curso habilitaban para un descuento, con la condición de que no hubiera atrasos pendientes. Como consecuencia de una revisión de las modalidades de cálculo, aprobada por la Conferencia en noviembre de 1997, el descuento que podía aplicarse sería, a partir del 1º de enero de 1998, proporcional a la puntualidad del pago durante el primer trimestre del año en que debían abonarse las cuotas. Tal como se indica en la tabla siguiente, las cuotas pagadas durante el primer trimestre del año ascendieron a 93 millones de dólares EE.UU en 1998 y a 92 millones de dólares EE.UU. en 1999. Siguieron en mayor o menor grado la tendencia de los años anteriores, con la notable excepción de 1997, cuya excepcionalmente elevada cantidad fue consecuencia de una contribución importante hecha al final de marzo. No obstante, tomando como base las nuevas modalidades, los descuentos aplicados fueron reducidos, dado que sólo ascendieron a 617 577 dólares EE.UU en 1998 y a 357 791 dólares EE.UU. en 1999.

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AñoCuotas pagadas durante el primer trimestre en

dólares EE.UU.Evolución en % Descuento en dólares

EE.UU.Evolución

en %

1993 78 846 542 - 654 426 -

1994 97 963 700 +24,2% 862 081 +31,7%

1995 97 529 140 -0,4% 1 453 184 +68,6%

1996 102 623 400 +5,2% 1 364 891 -6,1%

1997 150 420 600 +46,6% 2 030 678 +48,8%

1998 93 415 205 -37,9% 617 577 -69,6%

1999 91 771 583 -1,8% 357 791 -42,1%

Fondo de Nivelación de Impuestos (FNI)

32. – Los impuestos nacionales sobre los ingresos obtenidos en la FAO se reembolsan a los funcionarios y se adeudan a los Estados Miembros a través del Fondo de Nivelación de Impuestos (FNI). De acuerdo con las recomendaciones que hice en mi anterior informe, la Organización dispuso con los Estados Miembros liquidar las cuentas por pagar y por cobrar que todavía quedaban pendientes al final del bienio anterior.

33. – Sin embargo, mis colaboradores tomaron nota de que, durante el proceso de transferencia de datos de los sistemas heredados a las aplicaciones informáticas de Oracle, el saldo de apertura se registró en el Grupo del Libro Mayor de Oracle como cifra total. Esto significaba que los saldos detallados por funcionario tenían que reconstituirse en el nuevo sistema. El trabajo se complicó más por el hecho de que, dado que los anticipos de impuestos y los reembolsos incumbían a la Oficina de Enlace para América del Norte, en Washington (LOWA), los asientos efectuados con cargo a una cuenta de anticipos debían procesarse a través del Sistema de Contabilidad sobre el Terreno (FAS). Como resultado de todo ello, en el momento del examen por mi equipo de colaboradores, más de 1 millón de dólares EE.UU. en anticipos, que habían sido registrados en la cuenta correspondiente del FNI, todavía estaban contabilizados en dos cuentas de cuentas por cobrar, a saber 2 800 “prepagos” por lo que respecta al personal de la FAO y 2 805 “WFP” para el personal del PMA. En el momento de redactar el presente informe, estos problemas están siendo abordados. A la vista de la necesidad recurrente de acelerar el proceso de recuperación de los anticipos, recomiendo que se ponga en marcha algún tipo de recuperación automática de sueldos y que se aplique el correspondiente cambio de sistema.

Cuentas por pagar y por cobrar

34. – Tal como se mencionó anteriormente, las cuentas por pagar aumentaron de forma significativa alcanzado los 54,4 millones de dólares EE.UU. al 31 de diciembre de 1999, frente a los 26 millones de dólares EE.UU. al 31 de diciembre de 1997 (un aumento del 108,8%). En su parte más importante, el aumento estaba relacionado con el cambio que tuvo lugar respecto de los planes relativos al personal. Las cuentas fiduciarias del personal, que anteriormente quedaban asignadas a los planes relativos al personal, ahora se registraban como cuentas por pagar y ascendían a un monto de 12,8 millones de dólares EE.UU. al final del bienio. De forma parecida, la cantidad referente a las inversiones mantenidas en nombre del PMA (19,3 millones de dólares EE.UU.) ya no se reflejaba en los planes

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relativos al personal, sino en las cuentas por pagar. Sin embargo, el citado aumento también fue consecuencia de problemas surgidos en este sector con atrasos en los pagos. De hecho, al contabilizar en la FAO el número de reclamaciones por parte de usuarios y beneficiarios, la Oficina del Inspector General (AUD) impulsó el examen que se había intentado hacer sobre las cuentas por pagar. No obstante, los resultados de este examen aún no estaban disponibles en el momento de redactar el presente informe.

35. – Por lo que respecta a las cuentas por cobrar, las diferencias entre los dos bienios no son tan importantes: de 39,5 millones de dólares EE.UU., al 31 de diciembre de 1997, a 55,4 millones de dólares EE.UU. al 31 de diciembre de 1999, o sea, un 40% de aumento. Esto podía atribuirse fundamentalmente al crecimiento de la deuda de otras organizaciones para con la FAO (+152%). De una cantidad global de 22,3 millones de dólares EE.UU., los porcentajes mayores estaban relacionados con el Banco Mundial y el PMA, con cantidades de 6 millones de dólares EE.UU. y 14,7 millones de dólares EE.UU. respectivamente. La cantidad por cobrar del PMA representaba los salarios netos pagados por la Organización al PMA de septiembre a noviembre de 1999. Debido a la tardía emisión de las facturas correspondientes, el PMA no había reembolsado a la FAO al final del bienio. Mis colaboradores tomaron nota, además, de que la cantidad contabilizada como por pagar en los Libros del PMA no concordaba con los de la FAO como por cobrar. Tal como apuntaba en mi informe sobre los estados de cuentas del PMA en lo referente al bienio 1998-99, la diferencia sin justificar no era tan cuantiosa como para emitir una opinión cualificada. Sin embargo, tal como ya recomendé al PMA, la conciliación iniciada entre ambas organizaciones debería convertirse en un ejercicio de rutina realizado mensualmente. En el momento de redactar el presente informe, mis colaboradores fueron informados de las mejoras introducidas en el calendario de la contabilización del pago mensual de nóminas, que era el principal componente de facturación del PMA. En consecuencia, la Organización se propuso como objetivo la emisión mensual de facturas en un próximo futuro. Por ahora, la FAO ha iniciado un proceso de conciliación con el PMA en lo referente a cada facturación trimestral. Además, la Organización ha enviado un escrito al PMA solicitando un acuerdo para aumentar el pago adelantado de la suma global para pago de nóminas de los 4 millones de dólares EE.UU. a los 8 millones de dólares EE.UU., lo que permitiría una posterior reducción de los saldos de cuentas por cobrar del PMA.

36. – En mi anterior informe recomendé que, de conformidad con la aplicación del nuevo sistema financiero, fueran examinadas la contabilidad y los procedimientos organizativos en lo referente a registrar transacciones a las cuentas por pagar y por cobrar, con vistas a facilitar su identificación, seguimiento y liquidación a lo largo del bienio. En parte este objetivo ya se ha alcanzado. Se han preparado dos nuevas dependencias especialmente dedicadas a las cuentas por pagar y por cobrar, respectivamente. No obstante, debido a los problemas de dotación de personal en la Dirección de Finanzas, ninguna de las dos dependencias disponen de recursos suficientes para abordar el problema de las cuestiones pendientes que se remontaban a los sistemas heredados y estaban relacionadas con la conciliación del Libro Mayor Finsys con los submayores. Como resultado de todo ello, varias cuentas precisaban todavía un saneamiento a fondo y de una conciliación cuando se presentaron a mis colaboradores la primera y segunda versión del Estado de cuentas.

37. – Se realizó un trabajo adicional con la ayuda de una empresa consultora de julio a septiembre de 2000. Como consecuencia de los ajustes que posteriormente se registraron, las cuentas por pagar se redujeron un 8%, mientras que las cuentas por cobrar aumentaron un 8% entre la versión del 7 de abril de 2000 y la del 6 de octubre de 2000 del Estado de cuentas. La empresa consultora también emitió varias recomendaciones, con las cuales estoy de acuerdo, a fin de mejorar el control interno, los procedimientos de obtención de contratos y la documentación justificativa en lo referente a los gastos

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pagados por anticipado y un mayor rigor en los sistemas de contabilidad en lo referente al registro de transacciones. Recomiendo, además, que se reanude lo antes posible la recuperación automática de los anticipos para viajes de miembros del personal, que quedó en suspenso al final de abril de 2000 debido a los atrasos en las solicitudes de reembolso de los gastos de viaje.

Obligaciones por liquidar

38. – Tal como se ha indicado anteriormente, las obligaciones por liquidar aumentaron de forma significativa de 59,4 millones de dólares EE.UU., al 31 de diciembre de 1997, a 110,2 millones de dólares EE.UU. al 31 de diciembre de 1999. Este aumento (+86%) podría atribuirse principalmente a un aumento en los gastos acumulados respecto del programa iraquí “petróleo por alimentos” [párrafos 72 a 91]. En mi anterior informe ya comenté la complejidad y lentitud que implica el determinar las obligaciones por liquidar. A tal respecto, recomendé que, con vistas al futuro, la Organización debía considerar el poner en marcha unos criterios simplificados que pudieran incorporarse a los sistemas de contabilidad a fin de reconocer la validez de los compromisos no desembolsados al final de un bienio.

39. – La aplicación del nuevo sistema financiero y de los procedimientos complementarios han comportado mejoras importantes en este sector. Por una parte, solamente las órdenes de compra pendientes quedaban devengadas automáticamente. Por otra, los procedimientos de devengo en lo referente a operaciones que se procesaban mediante subsistemas (Atlas para operaciones de viajes y FAS para operaciones sobre el terreno) se habían simplificado al incluir solamente aquellos compromisos no desembolsados relacionados con el bienio. En el caso de los viajes, los devengos de final de período se basaban en los anticipos para viajes contabilizados al 31 de diciembre de 1999. En el caso de las operaciones sobre el terreno, los devengos se basaban en la información proporcionada por los titulares de las cuentas de anticipos en efectivo y comprobada, bien por la Oficina de Coordinación de las Actividades Normativas, Operacionales y Descentralizadas (OCD), bien por la Dependencia de Contabilidad de Proyectos de la AFF en lo referentes a devengos de Representantes de la FAO y devengos de proyectos, respectivamente. Las muestras aleatorias y selectivas examinadas por mis colaboradores no revelaron devengos inválidos.


Antecedentes

40. – Ha habido muchos cambios en el sector de efectivo e inversiones desde mi anterior informe. Uno importante tuvo lugar el 1º de enero de 1999, cuando el PMA asumió directamente el control de la contabilidad de su propia Sede, anteriormente administrada por la FAO. Debido a la importancia de estas cuentas, los fondos controlados por la FAO se redujeron drásticamente. Al 31 de diciembre de 1999 ascendían a 454,1 millones de dólares EE.UU., frente a 992,4 millones de dólares EE.UU. al 31 de diciembre de 1997. Estaban constituidos por cuentas corrientes y depósitos bancarios, por un importe de 290,6 millones de dólares EE.UU, y por inversiones a largo plazo destinadas a obligaciones relativas al personal, por un importe de 163,5 millones de dólares EE.UU. (incluidos 19,3 millones mantenidos en nombre del PMA).

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41. – Tal como se destaca en los párrafos siguientes, otros cambios se hallaban relacionados con la prestación de servicios bancarios, con la administración de pasivos a corto plazo y con las funciones de supervisión de la Organización. En febrero de 1999, la Organización también contrató a una empresa consultora para la prestación de servicios de asesoría en inversiones. Los honorarios, al final de diciembre de 1999, ascendían a 20 285 dólares EE.UU. La empresa fue seleccionada mediante un concurso que, sin embargo, no fue administrado por los servicios de compras, sino directamente por la Dirección de Finanzas en aplicación de los procedimientos de excepción previstos en el Artículo 502.14 del Manual de la FAO. Tres empresas fueron invitadas a presentar ofertas. Aunque se las puede considerar como empresas líderes en este tipo de servicios, podría cuestionarse el hecho de que todas ellas estuvieran radicadas en el mismo país fuera de la zona del euro. Al considerar la cantidad de fondos que, con el paso del tiempo, se recibirán y desembolsarán en euros, recomiendo que futuras invitaciones de tal índole tengan una mayor apertura geográfica, especialmente hacia la zona del euro.

Número de cuentas bancarias

42. – En mi anterior informe ya recomendé que se redujera el número de cuentas bancarias. Al 31 de diciembre de 1999 quedaban todavía 25 cuentas bancarias de la Sede. Si bien representaba una mejora en comparación con la situación al 31 de diciembre de 1997 (36 cuentas), aún estaba bastante lejos del objetivo de 13 cuentas marcado por la Organización y previsto en mi anterior informe. Aparte de la reducción de las cuentas de Telefood de 87 a 62, no se han hecho otros cambios sustanciales a fin de disminuir el número de cuentas.

43. – La Organización reconoció de forma evidente la necesidad de reestructurar sus acuerdos bancarios y elaboró un sistema de tres etapas, pero debido a problemas de conciliación bancaria sobre el terreno [párrafos 45 a 46], y sobre todo, a la carencia de personal [párrafos 200 a 207], solamente se ha podido efectuar hasta la fecha una aplicación parcial. La estrategia considerada implicaba:

Una relación bancaria que permitiera administrar los pagos de la Sede en liras, euros las cuentas del personal mantenidas en Italia.

Una relación bancaria con uno de los principales bancos internacionales a fin de administrar los pagos internacionales fuera de Italia, con una o más cuentas cambiarias específicas abiertas y el empleo del sistema bancario mundial y de programas informáticos para recolocar los pagos en cuentas bancarias de saldo cero en el país de que se trate y controlar las operaciones.

Diversas relaciones bancarias con otros bancos internacionales de fuerte implantación en determinadas regiones del mundo, para llevar a cabo otro tipo de operaciones bancarias sobre el terreno que sean necesarias.

44. – En el momento de redactar el presente informe, la primera etapa de la estrategia estaba en marcha. Tal como se detalla en los párrafos siguientes, se había suscrito un contrato en mayo de 2000. Por lo que respecta a la segunda etapa se había suscrito otro contrato, cuya plena aplicación se esperaba que tuviera lugar en los meses siguientes. No se había emprendido acción alguna respecto de la tercera etapa. Mis colaboradores fueron informados de la intención de la Organización, con la cual estoy de acuerdo, de seleccionar los bancos a través de un concurso. Una vez aplicado todo, la Organización esperaba que la estrategia diseñada reduciría drásticamente el número de cuentas y de relaciones bancarias y los costes que todo ello supone para la FAO.

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Control de cuentas bancarias

45. – Alguna de las dificultades que apuntaba en mi anterior informe respecto de las cuentas bancarias continuaron a lo largo del bienio 1998-99. Las anotaciones de las cuentas bancarias abiertas por la Organización, las personas autorizadas para operar con ellas y sus plazos y condiciones no se actualizaban tan a menudo como sería necesario, debido a los problemas de personal en la Tesorería [párrafo 207]. La conciliación de las cuentas bancarias continuaba siendo un proceso lento y engorroso en lo que respecta a las cuentas sobre el terreno. El módulo de administración de efectivo de las aplicaciones de Oracle, que entró en funcionamiento al final de mayo de 1999, sólo se había empleado para la conciliación de las principales cuentas bancarias de la Sede. En los restantes casos, la conciliación bancaria siguió siendo un ejercicio manual, que acabó siendo más difícil que en ocasiones anteriores debido a los problemas de los sistemas de contabilidad sobre el terreno (FAS). [párrafos 184 a 190]

46. – Como se observaba en mis anteriores informes, la FAO todavía no había adoptado las medidas necesarias para administrar su efectivo de forma óptima. Los pronósticos de flujo de liquidez seguían sin facilitarse a su debido tiempo ni resultaban suficientemente fiables. El 29 de diciembre de 1995 se adquirió un módulo informático para el libro de caja de tesorería por 130 769 dólares EE.UU. Al tratarse de un componente de la oferta inicial hecha por Oracle, se suponía que este módulo iba a interactuar con los programas informáticos de finanzas de Oracle una vez instalado. Sin embargo, se hizo un uso muy limitado de este programa antes que se decidiera abandonarlo en octubre de 1998. Si se añaden los costes de instalación y mantenimiento hasta el 31 de marzo de 1998, se invirtió un total de 157 222 dólares EE.UU. (excluyendo los gastos de personal de la FAO) para obtener unos resultados cercanos a cero.

Prestación de servicios bancarios

47. – En mi anterior informe, destaqué el hecho de que la Organización nunca había concertado acuerdos concretos por escrito con sus bancos para detallar las condiciones bancarias que se le aplicaban. No existen documentos de largo alcance ni siquiera para cuentas abiertas en un banco importante en la Sede que arrojan mensualmente saldos de 100 millones de dólares EE.UU. Existen, por supuesto, documentos escritos, pero versan sobre aspectos específicos, tales como los servicios prestados al personal de la FAO (negociados anualmente por el Comité Mixto del Personal), el empleo por el banco de locales de la FAO y las condiciones de aplicación a las cuentas bancarias oficiales. También, en una nota similar, hice constar que no se había organizado concurso alguno, alguna que otra vez, en lo referente a la prestación de servicios bancarios. Hace varios años, la Organización había recabado el interés de los bancos a fin de prestar servicios bancarios a la Sede, pero en aquel momento el principal obstáculo era la concesión de licencias por parte de las autoridades correspondientes. Dado que estas condiciones cambiaron a principios de los 90, en marzo de 1995 se adoptó la decisión de lanzar una licitación. Sin embargo, se tuvo que posponer debido a la dedicación de la Dirección de Finanzas al nuevo sistema financiero. Recomiendo, por lo tanto, que la Organización convoque un concurso de carácter internacional para la prestación de servicios bancarios a la Organización.

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48. – Los primeros pasos para aplicar esta recomendación se dieron en 1997 y, en abril de 1997, se informó al banco de la decisión de la FAO de convocar un concurso para la prestación de servicios bancarios. No obstante, pocos meses después, la Organización decidió posponerlo durante dos años “a fin de evitar una situación de conflicto de intereses”. Tal situación se habría creado debido a que el banco había ofrecido una contribución voluntaria de 500 millones de liras italianas para la campaña Telefood de 1997. La donación no se abonó a la Organización, sino a una asociación. El banco hizo una donación parecida para la campaña de 1998, que también fue pagada a una asociación.

49. – Las invitaciones a presentar ofertas se enviaron finalmente el 26 de marzo de 1999 a 28 bancos internacionales. Antes de tal emisión, mis colaboradores habían aconsejado en cambio a la Organización que efectuase licitaciones separadas para la prestación de los servicios bancarios requeridos por la Organización y los servicios al público para los miembros del personal, respectivamente. Mis colaboradores destacaron de manera específica los riesgos que podían emanar de la decisión de vincular ambos servicios. Algunos de los principales bancos internacionales, que hubieran estado dispuestos a concursar por la prestación de servicios bancarios a la Organización, pudieron no haberlo hecho debido a que eran reacios a abrir una sucursal en los locales para la prestación de servicios bancarios al personal. Sin embargo, dado que la intención de la Organización era contar con único banco físicamente instalado en los locales a fin de prestar servicios generales en la Sede, tanto a la FAO como a su personal, sólo se emitió una licitación. Como resultado de ello, sólo tres bancos italianos presentaron ofertas válidas.

50. – Mis colaboradores también tomaron nota de la superficialidad del documento de licitación preparado por la Organización. En particular, tal documento no daba indicación alguna de los volúmenes de operaciones estimados por tipos y valores. Dado que la vaguedad del documento de licitación no permitía a los licitadores elaborar la estrategia del precio óptimo, ello proporcionó una ventaja evidente al actual contratado. Mis colaboradores recibieron garantías de que, en respuesta a una petición de un banco específico, todos los bancos recibieran la información que faltaba. No obstante, hubiera sido mejor proporcionar la información ya de entrada. El contrato fue concedido al actual contratado en julio de 1999, con arreglo a la recomendación del Grupo de Evaluación de la Licitación al Director General. Sin embargo, la Organización tardó diez meses más en finalizar el contrato con el banco, lo cual no tuvo lugar hasta mayo de 2000. Durante este tiempo, las negociaciones que se entablaron trataron de los cambios de programas informáticos que debía hacer el banco y de los servicios específicos que debía prestar, tanto a la Organización como al personal.

51. – No se pudo facilitar a mis colaboradores una evaluación global de, por una parte, las mejoras que los servicios bancarios iban a rendir a la Organización y a su personal y, por otra, de las economías que el nuevo contrato brindaba en comparación con acuerdos anteriores. No obstante, tomaron nota de que, en primer lugar, la Organización ya no pagaba las comisiones anuales que había pagado desde 1991 y, en segundo lugar, el banco consentía en pagar el alquiler de los espacios que se le habían asignado en los locales de la FAO, que antes eran gratuitos. Estos nuevos acuerdos daban como resultado un ahorro anual de 272 millones de liras italianas en el primer caso y un ingreso adicional de 75 millones de liras italianas en el segundo. Por último, pero no de menor importancia, tomé nota de las notables mejoras de los tipos de interés aplicados a los saldos de cuentas bancarias de la FAO, tal como se muestra en el cuadro siguiente.

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Moneda de cuenta bancaria

Tasa de crédito(hasta mayo de 2000)

Tasa de crédito(nuevo contrato)

Tasa de débito(hasta mayo de

2000)

Tasa de débito(nuevo contrato)

USDTasa mensual media del LIBOR a 1 mes menos 0,25%

LIBOR a 1 mes menos 0,15%

Tasa mensual media del LIBOR a 1 mes más 0,25%

LIBOR a 1 mes más 0,15%

EUR

Tasa mensual media del RIBOR a 1 mes menos 0,90%

EURIBOR a 1 mes menos 0,15%

Tasa mensual media del RIBOR a 1 mes más 0,90%

Tasa mensual media del EURIBOR a 1 mes más 0,15%

52. – Como ya se mencionó anteriormente, se firmó otro contrato para la segunda etapa de la estrategia bancaria recién diseñada. El acuerdo se firmó en septiembre de 2000 con un banco no italiano, con el que la Organización ya había mantenido relaciones bancarias. No obstante, contrariamente al caso anterior, no se convocó ningún concurso de licitación. El acuerdo cubría la actualización, mediante una cuenta existente, de cuentas de saldo cero para las operaciones sobre el terreno y el suministro de programas informáticos del banco para obtener servicios de rastreo, de control de operaciones y de conciliación en línea. Soy de la opinión de que una invitación a otros bancos hubiera garantizado que la Organización dispusiera de los servicios requeridos en mejores condiciones y a mejores precios.

Inversiones a corto plazo

53. – Desde mi anterior informe ha habido un importante cambio de rumbo por parte de la Organización en lo referente a inversiones a corto plazo. De hecho, durante el bienio 1998-99, la FAO ha adoptado sucesivamente tres estrategias diferentes para administrar tales inversiones. Antes de 1999, el activo a corto plazo que no se mantenía en cuentas corrientes se invertía en depósitos y cuentas a la vista con un vencimiento máximo de seis meses. Se eligieron una serie de bancos de una lista aprobada de bancos que ofrecían altos tipos de intereses y se establecieron unos límites máximos por banco. Por lo tanto se minimizaba el riesgo de descapitalización, que sólo podía darse por la bancarrota de uno de los bancos seleccionados, y la Organización consiguió obtener unos rendimientos correspondientes a las mejores ofertas de tipo mediante cotizaciones con los bancos listados. Los activos eran líquidos.

54. – Tal como se mencionaba en mi anterior informe, un consultor había recomendado, en 1998, que se “externalizara” la administración del efectivo para conseguir mayores rendimientos con un riesgo reducido y liberar para otros fines recursos de la Tesorería, que perdía mucho tiempo en el seguimiento y colocación de los certificados de depósitos a tres meses,. Esta nueva estrategia fue objeto de debate en la 24ª reunión (18 de mayo de 1998) del Comité Asesor sobre Inversiones (CAI) de la FAO, durante la cual se presentó el informe del consultor. En esa sesión, el CAI llegó a la conclusión de que “por razones de aumentos de rentabilidad, reducción del riesgo y la eficiencia operativa” era una buena idea el mover el activo a corto plazo de la Organización a un Fondo combinado de Inversiones a Corto Plazo (FICP). El FICP estaba administrado por la misma empresa que había sido contratado para la custodia de las inversiones a largo plazo de la Organización, cosa que encuentro cuestionable. Encuentro aún más cuestionable el hecho de que no se eligiera la empresa mediante concurso. Recuerdo que en mi anterior informe recomendé específicamente que, a poco que se considerara la propuesta de “externalizar” la administración del activo a corto plazo, la FAO debería llamar a concurso a diversos gestores internacionales.

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55. – Se redactó un documento complementario al contrato inicial firmado para la custodia de los activos a largo plazo y, a continuación, las fondos fueron transferidos a primeros de 1999. Con arreglo a esta nueva estrategia al 31 de diciembre de 1999 se administraba un importe de 193,8 millones de dólares EE.UU., que fue invertido en emisiones de deuda de uno de los principales contribuyentes con un vencimiento medio de tres meses. En mi opinión, el hecho de que los riesgos, si bien mínimos, eran efectivamente “reducidos”, tal como se dijo en la mencionada reunión del CAI, sería discutible. Aunque es improbable la pérdida de valores debido a una quiebra, el valor de las emisiones de deuda podría quedar menoscabado por el aumento de los tipos de interés. Además, los rendimientos no se habían visto “aumentados”. Tomé nota de que los rendimientos obtenidos en 1999 (5%) de hecho eran algo más bajos que los alcanzados por la Cooperativa de Crédito con sus depósitos bancarios en dólares EE.UU. (6,01%) como se refleja en la Nota 4 a los estados de cuentas para el período que terminaba el 31 de diciembre de 1999. Los honorarios pagados al gestor ascendieron a 316 000 dólares EE.UU. en 1999.

56. – Durante su 25ª reunión (28 de mayo de 1999), el CAI estimó que los fondos colocados en el FICP “podían invertirse con mayor seguridad en depósitos bancarios u otros títulos garantizados a corto plazo más que en bonos del Estado” y que esto “aumentaría los rendimientos con poco riesgo adicional”. El CAI apoyó la recomendación de la empresa consultora de la Organización sobre aspectos de tesorería al enviar parte del activo realizable a una cartera de uno a tres años, pero advirtió que una estrategia de este tipo expondría a la FAO a pérdidas periódicas. Entonces el asunto fue debatido por el Comité de Inversiones (CI) durante su segunda reunión celebrada el 20 de octubre de 1999. El CI decidió que se seleccionaría una lista restringida de gestores potenciales a partir de una lista más larga de gestores considerada por el PMA y el FIDA con la ayuda de la empresa consultora de la FAO. El CI mantuvo entrevistas con cuatro empresas especializadas en la administración de activos realizables hasta el 10 de diciembre de 1999. Debería destacarse el hecho de que, a pesar del punto de vista de determinados miembros de separar las funciones de depósito y administración de fondos, el actual depositario y gestor a corto plazo formaba parte de las cuatro empresas preseleccionadas.

57. – Tomando como base las diferentes presentaciones, el CI seleccionó dos firmas para que administraran carteras de activo realizable a corto plazo de 100 millones de dólares EE.UU. cada una. Su objetivo sería conseguir mayores rendimientos colocando las inversiones a un vencimiento mayor (títulos de cartera de uno a tres años) y adoptando riesgos crediticios selectivos (al haberse autorizado una amplia gama de valores). Además, la cartera debía ser lo suficientemente líquida como para poder retirar 12,5 millones de dólares EE.UU. en un plazo de 24 horas. En la 26ª reunión del CAI (26 de mayo de 2000) se pidió orientación sobre los puntos de referencia adecuados, que se propusieron en 25 puntos básicos por encima de la tasa del LIBOR a tres meses deducidos los gastos. Sin embargo, el CAI advirtió que, antes de efectuar cambios en la situación actual, la Organización debería controlar el valor relativo del riesgo y asegurar la adecuación de los controles existentes.

58. – En el momento de redactar el presente informe, esta tercera estrategia aún no se ha llevado a la práctica. El acabado de los borradores de los contratos con los dos gestores seleccionados ha estado a la espera de la aplicación de controles mejorados. A este respecto, mis colaboradores han sido informados de que la FAO había propuesto un acuerdo mediante el cual, por unos honorarios anuales, el FIDA se haría cargo de la supervisión, el control y otras funciones de administración de inversiones para colaborar en la administración de inversiones de la FAO. Ese arreglo, con el que el FIDA estaba de acuerdo, se esperaba que se cerrase en las próximas semanas. Después de esto, la FAO procedería a solicitar un análisis de valor a riesgo.

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59. – Considerando las dificultades actuales en lo que respecta a la previsión del flujo de liquidez en particular y en la supervisión de las inversiones en general, podría cuestionarse el importe total de inversiones que se debería administrar con esta nueva estrategia (200 millones de dólares EE.UU.). Además, me preocupa el que la Organización haya variado de una estrategia prudente de invertir su superávit de fondos en depósitos bancarios con réditos aceptables a una estrategia más arriesgada que podría conducir a pérdidas periódicas de capital. Dado que el 85% del superávit de efectivo estaba normalmente relacionado con los Fondos Fiduciarios, debería recordarse que cualquier pérdida de fondos que los donantes han confiado a la FAO debería sufragarse mediante el presupuesto de la Organización. En el momento de redactar el presente informe, mis colaboradores fueron informados de que la estrategia de inversiones a corto plazo iba a ser revisada por el CAI en su reunión de mayo de 2001 y que las preocupaciones que he manifestado iban a ser presentadas al Comité junto con las opiniones de la administración acerca de cómo debería administrarse el componente de liquidez.

Inversiones a largo plazo

60. – Como en bienios anteriores, los activos destinados a hacer frente a las obligaciones relativas al personal fueron invertidos a largo plazo. Como se mencionaba en mi informe anterior, la función de administración y la función de custodia de estas inversiones a largo plazo habían quedado separadas en 1997, lo cual considero positivo dado que se trata de funciones claramente distintas. A la vista de las dificultades que tiene la dependencia de Tesorería en supervisar al gestor de fondos, también he considerado que la idea de la organización de confiar su activo realizable a largo plazo a dos administradores de fondos podría ser una solución muy sensata, que debería llevarse a la práctica lo antes posible mediante la convocatoria de un concurso. Sin embargo, en el momento de redactar el presente informe no había habido cambios a pesar del completo examen y del debate a fondo sobre este aspecto, emprendido por los dos comités ya mencionados (CAI y CI). De hecho, una vez más los problemas de dotación de personal en la Dirección de Finanzas no han permitido que la Organización lograse avances en esta cuestión.

61. – En su 25ª reunión (28 de mayo de 1999), el CAI analizó un examen de la actuación del actual administrador de activos a largo plazo, el cual operaba bajo un mandato equilibrado (que permitía invertir tanto en acciones como en obligaciones). El examen, que fue llevado a cabo por la empresa consultora de la Organización en cuestiones de tesorería, llegó a la conclusión de que el administrador, en general, se había excedido de los puntos de referencia establecidos. No obstante, el examen proponía que todos los activos por ingresos fijos, en los que la actuación del administrador quedaba por debajo de la media, fueran transferidos a un administrador especializado en ingresos fijos. Por razones de la más elemental prudencia, también proponía que parte de los activos de capital fueran transferidos a un administrador de capitales propios, al considerar que el superior rendimiento del capital obtenido por el administrador actual estaba vinculada a las acciones de sectores en crecimiento, en que era especialista, pero que podía resultar menos rentable. Además, el CAI recomendaba que la FAO tomase ejemplo de la selección que el FIDA había hecho tanto del administrador de fondos propios como del gestor de ingresos fijos. El plan consistía en elaborar una lista restringida de administradores potenciales con la ayuda del FIDA y de la empresa consultora de la FAO. Sobre esta base la FAO llevaría a cabo las entrevistas y el proceso de selección.

62. – Al examinar los activos a largo plazo de ingresos fijos, la Organización halló que los dos gestores seleccionados para administrar los activos a corto plazo también podían encargarse de ellos. Los objetivos eran disponer de una base de activo suficiente como para conseguir honorarios más bajos y limitar el número de administradores para facilitar su control. Esto fue aprobado por el CI en su segunda reunión, celebrada el 20 de octubre de 1999. En diciembre de 1999, el CI decidió que, además

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de los 100 millones de dólares EE.UU. en a inversiones a corto plazo, los dos administradores seleccionados recibirían cada uno 50 millones de dólares EE.UU. para invertirlos en carteras de ingresos fijos del mundo. Tal decisión planteó las siguientes cuestiones:

El proceso de selección se inició en mayo de 1999 con vistas a contratar administradores de activos a corto plazo. Sin embargo, se decidió contratarlos también como administradores de activos a largo plazo, cuando los criterios empleados para elegir a las firmas se habían establecido inicialmente sólo para administrar activos a corto plazo. Queda por comprobar si los administradores elegidos consiguen buenos resultados en ambos cometidos.

Parece prematura la decisión adoptada de transferir 100 millones de dólares EE.UU. de activo realizable a largo plazo desde la cartera administrada por el actual gestor para ser invertidos en carteras de ingresos fijos del mundo. En su 25ª reunión (28 de mayo de 1999), el CAI había recomendado llevar a cabo un determinado número de “ejercicios”, tales como emprender un estado de cuentas de pasivo a largo plazo, incluyendo su composición monetaria, políticas y directrices de asignación de activos, “antes de contratar a cualquier nuevo administrador”. Mis colaboradores no tienen constancia de que este trabajo preliminar se haya llevado a cabo.

63. – La transferencia se decidió en diciembre de 1999, pero se había realizado todavía en el momento de redactar el presente informe. Después de examinar las mejoras de la actuación del actual administrador de largo plazo durante 1999, la Organización procedió a un replanteamiento. Durante la 26ª reunión (26 de mayo de 2000) del CAI, la empresa consultora observó que, a pesar de las mejoras, la actuación del actual administrador “podía, como mucho, calificarse de media”. No obstante, dado que también se apuntó que los resultados de los ingresos fijos no variaban tanto entre los gestores como los resultados del capital propio, fue aprobada la recomendación de aguardar a la introducción de controles adecuados y de presentación de informes antes de emprender cualquier cambio en la administración. Por lo que respecta a la segunda propuesta, hecha por el CAI, de transferir parte del activo de capital a largo plazo a un administrador de capital propio, la empresa consultora propuso al CAI, durante la 26ª reunión, no diversificar, por el momento, el activo en capital propio. Esta recomendación fue aprobada por el CAI.

64. – En consecuencia, en el momento de redactar el presente informe no se había transferido a nuevos administradores ninguno de los activos a largo plazo. Si bien debo reconocer que el actual gestor, hablando en términos generales, se ha excedido de sus puntos de referencia en 1999 y 2000, continúo reiterando mi recomendación anterior en el sentido de revisar los acuerdos existentes mediante un proceso de licitación. La diversificación, que también fue recomendada por el CAI, minimizaría los riesgos de disponer todos los activos a largo plazo aunque un mismo administrador aplicara su propia estrategia, lo cual podría no dar buenos resultados en todas las condiciones de mercado. También podría conducir a una posterior reducción de los honorarios actuales, que ascienden a 640 000 dólares EE.UU. para 1999 sobre la base de un contrato renegociado en septiembre de 1998. En el momento de redactar el presente informe, mis colaboradores fueron informados de que ninguno de los activos a largo plazo había sido transferido a los nuevos gestores debido a la carencia de personal y de disponibilidad de tiempo para llevar a cabo los complejos y engorrosos procesos que se requieren para llevar adelante este programa de trabajo. También se les ha informado de que la Organización no iba a dar ningún paso en este sentido hasta: i) completar la colocación de la cartera a corto plazo; ii) cerrar el acuerdo con el FIDA sobre apoyo en materia de administración de inversiones; y iii) examinar la cuestión de las inversiones a largo plazo en la reunión del CAI de mayo de 2001.

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El Comité Asesor sobre Inversiones (CAI)

65. – El CAI existe desde 1977. Según su mandato fundacional, que aún resulta de aplicación en el momento de redactar el presente informe, la finalidad del Comité es la de “asesorar al Director General ,con carácter confidencial, sobre:

1. diversos tipos de sectores de inversión idóneos para la FAO, incluido, pero no exclusivamente, el de las inversiones en el mercado monetario;

2. las listas de bancos y centros financieros a los que deberá dirigirse la FAO para las inversiones en el mercado monetario y los niveles máximos de inversión para los distintos bancos y centros financieros que se consideren apropiados teniendo en cuenta la situación del momento;

3. las consideraciones ingresos financieros y tipos de cambio aplicables a 1 y 2; y 4. cualesquiera otras afines que le remita el Director General.”

A parte del personal superior de la FAO y del PMA, los otros miembros del Comité son representantes del Banco Mundial, del fondo Monetario Internacional, del Banco de Pagos Internacionales y del Banco de Italia, respectivamente. En 1997 se añadió un miembro representante de la custodia de los depósitos de la organización, pero salió del Comité en 1999.

66. – Según la Organización, el CAI funciona correctamente como comité para asesorar a la dependencia de Tesorería y al Director General sobre aspectos de política y estrategia de tesorería, lo mismo que para proporcionar orientación sobre actuaciones específicas. No parece que el CAI funcione de forma tan efectiva al desempeñar funciones de supervisión. Sin embargo, mis colaboradores observaron que el CAI, que está obligado a reunirse dos veces por año, sólo se había reunido una vez en los últimos años (24ª reunión el 18 de mayo de 1998, 25ª reunión el 28 de mayo de 1999 y 26ª reunión el 26 de mayo de 2000). Además, los miembros del Comité disponían de pocas oportunidades para efectuar el seguimiento de sus recomendaciones, dado que las actas del CAI les llegaban, por regla general, meses después de la reunión. Además, los miembros externos del Comité no recibían ninguna información adicional entre reuniones anuales. Esto condujo al CAI a solicitar, en su 26ª reunión de 26 de mayo de 2000, “que, antes de las reuniones, se le pusiera al corriente de cualquier cambio importante en la actividades de inversión de la FAO”.

67. – Doy mi firme apoyo a la petición de que se mantenga al CAI regularmente informado de las actividades inversoras. Recomiendo además que se tenga en cuenta la posibilidad de reforzar el papel del CAI mediante:

la revisión de su mandato;

la publicación puntual de las actas de las reuniones;

reexaminar la composición del Comité y limitar la pertenencia al mismo sólo a miembros externos.

Tal como ya observó la empresa consultora de la Organización en su informe de 1998, la función más importante del CAI debería ser, en mi opinión, disponer de miembros externos que proporcionases a la administración superior una opinión independiente acerca de políticas, operaciones, actuaciones y planes para la función inversora. He tomado nota de que, en la ya mencionada 26ª reunión, se ofreció de manera espontánea ayuda en aspectos técnicos.

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Los comités internos

68. – Las nuevas directrices y procedimientos de política inversora, aprobados en junio de 1997, dispusieron la creación de los dos siguientes comités internos de supervisión:

un Comité de Crédito (CC), cuya responsabilidad era determinar y examinar la exposición y las directrices crediticias, y

un Comité de Inversiones (CI), cuya responsabilidad consistiría en examinar la estrategia y actuación generales sobre inversiones de la Organización.

El Director General aprobó la creación de estos dos comités en septiembre de 1997. Ello constituyó una mejora si se comparaba con la situación anterior. Teóricamente las inversiones de la FAO a largo plazo quedaban bajo la supervisión del Comité de Inversiones de las Naciones Unidas (CINU), pero durante años habían sido objeto de una supervisión meramente superficial. Sin embargo, tal mejora fue sólo aparente, dado que los dos nuevos comités internos de supervisión no ejercieron ninguna actividad, o muy poca, en 1997 y 1998.

69. – Aunque el CINU ejerciese poca supervisión, su decisión en 1998 de no continuar supervisando las inversiones a largo plazo de la FAO condujo a una revisión de los acuerdos generales en materia de comités. En su 24ª reunión (18 de mayo de 1998), el CAI recomendó reunir los dos comités de supervisión en un CI efectivo. El Director General aprobó esta recomendación el 6 de agosto de 1998. El nuevo CI estaría compuesto, además del personal superior de la FAO, por representantes del FIDA y del Banco de Italia, respectivamente (siete miembros, más el secretario del Comité). Las atribuciones del Comité consistían en recomendar al Director General políticas y estrategias de inversión para cada uno de los depósitos de activos, así como en ocuparse de las políticas de riesgo crediticio y de la cobertura y operaciones con préstamos específicas de la tesorería.

70. – La primera reunión del CI no se organizó hasta el 17 de mayo de 1999. También asistió un representante de la empresa consultora contratada por la FAO para asuntos de tesorería. Dado que también asistió a las reuniones siguientes, recomiendo que se revise formalmente la composición del Comité a fin de darle cabida. En esta primera reunión se debatieron cambios en las atribuciones del Comité y se propuso que el Comité dispusiera de atribuciones adicionales para recomendar:

“la contratación, vigilancia y, si fuera necesario, la separación de servicio de administradores externos sobre la base de criterios acordados previamente;

la contratación de otros agentes y asesores, tales como depositarios financieros, consultores, abogados, actuarios y contables, según se considerase necesario, y la determinación de los honorarios adecuados para tales servicios.”

En el momento de redactar el presente informe, mis colaboradores no disponen de pruebas de que el Director General haya aprobado tales cambios. Sin embargo, fueron informados de que el Director General estaba informado de las recomendaciones del Comité mediante una copia en borrador del acta de la reunión, pero que, desde un punto de vista más bien amplio, no se había solicitado una aprobación formal en aquel momento y que se iba a proceder a subsanarlo.

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71. – En 1999 tuvieron lugar dos reuniones más, el 20 de octubre y el 10 de diciembre respectivamente, pero el Comité interno no ha ejercido ninguna actividad desde entonces. El Comité había de reunirse cuatro veces al año, pero no hubo ninguna reunió durante 2000 y hasta ahora no hay previsión de ninguna convocatoria en 2001. Recomiendo encarecidamente que reanude sus sesiones lo antes posible. En el momento de redactar el presente informe, mis colaboradores fueron informados de las siguientes intenciones por parte de la Organización:

conseguir que el Comité interno de Inversiones se reúna al menos semestralmente a fin de examinar el plan de operaciones de tesorería y adoptar criterios de vigilancia o actuación;

enviar las actas de sus reuniones a los miembros del Comité Asesor de Inversiones.

Estas medidas se aplicarían tan pronto se pudiera resolver la situación de la dotación de personal de Tesorería. [párrafo 207]

Programa “petróleo por alimentos”

Alcance de la comprobación de las cuentas

72. – En 1999 y 2000, mis colaboradores llevaron a cabo un examen de los acuerdos administrativos, financieros y de compras del programa denominado “petróleo por alimentos” y de su ejecución por parte de la FAO desde su creación. La comprobación de las cuentas se basó en cuestionarios y entrevistas con el personal del Servicio de Operaciones Especiales de Socorro (TCOR), el Servicio de Contabilidad Central, Presentación de Informes y Controles (AFFC) y el Servicio de Adquisiciones Administrativas y Financieras (AFSP). Se basó también en un examen pormenorizado de todos los pedidos de compras emitidos en el año 1999 valorados en más de un millón de dólares EE.UU. (ocho en total, por un importe acumulado de 22 millones de dólares EE.UU.). También se llevó a cabo un seguimiento de las cuestiones puestas de relieve por tres informes internos de comprobación de cuentas que se habían publicado con anterioridad.

Antecedentes

73. – En agosto de 1990, la Resolución 661 del Consejo de Seguridad impuso a Iraq sanciones de amplio alcance, excepto en alimentos y medicinas, y creó el Comité 661 para supervisar la aplicación de dichas sanciones. A lo largo de 1991, las Naciones Unidas expresaron su grave preocupación por la situación humanitaria y propusieron varias medidas (en particular en las Resoluciones 706 y 712 del Consejo de Seguridad), que permitían a Iraq vender cantidades limitadas de petróleo a cambio de suministros humanitarios. En abril de 1995, el Consejo de Seguridad aprobó la Resolución 986 como “medida temporal para satisfacer las necesidades humanitarias del pueblo iraquí”. La Resolución 986 del Consejo de Seguridad autorizó a los Estados Miembros, durante un período de 180 días, a permitir las importaciones de petróleo y petróleo originario del Iraq, suficiente para producir una suma que no excediera de un total de 2 000 millones de dólares EE.UU. Los fondos generados de esta forma se abonarían en una cuenta de garantía bloqueada, denominada la Cuenta Iraq, que se emplearía para satisfacer las necesidades humanitarias de la población iraquí, así como para otros fines. Después de largas negociaciones, se suscribió un Memorando de Acuerdo (MOU) el 20 de mayo de 1996 entre las Naciones Unidas y las autoridades iraquíes.

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74. – En virtud de los términos de la Resolución 986 del Consejo de Seguridad, el producto de los ingresos se distribuirían de la siguiente forma:

el 30% iría a parar al Fondo de Indemnización de las Naciones Unidas;

el 66% se destinaría a la financiación de la importación de suministros humanitarios a Iraq; de esta partida, que se denominó programa "petróleo por alimentos", el 53% se dedicaría a las 15 distritos (governorates) centrales y del sur, y el 13% a los tres distritos (governorates) del norte. Las autoridades iraquíes eran las responsables de la ejecución del programa en las 15 distritos (governorates) centrales y del sur, mientras que de la ejecución del programa en los distritos (governorates) septentrionales de Dohuk, Erbil y Suleimaniyah se encargaban organismos de las Naciones Unidas en representación de las autoridades del país;

el 2,2% se destinaría a las Naciones Unidas para gastos de administración del programa; esta cantidad estaba destinada a cubrir, por un lado, la ejecución de la partida del 13% y, por otro lado, a la supervisión de la ejecución por parte de las autoridades iraquíes de la partida del 53%;

el 0,8% iría a parar a cubrir los gastos de la Comisión Especial de las Naciones Unidas (UNSCOM);

el 1% se destinaría a la Cuenta Iraq.

75. – El programa se puso en marcha inicialmente en diciembre de 1996 por un semestre con arreglo a la Resolución 986 del Consejo de Seguridad. Posteriores resoluciones ampliaron el programa durante fases sucesivas de un semestre de duración, siendo la última de ellas la Resolución 1330 del Consejo de Seguridad de 5 de diciembre de 2000 (Fase IX). El límite de 2 000 millones de dólares EE.UU. impuesto a las exportaciones de petróleo se mantuvo durante las Fases II y III, y se amplió hasta los 5 200 millones de dólares EE.UU. en las Fases IV y V, pero el bajo precio del petróleo hizo que no se pudiera alcanzar. La Resolución 1266 del Consejo de Seguridad reconoció las anteriores limitaciones y permitió a Iraq exportar petróleo adicional por valor de 3 000 millones de dólares EE.UU. durante la Fase VI. El 17 de diciembre de 1999, la Resolución 1284 del Consejo de Seguridad eliminó el límite impuesto a las exportaciones de petróleo iraquíes y creó la Comisión de Control, Verificación e Inspección de las Naciones Unidas (UNMOVIC), que venía a sustituir a la anterior UNSCOM.

El papel de la FAO y los acuerdos de financiación

76. – Dentro del marco susodicho, la FAO se encargaba de la ejecución del programa en su vertiente agrícola. Al igual que otros organismos de las Naciones Unidas, la Organización supervisaba la ejecución por parte de las autoridades iraquíes en los distritos (governorates) centrales y del sur y ponía en marcha directamente el programa en los tres distritos (governorates) del norte. Las condiciones de la intervención de la FAO se definieron en un Memorando de Acuerdo celebrado con las Naciones Unidas el 14 y 16 de octubre de 1997. Ambas partes suscribieron un Memorando de Acuerdo revisado el 19 de octubre y el 9 de noviembre de 1998.

77. – Según el Memorando de Acuerdo revisado, las asignaciones de fondos a la FAO tendrían lugar bianualmente:

con cargo a la partida del 13% para la compra de suministros humanitarios destinados al norte de Iraq;

con cargo a la partida del 2,2% para cubrir los gastos administrativos y operacionales, incluidos los relativos a las actividades de observación en el centro y el sur de país.

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En realidad, los fondos se pusieron a disposición de la FAO por plazos sobre la base del examen de necesidades de caja mensuales previstas de la FAO. Se depositaron en una cuenta bancaria con intereses abierta a tal efecto, al tiempo que se creó un Fondo Fiduciario para su administración.

78. – Conforme se establece en el Artículo 250 113 del Manual de la FAO, “en principio, la Organización no realiza asignaciones financieras ni desembolsos de fondos con cargo a un Fondo Fiduciario hasta que no se ha recibido la financiación. En casos excepcionales podrán adoptarse disposiciones financieras anticipadas”. En el caso del programa iraquí, la FAO acordó comprometer los fondos asignados al mismo sin haber recibido físicamente el dinero en efectivo. Por lo tanto, los retrasos en la transferencia de los fondos solicitados por la Oficina de las Naciones Unidas para el Programa Iraquí (UNOIP) podían exponer a la Organización a un déficit de caja temporal. Dicha situación se produjo de hecho en septiembre, octubre y diciembre de 1998, pero no volvió a darse después. Por el contrario, la Organización tendió posteriormente a solicitar financiación a cuenta más que suficiente.

79. – A este respecto, la Junta de Auditores de las Naciones Unidas observó en su informe sobre la comprobación de la Cuenta custodiada de Iraq, para el período finalizado el 31 de diciembre de 1999, que la Tesorería de las Naciones Unidas concedió a la FAO pagos a cuenta adicionales pese a que no se habían liquidado saldos substanciales de las cantidades concedidas con anterioridad. Más concretamente, del anticipo de 25 millones de dólares EE.UU. de la cuenta del 13% concedido en julio de 1999, sólo se habían desembolsado 6 785 602 dólares EE.UU. en septiembre de 1999. La concesión de otro anticipo de 5 millones de dólares EE.UU. elevó el saldo pendiente a 18 214 398 dólares EE.UU. al 31 de diciembre de 1999. En el momento de redactar el presente informe, mis colaboradores fueron informados de las mejoras que se habían realizado para determinar el nivel de financiación pagada a cuenta. Como resultado de ello, el saldo de caja disponible en enero de 2001 rondaba los 1,1 millones de dólares EE.UU.

80. – En cuanto a otros programas o proyectos aplicados o ejecutados por la FAO, los problemas registrados en la aplicación de los nuevos sistemas de información sobre gestión en mayo de 1999 produjeron retrasos en la contabilización de los gastos. Esta situación, que dificultaba aún más el control funcional, afectó a la fiabilidad de los informes mensuales que se enviaban a la UNOIP en los que se reflejaban los desembolsos y los compromisos. Además, estos informes mensuales sufrieron retrasos de julio a septiembre de 1999. En el momento de redactar el presente informe, mis colaboradores fueron informados de que se estaban emprendiendo medidas para corregir los retrasos en el registro de los gastos sobre el terreno. Se había previsto una misión para marzo de 2001 con la que se iniciaría la aplicación del Sistema de Contabilidad sobre el Terreno.

Gastos de apoyo

81. – Según el Memorando de Acuerdo, la FAO podía cargar como gastos de apoyo del programa el 3% de los pagos reales realizados a partir de la financiación recibida. Esta reducida tarifa (en comparación con el nivel estándar del 5% para las actividades de emergencia) fue aceptada por la Organización habida cuenta del volumen y del valor de la asistencia que se iba a prestar. Como se establecía en el Memorando de Acuerdo revisado, estos gastos de apoyo provendrían de las partidas del 13% y el 2,2% respectivamente. En su informe susodicho, la Junta de Auditores de la FAO cuestionaba el pago de un 3% en concepto de gastos de apoyo con cargo a ambas cuentas. Posteriormente, se informó a la Junta de que al comenzar la Fase VIII, en julio de 2000, los gastos de apoyo del programa devengados por la partida del 13% se cargarían también a la cuenta del 2,2%.

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Normas y reglamentos aplicables a las compras

82. – Según el Artículo 2.2 del Memorando de Acuerdo revisado suscrito entre las Naciones Unidas y la FAO, ésta última compraría los suministros humanitarios acordados por la UNOIP “tras la autorización, en cada caso, de su solicitud, por parte del Comité 661 para los artículos que vaya a importar a Iraq”. El artículo 2.3 del Memorando de Acuerdo establecía además que “todos los servicios se llevarán a cabo de acuerdo con las normas y reglamentos de la FAO”.

83. – Sin embargo, el examen llevado a cabo por mis colaboradores desveló que el proceso de compras que se desarrolló durante 1999 para el programa iraquí se desviaba de las normas y reglamentos que se definen en el Artículo 502 del Manual de la FAO en dos aspectos:

La primera divergencia consistía en que cuando el Servicio de Operaciones Especiales de Socorro preparaba una lista de los artículos que se necesitaban, no se emitía la solicitud de compra correspondiente, infringiendo así el Artículo 502.31 del Manual de la FAO. La lista de artículos necesarios se enviaba únicamente al Servicio de Compras para su tramitación y al Comité 661 para su autorización, respectivamente.

La segunda divergencia estaba relacionada con el Comité de Compras. Su consulta era preceptiva cuando el importe excedía del límite de 100 000 dólares EE.UU., en el caso de las compras directas (Artículo 502.9 del Manual de la FAO) y de aquéllas en las que, tramitadas previa solicitud de ofertas y ejecutadas a través de pedidos o de contratos de compras, se aplicaran condiciones específicas (Artículo 502.103 del Manual de la FAO). No obstante, en el caso del programa "Petróleo por Alimentos" el Comité de Compras no fue consultado de antemano en ningún momento, sino que fue informado a posteriori.

84. – Como consecuencia de ello, una vez que la susodicha lista de artículos necesarios se remitía al Servicio de Compras, la secuencia de acontecimientos era la siguiente:

Tras la emisión por parte del Servicio de Compras de las solicitudes de ofertas, se preparaba una evaluación escrita de las ofertas presentadas, con las aportaciones del Servicio de Operaciones Especiales de Socorro, y, cuando se consideraba necesario, con las de las direcciones técnicas implicadas. La solicitud de compra en sí no se producía hasta esta fase.

Antes de emitir los pedidos de compras, normalmente había que obtener la autorización del Comité 661. Con todo, mis colaboradores observaron que en dos casos la autorización del Comité se había obtenido con posterioridad. No obstante, el cambio introducido a mediados de 2000 evitó que estos hechos se volvieran a producir. A partir de ese momento, el documento que se remitía al Comité 661 para su aprobación ya no era la lista de artículos preparada por el Servicio de Operaciones Especiales de Socorro, sino los propios pedidos de compra que se habían preparado para el proveedor elegido, aunque no se le habían enviado.

En el plazo de 90 días desde su emisión, los pedidos de compra en cuestión se enviaban al Comité de Compras para su revisión a la luz de los documentos justificativos. Sin embargo, en un caso, mis colaboradores observaron que el Comité de Compras examinó el pedido de compra 144 días después de su emisión.

85. – La práctica de llevar a cabo el examen del Comité de Compras a posteriori se derivaba de la aplicación de un denominado "procedimiento de emergencia", que mis colaboradores encontraron cuestionable. El motivo tenía que ver con el poco consistente fundamento jurídico de dicho procedimiento de excepción, que se estableció inicialmente en 1992 para administrar las actividades de

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compras con cargo al Programa Especial de Emergencia para el Cuerno de África (SEPHA). Si bien las compras se llevaban a cabo habitualmente a través de la Sede, ésta creó Misiones de Compras a las que facultó de manera excepcional para iniciar las compras sobre el terreno, y se les concedió la exención de la obligación de presentar previamente ante el Comité de Compras aquéllas que superaran los 100 000 dólares EE.UU. En 1994, el procedimiento se hizo extensivo a otros países que se consideraron en emergencia en esos momentos y se hizo operacional por un tiempo determinado, renovable en caso necesario.

86. – En 1996, esos acuerdos de compras de emergencia se consideraban “en curso” y sólo se cambiaba el número de países participantes de manera mensual. Pese a que figuraban en el “Manual de la FAO de preparación para emergencias y respuesta a las mismas” publicado en 1998, no se habían formalizado del todo en el Artículo 502 del Manual de la FAO. Si bien era cierto que existían disposiciones relativas a las Misiones de compras de emergencia (Artículo 502.24), no se establecía el pasar por alto al Comité de Compras. En caso de que la Organización decida continuar con dichos acuerdos, recomiendo que se les dé fundamento jurídico mediante la modificación del actual Manual de la FAO. También recomiendo que en la emisión de las solicitudes de compra se cumplan las normas y reglamentos existentes.

Proceso de compras

87. – El examen a posteriori por parte del Comité de Compras pretendía acelerar el proceso de compras. Dado que, en el momento del examen, el Comité de Compras se reunía el segundo martes de cada mes, el procedimiento de emergencia permitía como máximo ganar un mes en el proceso de compras. Aunque pueda considerarse un período largo en términos absolutos, el examen de los ocho pedidos de compras emitidos en 1999 que superaban el millón de dólares EE.UU. reveló que el tiempo que se ganó al actuar así fue relativamente limitado en comparación con los retrasos que se produjeron en el conjunto del proceso.

El Comité 661 tardó entre 12 y 116 días en aprobar la solicitud de importación de suministros y equipo en Iraq.

Como media, transcurrieron 68 días entre la presentación de la solicitud al Comité 661 y la emisión del pedido de compra.

En total, transcurrieron 198 días como media entre la presentación de la solicitud ante el Comité 661 y la entrega real de los productos.

88. – El examen de los susodichos pedidos de compra también reveló que los proveedores habían sido elegidos sobre la base del criterio del factor principal de la mejor entrega en cuatro casos. Sin embargo, la fecha de suministro que se mencionaba en el pedido de compra se había respetado únicamente en un caso. En los otros cuatro pedidos, que se habían concedido en función de otro criterio, la fecha de entrega no se respetó en ningún caso. En su conjunto, los retrasos registrados iban de cero (en un caso) a 88 días (en un caso), con un retraso superior a un mes en el 63% de los casos. Debería tenerse en cuenta además que, en tres casos, los retrasos se computaban sobre una fecha de entrega parcial. A falta de dicha información en el expediente, no pudieron contabilizarse los retrasos hasta la entrega completa. Mis colaboradores también observaron que los motivos de los retrasos en las entregas no siempre constaban en el expediente.

89. – Según el pliego de condiciones aplicables a todos los pedidos examinados, si los productos no llegaban a su destino final en la fecha pactada, la FAO aplicaría un cláusula de penalización del 2,5% semanal. Esta cláusula se aplicó de hecho en un caso, en el que se impuso al proveedor una

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penalización de 5 800 dólares EE.UU. En otro caso, cuyo retraso también era atribuible al proveedor, se obtuvo un descuento de 14 000 dólares EE.UU. Cuando el retraso se debía a la tardanza en la aprobación por parte del Comité 661 o a un cambio en el punto entrega, no se aplicaba dicha cláusula. Tampoco se aplicaba cuando la entrega sólo era parcial. En un caso, mis colaboradores no pudieron determinar si la exención estaba justificada o no, ya que se desconocían los motivos del retraso. Por tanto, recomendaría que esta información se consignara siempre, y que se formalice la práctica relativa a la cláusula de penalización, que actualmente queda a discreción del Servicio de Compras.

90. – Entre 1996 (comienzo del programa "Petróleo por alimentos") y el año 2000, el valor total de las compras tramitadas por el Servicio de Compras casi se triplicó, de 61 a 156 millones de dólares EE.UU., mientras que la dotación de personal se redujo el 14%, de 50 a 43 personas. Mis colaboradores no pudieron determinar si, antes del programa de Iraq, el Servicio de Compras contaba o no con una dotación de personal adecuada. Simplemente observaron que la cuota de compras iraquíes en las compras generales había aumentado del 7% en 1996 al 62% en 2000. También observaron que las compras relativas al programa no sólo eran más importantes en valor, sino que también resultaban más complejas en cuanto a su tramitación.

Conclusión

91. – El programa "Petróleo por alimentos" se diseñó inicialmente, en virtud de la Resolución 986 del Consejo de Seguridad, como una medida temporal. Sus numerosas renovaciones posteriores han cambiado la naturaleza de las operaciones. Partiendo de la mera distribución de semillas y fertilizantes en la Fase I, la FAO ha pasado a ejecutar programas humanitarios de rehabilitación a corto plazo, tales como irrigación agrícola, socorro contra las sequías, producción pecuaria, servicios de extensión, agrometeorología y rehabilitación de las industrias agrarias. La combinación del aumento del precio del petróleo y la eliminación del límite impuesto a las exportaciones de petróleo iraquíes por la Resolución 1284 del Consejo de Seguridad hicieron que el programa alcanzara una entidad económica sin precedentes. Se ha convertido en el mayor programa que nunca haya administrado la FAO en su historia. En el momento de redactar el presente informe, mis colaboradores fueron informados de que la FAO estaba tomando medidas financieras, técnicas y de gestión para encarar las cada vez mayores dimensiones del programa y reforzar su control financiero, tanto sobre el terreno como en la Sede. Mis colaboradores llevarán a cabo una evaluación de dichas medidas durante la misión sobre el terreno de tres semanas que efectuarán al final de marzo de 2001.

TeleFood

Antecedentes

92. – En 1997, la FAO decidió presentar, en el marco del Día Mundial de la Alimentación, una iniciativa de concienciación pública sobre la seguridad alimentaria y solicitar contribuciones económicas en apoyo del programa de proyectos de base contra el hambre y la malnutrición en el mundo. A esta iniciativa se le dio publicidad a escala mundial a través de un programa de televisión conocido como TeleFood y se repitió en 1998 y 1999. Las campañas de captación de fondos empezaron el 1º de abril para finalizar el 31 de marzo del año siguiente. En la campaña de 1998, se recabaron 1 440 000 dólares EE.UU. procedentes de 43 países diferentes (cinco países recaudaron más de 50 000 dólares EE.UU. y veinticinco países recaudaron menos de 5 000 dólares EE.UU.). En la campaña de 1999, se obtuvieron 2 790 000 dólares EE.UU. al 31 de diciembre de 1999. Esta suma procedía de veinticuatro países diferentes (un país recaudó más de 1 millón de dólares EE.UU.,

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mientras que tres países recaudaron más de 50 000 dólares EE.UU., y dieciséis países menos de 5 000 dólares EE.UU.).

93. – En mi informe anterior, había mencionado que en 1997 se habían abierto 87 cuentas bancarias destinadas a las operaciones de TeleFood. Desde entonces, la Organización ha conseguido rebajar esta cifra a 62. No fue posible llevar a cabo una mayor reducción debido a la política de contar con cuentas bancarias independientes controladas por la Sede para las recaudaciones de TeleFood, con el fin de mantener el proceso de recaudación separado de las cuentas de las Representaciones de la FAO. También había recomendado que, en caso de que se considerasen necesarias comprobaciones de auditoría especiales, su ejecución se controlase de forma más estricta. De hecho, los contratos locales existentes de comprobación de cuentas se ampliaron para dar cabida en ellos a TeleFood.

Presentación de informes

94. – Las contribuciones a TeleFood se consignaban en el Fondo Especial de TeleFood (TSF), que recibía el tratamiento de un fondo fiduciario. En mi opinión, la clasificación como "Otros Fondos" se hubiera ajustado más a la Resolución 3/97 de la Conferencia, que autorizaba la creación, en virtud del Artículo 6.7 del Reglamento Financiero, de:

“a) un Fondo Especial para ingresar lo recaudado con la campaña TeleFood, cuyo producto se empleará en la financiación de proyectos concretos de base, entre ellos los establecidos al amparo del Programa Especial para la Seguridad Alimentaria, con el fin de ayudar a las familias rurales pobres del mundo en desarrollo a producir más alimentos; y

b) un Fondo Fiduciario donde ingresar lo recaudado en concepto de patrocinio y otras contribuciones voluntarias privadas y públicas para financiar los costos relativos a la promoción y coordinación de la campaña TeleFood en todo el mundo”.

Además, las disposiciones del Manual de la FAO relativas a los fondos fiduciarios no gubernamentales y a los donantes del sector privado no eran de aplicación a las contribuciones voluntarias a TeleFood, puesto que los donantes podrían no aprobar un proyecto bien identificado a través de cualquier acuerdo en el que se especificaran las “obligaciones del donante y la FAO en la ejecución del proyecto”.

95. – Mis colaboradores observaron que algunos donantes privados (por lo menos tres), de entre los más generosos, solicitaron que los fondos se destinaran a sectores o países determinados. Su intención, que no se había formalizado en ningún acuerdo escrito, sino tan sólo expresado en cartas remitidas a la Organización, se tuvo debidamente en cuenta en el contexto de la asignación general de los fondos. Como consecuencia de ello, dentro del Fondo Especial de TeleFood se abrieron tres cuentas de proyecto para posibilitar la información independiente solicitada por dichos donantes.

96. – En vista de lo anterior, aun reconociendo que ni la Resolución 3/97 de la Conferencia ni el Reglamento Financiero especificaban en qué consiste un Fondo Especial, o cómo debería contabilizarse, recomiendo que los ingresos y gastos de los proyectos de TeleFood se consignen en los Libros de la FAO como "Otros Fondos". También recomiendo que se haga una clara distinción entre los verdaderos ingresos de TeleFood, que se deben registrar en la susodicha Cuenta Especial, y los otros ingresos, los cuales, habida cuenta de los requisitos especiales impuestos por los donantes, deberían ser objeto de un Acuerdo de Fondo Fiduciario.

Utilización de las contribuciones

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97. – Al 31 de diciembre de 1999, se habían aprobado 461 microproyectos utilizando fondos recaudados en las dos primeras campañas de TeleFood, puesto que los ingresos de 1999 no se programaron hasta el año 2000. Los gastos de dichos proyectos, sin embargo, fueron limitados, y, al 31 de diciembre de 1999, sólo habían ascendido a 2,29 millones de dólares EE.UU. frente a los 3,69 millones de dólares EE.UU. de ingresos totales. Si, en conjunto, sólo se había gastado el 62% de las contribuciones, la proporción ascendía respectivamente al 76% en el caso de las contribuciones de la campaña de 1997 (1,71 millones de dólares EE.UU. de gastos frente a 2,25 millones de dólares EE.UU. de ingresos) y al 40% en el caso de 1998 (576 000 dólares EE.UU. de gastos, frente a 1,44 millones de dólares EE.UU. de ingresos). Con la inclusión de las contribuciones de 1999, la proporción se redujo al 55%, al 31 de diciembre de 2000, con 3,6 millones de dólares EE.UU. correspondientes a gastos y 6,4 millones de dólares EE.UU. a contribuciones.

98. – Contradiciendo las instrucciones emitidas por los Representantes de la FAO, el examen de los estados de cuentas reveló que se habían desembolsado pequeñas cantidades de dinero en concepto de asesoramiento, material de oficina, suministros de oficina y viajes de trabajo. Los importes reales podrían haber sido mayores, ya que, aunque el plan de cuentas permitía una descripción pormenorizada de los gastos, muchas transacciones se registraron como "varios" u "otros suministros de campo". Como consecuencia de ello, más del 50% de los gastos totales del bienio no pudieron identificarse inmediatamente, o con claridad. Además, los procedimientos de presentación de informes no se definieron hasta diciembre de 1999, pero no se llegaron a ejecutar nunca. Mis colaboradores fueron informados de que los nuevos procedimientos publicados en el año 2000 ofrecerían una mayor facilidad para la presentación de informes y para el control de la situación financiera de cada proyecto de TeleFood en cada país.

99. – Con arreglo a una decisión tomada en mayo de 2000, los proyectos financiados con cargo a la campaña de 1997 se cerraron finalmente en noviembre de 2000. Se esperaba cerrar los proyectos financiados con cargo a la campaña de 1998 en mayo de 2001, y que se reprogramaran los fondos remanentes. Mis colaboradores fueron informados de que, tal y como se subrayaba en la última versión de las directrices para los proyectos de TeleFood, en adelante todos los proyectos deberían cerrarse tres meses después de su prevista fecha de finalización de proyecto y que las cuentas de cada campaña anual deberían cerrarse de forma anual.

Coste de la recaudación de los fondos de TeleFood

100. – La forma en que se administraba la captación de los fondos de TeleFood permitía que existieran estas tres categorías de gastos:

gastos con cargo al Fondo Fiduciario de patrocinio;

gastos mantenidos y pagados directamente mediante contribuciones no en metálico, que no se consignaban en los libros de la FAO y que no aparecían en los estados de cuentas; y

gastos sufragados por la Organización utilizando sus propios recursos (humanos y materiales) para diseñar y promover las operaciones.

101. – La primera categoría de gastos nunca se había identificado de forma clara. Las sumas cargadas al Fondo Fiduciario de patrocinio al 31 de diciembre de 1999 eran muy exiguas. En los Libros de la FAO únicamente se contabilizaban las contribuciones de patrocinio relativas a la campaña italiana de

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TeleFood de 1999. Las contribuciones en metálico recibidas y utilizadas sobre el terreno para financiar campañas locales de TeleFood tampoco se habían registrado, como consecuencia de la falta de

procedimientos pormenorizados comunicados a los Representantes de la FAO. La conciliación llevada a cabo a posteriori reveló que el componente en metálico de las contribuciones de patrocinio concedidas a las Representaciones de la FAO no había sido significativa hasta esos momentos (95 000 dólares EE.UU. en 1998 y 57 000 dólares EE.UU. en 1999). De todas formas, deberían contabilizarse

102. – Los gastos soportados directamente por las contribuciones no en metálico (segunda categoría de gastos) podrían ser muy importantes y equivaler a una sustancial contribución financiera. Desde un punto de vista de gestión, las contribuciones en especie más sustanciales, especialmente cuando van asociadas a donaciones de patrocinio en efectivo para cubrir los gastos de una acción llevada a cabo directamente en nombre de la FAO o bajo las directrices de la Organización, deberían valorarse y conservarse en el sistema de información y presentación de informes de TeleFood.

103. – En lo relativo a los gastos sufragados por la Organización utilizando sus propios recursos (tercera categoría de gastos), debe tenerse en cuenta que TeleFood se desarrolló como una ampliación del Día Mundial de la Alimentación, y que esos dos acontecimientos generaron gastos comunes. En la campaña de 1999, se gastaron más de un millón de dólares EE.UU. en ambos acontecimientos (480 000 dólares EE.UU. en gastos del personal asignado principalmente al Día Mundial de la Alimentación /TeleFood y 550 000 dólares EE.UU. en gastos no relativos al personal). Al ser el objetivo fundamental de estos acontecimientos el promover la concienciación sobre la seguridad alimentaria, la captación de fondos procedentes de contribuciones voluntarias era sólo un elemento colateral. Como consecuencia de ello, no se pudo establecer una comparación directa entre, por un lado, los ingresos bastante limitados de la operación de captación de fondos (2,79 millones de dólares EE.UU. en la campaña de 1999) y, por otro lado, los gastos generales (en términos tanto de esfuerzos como de fondos).

ASUNTOS ADMINISTRATIVOS

Gestión de recursos humanos


104. – A mediados de 1999, mis colaboradores comprobaron la gestión de los recursos humanos de la FAO. Analizaron la evolución de la plantilla de personal de la FAO, así como las políticas aplicadas por la Organización para administrarla, de conformidad con los objetivos o limitaciones fijados. También examinó la distribución de responsabilidades y el papel de la Dirección de Personal (AFP) en esos momentos, prestando especial atención a los procedimientos de contratación. Los párrafos que siguen cubren el período 1998-1999. Desde entonces, se han producido distintos cambios organizativos y se han tomado una serie de medidas, en especial la racionalización de los procedimientos. Se han incluido en los párrafos, cuando así ha sido preciso, para ofrecer una visión más actualizada de la gestión de los recursos humanos de la Organización.

Organización de los recursos humanos

105. – La organización de la gestión de los recursos humanos se ha modificado mucho desde 1995, como resultado de los cambios estructurales en la Sede y del proceso de descentralización. La creación

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de la Dependencia de Apoyo a la Gestión (MSU) en la Sede y posteriormente en las Oficinas Regionales había conducido a un cambio en las funciones que anteriormente desempeñaba la AFP. Por tanto, en el momento del examen, la distribución de los papeles era la siguiente:

La AFP era competente de la estrategia y política de recursos humanos y de la planificación y desarrollo generales de los recursos humanos.

Las MSU de Departamento se encargaban de la administración del personal, que esencialmente cubría el sector del tratamiento de derechos del personal.

Se observaron dificultades iniciales de transición puesto que las MSU y la AFP necesitaban más tiempo para desempeñar de manera conveniente sus nuevas funciones. Al recibir las MSU mayores responsabilidades, se tuvieron que crear nuevas dependencias de personal en cada Departamento y posteriormente en todas las Oficinas Regionales. La AFP tuvo que adaptarse también a su nuevo papel. A falta de un Director de la Dirección de Personal, el puesto siguió estando vacante durante cerca de un año, desde junio de 1997 hasta junio de 1998, garantizando el Subdirector General, como oficial encargado, la continuidad de la dirección de la gestión.

106. – Contrariamente a la relación que regía antes de la introducción del cambio estructural entre la AFP y los oficiales destacados, no había ninguna vinculación jerárquica entre la AFP y los Oficiales de Personal de las MSU, que sólo respondían ante su Jefe de Departamento. Al repartirse las responsabilidades entre distintas dependencias, la uniformidad en el tratamiento del personal y la garantía del cumplimiento de las normas de la Organización precisaron que se establecieran herramientas de coordinación y control adecuadas. Las reuniones de oficiales de personal (POM), que sustituyeron a las anteriores reuniones de oficiales de personal de las dependencias (MUPO) a partir de noviembre de 1995, reunieron regularmente a todos los oficiales de personal de la MSU de la Sede con los oficiales de personal de la AFP. Se han convertido paulatinamente en un instrumento para elaborar enfoques comunes frente a problemas complejos, la interpretación de normas, la normalización de las prácticas y el cambio de los procesos.

107. – Con la puesta en práctica de las aplicaciones Oracle en mayo de 1999, las MSU se han desmantelado y reformado posteriormente en un único Servicio de Apoyo a la Gestión (MSS) dentro del Departamento de Administración y Finanzas (AF). El cambio, que fue efectivo en septiembre de 2000, no tuvo ninguna repercusión sobre las funciones de la AFP. Las responsabilidades de las transacciones de personal, que anteriormente ejercían las MSU, de hecho se centralizaron nuevamente en el MSS con el objetivo de garantizar una mayor coherencia en su tramitación.

Evolución de la plantilla de personal de la FAO

108. – Desde 1995, la situación financiera de la Organización provocó una reducción significativa de su plantilla. La disminución fue especialmente acusada en los puestos financiados por proyectos (menos 43%) pero también afectó, en menor medida (menos 15,5%) a los establecidos dentro del Programa de Labores y Presupuesto (PLP). Una reducción tan drástica se logró a través de un estricto control de las necesidades de personal. En el caso de los puestos financiados por el PLP, este control se llevó a cabo a través del ciclo de presupuestación bienal y el mecanismo de plantilla. Además, desde 1994, se tomaron medidas para congelar el proceso de contratación. Las excepciones debían remitirse al Director General, a través del Comité de la Plantilla. Desde entonces, dichas medidas se han relajado para los puestos profesionales únicamente, dentro del límite de la autorización concedida por la Conferencia en términos de puestos de plantilla para el bienio. Pero se han mantenido para todos los

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puestos de servicios generales, con la salvedad de unas pocas excepciones. De hecho, mis colaboradores detectaron, en el momento de llevar a cabo su examen, que en 1998 sólo se había permitido la contratación de seis candidatos externos para los servicios generales.

109. – La política desarrollada en relación con el tipo de contratos concedidos mediante nombramiento había sido otra de las herramientas utilizadas para controlar los niveles de personal. Antes de 1990, la duración de los contratos dependía de la clasificación de los puestos que se fueran a ocupar. Algunos miembros del personal se beneficiaban directamente de un nombramiento continuo, mientras que otros permanecían siempre con contratos por un período determinado. Posteriormente, se decidió que todos los nombramientos deberían concederse sobre la base de contratos por un período determinado, susceptibles de renovación o conversión tras seis años de servicios continuados y satisfactorios. Luego, en 1996, el Director General decidió que los contratos por un período determinado deberían coincidir, en la medida de lo posible, con la finalización del bienio para los miembros del personal asignados a puestos incluidos en el PLP. Esta política, que se confirmó en 1999, ofreció cierta flexibilidad a la Organización para ajustar el volumen de sus contratos por un período determinado a los recursos disponibles.

110. – Sin embargo, la proporción de contratos continuos frente a contratos por un período determinado siguió siendo elevada. En lo relativo a los puestos financiados por el PLP, seguía prácticamente igual desde 1995 (cerca del 63%) en su conjunto, pero con situaciones heterogéneas entre la Sede y las oficinas sobre el terreno. En la Sede, la ya elevada proporción de contratos continuos siguió creciendo del 76,8% en 1995 al 84,4% en 1999. En las oficinas sobre el terreno, siguió presentando un nivel bajo, cercano al 25%. Esto se debió principalmente al personal de servicios generales, con una proporción de contratos continuos superior al 96% en la Sede y de sólo el 17% en las oficinas sobre el terreno. Esto reflejaba las distintas normas aplicadas para la concesión de contratos continuos en la Sede y las oficinas sobre el terreno. En lo relativo al personal local de las oficinas sobre el terreno, a diferencia de la situación en la Sede, si se hacía necesario cerrar la oficina, no existían oportunidades de redistribución. Por tanto, no se concedían nombramientos continuos. La misma política se aplicaba a los miembros del personal que trabajaban en proyectos en las oficinas sobre el terreno, siendo las razones para ello que los proyectos y la financiación de proyectos tenían una duración “determinada”, y especialmente en el caso del personal profesional, de carácter muy especializado.

111. – Al estar la casi la totalidad del personal de servicios generales empleado con contratos continuos, se hicieron necesarios instrumentos distintos de la eliminación natural y la anteriormente mencionada congelación de la contratación para reducir el tamaño de la dotación de personal, de conformidad con las limitaciones presupuestarias. La Organización tuvo que proceder a aplicar disposiciones específicas de redistribución de personal y determinar el cese en el servicio de su personal excedentario con respecto a sus recursos financieros. Para controlar la redistribución, el Grupo de Acción creado en 1995 fue autorizado en 1996 a aplicar medidas de cese en el servicio de aquellos miembros del personal cuya redistribución interna hubiera resultado imposible. Dichos ceses en el servicio fueron necesarios a una escala significativa. Se acordaron directamente con los titulares cuyos puestos fueron eliminados o, en el marco de acuerdos triangulares, con la participación de miembros del personal cuyos puestos no se habían eliminado pero que aceptaron un cese voluntario en el servicio. En el bienio 1996-97, se concertaron 102 bajas voluntarias debido a la eliminación de puestos o reestructuraciones, lo que representa 4,43 millones de dólares EE.UU.

112. – En el bienio 1998-19, la Conferencia, en su Resolución 7/97 , “tomando nota de que el Programa de Labores y Presupuesto [había] sido aprobado con crecimiento nominal cero, tomando

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nota además de que este presupuesto [comportaba] la redistribución o separación de personal” estableció un órgano especial autorizado a gastar 12 millones de dólares EE.UU. Como se publica en los estados de cuentas, los gastos de redistribución o cese en el servicio ascendieron a 10 576 000 dólares EE.UU. durante el bienio. Para evitar la repetición de dichos gastos adicionales en un entorno financiero incierto, y con el fin de prever la sustitución de la mayor parte del personal de la Sede en los próximos años [párrafos 124 a 125], recomiendo que la Organización haga uso de todas las herramientas a su alcance, como la planificación de los recursos humanos, la gestión de los niveles de contratación y los tipos de contratos, para permitir una mayor flexibilidad.

Utilización de otros recursos humanos

113. – La utilización de colaboradores externos era un sector en el que los procedimientos y prácticas de la FAO habían resultado especialmente complejos. Se han publicado ocho informes sobre esta cuestión desde 1980. Todos ellos la han criticado con dureza y han recomendado encarecidamente que se simplifiquen y consoliden las distintas modalidades contractuales. De hecho, para contratar a colaboradores externos, la Organización se servía de al menos siete modalidades contractuales. Dado que en su origen estaban concebidas para dar respuesta a necesidades concretas, presentaban características diferentes en cuanto a la categoría, derechos y procedimientos de pago. El cuadro se complicaba aún más puesto que algunos de los contratos se utilizaban en el contexto específico del Programa Asociativo, con distintos procesos de aprobación, distinta financiación y distintas exigencias en cuanto a la presentación de informes. Tras un amplio proceso de consulta en el que participaron las direcciones técnicas, se redactó un nuevo contrato proforma con cinco anexos. Se tenía previsto aplicarlo en enero de 2000. Se suponía que una circular administrativa anunciaría a la Organización la introducción de las revisiones, pero en el momento de redactar el presente informe, todavía no había sido publicada.

114. – La extrema diversidad de las modalidades contractuales de la FAO trajo consigo un cuadro muy poco claro del número de consultores contratados y de los gastos de la Organización. Esto se debió al hecho de que en los sistemas heredados (Finsys/Persys) coexistían distintos canales de pago para los consultores: a algunos se les pagaba a través de Persys, como a los funcionarios de plantilla, y a otros desde el módulo de pagos tradicional de Finsys. Al no existir ningún proceso automatizado que garantizase la consolidación de los datos, la información tenía que ser recabada por la AFP a las MSU que tramitaban las transacciones. El proceso no sólo resultaba engorroso y costoso, sino que tampoco era capaz de generar unos informes exhaustivos y publicados de manera puntual. Por consiguiente, a mis colaboradores no se les pudo facilitar ninguna cifra fiable para el bienio 1998-99. La utilización de Oracle durante todo el bienio debería poder solventar este problema en lo relativo al de 2000-01.

115. – Sobre la base de unas pocas cifras suministradas por la Organización, la comparación entre los gastos registrados en 1995 y 1998 como “otros recursos humanos” en Finsys, arrojó un aumento del 9% de la utilización general de colaboradores externos y del 13% sólo en el caso de los consultores. Este aumento reflejaba una política consciente por parte de la Organización para dotar a los administradores (titulares del presupuesto) de una mayor discrecionalidad para desplegar los recursos en función de sus necesidades. A diferencia de la contratación de funcionarios estatutarios, que era decidida por el Director General a través de una compleja maquinaria administrativa [párrafos 126 a 130], los administradores estaban facultados para contratar a consultores dentro de los límites de su presupuesto. Muchos de ellos mantuvieron de manera deliberada puestos profesionales concretos vacantes durante un tiempo para asignarlos a consultores en una serie de misiones a corto plazo. Los

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plazos y los problemas de la contratación (por ejemplo, la identificación de candidatos cualificados adecuados) también provocaron el nombramiento de consultores.

116. – De conformidad con las normas de la Organización, los consultores no deberían ser empleados de forma continuada, sino por períodos cortos o intermitentes inferiores a un año de duración. Sus nombramientos podrían renovarse por un período total de empleo no superior a 12 meses consecutivos. El examen llevado a cabo por mis colaboradores puso de manifiesto que de los 30 consultores que en 1998 recibieron la remuneración acumulada más alta (un total de 2,5 millones de dólares EE.UU.), 11 (el 36,7%) habían sido empleados de forma continuada a través de la concesión de una serie de contratos con paréntesis de menos de seis semanas entre cada uno de ellos. Seis consultores (el 20%), a quienes se habían concedido contratos con paréntesis intermedios de duración superior (hasta de 3 meses), llevaban de hecho trabajando con la FAO desde 1994. En 1999, de los 30 consultores que recibieron la remuneración acumulada más alta, casi la mitad (14) figuraban también en la lista de 1998.

117. – De hecho, las interrupciones y renovaciones a través de distintos tipos de modalidades contractuales permitió que se respetaran formalmente las disposiciones de los distintos artículos del Manual de la FAO. No obstante, considero que esta práctica posibilita que los consultores trabajen como sustitutos de miembros permanentes del personal y lleven a cabo tareas necesarias para la FAO de manera continuada. Según la Organización, la necesidad de estos nombramientos con una mayor duración fue la consecuencia ineludible de la reducción de la plantilla de personal. En el momento de redactar el presente informe, mis colaboradores fueron informados de la intención de incluir disposiciones en tal sentido en el artículo revisado del Manual de la FAO dedicado a los contratos de servicios de personal.

118. – Además de sus honorarios, los consultores perciben dietas siempre que su lugar de destino queda lejos de su domicilio. Las normas aplicables a estas dietas fueron las mismas que para el personal de la FAO: se concedía una tasa reducida al cabo de 60 días consecutivos y se efectuaba una reducción adicional al cabo de 120 días de servicios continuados. En el caso de los consultores, este gasto adicional podría ser bastante significativo. De hecho, la cantidad total por dietas a los 30 consultores que recibieron los honorarios acumulados más altos en 1998 ascendió a 622 262 dólares EE.UU., lo que representa el 25% de sus honorarios, y en el caso de los 11 consultores nombrados de forma continua, este porcentaje aumentó hasta el 27%.

119. – Si bien algunos de los gastos generales de la Organización fueron de hecho inferiores respecto de los consultores (ausencia de contribuciones al Fondo de Pensiones Conjunto del Personal de las Naciones Unidas, contribuciones al seguro médico reducidas, ausencia de devolución de impuestos nacionales, ausencia de acumulación de vacaciones anuales no disfrutadas), se tuvieron que tener en cuenta también otros factores. La complejidad de las modalidades contractuales de la FAO y la práctica de su habitual renovación generó una cantidad significativa de trabajo y gastos administrativos. En mi opinión, para limitar los gastos y los efectos colaterales, la Organización debería aplicar, sin más tardanza, la racionalización que ha estado persiguiendo en los últimos cinco años. Recomiendo que se normalicen las condiciones de los servicios y contratos y que se implante un sistema de control y seguimiento de la utilización de colaboradores externos por parte de la Organización. En el momento de redactar el presente informe, mis colaboradores fueron informados de que había concluido todo el trabajo de preparación sobre la racionalización contractual. Su puesta en práctica estaba pendiente de la conclusión del trabajo de desarrollo de sistemas para permitir su gestión electrónica. Se esperaba que el nuevo sistema estuviera plenamente aplicado el 30 de junio de 2001.

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Movilidad geográfica del personal de la FAO

120. – Desde 1995, la FAO ha venido siendo una Organización con una elevada proporción de personal que trabajaba en la Sede (el 53,7% en 1995 y el 52,6% en 1999). A lo largo de este período, se han identificado dos factores contrapuestos. La mayoría (el 66%) de los nuevos puestos profesionales descentralizados se han cubierto de hecho con transferencias desde la Sede hacia las Oficinas Regionales. No obstante, la incidencia que tuvo la descentralización sobre la proporción del personal de la Sede respecto de las oficinas sobre el terreno se compensó con la drástica reducción del número de personal de proyecto que trabajaba en las oficinas sobre el terreno. En 1999 representaban menos del 14% de la plantilla de la Organización, frente al 22% de 1995.

121. – El examen llevado a cabo también mostró que el personal profesional había perdido en movilidad con respecto a 1991. En 1998, entre quienes habían trabajado en la FAO durante más de cinco años, el 76,5% seguían en el mismo puesto. En 1991, ese mismo porcentaje era del 71,8% únicamente. La situación resultaba aún peor si sólo se tenía en cuenta el personal profesional que trabajaba en la Sede. El porcentaje, que era del 77,8% en 1991, alcanzó el 84,5% en 1998. De manera significativa, observé que la rotación de personal era un sector en el que se disponía de muy poca investigación en la FAO. El informe más reciente, de 1991, publicado por un Grupo de trabajo creado para examinar las ventajas de introducir un sistema de rotación de personal, concluía que dicho sistema mejoraría la eficiencia de la Organización, que existían las bases para su introducción y que para ello sólo deberían hacerse ajustes de escasa consideración. De hecho, se hicieron algunas propuestas en 1994 y posteriormente en 1997, pero no se llegaron a ejecutar. Recomiendo que se estudie el desarrollo de un sistema de rotación y que se lleve a cabo un examen de costos y beneficios del mismo.

Criterios de contratación

122. – Mis colaboradores observaron que se estaba prestando gran atención a la nacionalidad de los candidatos, ya que el Artículo VIII. 3 de la Constitución de la FAO establece que “El Director General deberá tener en cuenta, al elegir el personal, la conveniencia de reclutarlo conforme a la más amplia base geográfica, sin dejar de atender de modo primordial a su eficacia y competencia técnica.”. El equilibrio geográfico y lingüístico dentro de los Departamentos se controlaba a través de la publicación regular de informes ad hoc, para buscar nacionales de países que no estuvieran representados o no lo suficiente.

123. – Más recientemente, se definió como otra prioridad la distribución por sexos. En 1994, el Director General estableció el objetivo de alcanzar una proporción de personal femenino igual al 35% en 2001. Se formuló un programa de acción para las mujeres que cubría el período 1996-2001. En 1999, bajo la dirección de la AFP, que preparó una lista de medidas para lograr un equilibrio entre sexos, se pidió a los Departamentos que establecieran objetivos de equilibrio entre sexos para los puestos profesionales, y posteriormente recibieron informes periódicos de seguimiento. El resultado de esta política voluntariosa fue que la proporción de mujeres dentro del personal total aumentó del 18% en 1994 al 20% de principios de 1999. Esta mejora abarcaba los niveles de alta dirección, con un número de mujeres a nivel de Director que entre 1994 y 1999 había aumentado de seis a quince.

124. – En términos de edad, la plantilla de la FAO presentaba un perfil maduro en el momento del examen, con una media de edad de 49 años en el caso de los profesionales, y de 45 en el caso del personal de Servicios Generales. Como se mencionaba en un estudio llevado a cabo en 1999 para preparar el Plan de Acción de Recursos Humanos, no se trataba en esos momentos de un fenómeno

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nuevo, sino que tendía a ser más acusado, con notables diferencias entre las categorías de personal. En diciembre de 1998, cerca del 52% del personal profesional tenía más de 50 años, mientras que el porcentaje era del 33% en los Servicios Generales. Los empleados de menos de 40 años representaban tan sólo el 17% en la categoría de profesionales, y el 32% en la de Servicios Generales. El perfil más maduro del personal de la FAO se debía en parte a la fuerte reducción de la contratación a partir de 1995. También se debía a la cada vez mayor duración del servicio, la cual, según el estudio anteriormente mencionado, era de más de diez años (131,3 meses) en el caso de los profesionales, y de más de quince años (187 meses), en el del personal de servicios generales.

125. – Dado que su plantilla estaba envejeciendo, la Organización se vería confrontada con la necesidad de sustituir a una gran parte de su personal dentro de pocos años. Un estudio llevado a cabo en mayo de 1999 indicaba que más de una cuarta parte de los profesionales y cerca del 10% del personal de servicios generales alcanzarían su edad de jubilación obligatoria entre 1999 y 2004. Por lo tanto, la contratación aparecía como una cuestión crucial para la FAO, y se esperaba que las herramientas recientemente desarrolladas, tales como las propuestas y anuncios de vacantes múltiples, proporcionasen las necesarias economías de escala y mejoras en términos de plazos y eficiencia. También se tomaba en cuenta que la contratación de personal más joven ayudaría a la Organización a reducir las limitaciones en términos de perfil de edad de la plantilla. La contratación de profesionales

jóvenes era una estrategia clave concebida por la AFP en el Plan a Plazo Medio para el período 2002-07. En el momento de redactar el presente informe, mis colaboradores fueron informados de que esta cuestión ya se había presentado ante el Comité de Recursos Humanos, que la había discutido. Además, en el contexto de la preparación del PLP para 2002-03, se había instado a los Departamentos a reducir el nivel de algunos puestos para que se pudiera contratar a personal más joven.

Proceso de contratación

126. – Desde 1988, la contratación se ha identificado con un sector de escaso rendimiento en la FAO. Los retrasos que se detectaron en el proceso de selección urgieron a la Organización a realizar tres exámenes de la gestión sucesivos, coincidiendo los tres en la necesidad de racionalización. Sin embargo, la distribución de papeles que existía en el momento del examen en lo referente a la contratación seguía siendo compleja y engorrosa, con delegaciones de autoridad y procedimientos que dependían no sólo de la categoría de los puestos que se fueran a cubrir, sino también de su financiación y localización.

La decisión seguía siendo competencia del Director General en el caso de los puestos financiados por el PLP que estuvieran por encima del nivel de G2. Pero antes de llegar a la Oficina del Director General para que éste tomara una decisión, la propuesta tenía que pasar en la Sede por un proceso de ocho pasos para su aprobación, lo que implicaba retrasos adicionales de hasta tres o cuatro semanas.

En el caso de los puestos financiados por proyectos, la decisión se delegaba en la dependencia operacional, que podía estar situada en la Sede o en las Oficinas Regionales. Por tanto, la MSU responsable de administrar la contratación dependía de la localización de la asignación del oficial encargado del proyecto. Este criterio hacía que la separación de responsabilidades entre las MSU de la Sede o de las Oficinas Regionales fuera más difícil de determinar.

127. – Independientemente de la financiación del puesto, el proceso de contratación del personal de servicios generales de la FAO resultaba demasiado complejo, así como innecesariamente costoso y largo en comparación con el nivel del personal contratado (conductores, secretarios, etc.). Dado lo limitado de la contratación en la Sede [párrafo 108], este proceso se aplicaba principalmente a las

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oficinas descentralizadas, en las que desembocaba, de manera inevitable, en una mala aplicación de las disposiciones de las secciones del Manual relativas al empleo de trabajadores eventuales. Mientras se esperaba la decisión de la Sede, los contratos eventuales solían ampliarse más allá del límite máximo autorizado de tres meses. En mi opinión, la distribución actual de responsabilidades debería racionalizarse aún más. Para los puestos financiados por el PLP, recomiendo que la decisión de contratar personal de servicios generales a todos los niveles (de GS1 a GS7) se delegue en los Representantes Regionales y Nacionales. Si se eliminara la actual congelación de la contratación en el caso de la Sede, la facultad de tomar la decisión final sobre la recomendación del Comité de Selección para el Nombramiento de Personal de Servicios Generales debería delegarse en el Jefe de Departamento.

128. – En el caso de la contratación de profesionales, la decisión debía tomarla el Director General, basándose en las recomendaciones del Comité de Selección de Personal Profesional (PSSC) y del Departamento en cuestión. La única excepción era la relativa a los puestos profesionales financiados por los proyectos hasta el nivel P5. Sólo en ese caso, la decisión la tomaba la dependencia operacional en cuestión. Con unos procesos incluso más fragmentados y engorrosos, el tiempo que se tardaba en cubrir los puestos profesionales superaba las 52 semanas en febrero de 1998. En agosto de 1998, se decidió eliminar la aprobación del Grupo de la Plantilla antes de publicar los anuncios de vacantes y de transferir a las MSU todas las funciones administrativas una vez publicados los anuncios de vacantes.

129. – En el momento de redactar el presente informe, mis colaboradores fueron informados de los siguientes cambios introducidos a mediados de 2000 para racionalizar el proceso de contratación.

Se había puesto en práctica una reducción del tipo y cantidad de documentación que se debía presentar al Comité de Selección.

Se había delegado en los administradores de sector la responsabilidad de administrar el proceso de selección desde la recepción de solicitudes hasta la presentación ante el Comité de Selección.

Se habían aplicado nuevos sistemas informáticos para apoyar el proceso de contratación (sistemas de Seguimiento de Solicitantes y Control de Anuncios de Vacantes), y se estaba haciendo un mayor uso de Internet para publicar vacantes y recibir solicitudes

Tras la introducción de estas medidas a mediados de 2000, el tiempo total medio transcurrido desde el anuncio hasta la decisión del Director General, que ascendía a 270 días hábiles en 1999, se había reducido a 188 días hábiles en el momento de redactar el presente informe.

130. – Asimismo, el examen puso de manifiesto que la contratación de personal profesional en la FAO se caracterizaba también por una gran cantidad de trabajo, desarrollado principalmente por las MSU en esos momentos. En 1997 y 1998, los 144 y 190 anuncios de vacantes publicados generaron un volumen de 8.500 y 10 000 solicitudes, respectivamente, procedentes en su mayor parte de candidatos de fuera de la FAO y del sistema de las Naciones Unidas. De hecho, no se habían usado en gran escala herramientas para agrupar los anuncios, como propuestas múltiples o listas de candidatos admisibles. Tras el examen, mis colaboradores fueron informados de que los cambios susodichos también pretendían reducir el número de solicitudes y mejorar su tramitación.

Sistema de evaluación

131. – En la fecha del examen por parte de mis colaboradores, el sistema de evaluación resultaba ser incompleto y fragmentado. El elemento de mayor alcance era el examen del período de prueba, que se introdujo en 1981. En el caso del personal recién contratado o de quienes estaban empleados por un

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período determinado, la confirmación del empleo y la conversión de los contratos dependían de una evaluación formal de su rendimiento. Pero en cuanto se confirmaba el empleo, o se convertía el

contrato, sólo el personal profesional estaba sujeto a evaluaciones formales y regulares. Este sistema, que se introdujo en 1981 para el personal profesional de las oficinas sobre el terreno, y en 1986, a modo de prueba, para el resto, se confirmó en 1987 para el personal profesional de la Sede y se redenominó sistema de Evaluación de la actuación y las realizaciones profesionales (PAAR).

132. – Se habían hecho varios intentos de introducir un enfoque de gran alcance y coherente.

En noviembre de 1988 se introdujo con carácter de prueba durante 12 meses la ampliación del PAAR al personal de servicios generales. El plan no se extendió como un sistema permanente, puesto que durante el proceso de consulta con los representantes del personal no se alcanzó un acuerdo sobre el futuro sistema de evaluación del rendimiento.

En 1996, el Director General decidió que había que dar prioridad al desarrollo de un sistema de evaluación de gran alcance. Como consecuencia de ello, se estableció un grupo de trabajo para realizar propuestas. No obstante, en vista del número de cuestiones planteadas por los representantes y los administradores del personal, el Director General consideró que se precisaba una mayor discusión para alcanzar el consenso en torno a un sistema que fuera apoyado por todos y que a la vez introdujera mejoras en la gestión de los recursos humanos.

En el curso de 1997 y a principios de 1998, la AFP revisó el sistema propuesto con arreglo a los comentarios que se habían hecho. Como se mencionaba en el Plan de Acción de Recursos Humanos desarrollado en 1998-99, la siguiente vía de acción acordada consistía en trabajar en colaboración con los Departamentos en el diseño y aplicación de un sistema de evaluación del rendimiento, que formaría parte de un sistema integrado de gestión del rendimiento.

133. – Este sistema de evaluación de la FAO no sólo adolecía de una cobertura insuficiente. En la práctica, cuando se realizaba una evaluación, también resultaba un ejercicio administrativo. De hecho, los administradores solían considerarlo una carga que consumía mucho tiempo. El motivo de esta apreciación tan negativa era que de los distintos niveles de rendimiento identificados no se derivaban consecuencias. La única excepción tenía que ver con el examen del período de prueba. En el caso de los miembros del personal con un contrato continuo, la identificación de niveles de rendimiento distintos no llevaba aparejadas recompensas o sanciones. Por consiguiente, la evaluación del rendimiento solía considerarse un ejercicio de una utilidad cuestionable y una credibilidad muy escasa.

134. – Como se ha mencionado antes, la creación de un sistema de evaluación del rendimiento siguió siendo uno de los objetivos del plan de trabajo de la AFP. Recomiendo que se dé prioridad a una aplicación del sistema lo más rápida posible. En el momento de redactar el presente informe, se informó a mis colaboradores de que la Comisión de la Administración de la Función Pública Internacional (CAPI) estaba llevando a cabo un examen del sistema de retribuciones y prestaciones de las Naciones Unidas, siendo un componente clave de éste la vinculación entre la retribución y el rendimiento del personal y/o su contribución a los objetivos de la organización. Dado que la FAO participó en ese examen, la Organización debería poder utilizar esa experiencia para abordar la delicada cuestión de cómo crear un vínculo entre la clasificación de la evaluación y la concesión de recompensas a su propio personal. Podrían estudiarse posibles asignaciones en metálico, con un enfoque más selectivo en relación con los aumentos del sueldo dentro de un mismo grado (WIGSI), y también podrían concederse asignaciones que no fueran en metálico, en forma de mejores oportunidades de carrera.

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Dado que la FAO ha evolucionado hacia estructuras más descentralizadas, dichas oportunidades resultan más fáciles de ofrecer. A través de programas de formación adecuados y de una mayor movilidad del personal, esto permitiría a la FAO garantizar una estrategia de desarrollo profesional de gran alcance para las personas que satisfagan los objetivos de la Organización.

Publicaciones

135. – Durante el bienio, mis colaboradores examinaron la gestión, por parte del Departamento de Asuntos Generales e Información (GI), de la política de publicaciones de la Organización y del funcionamiento de los cuatro fondos comunes, a saber:

El Fondo Común de Servicios Editoriales, que ofrecía servicios editoriales plurilingües a las direcciones técnicas para la publicación de ciertos títulos, tanto en formato impreso como electrónico, en las cinco lenguas oficiales de la Organización.

El Fondo Común de Servicios de Traducción, que ofrecía servicios de traducción de documentos de las reuniones oficiales y otros documentos y publicaciones designados.

El Fondo Común de Interpretación, que ofrecía servicios de interpretación en las reuniones de la FAO, en la Conferencia y el Consejo, así como en otros organismos de las Naciones Unidas.

El Fondo Común de Impresión Interna, que imprimía los documentos anteriores a las sesiones y de las sesiones para las reuniones oficiales de la FAO y para la Conferencia y el Consejo.

Mientras los tres últimos fondos comunes funcionaban a través de la Dirección de Asuntos de la Conferencia y el Consejo y de Protocolo (GIC), el primero funcionaba a través de la Dirección de Información (GII) junto con el Fondo Rotatorio de Productos de Información (IPRF). El IPRF era un fondo independiente creado en virtud del Artículo 6.9 del Reglamento Financiero con el fin de percibir el producto de las ventas de productos de información y los ingresos derivados de la publicidad insertada en dichos productos, así como de su patrocinio.

136. – En mayo de 1996, los Comités del Programa y de Finanzas adoptaron un nuevo marco financiero para la gestión de documentos y publicaciones, lo que daba a cada uno de los departamentos y oficinas la posibilidad de elaborar sus documentos o publicaciones interna o externamente. Esta flexibilidad venía motivada por la necesidad de reducir los gastos creando competencia entre el GI y los vendedores externos. Se había comprobado que los gastos que cargaban los fondos comunes excedían en mucho los que se cargaban en el mercado por servicios similares, básicamente debido a que los fondos tenían que cubrir gastos de personal.

137. – Según la Organización, la estrategia de "desregulación" tuvo éxito a la hora de reducir los costes y aumentar la eficiencia en el suministro de servicios por parte de los fondos. En el “Informe sobre las economías por eficacia” presentado al Consejo en su 119º período de sesiones en noviembre de 2000, se estimaba que se ahorrarían 12 millones de dólares EE.UU. por bienio como consecuencia de las nuevas disposiciones y la utilización de traducciones a distancia en las Conferencias Regionales. Sin embargo, esta estrategia tuvo algunos efectos colaterales negativos e imprevistos. El examen que llevaron a cabo mis colaboradores reveló que el control sobre las publicaciones de la Organización se había reducido y que el equilibrio financiero de las cuentas de los fondos comunes se hallaba comprometido.

138. – Mientras antes el GI ejercía todo el control, ya que todo el trabajo se canalizaba a través de él, la decisión de 1996 debería haber permitido al Departamento ejercer una función de coordinación. No obstante, al no haberse efectuado los nuevos controles de procedimiento cuando se aplicó la reforma, las

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direcciones de la Sede y las Oficinas Regionales desarrollaron su propia política de publicaciones, sin informar al GI de lo que se estaba publicando externamente. Como consecuencia de ello, el GI no pudo llevar a cabo correctamente su función de supervisión y no se pudo obtener una visión precisa y de gran alcance de lo que publicaba la FAO. Hasta principios de 1999 no se tomaron medidas correctivas. El Director General aprobó la Política y Estrategia de Comunicación de la Organización y estableció formalmente el Comité de Comunicación de la Organización (CCC) el 4 de marzo de 1999. Posteriormente, el CCC aprobó normas y reglamentos de publicación para toda la Organización con el fin de permitir a los departamentos y al GI desempeñar sus papeles respectivos.

139. – El equilibrio financiero de los fondos comunes del GI se vio también afectado por el enfoque orientado al mercado que se aplicó en 1996. Con unos gastos reales de 21,9 millones de dólares EE.UU. para el bienio 1998-99 (IPRF incluido), el déficit al final del bienio ascendía a 0,9 millones de dólares EE.UU. Sin embargo, los resultados de cada uno de los fondos comunes variaban considerablemente. Dado que la introducción del enfoque de libre mercado implicaba no poder garantizar el nivel de actividad concedido al GI, algunos fondos se encontraban en una situación mejor que la de otros a la hora de evolucionar desde una simple estructura de transferencia de gastos a una nueva modalidad, que precisaba un ajuste del personal y de los gastos en función del volumen de trabajo. Los Fondos Comunes de Traducción e Interpretación GIC pudieron reducir los gastos unitarios y funcionar con una gran proporción de delegación flexible en terceros. La otra cara de la moneda la representaba el Fondo Editorial GII, que tuvo que conservar su plantilla debido a que la demanda resultaba menos predecible como consecuencia de la estrategia de "desregulación".

140. – Tal como recomendaban mis colaboradores, esta situación llevó a la abolición del Fondo de Servicios Editoriales GII, con efecto a partir del 1º de enero de 2000, a la transferencia consiguiente de todos los gastos de personal al Programa Ordinario y a la asignación con cargo al mismo de una partida presupuestaria para los gastos de explotación igual a la mitad de los gastos externos del momento. En caso necesario, el GII delegaría en terceros las labores editoriales que superara esta cifra, que seguiría pagando con carácter retroactivo, pero a precio de costo. Otras medidas, que se reflejan en el PLP aprobado para 2000-01, abarcaban:

La transferencia del puesto de jefe del IPRF al Programa Ordinario para eliminar los gastos de estructura de gestión, como se había hecho en el bienio 1996-97 con los fondos comunes. El IPRF presentaba un déficit superior a 400 000 dólares EE.UU. en el bienio 1998-99, que sufragaba el Fondo General. Las cifras que se recogen en la Nota 9 de los estados de cuentas toman en consideración esa reposición de fondos.

La asignación de 1,1 millones de dólares EE.UU. para una nueva entidad de programa denominada “Programa para la mejora de la cobertura de idiomas”.

141. – Esta última medida estaba concebida para abordar la reducción de la cobertura de idiomas, reconocida en un documento, en el que se examinaba la política lingüística de la FAO, presentado ante los Comités del Programa y de Finanzas en mayo de 1999. En teoría, el nuevo marco financiero para la gestión de los documentos y publicaciones podría en principio haber beneficiado indirectamente a la cobertura de idiomas, al reducir el gasto unitario de los servicios de traducción e interpretación, permitiendo así que las direcciones lograran mayores prestaciones con la misma cantidad de dinero. Sin embargo, las direcciones técnicas, que se estaban enfrentando al mismo tiempo a importantes reducciones en sus presupuestos, respondieron, en parte, reduciendo el número y rebajando la categoría de las publicaciones y el número de idiomas a los que debían traducirse. En el momento de redactar el presente informe, mis colaboradores fueron informados de que se estaban aplicando distintas medidas para mejorar el equilibrio entre los cinco idiomas oficiales.

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Programa Especial para la Seguridad Alimentaria (PESA)

Introducción

142. – Sobre la base de un examen de las prioridades, programas y estrategias de la Organización llevado a cabo en 1994, el Director General propuso que la FAO lanzara un Programa Especial para la Seguridad Alimentaria (PESA), centrado en los países de Bajos Ingresos con Déficit de Alimentación (PBIDA). El programa fue aprobado por unanimidad por el Consejo de la FAO en junio de 1994 y comenzó sus operaciones a finales de 1994. Este enfoque fue refrendado por la Cumbre Mundial sobre la Alimentación que se celebró en Roma en noviembre de 1996, en la que se hizo un llamamiento en pro de la realización de esfuerzos concertados a todos los niveles para elevar la producción de alimentos y mejorar el acceso a los mismos en los 86 PBIDA, con el objetivo de reducir a la mitad para el año 2015 el número actual de personas malnutridas en el mundo.

143. – La decisión que tomé de revisar la ejecución del programa no se basaba en su importancia financiera, que era relativamente pequeña. Se dispuso un presupuesto de 9,237 millones de dólares EE.UU. para el bienio 1998-99 dentro del Programa Ordinario (Programa de Cooperación Técnica– PCT – financiación excluida). Desde la concepción del programa en 1994 hasta el 31 de diciembre de 1999, los gastos totales sólo ascendieron a 24,5 millones de dólares EE.UU. Sin embargo, el hecho de que el programa fuera a ejecutarse en un gran número de países permitió realizar comparaciones a escala de la Organización. Además, el enfoque innovador adoptado en muchos aspectos hacía más pertinente el examen.

144. – El examen del programa llevado a cabo por mis colaboradores se inició en la Sede en 1998 y se prolongó durante las visitas sobre el terreno realizadas en 1999 y 2000. De las nueve oficinas nacionales visitadas, el programa se había lanzado en un país, aunque no se había ejecutado, y se había ejecutado en otros siete (tres en África, dos en Asia, uno en Sudamérica y otro en Oriente Medio). La ejecución comenzó en 1995 en cinco de los países seleccionados, que constituían una muestra representativa de los 15 países en los que se inició por primera vez el PESA, y en 1997 para los otros dos.

Información general sobre los objetivos del PESA, su estrategia de ejecución y su contenido

145. – El principal objetivo del PESA era ayudar a los PBIDA a mejorar su seguridad alimentaria nacional y doméstica, sobre una base económica y medioambientalmente sostenible, mediante:

rápidos aumentos de productividad y producción de alimentos;

reducción de las variaciones anuales de la producción; y

acceso a los alimentos.

La premisa subyacente era que existían medios viables y sostenibles para una mayor disponibilidad de alimentos en la mayoría de los PBIDA, pero que esto no se había logrado debido a una serie de limitaciones que impedían que los agricultores respondieran a las necesidades y oportunidades. Trabajando con los agricultores y otros participantes para resolver dichas limitaciones y para demostrar formas de mejorar la producción, el PESA estaba destinado a abrir el camino a una mejor productividad y un mayor acceso a los alimentos.

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146. – La FAO había diseñado una estrategia de contenido y ejecución del programa para utilizarla como marco. Las actividades del PESA en cualquier país, que empezaban con la solicitud del país para participar en el programa, tenían lugar de la siguiente manera:

Tras recibir una solicitud, la FAO designaba un equipo nacional básico y realizaba una evaluación preliminar de las estrategias de seguridad alimentaria nacional y de los posibles componentes del programa, basándose en el conocimiento interno del país y en la experiencia técnica pertinente.

La formulación del programa era una responsabilidad nacional, que apoyaba en lo necesario la FAO, bien a través de la Representación de la FAO (FAOR) o a través de una misión de exploración. La formulación era llevada a cabo habitualmente por un equipo de personal estatal o consultores nacionales asesorados por un Comité Directivo, que reunía a representantes de los sectores público y privado, organizaciones de agricultores y, en algunos países, Organizaciones No Gubernamentales (ONG) que desarrollan su actividad en el sector rural.

El resultado del proceso de formulación consistía en:

un documento del Programa Nacional, que situaba el programa especial, en el contexto de las estrategias de seguridad alimentaria nacionales, en relación con otras iniciativas complementarias e indicaba el grado de éxito con el que las actividades piloto podrían reproducirse a mayor escala;

un plan de operaciones de la fase piloto (o Fase I) del PESA.

147. – La Fase I (llevada a cabo en las condiciones propias de una explotación agrícola) ofrecía una oportunidad de demostrar y refinar tecnologías o enfoques probados y prometedores con vistas a unos ingresos rurales y una producción agrícola crecientes, antes de aplicarlos a una escala mucho mayor. La Fase I solía consistir en los siguientes cuatro sectores de actividad complementarios e interrelacionados:

control de los recursos hídricos a través de la recogida de agua a pequeña escala, sistemas de irrigación y drenaje; dispositivos de elevación sencillos, como bombas de pedal, y sistemas de desarrollo de la tierra y los cultivos que ofrecieran una mayor resistencia ante las variaciones climáticas;

intensificación de las cosechas con la introducción de tecnologías ampliamente accesibles (utilización eficiente de variedades con altos rendimientos, prácticas de cultivo mejoradas, gestión integrada de plagas, etc.) combinadas con un mercadeo y planes de crédito funcionales y unos sistemas mejorados de suministro de servicios de apoyo;

diversificación de los sistemas de producción, incluida la acuicultura, pesca artesanal, cría de pequeños animales (aves de corral, ovejas, cabras, cerdos, etc.) y cultivos arbóreos; y

análisis de las limitaciones y las soluciones para identificar cualquier problema u obstáculo que impidiera a los agricultores aumentar su productividad o sus resultados y que les hiciera difícil o imposible adoptar nuevas tecnologías y prácticas de gestión.

El equilibrio entre estos cuatro puntos dependía de las circunstancias del país y de los resultados del trabajo de diagnóstico.

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148. – A medida que se contó con recursos de fuentes externas y nacionales, fue posible ampliar la Fase I de dos formas:

aumentando el número de actividades en los lugares existentes, y

aumentando el número de lugares, hasta crear un máximo de 30, que cubrieran distintos sectores ecológicos y administrativos del país.

El resultado de la Fase I (o de su ampliación) determinó el alcance de la última fase (Fase II), que se suponía basada en los logros de la Fase I para crear las condiciones para una reproducción a mayor escala de los planteamientos de desarrollo que habían tenido éxito. Dado que todos los países visitados estaban todavía en la Fase I en el momento del examen, los párrafos que siguen sólo se refieren a esa fase y a sus prolegómenos.

Disposiciones para la gestión del Programa a escala nacional

149. – Una de las características distintivas del PESA era que pretendía vincular trabajo de demostración práctico llevado a cabo por los agricultores con cambios en el entorno institucional y político que abordaban las limitaciones para una reproducción más amplia de las innovaciones coronadas por el éxito. Este objetivo se logró a través de la publicación del documento del programa nacional del PESA y de la creación de un marco institucional nacional y estructuras organizativas, para lo cual hubo que desarrollar a escala local sistemas que garantizasen un alto grado de participación de los agricultores, y a escala nacional hubo que implicar a quienes tenían influencia sobre los procesos de cambio político e institucional. También existía la clara necesidad de un liderazgo técnico fuerte y competente.

150. – A este respecto, el examen que llevaron a cabo mis colaboradores demostró que el grado de consecución de estos requisitos dependía de las circunstancias de cada país. Sus principales observaciones fueron las siguientes:

Aunque la formulación del programa a través del documento del programa nacional del PESA revestía una importancia capital, seguía negociándose en varios países cuando se pusieron en marcha las primeras actividades del PESA.

La ventaja de la ejecución a escala nacional residía en que las capacidades aprendidas durante la ejecución del PESA se quedaban dentro de las estructuras del país. Sin embargo, dado que las restricciones presupuestarias de los países que se estaban sometiendo a ajustes estructurales habían provocado una reducción del personal administrativo local, en ocasiones se contrató a personal nacional para administrar la carga de trabajo adicional relativa al PESA, pero sólo para misiones a corto plazo. Por consiguiente, la probabilidad de que las capacidades adquiridas se utilizaran posteriormente dentro de las estructuras estatales en beneficio de la agricultura del país podían ser menores.

Los Comités Técnicos nacionales, cuya misión consistía en realizar un seguimiento de la ejecución de las actividades a escala nacional, a menudo no informaban de sus actividades. Sin embargo, cuando funcionaban de manera eficiente, desempeñaban un papel importante.

Los Comités Directivos nacionales, que estaban pensados para ofrecer una vinculación entre las conclusiones del comité técnico y los encargados de las decisiones políticas, no habían desempeñado plenamente su papel. Se habían tomado pocas decisiones a escala nacional.

La cuestión organizativa clave de la ejecución del PESA resultó ser la designación del Coordinador Nacional (también denominado Director de Proyectos, en algunos casos). Dado que era la FAO quien le pagaba, la Organización generalmente conseguía seleccionar un candidato adecuado de

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entre las solicitudes presentadas por el país participante. No obstante, en un caso la FAO no tuvo opción y en otro se tuvo que enfrentar a una gran rotación del personal (cuatro coordinadores nacionales sucesivos nombrados en tres años). Además, el origen de la financiación también tenía su importancia. En un caso, la situación del titular resultó precaria, ya que la asignación presupuestaria (con fondos del PCT) sólo permitió pagar su salario durante 12 meses.

Disposiciones para la gestión del Programa en la FAO

151. – Cuando se inició el PESA, los equipos básicos nombrados para apoyar a los países estaban formados por personal de la FAO destinado en la Sede. La selección de los miembros de los equipos básicos reflejó la preocupación por lo multidisciplinar, pero, en principio, muchos miembros fueron reclutados del Departamento de Agricultura. La descentralización iniciada en 1996 dispersó esos equipos, algunos de cuyos miembros fueron asignados a las Oficinas Regionales nacionales y otros se quedaron en la Sede. La coordinación entre los miembros de los equipos se hizo más difícil, a causa especialmente de la limitación de los fondos destinados a viajes, y se basaba en los modernos sistemas de comunicación, por ejemplo la teleconferencia y el correo electrónico.

Ejecución de la Fase Piloto (o Fase I)

152. – La metodología empleada en la Fase I consistió en llevar a cabo demostraciones de tecnologías mejoradas en las fincas de agricultores voluntarios y comparar los resultados con los de las prácticas tradicionales. Todo el proceso estaba destinado a ser participativo. Se suponía que los agricultores locales participarían en la decisión de los cultivos en las fincas de demostración y, sobre todo, serían muy conscientes de los factores que iban a condicionar los resultados técnicos y económicos. Individualmente o en grupos, se les animaría a identificar y analizar las limitaciones a la hora de adoptar las técnicas mejoradas y a buscar soluciones apropiadas.

153. – El grado de participación en el enfoque de la ejecución dependía en ocasiones de la disponibilidad de financiación. Por ejemplo, mis colaboradores observaron que en un caso el proceso fue inicialmente participativo, con la implicación de las cooperativas locales. No obstante, debido a la falta de financiación, finalmente sólo participaron algunos agricultores que podían pagar los gastos de desplazamiento del técnico. En los otros seis casos, mis colaboradores observaron que el personal técnico estaba formado en el enfoque participativo, lo que representaba un paso positivo que indicaba la voluntad de acomodar nuevos métodos. En los mismos países, los propios agricultores estaban también capacitados para formar grupos capaces de trabajar de forma conjunta o asumir responsabilidades colectivas. Sin embargo, en un caso, se suspendió la formación debido a la falta de fondos. Debería señalarse que desde el principio no se había identificado la formación como una necesidad, pero que posteriormente resultó indispensable si se quería aplicar el enfoque pretendido.

154. – Los componentes de intensificación de las cosechas de alimentos y de control de los recursos hídricos del programa se pusieron en marcha desde el principio en todos los países visitados excepto en dos en los que el componente de control del agua se puso en marcha posteriormente.

La intensificación se centró en las cosechas de cereales. El resultado más sobresaliente fue la mejora de los conocimientos técnicos y, en algunos casos, la competencia económica adquirida por los agricultores participantes, que aumentaba la concienciación entre otros agricultores y la disponibilidad de unos datos técnicos y económicos sobre el terreno cada vez más fiables.

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El control de los recursos hídricos se abordó a escala de población para mejorar las prácticas de los agricultores. Se han conseguido progresos reales organizando a los usuarios del agua en el mantenimiento de pequeños planes de irrigación y utilización del agua. Aunque los problemas vinculados a los sistemas más grandes no pudieron tratarse a este nivel, se discutieron de todas formas, lo que provocó reflexión y generó ideas.

155. – El componente de diversificación no se introdujo hasta más adelante en los primeros países que pusieron en marcha el PESA, con la excepción de uno en el que se introdujo con anterioridad. Los agricultores apreciaron en general este componente, especialmente cuando se les daba realmente la libertad de elegir las actividades. En general, mis colaboradores observaron que la diversificación podía ayudar a variar y equilibrar la alimentación de la familia o a generar ingresos derivados de la venta de productos en los mercados locales. Se observó además que este componente fue el que puso en contacto a las mujeres con el PESA.

156. – Aunque el análisis de las limitaciones era uno de los principales componentes del PESA, hasta abril de 1998 no se facilitaron a los equipos del PESA las “directrices para la realización del componente de análisis de los resultados y las limitaciones”. El examen reveló también que distintos países habían nombrado tradicionalmente a expertos o consultores para poner en marcha este componente, especialmente para formar a los agricultores y a los técnicos, pero también para que llevaran a cabo el análisis directamente. Las limitaciones identificadas durante la ejecución de la Fase I no fueron distintas de las que se solían señalar con frecuencia. Sin embargo, lo que marcaba la diferencia era el hecho de que se hubieran analizado en condiciones reales. En mi opinión, el resultado más sobresaliente de este componente fue el haber permitido a los agricultores participantes adquirir las capacidades intelectuales precisas para entender qué mecanismos estaban funcionado en el proceso de desarrollo, así como para convertirse en protagonistas clave del proceso.

Cooperación Sur-Sur

157. – Un rasgo innovador característico del PESA tenía que ver con la cooperación Sur-Sur. El objetivo de esta iniciativa era permitir a los países receptores beneficiarse de la experiencia y conocimientos de los países en desarrollo más avanzados. Esto se hizo facilitando un número considerable de expertos durante dos o tres años para trabajar en la ejecución del PESA en los países receptores. Los expertos trabajaron directamente con agricultores en comunidades rurales participantes en el PESA. Desde que la FAO presentó el plan a principios de 1997, sólo estaba activo en uno de los países visitados, en el que se habían obtenido buenos resultados, aunque mis colaboradores observaron que seis de los 44 técnicos asignados lo abandonaron de forma prematura (principalmente por motivos de salud).

Control del programa en la FAO

158. – Junto con un Cuadro Supervisor compuesto por personalidades eminentes de fuera de la FAO, que se reunían una vez al año para examinar la ejecución del PESA de manera pormenorizada y ofrecer asesoramiento, en la Sede se crearon tres Comités especiales, una dependencia de seguimiento y un sistema de inspección especial.

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El Comité Mixto del Programa Especial, presidido por el Director General, estaba formado por representantes al más alto nivel de todas las estructuras de la FAO. Se celebraron reuniones con una periodicidad variable y en el orden del día se tuvieron en cuenta los distintos problemas derivados de la ejecución del PESA.

El Comité de Políticas del Programa Especial, que cambió su denominación por Comité de Examen de Programas y Proyectos en junio de 1999, presidido por un Subdirector General nombrado por el Director General, se creó en 1996. Proporcionaba orientación al PESA en lo relativo a las políticas y revisaba todos los nuevos proyectos que se iban a presentar a los donantes (bilaterales o multilaterales) para garantizar su armonización con los objetivos del PESA.

El Comité de Ejecución del Programa Especial se encargaba de supervisar las operaciones sobre el terreno, desde la preparación hasta la evaluación y valoración del proyecto. Encauzaba la coordinación entre el PESA y todos los segmentos de la Organización y entre la FAO y los asociados externos.

159. – El Servicio de Coordinación y Seguimiento del PESA (TCOS), dentro del Departamento de Cooperación Técnica de la FAO, coordinaba todos los aspectos relativos a la ejecución del PESA. El TCOS recogía toda la información acerca del PESA, y en especial las hojas de información actualizadas cada tres meses por parte del coordinador nacional del PESA en cada país. Las directrices para cumplimentar estas hojas de información fueron facilitadas por la Sede en 1997 y de nuevo en 1999. La información recogida en estas hojas era más bien objetiva y se centraba principalmente en logros prácticos. No proporcionaba ninguna evaluación.

160. – Se nombró como inspectores de campo del PESA en calidad de consultores a jubilados con experiencia en desarrollo agrícola y seguridad alimentaria o bien a miembros del personal de instituciones u organismos internacionales o multilaterales. Estaban bajo la autoridad del Comité de Ejecución del Programa Especial y del Comité de Examen de Programas y Proyectos. Propusieron un programa de inspección para su aprobación por los presidentes de estos comités. Mis colaboradores observaron que los informes resultantes de esas inspecciones se centraban principalmente en cuestiones técnicas y no evocaban grandes problemas de política para su discusión por parte de los comités. Según la Organización, esto se debía al hecho de que las actividades se aplicaban en esos momentos a una escala bastante pequeña, en la que encontrar soluciones a las cuestiones técnicas había sido lo más destacable. Como consecuencia de ello, no obstante, la información devuelta a los encargados de tomar las decisiones no era de hecho más esclarecedora que la información que constaba en las hojas de información.

Cuestiones presupuestarias y financieras

161. – En virtud del Programa Ordinario, la financiación de las actividades del PESA provenía habitualmente del Programa 256 (titulado “Programa especial sobre producción de alimentos en apoyo de la seguridad alimentaria en los PBIDA”). En uno de los países visitados, mis colaboradores observaron que el PESA se había iniciado con financiación del Programa de Cooperación Técnica. Y no era un caso excepcional. Si bien la financiación del Programa de Cooperación Técnica sólo representaba el 8% de la financiación total, la tabla indicativa realizada por el Servicio de Coordinación y Seguimiento del PESA mostraba que 40 de los 74 países participantes en esos momentos obtendrían alguna financiación (el 29% como media) para iniciar la ejecución de uno o más componentes del PESA según acuerdos del Programa de Cooperación Técnica. Como se muestra en el caso de los salarios de los coordinadores nacionales, dicha situación podría ser el origen de problemas para la ejecución del programa.

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162. – Otro inconveniente derivado de las normas y reglamentaciones de la Organización era que el presupuesto para la ejecución del PESA (sujeto a una limitación bienal para la financiación procedente del Programa 256) en los años siguientes tenía que someterse a aprobación sobre la base de un plan de acción determinado por los resultados del año anterior. En muchos casos, sin embargo, las cosechas tenían lugar al final del año. El tiempo que se tardaba, por tanto, en que los datos correspondientes estuvieran disponibles hacía que los planes de acción remitidos para apoyar al presupuesto llegaran demasiado tarde para que se liberaran fondos a tiempo para organizar las demostraciones. Esta situación obligaba a las organizaciones nacionales encargadas de la ejecución de las demostraciones a adelantar el dinero. Sin embargo, la liberalización de la agricultura lo hacía cada vez más incompatible con su forma jurídica (generalmente, un servicio estatal) y podía dar lugar a que las demostraciones se suspendieran o a su ritmo se aminorase, lo que se produjo especialmente en los primeros años, en los que los grupos de agricultores no eran lo suficientemente fuertes como para adelantar los fondos ellos mismos.

163. – En el seguimiento financiero y presupuestario del programa se observaron otras deficiencias:

Se suponía que el Servicio de Coordinación y Seguimiento llevaría a cabo un seguimiento de la financiación del PESA. Sin embargo, en todos los países visitados, las cantidades que se recogían en las tablas indicativas del Servicio de Coordinación y Seguimiento eran sólo previsiones que se basaban en presupuestos aprobados para su financiación por la FAO y que tenían prevista otra financiación. Un seguimiento basado en los pagos efectivos de los donantes hubiera sido más preciso.

Aunque las revisiones presupuestarias procedían de los representantes de la FAO, éstos no tenían control sobre los desembolsos realizados por la Sede. Debido a los problemas registrados en relación con el sistema de contabilidad sobre el terreno (FAS) [párrafos 184 a 190], no podían ser informados de forma puntual sobre los mismos. De manera recíproca, los problemas del sistema de contabilidad sobre el terreno (FAS) impedían a la Sede registrar de manera adecuada los gastos ocasionados sobre el terreno. Como consecuencia de esto, mis colaboradores no siempre pudieron cotejar con los Libros de la Organización las sumas desembolsadas sobre el terreno. Además, no se les pudo ofrecer una visión general de los desembolsos totales del PESA en el momento de su examen. Finalmente, las dificultades observadas afectaron también a la información a los donantes.

Conclusión

164. – En general, el examen llevado a cabo por mis colaboradores condujo a logros positivos en la Fase I del PESA en la medida en que pudieron observar en los países visitados. Una de las lecciones que se deben aprender de todas formas es que el compromiso del país participante resultó un factor clave de éxito fundamental. Aunque inevitablemente éste varía de un país a otro, la FAO debería asegurarse siempre de que el país receptor es claramente consciente de sus responsabilidades. Por norma, recomiendo que las actividades del PESA no comiencen nunca hasta que no se hayan finalizado todas las negociaciones y se haya suscrito el documento del programa nacional del PESA. Debería evitarse la tendencia observada en algunos casos de iniciar las actividades antes de finalizar el documento del programa nacional para no perder la temporada agrícola.

165. – A parte del grado de compromiso del país receptor, otro factor clave de éxito resultó estar relacionado con el nivel de participación de los agricultores (individual y colectivamente) y con la movilización de técnicos sobre el terreno capaces de convencer a los agricultores para que participaran, así como de apoyarlos. Dada la importancia de estos factores, recomiendo que para evaluarlos se cree

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un grupo de expertos en los 15 países en los que el PESA se ha lanzado inicialmente. En el momento de redactar el presente informe, mis colaboradores fueron informados de la decisión del Director General, de conformidad con la solicitud de los Órganos Rectores, de llevar a cabo una evaluación del PESA utilizando un equipo de expertos independientes.

166. – El examen llevado a cabo por mis colaboradores también planteó las siguientes cuestiones financieras:

Dado que la política de la Organización consistía en poner en marcha el programa en todos los países que lo solicitaran, los recursos, por tanto, se distribuyeron entre un gran número de países, aunque podrían haberse concentrado en un grupo más selectivo. Además, dadas las limitaciones financieras del presupuesto de la Organización, los recursos no pudieron aumentarse de manera proporcional al número de países participantes. La cantidad presupuestada en el programa 256, que ascendía a 9,2 millones de dólares EE.UU. para el bienio 1998-99, aumentó únicamente a 10,3 millones de dólares EE.UU. para el bienio 2000-01. En el momento de redactar el presente informe, se habían recibido un total de 84 solicitudes de Estados Miembros para participar en el PESA. El Programa era operacional en esos momentos en 62 países y se estaba formulando en otros 14.

Por tanto, desde el principio se ejerció presión sobre los países receptores para que movilizaran fondos de distintos donantes con el fin de garantizar la continuación de las actividades. Si la movilización real variaba una vez más de un país a otro, en general los donantes han sido bastante responsables. El apoyo facilitado por los países donantes, los países receptores, las instituciones financieras y bancos internacionales y regionales había sido de hecho esencial a la hora de ampliar la cobertura del PESA. Este apoyo no se debería ver comprometido por los problemas apuntados en la presentación de los informes.

Descentralización

Antecedentes

167. – La política de descentralización progresiva fuera de la Sede fue aprobada por el Consejo, actuando en nombre de la Conferencia con facultades delegadas, en su 106º período de sesiones, de mayo/junio de 1994. Tal y como se esbozaba en las propuestas del Director General, los objetivos eran “utilizar mejor la capacidad nacional, subregional y regional, conseguir economías considerables en las modalidades de aplicación y acortar el tiempo transcurrido entre el momento en que se expresan las necesidades de los Estados Miembros y el momento en que la Organización las satisface”. El proceso implicaba la redistribución del personal para reforzar las oficinas regionales, abolir las direcciones mixtas y establecer oficinas subregionales, así como sustituir a los Oficiales de Programa contratados internacionalmente en las Representaciones de la FAO por Oficiales Profesionales Nacionales cualificados. Además, el Consejo insistió en:

“la necesidad de mantener la unidad de objetivo y una interacción eficaz entre los dos conjuntos de funciones [normativa y operacional]”;

el hecho de que “los recursos de personal y sus responsabilidades deberían distribuirse de manera racional entre los niveles geográficos de la estructura orgánica, permitiendo el mantenimiento de un núcleo básico suficiente en la Sede”;

“la descentralización debía ir acompañada de una delegación adecuada de responsabilidad técnicas y administrativa y de unas políticas de personal ajustadas”.

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168. – La política de descentralización de las operaciones hacia las oficinas regionales y subregionales se puso en marcha en 1996 y se desarrolló en mayor profundidad en el bienio 1998-99. En mi anterior informe, subrayé la importancia de los siguientes puntos:

La nueva distribución de la autoridad entre la Sede, el Subdirector General/Representantes Regionales y los Representantes de la FAO se estaba discutiendo aún en el momento de redactar el informe.

La redistribución y transferencia del personal desde la Sede hacia las oficinas regionales no se había llevado a cabo de forma satisfactoria, mientras que el índice de vacantes en las oficinas regionales seguía siendo un problema.

La vinculación de los sistemas financiero y de gestión de la información entre la Sede y las oficinas regionales era inadecuada.

169. – Como seguimiento de los anteriores exámenes llevados a cabo en 1998, mis colaboradores visitaron dos de las cinco oficinas regionales entre noviembre de 1999 y febrero de 2000 para evaluar el estado de ejecución de la descentralización de las operaciones. Estas misiones tuvieron lugar unos pocos meses después de la implantación de Oracle en la Sede y en las oficinas regionales. Se recabó información adicional a través de las respuestas a los cuestionarios que se enviaron a las otras oficinas regionales y del estudio de los documentos que se facilitaron al Comité del Programa y al de Finanzas.

Disposiciones organizativas

170. – Desde 1996, los presupuestos delegados a las oficinas regionales han aumentado significativamente, mostrando una clara transferencia de autoridad presupuestaria hacia las oficinas regionales. Por ejemplo, en dos oficinas regionales visitadas, las asignaciones presupuestarias aumentaron el 41% y el 55%, respectivamente, de 1996 a 1999. Sin embargo, la capacidad del representante regional para convertirse en el punto focal de la coordinación de las políticas y programas de la FAO en su región no aumentó en la misma proporción. Como confirmación de este punto, mis colaboradores observaron que, en las oficinas regionales que visitaron, los Representantes Regionales:

no habían organizado ninguna reunión de los representantes de la FAO de su región desde 1996;

no tenían voz sobre las asignaciones presupuestarias destinadas a los representantes de la FAO y no comprobaban y ni siquiera controlaban las transacciones sobre el terreno de las oficinas nacionales registradas en el Sistema de Contabilidad sobre el Terreno (FAS); y

no estaban en disposición de conocer ningún viaje de servicio llevado a cabo por los miembros del personal de la Sede en la región.

De hecho, no se habían organizado reuniones regionales entre los representantes regionales y los representantes de la FAO desde hacía mucho tiempo por motivos de presupuesto. No obstante, mis colaboradores fueron informados de que, en 2000, los 22 representantes de la FAO que asumieron responsabilidades operacionales participaron en un curso de una semana de duración en sus respectivas oficinas regionales.

171. – En cuanto al resto, debería tenerse en cuenta que nunca ha sido intención de la Organización el hacer del representante regional el único nivel jerárquico entre la Sede y los representantes de la FAO en su región. Tal y como define la circular sobre las responsabilidades y relaciones de la Oficina de Coordinación de las Actividades Normativas, Operacionales y Descentralizadas (OCD) enviada inicialmente el 18 de agosto de 1998 y actualizada el 27 de septiembre de 1999:

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Los representantes de la FAO, como representantes superiores de toda la Organización en los países en los que están asignados, seguían informando al Director General a través del Director de la OCD. Además, seguían teniendo acceso directo a dependencias operacionales y técnicas para las cuestiones cotidianas. Se les daba instrucciones para que comunicaran sus informes anuales a los representantes regionales y subregionales.

Los representantes regionales no recibían ninguna responsabilidad jerárquica para con los representantes de la FAO. Se les encargaba la identificación de sectores de acción prioritaria para la Organización y la planificación general de las actividades de la FAO en su región, así como la facilitación de liderazgo de gestión y administrativo y apoyo para la ejecución de los programas aprobados.

172. – Como se ha mencionado anteriormente, parte de la política de descentralización se puso en marcha desplazando a personal procedente de la Sede a las oficinas regionales para mejorar la eficiencia y eficacia de la acción de la Organización sobre el terreno. Esta medida afectó no sólo al personal administrativo y operacional, sino también a los oficiales técnicos. Sin embargo, no todos pasaron a depender únicamente del representante regional. De hecho, esto sólo sucedió de forma clara con las dependencias de apoyo a la gestión. En mi opinión, en la medida en que las subdirecciones operacionales no dependan directamente del representante regional, y los oficiales técnicos sigan manteniendo una vinculación directa con las direcciones técnicas de la Sede, las facultades del representante regional seguirán siendo limitadas.

173. – Aunque las consecuencias cuantitativas y cualitativas de la descentralización se trataron debidamente en dos documentos (titulados “Informe sobre la descentralización” y “Descentralización de las responsabilidades operacionales en los países”, respectivamente) preparados para las reuniones conjuntas de los Comités del Programa y de Finanzas de mayo de 1999 y septiembre de 2000, el estudio proyectado sobre los costes y beneficios reales no se llevó a cabo. De hecho, en el documento anterior se incluyó una estimación de las economías derivadas del proceso, pero la cifra obtenida (14 millones de dólares EE.UU. por bienio) se calculó identificando la estructura y los costes de personal antes y después de la descentralización. No se incluyeron otras medidas que dieran lugar a un mayor ahorro o a gastos adicionales. Por ejemplo, se lograron ahorros en los gastos de viaje. Por el contrario, mis colaboradores observaron que los índices de vacantes estructurales y las necesidades de formación, debidas especialmente a la aplicación de Oracle en 1999, hicieron que la Organización desplazara temporalmente a miembros del personal de la Sede, equilibrando así las economías previstas por los nombramientos de personal local.

174. – Aunque reconozco que la descentralización es también un proceso cultural que tarda en enraizar y producir todos los resultados deseados, sigo recomendando que se lleve a cabo con presteza una evaluación pormenorizada para ofrecer una visión más clara de sus principales efectos y resultados hasta ahora. Esta evaluación debería tener en cuenta toda la estructura descentralizada de la FAO y, en la medida de lo posible, comparar el progreso con todos los objetivos adoptados por el Consejo en su 106º período de sesiones, de la manera siguiente:

respuesta más rápida a las solicitudes de los países y una prestación más eficiente de los servicios;

creación de capacidades a escala nacional, subregional y regional;

mejora de la excelencia técnica;

reducción de costes.

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175. – La Organización está estableciendo actualmente nuevos sistemas para el programa sobre el terreno, los cuales, entre otras cosas, llevarán a la fusión de las subdirecciones de operaciones regionales (ROB) con las dependencias de apoyo a la gestión de las oficinas regionales en cuestión y a la transferencia, desde las ROB a los representantes de la FAO y los oficiales técnicos regionales, de la responsabilidad operacional de los proyectos a escala nacional. Aunque es demasiado pronto para valorar las economías que podrían generarse mediante esta evolución, lo cierto es que la rápida sucesión de cambios en las responsabilidades, papeles y funciones entre los distintos niveles de la estructura descentralizada de la Organización es un factor de desestabilización y desmotivación para el personal y contribuye a desorganizar el trabajo ordinario. En esas circunstancias, la rentabilidad de las reformas permanentes resulta dudosa, lo cual constituye una razón más para llevar a cabo la evaluación que he recomendado anteriormente antes de dar ningún otro paso en el proceso de descentralización.


Antecedentes

176. – De 1985 a 1991, la FAO desarrolló unos sistemas de gestión de personal y financieros a medida, pero pronto se hizo evidente que dichos sistemas, denominados Finsys/Persys, no podrían cumplir algunos de los requisitos básicos de la Organización. En su 78º período de sesiones, del 21 al 29 de abril de 1994, el Comité de Finanzas se mostró de acuerdo con la necesidad de sustituirlos y discutió opciones alternativas para determinar una solución adecuada. El 13 de junio de 1995, el Director General impuso, como condiciones fundamentales, que los nuevos programas informáticos funcionaran con el equipo informático existente, que fueran unos programas informáticos de probada calidad y que hubieran estado en funcionamiento durante un número aceptable de años en organizaciones de talla similar a la de la FAO. En esos momentos, se esperaba que el nuevo sistema fuera operativo a partir del 1º de enero de 1998 con un coste estimado de 8 millones de dólares EE.UU. (exceptuando los costes de personal de la FAO).

177. – Como ya se mencionaba en mi anterior informe, tanto el plazo como la estimación resultaron finalmente ser poco realistas. Si bien los plazos y costes adicionales eran en parte inherentes a un proyecto de esta magnitud y complejidad, en el caso de la FAO, no obstante, otros dos hechos importantes contribuyeron a esa evolución:

Uno fue la manera precipitada en que se concedieron los contratos más importantes y complejos al final de 1995 para evitar que caducaran las autorizaciones presupuestarias disponibles. Se adquirieron las aplicaciones Oracle sobre la base de una definición insuficiente o inadecuada de las necesidades de la Organización.

La otra fuente de problemas fue que la estructura de gestión inicial resultó inadecuada y tuvo que reorganizarse por completo en febrero de 1997. El anterior Comité Directivo fue sustituido por un Comité de Gestión del Proyecto Oracle (OPMC) restringido, presidido por el Director General. Se asignaron miembros del personal al proyecto y se suscribió un nuevo contrato de servicios de asesoramiento con otra firma asesora.

178. – En mi anterior informe había señalado que se esperaba lograr una aplicación parcial del plan inicial al final de 1999 con un coste de 17 millones de dólares EE.UU., que incluía los gastos de equipo, programas informáticos y aplicación. De hecho, el sistema se puso en marcha al final de mayo de 1999. Los gastos de desarrollo desde que se inició el proyecto ascendían a 19,5 millones de dólares EE.UU. al 31 de diciembre de 1999 (sin incluir los gastos de personal de la FAO), mientras que los

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gastos de mantenimiento habidos desde la aplicación ascendían a 1,5 millones de dólares EE.UU. Además, el primer año y medio de funcionamiento del nuevo sistema se vio dificultado por graves problemas de aplicación. En los párrafos que siguen se analiza cómo se produjeron estos problemas con el fin de identificar las causas de dicha evolución.


179. – El examen llevado a cabo se basó en:

el estudio de todos los informes preparatorios remitidos al anterior Comité Directivo y al Comité Director del Proyecto Oracle, sus actas resumidas desde sus primeras reuniones (el 28 de marzo de 1996 y el 30 de abril de 1998, respectivamente), así como todos los documentos relativos al aspecto de la adquisición, y los que se facilitaron a las reuniones conjuntas de los Comités de Finanzas y del Programa en mayo y septiembre de 2000;

el cuestionario y las entrevistas con personal de la Dirección de Finanzas y de la Dirección de Sistemas y Tecnología de la Información (AFI);

las conclusiones de los equipos de la Oficina del Inspector General (AUD) y de mis colaboradores desde finales de mayo de 1999, cuando se visitaron las representaciones de la FAO y las oficinas regionales y Subregionales; y

los resultados del examen llevado a cabo por la Oficina del Inspector General sobre la migración de datos, y los del examen llevado a cabo por un asesor de sistemas de gestión de la información, cuyos servicios contraté sobre la base del Artículo 12.8 del Reglamento Financiero.

Problemas de aplicación

180. – Como ya se ha mencionado, se registraron importantes problemas de aplicación durante el primer año y medio de funcionamiento. Según los dos documentos facilitados a las reuniones conjuntas de los Comités de Finanzas y del Programa en los meses de mayo y septiembre, los problemas se identificaron en estos cinco sectores:

Sistema de Contabilidad sobre el Terreno (FAS);

Conversión de datos;

Gestión de la compensación de cuentas;

Problemas de interfaz;

Soporte del sistema.

Alabo el enfoque adoptado por la Organización al reconocer debida y honestamente estos problemas. Aunque algunos de los problemas registrados eran inherentes a proyectos de este tipo en cualquier organización, opino que, a parte de la cuestión general del desfase de funcionalidad entre las aplicaciones Oracle y las necesidades de la FAO, hubo dos decisiones que contribuyeron de manera significativa a que la aplicación en su conjunto resultara más complicada y arriesgada. La primera tuvo que ver con el sistema utilizado para las operaciones sobre el terreno, y la segunda, con la fecha elegida para el lanzamiento.

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Arquitectura del sistema

181. – Como ya se ha dicho, las aplicaciones de Oracle (Oracle Financials, módulo de finanzas; Human Resources, módulo de recursos humanos; Payroll, módulo de nóminas, y Data Warehouse, módulo de almacenamiento de datos) se adquirieron sobre la base de una inadecuada o insuficiente definición de las necesidades de la Organización. Estas deficiencias tuvieron consecuencias negativas en la fase de adaptación de las aplicaciones Oracle adquiridas. Cualquier paquete comercial integrado está compuesto por un conjunto de módulos estándar. Para que funcione, debe ser adaptado, es decir, configurado, por parte de consultores formados y homologados por el fabricante de los programas informáticos. El grado en que esta adaptación pueda llevarse a cabo a través de la configuración depende de la flexibilidad de la aplicación concreta y de las necesidades de las actividades de la organización de que se trate. En el caso de la FAO, el desfase existente entre lo que Oracle podía lograr y lo que la Organización necesitaba llevó a sustituir parte de la funcionalidad del paquete original por otras soluciones y a posponer el plazo de dicha aplicación.

182. – De hecho, sólo se pusieron en marcha realmente al final de mayo de 1999 (Fase I) los módulos básicos para finanzas, junto con una parte limitada para recursos humanos. Hubo cuatro grandes sectores funcionales en los que la Organización no usó las funciones de Oracle y seleccionó otros productos o soluciones a medida.

El paquete de nóminas de Oracle no podía abordar la totalidad de las necesidades del sistema común de indemnización de las Naciones Unidas. El estudio que se llevó a cabo para determinar el alcance de las modificaciones precisas concluyó que se habían de gastar al menos 3 millones de dólares EE.UU. en dar respuesta a necesidades básicas. Una vez que se decidió mantener los sistemas heredados Finsys/Persys para tramitar la retribución del personal, la aplicación del resto del paquete de Oracle para recursos humanos y para nóminas se dejó en suspenso hasta la siguiente fase del proyecto (Fase II).

Para dar apoyo a la aplicación de Oracle en el sector de la contabilidad sobre el terreno, la FAO no contaba con infraestructura de comunicaciones. Se calculó que Oracle no podría ponerse en funcionamiento sin una inversión de entre 8 y 10 millones de dólares EE.UU. para poner en marcha la conectividad precisa. Por otra parte, la Organización dudaba de que pudiera formar y dar apoyo al personal preciso para manejar dicho sistema en muchas pequeñas oficinas nacionales. Como se indica en los párrafos siguientes, se adaptó un programa ya existente para dar respuesta a las necesidades contables sobre el terreno.

Oracle no contaba ni con la funcionalidad para administrar las necesidades de viajes de la FAO (cálculo de dietas, gestión itinerante, etc.) ni con la capacidad de ofrecer soporte para las necesidades de información derivadas del volumen de gastos de viaje. Se consideraron otras opciones y, finalmente, se optó por el sistema Atlas, que ya se estaba utilizando en otro organismo de las Naciones Unidas. El Comité de Compras concedió una exención de concurso el 14 de julio de 1998 para adquirir la licencia valorada en 250 000 dólares EE.UU. El 17 de febrero de 1997, se suscribió otro contrato para la mejora del sistema (54 000 dólares EE.UU.) y ampliación del servicio de apoyo (26 000 dólares EE.UU.).

Para proveer a las funciones presupuestarias (formulación, examen y previsión de presupuestos), que no entraban dentro del ámbito de las aplicaciones de Oracle adquiridas, se desarrolló de manera interna un sistema a medida denominado BMM (o Módulo de Mantenimiento del Presupuesto).

183. – Como consecuencia de la falta de adecuación de las aplicaciones de Oracle en lo relativo a las funciones de nóminas, viajes y presupuesto, la arquitectura del sistema se volvió más complicada. En lugar de contar con un único paquete comercial integrado, como se había previsto inicialmente

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(aplicaciones de Oracle), se habían tenido que crear varias interfaces para vincular distintos subsistemas con el módulo de finanzas de Oracle. Las sustanciales dificultades que se registraron en el funcionamiento de estas distintas interfaces, que se mencionaban en los documentos que se facilitaron a los Comités de Finanzas y del Programa, se debieron en parte a esta compleja arquitectura. Como se reconoce en esos documentos, también se debieron a las pruebas insuficientes, que dieron lugar a fallos de programación de los programas informáticos, que fueron los responsables de los problemas de interfaz y que no se descubrieron hasta después de la fecha de lanzamiento.

Sistema de Contabilidad sobre el Terreno (FAS)

184. – Una vez que se había decidido buscar otra solución, se lanzó un estudio inicial de las necesidades de la aplicación de contabilidad sobre el terreno en enero de 1997. Las principales fases posteriores del proceso de toma de decisión relativo al FAS que finalmente se puso en marcha fueron las siguientes:

Durante la reunión 97/7 del CS celebrada el 11 de septiembre de 1997, se anunció que se estaba examinando un módulo del Banco Mundial, el Sistema de información de las sedes en los países (FHIS). De hecho, se había organizado una misión de la FAO al Banco Mundial del 22 al 24 de julio de 1997.

Como se informó a la reunión 98/1 del CS celebrada el 29 de enero de 1998, los resultados del examen del FHIS a la luz de las necesidades de la FAO fueron alentadores. No obstante, se señalaba que “su aplicación por parte de la FAO [requeriría] cambios tanto en los programas informáticos como en los procedimientos que se siguen actualmente en las oficinas descentralizadas”, y que el sistema no iba a ser mejorado por el Banco Mundial por encima de su nivel actual de funcionalidad.

Durante la reunión 98/2 del CS celebrada el 26 de marzo de 1998, se estimó que el coste preliminar de las modificaciones del sistema y de las interfaces con el módulo de finanzas de Oracle iba a estar comprendido entre 250 000 y 300 000 dólares EE.UU. Esta cuestión se discutió también durante la primera reunión del OPMC celebrada el 30 de abril de 1998. Se indicó en esos momentos que se había recibido una propuesta de la firma asesora que había ayudado al Banco Mundial en el diseño y desarrollo iniciales.

Tras la decisión del OPMC de optar por FHIS, se remitió una solicitud de exención de concurso al Comité de Compras, que la concedió el 12 de mayo de 1998. En esos momentos, el Comité de Compras fue informado de que “la experiencia del Banco Mundial con el sistema fue positiva con respecto a la aplicación experimental, que incluía dos oficinas sobre el terreno. El sistema sustituía a otro sistema utilizado por el Banco Mundial en la década de los ochenta. A mediados de los noventa, el Banco Mundial decidió actualizar y completar cerca del 90% del trabajo y las pruebas. Sin embargo, recientemente ha decidido suspender el FHIS tras la decisión de migrar al programa SAP”.

185. – El contrato, que se suscribió el 29 de mayo de 1998 por un importe total de 576 500 dólares EE.UU., establecía que la firma asesora suministraría una aplicación totalmente integrada con el entorno de los programas y equipo informático de la FAO para el final de ese año. Su incumplimiento dio lugar a la firma de una modificación del contrato inicial el 11 de febrero de 1999, por valor de otros 294 200 dólares EE.UU., por el que se solicitaba a la compañía asesora que:

ofreciera “mantenimiento y reparación de los defectos identificados en la versión actual después del 15 de enero y posteriores ediciones del programa mientras dure el contrato”.

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entregara “cambios de las funciones de la Fase I (procedentes de mejoras de las características técnicas del contrato original)”.

proporcionase “asistencia en conocimientos de tecnología y transferencia de la información y entrega de la administración de sistemas al personal de la FAO”.

Se acordó un nuevo calendario para las entregas: finales de marzo de 1999 para las nuevas funciones y finales de junio de 1999 para la entrega del sistema y la versión definitiva.

186. – La entrega de la versión definitiva del programa no resolvió los problemas surgidos. Al contrario, después de cuatro meses de funcionamiento, la utilización de dicha versión tuvo que suspenderse en noviembre de 1999 debido a numerosos fallos y defectos. Por ejemplo, la estrategia de tecnología de comunicación para transferir datos desde las representaciones de la FAO hasta la Sede, y viceversa, no funcionaba por varios motivos. El programa de formación organizado resultó ser insuficiente e inadecuado. La combinación de todos los fallos dio lugar, no sólo a problemas técnicos, sino que también constituyó un sistema fallido desde el punto de vista contable. Diez mil transacciones que se habían contabilizado incorrectamente y/o que no se habían procesado tuvieron que ser revisadas manualmente una a una. La AFF tardó cuatro meses en resolver estas cuestiones, lo que supuso una pesada carga para dicha dirección, cuyo personal tuvo que ser desviado de sus ocupaciones habituales para atender este asunto.

187. – Según la Organización, la estrategia para adaptar el programa del Banco Mundial era buena, en parte dada la necesidad de minimizar la inversión en desarrollo y al estar justificada por el hecho de que existían en el mercado pocos paquetes adaptados a las operaciones sobre el terreno del tipo de las de las Naciones Unidas. Siempre según la FAO, los problemas surgidos con el FAS se debieron a que el paquete del Banco Mundial (FHIS) se amplió más allá del ámbito para el que estaba diseñado, creando así un conjunto de necesidades más complejo. En mi opinión, resultaba cuestionable la estrategia de optar por el FHIS en primer lugar, sin estudiar seriamente las demás alternativas, ya que el programa no era todavía operacional y el Banco Mundial no iba a conservarlo por mucho tiempo.

188. – Todos estos elementos de riesgo e incertidumbre entraban en conflicto con la susodicha orden del Director General de adquirir un programa de probada calidad que se hubiera utilizado durante un número aceptable de años. Además, mis colaboradores observaron que las justificaciones técnicas utilizadas a favor de la decisión de optar por el FHIS y adaptarlo estaban basadas exclusivamente en “un análisis preliminar de las necesidades de la FAO frente a la funcionalidad del sistema del Banco Mundial” como se mencionó en la primera reunión del OPMC. En cuanto a la selección del asesor, ésta se presentó como estrechamente vinculada a la elección del FHIS, por lo que no se organizó ningún concurso. La firma fue seleccionada únicamente sobre la base de la premisa de su conocimiento del programa que se iba a adaptar y poner en marcha.

189. – Para concluir, opino que muchos de los problemas que ha sufrido la Organización tuvieron su origen, en primer lugar, en la elección del programa del Banco Mundial. Después, la falta de un análisis serio del entorno técnico y de la integración con las aplicaciones de Oracle, junto con unas pruebas y una formación insuficientes, vinieron a dificultar aún más la realización de la aplicación en mayo de 1999. Por último, el FAS, al menos en su primera versión, resultó ser costoso e ineficaz (870 700 dólares EE.UU. en gastos de desarrollo, sin contar los gastos conexos de formación y equipo).

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190. – No se publicó una versión provisional revisada hasta junio de 2000. Sobre la base de los documentos facilitados a mis colaboradores, los principales cambios que se introdujeron estaban relacionados con un sistema de importación/exportación de datos más limitado pero manejable entre las operaciones sobre el terreno y la Sede, y con mecanismos de control de edición para limitar los errores en la introducción de datos. Mis colaboradores realizarán su propia evaluación de la situación durante las misiones de comprobación de cuentas sobre el terreno de 2001.

Fecha de lanzamiento prematura

191. – A parte de las pruebas ya mencionadas, el resto de sectores, que hicieron que la fecha de lanzamiento fijada para mayo de 1999 resultase prematura debido a su preparación insuficiente, tenían que ver con la ejecución de actividades conexas, que abarcaban las siguientes mejoras o sustituciones de equipo informático: la limpieza y migración de los datos del antiguo sistema al nuevo, la formación de los usuarios del nuevo sistema y la publicación de nuevos manuales y procedimientos, y la creación de la nueva organización. Aunque la mejora o sustitución del equipo informático se había llevado a cabo correctamente, los otros sectores no se habían cubierto, en mi opinión, suficientemente.

Limpieza y migración de datos

192. – Ello resultaba especialmente evidente en el caso de la limpieza y migración de datos, que precisaba la conciliación de antiguas y nuevas estructuras de datos y procedimientos operativos a menudo incompatibles. Al ser uno de los aspectos más complejos de cualquier implantación de un sistema integrado, se precisaría una limpieza extensiva de los datos existentes antes de la conversión, así como una estrategia escrita pormenorizada de la misma. Aunque reconozco que la limpieza realmente se había llevado a cabo, opino que no fue suficiente, especialmente en el campo de los anticipos en particular, y de la conciliación de todos los Sub-libros de Finsys con el Libro Mayor de Finsys en general.

193. – En lo relativo a la conversión real, de hecho se facilitó a mis colaboradores a posteriori un documento exhaustivo de conciliación de los balances de cierre de Finsys con los balances de apertura de Oracle. Sin embargo, este documento no se les facilitó hasta el 21 de febrero de 2000 debido al largo proceso de migración que se ha descrito anteriormente. Además, nunca se les facilitó de antemano un documento formal en el que se estableciera el plan de migración, que debería haber incluido una tabla detallada de las correspondencias entre el viejo sistema y el nuevo, la naturaleza de los datos que se iban a hacer migrar, los programas que eventualmente se crearían para realizar esta tarea y los procedimientos de conciliación que se deberían llevar a cabo para garantizar la integridad y precisión de los datos.

194. – El motivo por el cual no se facilitó a mis colaboradores dicho documento fue simplemente que nunca se había elaborado una estrategia general plenamente documentada para la conversión, a pesar de la cantidad de tiempo significativamente grande que el personal dedicó a la cuestión y los numerosos documentos de trabajo que se elaboraron. Así pues, y debido a una preparación insuficiente, la migración de datos resultó un engorroso problema de ejecución. El sistema heredado (Finsys) se cerró el 25 de mayo de 1999, y todas las transacciones en curso a partir del 26 de mayo de 1999 se realizaron en el módulo de finanzas de Oracle. Sin embargo, el proceso de conversión de los balances de cierre de Finsys duró varios meses, desde mayo de 1999 hasta marzo de 2000. Debido a ello, no fue posible cerrar los libros de forma mensual a partir de junio de 1999. Cuando finalmente se cerraban los libros, varias cuentas de compensación presentaban varios miles de transacciones que no cuadraban

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adecuadamente. Además, el previsto examen del proceso de conversión por parte de la AUD en el tercer trimestre de 1999 (para la aplicación de las recomendaciones emitidas antes del cierre del bienio) se tuvo que posponer, puesto que los balances de apertura de Oracle no se finalizaron hasta el 21 de febrero de 2000. El examen, que no se completó hasta julio de 2000, se hizo a posteriori, minando así su finalidad.

Formación y publicación de nuevos manuales y procedimientos

195. – El sector de formación y publicación de nuevos manuales y procedimientos adoleció también de una falta de preparación. Como ya se ha mencionado, la formación sobre el terreno resultó ser inadecuada en el caso del FAS, en parte debido a que el personal no contaba con los conocimientos contables ni con las capacidades informáticas precisas para utilizar un sistema como ese. En la Sede, la formación se llevó a cabo de manera selectiva y en muchos casos dejó de ser eficiente como consecuencia de la posposición de la fecha de lanzamiento. En 1998 se había formulado debidamente un programa de formación, pero no se facilitaron los recursos correspondientes. Por tanto, dado que no se contaba con financiación para nombrar a formadores externos, sólo un número limitado de personal interno con conocimientos previos fue capaz de preparar materiales de formación y de llevarla a cabo.

196. – La publicación de nuevos procedimientos y manuales también se vio notablemente dificultada por la falta de recursos dentro de la AFF para abordar esa cuestión. Por ejemplo, la formulación de nuevas descripciones de cuentas no finalizó hasta junio de 2000, y a insistencia de mis colaboradores. Aunque elogio la creación, en la Intranet, de una sección especial dedicada a Oracle, mis colaboradores observaron que varios documentos tendrían que actualizarse, así como varios artículos del Manual de la FAO.

Cambios organizativos

197. – En cuanto a los cambios precisos en la configuración de la Organización, las antiguas MSU se cerraron gradualmente a lo largo del año para limitar la discontinuidad del servicio. Su remodelación en un Servicio de Apoyo a la Gestión (MSS) único dentro del Departamento de Administración y Finanzas no fue efectiva hasta septiembre de 2000, más de un año después de la aplicación de Oracle. En cuanto a la reestructuración de la Dirección de Finanzas, se anunciaron varios cambios en julio de 1997 para ajustar mejor su estructura a la de las aplicaciones de Oracle que se iban a introducir. El plan en esos momentos consistía en reorganizar la AFF en tres servicios diferentes, a saber: “Servicio de Contabilidad Central, Presentación de Informes y Controles”, “Servicio de Cuentas por Pagar y por Cobrar” y “Servicio de Operaciones de Tesorería”. No obstante, dado que la mayor parte de los cambios no podrían ponerse en marcha hasta que Oracle fuera operativo, la reestructuración que tuvo lugar entre julio de 1997 y diciembre de 1998 fue limitada.

198. – El principal cambio organizativo tuvo lugar en enero de 1999. Tras la decisión de fusionar Pagos/Cobros y Tesorería en un único servicio, la creación del “Servicio de Recibos, Pagos y Tesorería (AFFR)” se anunció en una memoria del Director Interino de AFF fechada el 5 de enero de 1999. En el cuadro organizativo que se adjuntaba al mismo, el número total de efectivos que se indicaba ascendía a 93 (27 profesionales y 66 de servicios generales), una cifra inferior al personal de la división en esos momentos, que era de 104 (27 profesionales y 77 en servicios generales). A parte de los 97 puestos autorizados por el PLP para 1998-99, se crearon siete puestos temporales como consecuencia de la transferencia de trabajo y personal sobre cuentas de anticipo procedentes de la Dirección de Operaciones de Campo (TCO).

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199. – En agosto de 1999, se introdujo una nueva modificación de la reorganización de la AFF. Como consecuencia de la preocupación del Director General por los controles, se creó una “Dependencia de confirmación y control de pagos” dentro de la Dependencia de Controles, y la propia Dependencia de Controles se separó del Servicio AFFC, al que pertenecía, y pasó a depender directamente del Director Interino de AFF. La propuesta consistía en que esta Dependencia de Confirmación y Control de los Desembolsos contara con cuatro profesionales y dos funcionarios de servicios generales. Hasta la fecha, no se ha aumentado el personal de la AFF como reflejo de esta decisión.

Personal de AFF

200. – En el momento de ponerse en marcha la nueva reestructuración de la AFF, la preparación del PLP para 2000-01 estaba también en curso. En la primavera de 1999 el primer borrador de este documento se basaba en una reducción de seis puestos en la AFF a partir de una plantilla de 104 personas en 1998-99, como resultado de la pérdida de ingresos de tesorería del PMA. En julio de 1999, se propuso reducir el número de personal en siete personas, pero con una combinación de niveles diferente para aumentar la capacidad profesional y reforzar el control financiero (37 puestos de categoría profesional y 60 de servicios generales). Se anticipó que los nuevos puestos, junto con las ocho vacantes que existían en esos momentos, se cubrirían en parte recurriendo al personal interno de las MSU. En comparación con la propuesta del PLP 2000-01, el coste presupuestario se estimaba en 848 000 dólares EE.UU. por bienio, teniendo en cuenta la pérdida de ingresos de tesorería del PMA, o en 1 478 000 por bienio si los ingresos del PMA se reducían aún más. Sin embargo, se señaló que i) “la eliminación de los servicios de AFF al PMA provocaría una pérdida de ingresos que [superaría] el coste de suministrar dichos servicios, y ii) con la recentralización sustancial de las funciones de tramitación de las MSU a AFF, se conseguirían unas economías más que suficientes en las MSU como consecuencia del hecho de que Oracle cubriría el aumento de la AFF”.

201. – De hecho, se llevaron a cabo más recortes en el presupuesto de la AFF en las fases finales de la formulación del PLP 2000-01 (agosto de 1999). En comparación con la autorización para 1998-99, se amortizaron diez puestos como consecuencia de la pérdida de ingresos del Programa Mundial de Alimentos (seis por los ingresos de tesorería y cuatro por la pérdida prevista de ingresos de nóminas), mientras que siete antiguos puestos del TCO, que antes se cubrían por asignación anual, se incluyeron en la partida de asistencia temporal del presupuesto. Como consecuencia de ello, el personal total propuesto por la AFF en 2000-01 ascendía a sólo 87 personas (26 puestos profesionales y 61 de servicios generales). Sin embargo, como se mencionaba en el documento presentado ante la Conferencia (C99/3), se anticipaban más cambios en la Dirección, puesto que la AFF podrá “necesitar una ulterior reorganización para adaptarse a los nuevos procesos de gestión de la Organización, basándose en la experiencia adquirida durante las primeras etapas de la aplicación de los sistemas”.

202. – Uno de esos cambios se produjo en octubre de 1999 cuando el Director General decidió, como medida provisional, poner 2,2 millones de dólares EE.UU. a disposición de la AFF. Una parte estaba financiada por i) la reducción del presupuesto de asistencia temporal de la AFF en 360 000 dólares EE.UU.; ii) la reducción de la MSS en 469 000 dólares EE.UU.; y iii) la transferencia a la AUD de la competencia de comprobar las cuentas de las oficinas de enlace. En cuanto al resto, se indicaba que se trataría de economizar “en otros puntos del presupuesto con la esperanza de obtener fondos para cubrir el déficit restante de 1,1 millones de dólares EE.UU.”.

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203. – Tras una serie de reuniones y discusiones, el Director General aprobó la abolición de varios puestos de servicios generales más y el establecimiento de 11 puestos profesionales adicionales de forma temporal por un período de hasta tres años de duración. Como se informó a los Comités Conjuntos del Programa y de Finanzas en septiembre de 2000, “Hay una combinación de varios factores debido a la cual resulta imprescindible que se revise la estructura de la AFF y se fortalezca actualmente. Tales son:

la demanda de conocimientos técnicos específicos y avanzados tecnológicamente para aprovechar al máximo los medios de Oracle;

la revisión del flujo de trabajo como consecuencia de la reestructuración de las dependencias de apoyo a la gestión de los departamentos y la creación de un servicio de apoyo a la gestión centralizado;

el mayor volumen de trabajo en AFF debido a la demanda de mayor control interno; (p.e., control de desembolsos, exámenes auditoriales locales, etc.); y

los notables recortes presupuestarios en la dotación de personal de AFF durante el reciente período de grave limitación presupuestaria (reducción del 27% desde 1992-93)”.

204. – Aunque de hecho se tomaron medidas para adaptar la estructura de la AFF a las nuevas necesidades derivadas de la introducción de las aplicaciones de Oracle, opino que las evaluaciones iniciales llevadas a cabo presentaban muchas deficiencias y tendían en términos generales a pecar de un exceso de optimismo. La centralización en la AFF de muchas funciones que antes realizaban las dependencias de apoyo a la gestión de los Departamentos, junto con la necesidad de que la dirección participara en el control, garantía y análisis del sistema, deberían haber llevado en condiciones normales a un aumento del personal en lugar de a una reducción, al menos antes de la aplicación efectiva y en sus fases iniciales. Por lo tanto, el proceso presupuestario no dio lugar a una plantilla viable para la AFF en 2000-01.

Consecuencias de las dificultades surgidas en la aplicación del nuevo sistema

205. – Las cuestiones de los recursos y los niveles de personal de la AFF en relación con el nuevo proyecto de sistema habían estado inextricablemente vinculados. Además, tuvieron que ponerse en el contexto de los recursos generales disponibles en la Organización, por lo que la FAO se había visto obligada a funcionar con un presupuesto de crecimiento nominal cero en los últimos bienios. La reducida dotación de personal, junto con el trabajo adicional para hacer frente a los problemas surgidos en la aplicación del nuevo sistema supuso una pesada carga para los recursos de la división. La situación resultó aún más difícil debido a los retrasos registrados en el proceso de contratación para cubrir las vacantes, cuando se había llegado a iniciar la contratación. En el momento de redactar el presente informe, mis colaboradores fueron informados de que todavía quedaban 15 puestos vacantes en la Dirección de Finanzas (10 de profesionales y cinco de servicios generales, respectivamente, estando tres de estos últimos destinados a utilizar la financiación de los consultores).

206. – Para aliviar parte de este peso, la dirección utilizó más consultores desde 1999 en adelante. Además del puesto clave del Director, que seguía cubriéndose desde marzo de 1997 de manera interina, también se observó la utilización de consultores en los siguientes sectores:

La dotación de personal necesaria para la Dependencia de Control en su vertiente profesional se había cubierto hasta esos momentos en gran medida mediante consultores con unos contratos de honorarios de asesoramiento o acuerdos de servicios especiales (SSA).

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A un asesor que fue contratado con un SSA en la Dependencia del Sistema del Libro Mayor Principal en noviembre de 1999 se le renovaba su contrato repetidamente desde ese momento.

Además de proporcionárselos a tres jubilados, en julio de 2000 se ofrecieron SSA de una duración de 11 meses a tres consultores para ayudar a tramitar las facturas de la Dependencia de cuentas por pagar.

207. – Aunque había ido en aumento, el uso de consultores era, de todas formas, insuficiente para adecuar el nivel de recursos de la dirección a sus necesidades. Esto resultaba especialmente evidente en la Dependencia de Controles, que no había podido poner en marcha el entorno de control que precisaba el nuevo sistema puesto que su personal había sido desviado a otras unidades para ocuparse de asignaciones críticas. Pruebas similares de dotación de personal insuficiente se daban en otros sectores, destacándose los siguientes:

Cuando se puso en marcha Atlas, el número de reembolsos de gastos de viaje tramitados por la Dependencia de Viajes se triplicó en 1999 frente a 1998, pero su dotación de personal no siguió la misma tendencia. Como consecuencia de ello, se relajaron los controles en varios sectores. Por ejemplo, si las cantidades facturadas por el agente de viajes de la Organización se comprobaban debidamente a la luz de las autorizaciones de desplazamiento emitidas, la dependencia ni contaba con los recursos ni con las capacidades para garantizar que la FAO estaba realmente logrando los mejores precios. La misma observación podía hacerse acerca de la falta de control de los gastos de envío y seguro, excepto en el estricto sentido de la aprobación.

En mi informe anterior, había comentado la falta de adecuación de la organización de la dependencia de tesorería y recomendaba su remodelación y reclasificación. No se ha dado ningún paso en esa dirección durante el bienio 1998-99 y la situación llegó incluso a deteriorarse en 2000. Los dos miembros del personal profesional de tesorería dejaron la Organización en enero y abril de 2000, respectivamente, y el personal de servicios generales con experiencia en los procedimientos de inversiones de tesorería y transferencia de fondos recibió otra asignación. Como consecuencia de ello, el asesor cuyos servicios ya se habían contratado para ayudar a la Organización en cuestiones relativas a inversiones a partir de febrero de 2000 terminó llevando la dependencia de tesorería hasta que finalmente se cubrió el puesto de jefe de dependencia mediante el traslado de un funcionario interno en junio de 2000.

Apoyo al sistema

208. – Como consecuencia de todos los problemas susodichos, el apoyo al sistema en general se convirtió en otro sector problemático. Enfrentada a una ingente cantidad de trabajo y unos recursos limitados, la Organización no sólo resultó incapaz de reorganizarse correspondientemente y a tiempo con la nueva estructura de sistema, sino que tampoco fue capaz de aprovechar plenamente el alcance y la potencia de la funcionalidad del programa. Aunque era totalmente consciente de que podían hacerse mejoras, no le fue posible llevarlas a la práctica debido a la desviación de la capacidad de personal tanto técnico como funcional a otros sectores problemáticos. Podrían citarse muchos ejemplos al respecto. Van desde el fortalecimiento de las normas de comprobación simultánea (creación de interdependencias en los sectores de contabilidad flexible, restricción y control centralizado de los períodos contables abiertos/cerrados, etc.) hasta la mejora de la eficiencia general del sistema (análisis de la transacción rechazada, automatización de la generación de gravámenes para Atlas, etc.).

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209. – Un sector problemático específico tenía que ver con la información facilitada a los donantes. Los informes no sólo experimentaban retrasos en su publicación, sino también falta de precisión. Como se señalaba en los documentos presentados ante los Comités Conjuntos del Programa y de Finanzas, la cuestión era compleja, debido a la conjunción de discrepancias en la conversión de datos, errores de transacción y problemas generales en materia de presentación de informes. Los problemas no sólo afectaban al personal de la FAO, especialmente a los gestores de los proyectos, que solían suplir su falta de conocimiento sobre sus asignaciones presupuestarias manteniendo sistemas paralelos de contabilidad manual. También afectaban a los propios donantes, quienes, insatisfechos con la deficiente información sobre la utilización de sus fondos, podían mostrarse cada vez más reacios a confiar su dinero a la FAO. Y esto sin duda afectaría a la imagen de la FAO y también dificultaría aún más su situación financiera.

Conclusión general

210.- Con la aplicación de su nuevo sistema financiero, la Organización se ha embarcado en un gran proceso de cambio. A pesar de los susodichos problemas de aplicación, se han puesto en marcha los conceptos, estructuras y fundamentos para dar apoyo a una FAO más eficaz y eficiente. El sistema actual está funcionando y en el momento de redactar el presente informe han sido abordados la mayor parte de los sectores problemáticos. No obstante, el programa de trabajo para equilibrar el bienio 2000-01 sigue imponiendo una carga de trabajo muy pesada tanto a la AFF como a la AFI. Además de los problemas de aplicación pendientes, que siguen teniendo que resolverse, tendría que llevarse a cabo una importante actualización de Oracle para sustituir la versión actual del módulo de finanzas de Oracle (versión 10.7), que no debería mantenerse más allá de 2001, por otra más reciente (versión 11i). Sobre la base de lo que mis colaboradores han podido observar hasta ahora, el progreso parece estar limitado en esta fase. Por tanto, urjo a la Organización a tener debidamente en cuenta las lecciones aprendidas de la experiencia con la versión 10.7 para evitar que se repita la historia. En particular, debería meditarse el hecho, debidamente mencionado en los documentos facilitados a la reunión conjunta de los Comités del Programa y de Finanzas en mayo de 2000, de que “el proyecto había adolecido de insuficiencia de personal y fondos desde el comienzo y que la lucha para obtener recursos suficientes había sido una causa importante de la incapacidad de la FAO para afrontar y resolver los problemas rápidamente”.

OTROS ASUNTOS

Casos de fraude

211. –Con arreglo al punto 6.c.i de las Atribuciones Adicionales de los Auditores Externos, el 14 de abril de 2000 mis colaboradores solicitaron información relativa a casos de fraude o presunto fraude de los que la Organización tuviese conocimiento en el bienio 1998-99. El 29 de septiembre de 2000, se le respondió con una lista de cinco casos considerados como fraudulentos o presuntos fraudes por valor de 103 653,13 dólares EE.UU. La respuesta mencionaba de todas formas que la lista se había preparado sin contar con una definición común de fraude o presunto fraude en el sistema de las Naciones Unidas. En el momento de redactar el presente informe, la mayor parte de las apropiaciones indebidas o de los pagos excesivos se habían recuperado, con la notable excepción de un caso de falsificación de cheques por valor de 74 480 dólares EE.UU. Los aspectos penales de la cuestión estaban siendo investigados por las autoridades locales de policía. Mis colaboradores no llevaron a cabo ninguna investigación de estos cinco casos, al considerar que habían sido objeto de un tratamiento y un seguimiento adecuados.

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212. – Sin embargo, se llevaron a cabo investigaciones pormenorizadas de otro caso que la Organización no consideraba legalmente un caso de fraude. Según la información que se comunicó a mis colaboradores el 22 de junio de 1998, la cuestión consistía en la aceptación de un regalo procedente de una fuente externa (un viaje a Japón a mediados de febrero de 1998) por parte de un funcionario. Se inició un procedimiento disciplinario por conducta inapropiada, puesto que constituía un incumplimiento del punto 301 016 del reglamento del personal, agravado por el hecho de que el funcionario en cuestión (con grado de Director) participaba en las compras de la Organización, y de que el regalo procedía de un importante proveedor. El procedimiento, no obstante, se abandonó cuando el funcionario presentó su dimisión el 26 de mayo de 1998, que fue aceptada por el Director General el 16 de junio de 1998 (con efectos a partir del 31 de julio de 1998). De todas formas, al salir a la luz información adicional en el curso de las investigaciones del susodicho caso, se prometió a mis colabores que se les mantendría informados de cualquier evolución futura del mismo.

213. – El 17 de diciembre de 1998, mis colaboradores fueron informados de la naturaleza de las investigaciones de seguimiento. Dichas investigaciones se habían centrado en torno a la cuestión de si existía una vinculación de carácter legal o de control entre una empresa, de la que el cónyuge de dicho funcionario poseía acciones, y empresas que habían sido contratadas por la Organización. Mis colaboradores también fueron informados del hecho de que en el seguimiento de esta investigación concreta no se encontró ninguna prueba de fraude o de presunto fraude, siendo los elementos a disposición de la Organización insuficientes para establecer la existencia de cualesquiera de las susodichas vinculaciones. Sobre esta base, la Organización consideró cerrada esta cuestión concreta. El 15 de enero de 1999, mis colaboradores solicitaron examinar los documentos justificativos sobre cuya base se había llegado a esa conclusión. Su examen preliminar llevó a recabar más datos. Se revisaron todos los archivos y la correspondencia relativa al caso. Por otra parte, se entrevistó a varios miembros del personal que trabajaban en el mismo servicio que el funcionario implicado.

214. – El examen llevado a cabo por mis colaboradores condujo a una apreciación diferente de la situación, habida cuenta de los siguientes hechos que la Organización descubrió en la investigación de seguimiento:

De hecho, existían elementos graves y convergentes que apuntaban hacia una posible colusión entre el funcionario en cuestión y personas que eran socias o que tenían algún interés en varias empresas contratadas por la Organización.

La Organización descubrió un caso de fraude en su relación contractual con una empresa concreta. El funcionario en cuestión había emitido dos certificados falsos, que dieron lugar a pagos irregulares por un total de 19 millones de liras italianas. Tras el descubrimiento, esta cantidad se recuperó mediante deducciones en los posteriores pagos adeudados a la empresa, y se rescindió el contrato de mantenimiento con la misma. Además de esta rescisión, se notificó una solicitud de arbitraje a la Organización el 16 de febrero 2000.

215. – En cuanto a este último caso, que estaba todavía sub judice en el momento de redactar el presente informe, mis colaboradores fueron informados de lo siguiente:

De conformidad con una decisión general de la Conferencia aceptando la representación y defensa de la Avvocatura Generale dello Stato de Italia siempre que se presentaran cuestiones relativas a su situación jurídica en Italia, la Organización nombró a un árbitro y a un abogado de la Avvocatura.

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El Tribunal de Arbitraje se constituyó el 26 de mayo de 2000 y emitió un laudo parcial el 25 de septiembre de 2000 en cuanto a la legislación aplicable. El 15 de octubre de 2000, el Tribunal de Arbitraje escuchó al Subdirector-General de AF. El 15 de diciembre de 2000 escuchó a varios testigos, incluidos tres oficiales del servicio en cuestión. Además, como parte de sus facultades para investigar y recabar pruebas, solicitó la presentación de una considerable cantidad de documentos, que fueron facilitados por la Organización.

Los elementos convergentes que apuntaban hacia una posible colusión entre el funcionario y socios o personas con algún interés en varias empresas contratadas por la FAO fueron presentados de manera exhaustiva por la Organización en sus alegatos como uno de los elementos que motivaron la rescisión del contrato, siendo objeto de investigación por parte del Tribunal de Arbitraje.

216. – Según la Organización, desde que se descubrieron los hechos tras la aceptación de la dimisión del funcionario implicado, se consideró “que la mejor medida era no volver a abrir su dimisión e iniciar un nuevo procedimiento disciplinario, con todas las complicaciones e incertezas legales”. Aunque respeto el hecho de que la disciplina es una clara competencia del Director General, no puedo sumarme a esos argumentos. Para empezar, las graves sospechas que existían antes de aceptar la dimisión del funcionario implicado deberían haber justificado, a mi entender, la realización de investigaciones en ese momento. A falta de éstas, la importancia de los hechos que se descubrieron posteriormente hubiera hecho más que conveniente la "reapertura" del caso.

217. – En lo relativo a las alegaciones de que el funcionario en cuestión había dado instrucciones a su personal para que trabajara en interés privado de otro funcionario, mis colaboradores llevaron a cabo sus propias investigaciones sobre este asunto. Fue en este contexto en el que se desarrollaron las entrevistas antes mencionadas. Esas entrevistas pusieron de manifiesto que varios de los directores del más alto nivel de la FAO se habían beneficiado de hecho de los servicios del funcionario en cuestión, o de los de sus subordinados. La mayor parte de los servicios suministrados eran de escaso valor. Como tales, sólo constituían infracciones a las normas de servicio de la función pública internacional, que hacían hincapié en que “la conducta de los supervisores debe estar libre de intimidaciones o favoritismos personales y no debe practicarse ni siquiera sospecharse la solicitud o aceptación por su parte de favores, regalos o préstamos procedentes de su personal”.

218. – No obstante, la utilización de los recursos de la Organización quedó demostrada en dos casos. Una vez que mis colaboradores desvelaron los hechos, la Organización tomó medidas para recuperar los gastos improcedentes en uno de los casos. En el momento de redactar el presente informe, he sido informado de que la suma en cuestión (7 880 dólares EE.UU., correspondientes a 20,5 días de trabajo intermitentemente por parte de cuatro funcionarios a lo largo de un período de dos años) se recuperó de los emolumentos finales del funcionario. En el otro caso no se tomaron medidas. El implicado, cuando se le comunicó la participación de personal de la FAO, declaró que ésta se había producido sin su conocimiento o consentimiento previo y, por tanto, la Organización consideró que no podía reclamarse la devolución.

219. – Los susodichos casos ponen de relieve, en mi opinión, la cuestión del control interno de la utilización de los recursos de la Organización. Considero que el anuncio realizado por el Director General en marzo de 2000, relativo a una investigación interna del asunto, constituye un paso necesario. En el momento de redactar el presente informe, se había facilitado a mis colaboradores el mandato para la investigación y estoy en espera de recibir los resultados.

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Agradecimientos

220. –Deseo expresar mi agradecimiento por la colaboración y asistencia del Director General y su personal durante la comprobación de las cuentas.

Pierre JOXE

Presidente Primero del Tribunal de Cuentas

De la República Francesa

Auditor Externo

27 February 2001

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C 2001/5 - Food and Agriculture Organization · Web viewLamento, sin embargo, que no se haya aprovechado la oportunidad para eliminar la necesidad de cuadrar a mano el Balance de