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Matalúrgic an 11

(Este caso' Iza sido preparado para ser utilizado como base de discusión, y no como ilustración de la gestión adecuada o inadecuada de una situación d.etenninad.a).

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INTRODUCCIÓN A mediados de los 40' se remontan los inicios de Metalúrgica Vandella S.A. , empresa familiar dedicada a la fabricación y comercialización de artefactos y productos industriales metálicos.

(Algunos dalas y nombres aparecidos en el caso, así como diálogos)' recreaciones, son de carácter ficticio. Es los han sido incorporados para proteger la privacidad de las empresas estudiadas sin perder la coherencia necesmia con la realidad)

Liberman, S. (2002). Caso 14: Metalúrgica Vandella. En Marketing estratégico: casos latinoamericanos (pp.173-208)(281p.)(2a ed). Santiago de Chile : LCA Ediciones. (C21941)

Marketing Estratégico. Casos Latinoamericanos

. Los comienzos de esta compañía estuvieron orientados a la fabricación de balanzas y romanas, mercado en el cual alcanzó un importante nivel de participación. Durante dos décadas (70' y 80') la compañía se focalizó principalmente en la fabricación de diversos tipos de piezas y partes para el mercado de cortinas metálicas. Posteriormente y desde los 90' en adelante, su orientación ha estado dirigida a la producción específica de artefactos industriales para ser utilizados por medio de gas, siendo la categoría de cocinas industriales su principal mercado. Los últimos años han estado marcados por un descenso notorio en la tasa de crecimiento de las ventas, así como en la participación en el mercado de esta compañía.

LA INDUSTRIA El macro-sector industrial que agrupa a las empresas fabricantes de artefactos industriales a gas, corresponde al sector metalúrgico -metalmecánico. Al interior de este sector se agrupan una serie de subsectores derivados del anterior. El subsector que clasifica en forma más cercana la actividad fabril de artefactos industriales a gas, tales como cocinas, estufas, cámaras industriales y otros, se encuentra denominado por la clasificación industrial internacional uniforme bajo el registro de: "fabricación de productos metálicos, maquinarias y equipos". La evolución que había presentado dicho subsector hasta el año 1998 se resume en el siguiente cuadro:

Cuadro de variaciones porcentuales acumuladas respecto al año anterior:

·cóR8f~t6t.~7: ·::~:;: ,, . ;(~f993·~·i~e;::;¡,¡~:§;~:411ik~;;.~~ i -ggg:~:~:~: ;;;:~19 9 6 · :·:,::1997 .·; ,'· ... ;T§9 8. Venlas valoradas 4,1 22,6 17,1 22,7 7,1 -3 ,7

Ventas físicas 8,6 32,1

Producción física 2,1 52,2

Ocupación 8,7 4,7 -··· - ·····--·--- - -- - . --- -·-- ·-·· · ·--

37,7 7,5

35,0 4,1

14,6 -3,0

12,6

11,3

-6, 6

1,5

-0,7

-5,9

En términos generales, se lograba concluir que hasta el año 1997 la tendencia de las ventas valoradas y físicas, así como de la producción física presentaba siempre una tendencia creciente. Sin cmbat-

Metalúrgica \landella

go, en el año 1998 se observaba un cambio negativo en la tendencia a nivel de ventas valoradas, no así a nivel de ventas físicas. Esto permitía concluir que las compañías veridieron su producción a precios relativos inferiores al de años anteriores. La situación anterior, acompañada de los incrementos experimentados en la producción física del sector, ratificaba la idea de que se estaba frente a un incremento de la productividad de la mano de obra. Frente al desafío cada vez mayor de competir en los mercados internacionales, las empresas habían comenzado a volcarse en favor de tecnologías intensivas en capital y regresivas en mano de obra.

EL MERCADO El mercado en el cual se encontraba inserto el negocio de Vandella estaba compuesto por una serie de segmentos de diferente tamafío, características y condiciones particulares que era muy dificultoso especificar con exactitud. Existían áreas de mercado que tendían a ·· intersectarse en cuanto al giro específico de Jos negocios, en cuanto al uso de tecnologías y en cuanto a las necesidades que se deseaban satisfacer. No obstante lo anterior, y a la falta de información pública disponible en este mercado, la compañía estimaba que la dimensión del mercado industrial global correspondiente al conjunto de compradores de productos y equipamiento industrial gastronómico en Chile ascendía anualmente a un volumen entre MMUS$ 25 y MMUS$ 30 aproximadamente.

Una segmentación más fina sefíalaba que prácticamente el 600fo del volumen de mercado anual era colocado en el segmento más concentrado del mercado. Este consideraba específicamente la infraestructura gastronómica industrial integrada por grandes restaurantes, ·hoteles, cocinas clínicas, cadenas de fast food, grandes pastelerías, casinos institucionales de diferentes sectores económicos (por ejemplo mii1ería y refinerías), grandes panificadores industriales, etc.

El restante 40% del volumen de mercado anual correspondía a infraestmctura gastronómica industrial y serniindustrial principalmente representada por restaurantes medios y pequeños, fuentes de soda, panaderíás Inedias y pequeí1as, pastelerías medias y pequeñas, casinos, cocinas de posadas, hoteles y hostales medios y pequeños, moteles, etc.

Marheting Estratégico. Casos Latinoamericanos

J:UBITOS Y PROCESOS DE COMPRA En general se observaba que quien adquiría un artefacto industrial a gas, normalmente era el propietario de algún local, punto de venta o restaurante (por abrirse o en etapa de rcacondicionamiento). En algunos casos, al tratarse de cadenas mayores donde existía administración formal, era el gerente de operaciones quien tomaba la decisión de compra para este tipo de artefactos y suministros .

. . En la compra de estos artefactos era factible encontrar diferentes tipos de iniluenciadores de compra y en diferentes grados. Para los pequeños y medianos comerciantes del rubro gastronómico, la compra podía ser determinada por la experiencia de otros comerciantes del mismo rubro. De igual forma, al tratarse de comerciantes ubicados en sectores distantes de la metrópolis se observa que, en general, estos realizan la compra de estos artefactos directamente con distribuidores ubicados en localidades o ciudades cercanas. Lo anterior se debía en parte a la comodidad, no sólo para la compra misma, sino también para lograr acceder a los servicios técnicos que pudieran ser requeridos en el futuro . Respecto al pun lo

. anterior, cobraba especial importancia la información que administraba el distribuidor. En este sentido, la opinión del vendedor representaba una importante fuente de referencia para el potencial comprador. Normalmente el interesado se acercaba al distribuidor solicitando información técnica, catálogos y foll etos del tipo de artefacto que este requería. También se informaba respecto de las condiciones de pago, descuentos, créditos, precios, características de los artefactos y en base a esto se decidía qué marca adquirir. En la mayoría de los casos, el proceso de compra presentaba las sigui en tes características:

Decide : Dueño del establecimiento o gerente de operaciones (cuando corresponde) Inlluye : Otros dueños de establecimientos, distribuidor, ele. Compra :Dueño del establecimiento

En función de lo anterior se podía concluir que la conipra de artefactos industriales a gas era normalmente analizada, reflexionada y evaluada. Los atributos normalmente demandados eran:

Metalúrgica Vandella

l. Calidad 2. Durabilidad 3. Adaptabilidad (modularizable) 4 . EstétiCa 5. Precio

ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA Los artefactos industriales a gas ofrecidos en el país eran tanto de origen importado como nacional. En el caso de los productos importados, éstos eran traídos por medio de alguna representación que nombraba a un distribuidor como intermediario de la comercialización local de los productos. En el caso de los fabricantes nacionales éstos se encontraban bastante concentrados en cuanto al tamaño del mercado que ocupaban. Se estimaba que 5 compañías nacionales abarcaban cerca del 85% de las ventas del mercado, correspondiendo un 15% de éstas a productos fabricados fuera del país (productos importados).

COMPETENCIA EXTRANJERA Dentro de las marcas importadas, destacaban las de procedencia norteamericana, alemana e italiana, tales como: Bertas (representada en Chile por Usinox) Angello (representada en Chile por Macer) Filanno (representada en Chile por Macer) Hobart (representada en Chile por Marso]) Rational (representada en Chile por Marsol)

Como elementos diferenciadores, los productos importados presentaban importantes fortalezas en cuanto a: 1. calidad de terminaciones 2. prestigio y reconocimiento de marca y 3. prolijidad estética

Por su parte las mayores debilidades se concentraban a nivel de: l. disponibilidad inmediata 2. nivel de precios y 3. servicio técnico

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17 i.


Los aspectos anteriores determinaban el segmento de mercado al cual se orientaba cada marca. Normalmente el target definido por éstas tenía relación con grandes restaurantes y cocinas de hoteles (las cuales basaban su decisión principalmente en el conocimiento internacional que tenían de una determinada marca de artefactos). En la mayoría de los casos se trataba de proyectos que tomaban cierto tiempo de gestación, por lo que existía holgura para encargar el o los módulos de acuerdo a especificaciones propias de cada cliente. Normalmente se trataba el tema en forma global (proyecto cocina), no parcial (artefacto). En otros casos se replicaban modelos ya utilizados con anterioridad por la cadena mandante (cliente), por lo que muchas de las decisiones ya contaban con evaluaciones previas a nivel de detalles y especificaciones.

La cada vez mayor apertura internacional con fuerte acento en la globalización de los mercados, sin duda representaba una fuerte amenaza en cuanto al eventual ingreso de nuevos competidores al mercado nacional. Preacuerdos regionales a nivel de Mercosur, acuerdos comerciales con Canadá y otros países de la región , faci litaban el acceso de nuevas fuentes de competencia extranjera haciendo predecible uná mayor participación de marcas internacio-nales en el corto plazo. ·

COMPETENCIA NACIONAL Los fabricantes nacionales de artefactos a gas presentaban diferentes tamafíos, capacidades de producción y orientación corporativa, determinando diversas líneas de estrategias y prácticas a nivel comercial.

A continuación se presenta, en la siguiente matriz comparativa, un resumen de las principales marcas nacionales que competían en la categoría de mercado señalada.

Biggi Compile en el segmento m ás alto del mercado en cuanto a

· Pb~i6ionamleritb .. ···· Percepción cie · · · · .. ·· ' ' ' ·· .,; ~ ' Atributos ·

Marca posicionada en equipamiento para grandes cocinas, reslnun:m t.cs ,

Tamaño mix : J\llo Calidad : Alta Diseño : Alto Tecnologfa : J\lla Precio : J\llo

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1 i l 1 l 1

! 1

1 Marfi 1

1


exigencia de calidad y baja sensibilidad precio igual que las marcas i111 porta das.

. J cadenas de hoteles, ele. 1

Compite en el segmento más alto del mercado en cuanto a exigencia de calidad y baja sensibilidad predo igual que las marcas importadas.

Compite en el segmento medio del mercado en cuanto a exigencia de calidad y sensibilidad precio media.

1 Compi te en el !

~:yn~~~~~0aá~e~~~o 1

cuanto a exigencia 1

de calidad y 1

sensibi lidad precio media.

Compite en el segmento medio y bajo del mercado en cuanto a exigencia de calidad y en el de mayor sensibilidad precio.

Marca posicionada en el sector gastronómico, restaurantes, hoteles, cocinas de rccin tos clínicos, etc.

Tamaño mix : Alto Calidad : Alta Diseii o : Alto Tecnología : Alta Precio : Más Alto

1

1

1 ¡ i

1

1

1 ..... · ··- ··· ·· ···· ············· ·· -··- ·············· ···¡

Tamaño mix : Alto ! Calidad': medio-alta 1

Tecnología: Alta 1

Precio: medio alto

1

1

Marca Tamaño mix: Alto posicionada Calidad: media en equipamiento Diseño: medio para cocinas Tecnología : media 1

de restaurantes Precio: medio 1

medios,

fuentes de soda, etc. . ·-- .... .. . ........... ···-· _ ·l Marca Tamaño mix : medioJ .... posicionada Calidad : media baja ·¡ en equipamiento Diseño : bajo para cocinas Tecnología : media 1

de restaurantes Precio : bajo 1

pequeños, 1

fuentes de soda, , l 1 e c.

1 1. .

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Marketing .Estratégico. Casos Latinoamericanos

Existían otras marcas nacionales que también competían por captar parte del mercado, sin embargo, en la matriz anterior se observan las que mayor presencia relativa tenían a nivel de mercado.

Otras marcas nacionales que existían en el mercado eran: Usinox, Oulox, Marloa, Reinax, etc.

EL MARKETING MIX AL INTERIOR DE LA INDUSTRIA

Productos El mix de productos ofrecidos por las distintas marcas variaba en cuanto a la profundidad y amplitud de sus líneas. No obstante lo anterior, en la mayoría de los casos el mix de productos básico estaba compuesto por las siguientes líneas: Cocinas industriales , hornos , freidoras, anafes, asadores, churrasqueras, y parrillas para asar. Existían, además, los denominados artfculos complementarios. Éslos eran muy variados y no siempre eran ofrecidos por las compañías. Entre los más comunes figuraban: termos, hervidores, baño maría, campanas, mesones de trabajo, lavaderos, repisas, estantes, carros, bandejas, clavijeros, módulo para fuente de soda, chocolatera, etc.

Casi ladas las compañías estaban dispuestas y podían trabajar a pedido, por cuanto la tipoiogía de los prodliclos era susceptible de ser variada en cuanto a tipo de materiales, dimensiones, diseños, terminaciones, etc. No obstante lo anterior, la mayoría de las compañías mantenía un mix de productos relativamente estandarizado con propiedades modulares que facilitaban la incorporación ele artículos complemenlarios.

El mix promedio de productos (en sus diferentes versiones) que mantenían las compañías (fabricantes) oscilaba entre los 1 O y los 40 artículos. En el caso de los productos de complemento la variabilidad era aún mayor.

Distribución En el mercado nacional existían básicamente tres sistemas de distribución para la venta de artefactos industriales a gas:

Melalúrgica Vandella

Venta directa: Ésta consistía en la distribución sin ayuda de terceros. Las compañías mantenían sus propias sucursales y oficinas de venta, las cuah~s ejecutaban instrucciones y políticas de precios de acuerdo a Jo que la gerencia de estas determinaba.

Distribuidores: Consistía en la distribución a través de terceros que actuaban como intermediarios entre el fabricante y el comprador. El fabricante otorgaba la representación local de la marca a algún distribuidor, el cual lo representaba en la región o zona de su competencia. Normalmente el fabricante sugería el nivel de precios, la política de venta y la política de crédito al distribuidor, no existiendo obligatoriedad en su aplicación. Esla fórmula era comúnmente utilizada por las marcas importadas, las cuales se valían de canales existentes para desarrollar la comercialización de sus productos.

Mezcla entre venta directa y distribuidores: Las compañías distribuían sus productos en forma conjunta, a través de sucursales propias y por cuenta de terceros. Éste era el sistema más utilizado para distribuir artefactos industriales a gas.

En términos generales, se podía observar como práctica habitual que la empresa fabricante contara con un punto de venta en el mismo lugar de producción y otro punto de venta en algún lugar con alto flujo comercial, en tanto que la distribución regional generalmente era dejada en manos de distribuidores no siempre exclusivos.

Precio El factor precio no cobraba una muy alta ponderación, en comparación con atributos tales como duración y calidad. Sin embargo en términos específicos, al analizar la estructura de precios definida por las diferentes compañías, eta factible identificar distintos tipos de segmentos de mercado con diferentes grados de sensibilidad respecto al factor precio. Los siguientes datos corresponden a una verificación de precios realizada para productos análogos de los diferentes competidores.

81


Diferencia porcentual entre el mfnimo precio y el máximo precio 166% Diferencia porcentual entre el precio promedio y el máximo precio 3 0% Diferencia porcentual entre el precio promedio y el mínimo precio 51% Diferencia porcentual entre el precio promedio y el precio de la compaii.ía Vandella 7%

Promoción No obstante la fuerte competencia entre las marcas, se observaba que el lenguaje comunicacional que existía en la industria carecía de alta creatividad, impidiendo la gestación de un estilo que posicionara las marcas en forma adecuada.

La actividad publicitaria se había centrado, fundamentalmente, en dar a conocer los atributos del producto tales como duración, calidad, diseño, etc., sin generar una diferenciación clara respecto de la competencia, que, en términos generales, trabajaba de la misma forma desarrollando un trabajo promociona! muy incipiente. Este consistía principalmente en brindar apoyo a los puntos de Venta por medio de material técnico y didáctico que facilitara tanto la exposición de los productos como la capacitación de la fuerza de ventas en cada punto de venta.

Hacia fines de los noventa, la compañía Vandella se había pian teado como meta desarrollar una estrategia que le permitiera obtener algún grado de diferenciación respecto de sus principales competí-

. dores. Para ello, contrató los servicios de la Consultora Tecnomarketing Group, especialistas en 11)arketing estratégico. La consultará debía desarrollar como resultado final del estudio un plan estratégico de marketing para la línea de artefactos industriales de uso gastronómico de ia compañía Vandella. ·

Sentado en la sala de reuniones junto al consejo de asesores de la empresa, el gerente general y fundador de la compañía Vandella procedía a leer el cuerpo del informe preparado por la emi)resa consultora, el cual se dividía en un diagiiósUco de la realidad estratégica actual de la compañía y luego, en la segunda parle, el desarrollo de un plan estratégico de marketing para la línea.


El Informe: "Estimados Señores, Vandclla: A continuación detallamos algunas conclusiones obtenidas en el diagnóstico estratégico practicado a vuestra empresa:

Habiendo analizado la totalidad de los componentes macroam" · · bientales que representan un potencial de amenazas para vuestra compañía, hemos considerado como factores de muy alto riesgo los asociados a una eventual rigidización tanto en el marco reglamentario laboral así como en el marco reglamentario ambiental, respectivamente. Incluimos en la misma categoría, una percepción generalizada respecto al aumento en el poder de negociación por parte de clientes de los diferentes segmentos en los cuales participa la empresa. Igualmente consideramos como factores de riesgo los asociados a una eventual aparición de competidores locales como consecuencia directa de una disminución en las barreras de entrada, más una eventual aparición, en breve período de tiempo, por parte de competidores extranjeros de significativo tamaño e Importancia para la industria local.

Consideramos como oportunidades, el crecimiento de algunos segmentos de mercado ya penetrados por la empresa, así como la aparición de nuevos segmentos de mercados industriales que debieran favorecer el desarrollo del negocio . Admitimos como factible la posibilidad de penetrar algunos segmentos de mercados extranjeros, así como la posibilidad de generar algunos pactos y entendimientos con competidores. Igualmente consideramos como oportunidades la posibilidad de acceder a nuevas fuentes de negocios derivadas de la actividad genérica de la empresa, así como la posibilidad de desarrollar acuerdos de investigación y desarrollo con centros tecnológicos y/o académicos.

Finalmente, hemos considerado como oportunidades importantes, la posibilidad de acceder a nuevas tecnologías con el fin de incorporarlas en los procesos de modernización de vuestra empresa así coino la posibilidad de desarrollar huevos canales de distribución que agilicen el flujo de salida de la líhea de productos y artefactos induslriales de uso gastronómico.

ivlarh.eting Hstratégico. Casos Latínoamerica11os

Por otro lado, se desprende del estudio la necesidad de contar con mejores sistemas de información así como un mayor grado de precisión en el conocimiento y análisis de la estructura de costos de la empresa. Lo anterior constituye un riesgo importante por cuanto la empresa frente a la imposibilidad de contar con un tratamiento fino para el análisis de sus costos podría estar sistemáticamente dejando de lado negocios que son rentables o participando en otros que no lo son. En tal sentido, llama la atención la posición relativa que ocupa la empresa al comparar su nivel de competitividad en precios respecto de sus competidores (ésta ocupa el segundo lugar equivalente al "nivel más alto de precios"). Esta situación es claramente relacionable con el fenómeno anterior, por cuanto la empresa, en un esfuerzo por disminuir el riesgo que genera la falta de información fina, podría estar intentando suplir dicha limitación cubriéndose inadecuadamente con márgenes mayores que los necesarios en un mercado donde el factor precio se torna cada vez más relevante para competir."

Los elementos críticos que caracterizaban el balance estratégico de la compai1ía Vandella fueron resumidos por Tecnomarketing Group en los siguientes 36 aspectos del siguiente balance PODA:

Adecuada imagen de marca Experiencia por más de 60 años en el rubro metalúrgico Buena reputación técnica de la compañía al interior de la industria Personal productivo de línea, con experiencia Adecuada gama de productos y flexibilidad en muchos de ellos Imagen de calidad y durabilidad media-alta de los productos Algunos productos fuera de la norma internacional Baja presencia de mercado Falta de análisis fino en la estructura de costos Esfuerzo comercial muy básico Sistemas de información poco adecuados Excesiva orientación a la producción Excesiva dependencia del sector gastronómico Segmentos de mercados poco definidos Territorios abandonados


Desconocimiento fino del tamaño de los segmentos de mercado Desconocimiento de la participación de mercado en la mayoría ele los productos Reducido desarrollo del concepto de marketing mix Fuerza de ventas con bajo nivel de capacitación Estrategia comunicacional mínima Nivel de precios muy por sobre el promedio de mercado para algunos de los productos Existencia de distribuidores poco idóneos Falta de agresividad comercial Competencia interna cada vez mayor Competencia externa creciente Reducción general de los márgenes comerciales· Distribuidores con alto poder de negociación Canales cada vez más concentrados y exigentes Posibilidad de ingresar formalmente a un mercado hasta el instante no trabajado Posibilidades de "robar" mercado a la competencia Posibilidades de utilizar una marca de prestigio (Vandella) como "marca paraguas" para la línea Posibilidades de desarrollar una fuerza de venta especializada para la línea Posibilidades de desarrollar alianzas estratégicas con nuevos distribuidores Posibilidades de posicionar la línea en segmentos regionales desalehdidos Posibilidades de ingresar en el negocio de equipamiento global y proyectos integrales Posibilidades de complementar la línea con productos importados

Plan estratégico de marketing para la línea de artefactos industriales de uso gastronómico de la compañía Metalúrgica Vandella S.A.

A tbntimiación se detalla el plan estratégico de marketing presentado por Tecnornarkeling Group a la compañía Vandella a fin de apoyar el desarrollo de la línea de artefactos industriales de uso gastronómico.

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La estructura utilizada en dicho plan fue la siguiente:

.... ESTRATEGIA

DE MARKETING

... ~~;;~~:~::'] r Objetivo EspeciiiCQ L.c:!~iªJ

1-Eslrailgia-de --1 .... ~egrn~~lación_

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MISIÓN ESTRATÉGICA PARA LA LÍNEA "Satisfacer las necesidades de la industria gastronómica nacional median le la comercialización de equipamiento integral de alta tecnología y calidad".

La misión estratégica definida para la línea, estaría referida en forma global a la idea del equipamiento integral. Intencionalmente se modificó la esencia de la definición a fin de otorgar mayores grados de flexibilidad a la estrategia de largo plazo de la línea.

El objeto de lá propuesta apuntó a buscar la desvinculación paulatina tanto del concepto de "artefacto" como de "gas"; no obstante lo anterior, el plan estratégico de marketing que acá se presenta considera como "datos de la causa" ambos conceptos, sobre todo en la primera etapa del mismo.

Objetivos generales para la linea: Lograr rentabilizar la línea Lograr cobertura de los prin cipales c entros de comercialización a nivel nacional


Lograr diferenciación respecto a la competencia en los segmentos meta a definir Lograr posicionar la línea como la de más alta calidad y tecnología en el mercado

Objetivos específicos para la línea: Incrementar la facturación de la línea en un 20% para el primer año Incrementar la facturación de la línea en un 50% (acumulado) para el segundo año Incrementar la base de clientes de la línea en un 100% para el primer año Incrementar la base de clientes de la línea en un 150% acumulado para el segundo año Situar el top of mind de la marca de la línea entre un 5% y un 8% al finalizar el segundo año

ESTRATEGIA DE SEGMENTACIÓN En conocimiento de las necesidades del mercado y del comportamiento de los compradores potenciales, se procedió a segmentar el mercado en el cual la línea deberá concentrar sus esfuerzos comerciaies. Esta decisión implicó la partición del mercado total en segmentos homogéneos de necesidades y de motivaciones de compra, susceptibles de formar mercados potenciales distintos. Para efec- . . . tuar la partición anterior se realizó tanto una macro-segmentación del mercado como una micro-segmentación del mismo.

Macro-segmentación La etapa de macro-segmentación identifica los grupos de clientes a los cuales se dirigirán los esfuetzos comerciales, las necesidades del cliente que se desean satisfacer y la tecnología que satisfaga dichas necesidades. Dado lo anterior, la macro segmentación define "el tipo de negocio ". Específicamente tenemos que:

Grupo de cli entes: Segmento orientado al comercio gastronómico Necesidades del cliente : Requerimientos de implementación y equipamiento gastronómico


Tecnología: La tecnología que satisfaga dichas necesidades dice relación con las alternativas disponibles en la aplicación y uso del metal para su utilización por medio de fuentes de combustión a gas, más otras que la compañía incorpore en forma complementaria en el futuro.

Micro-segmentación La etapa de micro segmentación permite identificar los subgrupos de compradores que buscan en el producto algún conjunto específico de atributos o ventajas. Para llevar a cabo la micro-segmentación se señala, a continuación, el conjunto de ventajas buscadas por los compradores potenciales.

l. Calidad 2. Durabilidad 3. Adaptabilidad (modularizable) 4. Estética 5. Precio 6. Condiciones de pago

En función del análisis de mercado antes realizado, se puede observar que existen distintos grupos de compradores con diversas necesidades, los cuales pueden ser agrupados fundamentalmente en dos categorías:

Segmento A Denominaremos segmento "A" al grupo de mercado compuesto por compradores cuyas principales variables de decisión vienen dadas principalmente por un mayor grado de sensibilidad frente a atributos tales como: calidad de las terminaciones, funcionamiento eficiente, prestigio de marca y prolijidad estética. Estos dan una menor ponderación a atributos coli1o precio y condiciones de pago. Se encuentran al interior de este segmento :

l. 2. 3. 4. 5. 6.

Cocinas de grandes restaurantes Cocinas de hoteles Cadenas de fast food Pastelerías finas de tamaño medio y grande Casinos institucionales Panificadores industriales, etc.


Segmento B Denominaremos segmento "B" al grupo de mercado compuesto por compradores cuyas variables de decisión vienen dadas principalmente por un mayor grado de sensibilidad frente a atributos tales como: duración y resistencia de los productos, capacidad de modularidad y precio. Estos dan una menor ponderación a atributos como calidad de las terminaciones, prcsligio de marca y prolijidad estética. Se encuentran al interior de este segmento:

l. Cocinas de restaurantes medios y pequeños 2. Fuentes de soda 3. Panaderías medias y pequeñas · 4. Pastelerías medias y pequeñas 5. Casinos 6. Cocinas de posadas y hosterías 7. Cocinas de hoteles y hostales medios y pequeños 8. Cocinas de moteles, etc.

DEFINICIÓN DEL MERCADO OBJETIVO Se define mercado objetivo el segmento en el cual la empresa concentrará sus esfuerzos comerciales. La estrategia de mercado propuesta para la línea diferencia dos etapas:

Mercado objetivo priniera etapa La primera etapa de la estrategia apunta a penetrar el segmento "B" identificado anteriormente. El horizonte de tiempo definido para comenzar a penetrar el segmento "B" se define a partir del prinier año de puesta en marcha de la estrategia.

Mercado objetivo segunda etapa La segunda etapa de la estrategia apunta a penetrar el segmento "A" identificado anteriormente. El horizonte de tiempo definido para coinenzar a penetrai" el segmento "A" se define a partir del tercer año de puesta en marcha de la estrategia.

La lógica seleccionada para efectuar la separación antes señalada supone primero, lograr posicionar la línea de productos en el scg-


mento "B", menos sensible a atributos de calidad en cuanto a terminaciones, prestigio de marca y prolijidad estética. En la segunda eta-

. pa del programa (la que considera tener resueltos todos los aspectos de calidad, además de un mayor grado de presencia de mercado y conocimiento de la marca "Vandella") se comenzará la penetración dei segmento de mercado identificado como segmento "A".

Programa de desarrollo para los segmentos de mercado objétivo:

Estrategia Segmento "A" Segmenlo "B" l .

Año 1

X

Estrategia de posicionamiento

A.i'í.o 2

X

Afio 3 X X

Año n X X

El posicionamiento para la línea se concentrará en dos puntos esenciales:

Posicionamiento respecto a] atributo: imagen de marca A fin de aprovechar la adecuada imagen que existe respecto de la marca Vandella al interior de la industria, se estableció un nivel de posicionamiento esperado para la línea de artefactos en torno a los conceptos que mejor evocan la identidad de la marca: Vandella: Duración Vandella: Tradición Vandella: Metal

Image ma]{e Se pondrá énfasis en reforzar aún más la correlación existen le entre la calidad de los productos y la imagen que existe al interior de la industria.

Con el fin de construir la imagen necesaria en la mente del consumidor dando énfasis en los dos aspectos señalados anteriormente, se propone lá utilización de los siguientes image make:

Calidad :"Calidad Vandella" Durabilidad : "Durabilidad Vandella" 1

... l


DEFINICIÓN DEL MIX COMERCIAL DE LA LíNEA

PRODUCTO

Objetivos Entregar al mercado un producto de calidad, que se diferencie de la compctcnda en cuanto a:

alta durabilidad alta tecnología y eficiencia de funcionamiento

Ofrecer una gama amplia de productos que asegure complementariedad y modularidad de acuerdo a estándares de mercado. Ofrecer al segmento de mercado un alto nivel de garantía de los productos y servicio técnico.

Implementación estratégica La estrategia de la línea de productos apuntará a lograr diferencia-ción respecto de: ·

l . Calidad 2. Durabilidad 3. Modularidad y 4. Sei'vicio

La implementación del mix de productos se efectuará a través de la configuración de tres líneas : Cocinas, Hornos y Complementarios .

. El objeto de "empaquetar" estas tres líneas apunta a jerarquizar, en función de los productos que representan el "corazón" del negocio, en cuanto a su volumen de venta y oportunidad comerciaL

Línea 1: "Línea de cocinas industriales" La profundidad de esla línea vendrá determinada por la variedad de cocinas que actualmente comercializa la compañía.

Cocina moduiar de 2 platos sobre atril Cocina modular de 4 platos sobre atril Cocina modular de 4 platos y horno ·

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Marketing estratégico. Casos Latinoamericanos

Línea 2: "Línea de hornos industriales" La profundidad de esta línea vendrá determinada por la variedad de hornos que a~tualmente comercializa la compañía.

Horno modular sobre atril :Horno modular dúplex Horno modular tríplex

Línea 3 : "Línea de complementos industriales" La profundidad de esta línea vendrá determinada por el resto de los productos que actualmente comercializa la compañía, más otros que sean incorporables por su adecuada cond ición de complementariedad a la línea.

Set de productos complementarios comercializados por la compañía: Churrasqucra modular Baño María Anafe modular de 1 plato (Bajo) Anafe modular de 2 platos (Bajo) Anafe modular de 1 plato (Alto) Anafe modular de 2 platos (Bajo) Parrilla asadora a piedra volcánica (doméstica) Parrilla asadora a piedra volcánica (industrial) Parrilla casera Clavijero para bandejas Mesón Módulo para fuente de Soda Chocolatera Freidora de l?apa.s de 8 litros Freidora de Papas de 22 litros Canastillo freidor Bandeja

Se incorporarán en esta línea, todos los productos complementarios factibles y necesarios para atender en forma global ias necesidades de la industria gastronómica:

Metalúrgica Vandella .

No deberá ser una restricción que estos productos sean fabricados necesariamente por la compañía ni que su fuente energética de uso provenga de un recurso distinto al del gas.

La anterior aclaración deja abierta la posibilidad para incorporar productos fabricados en plaza o en el extranjero, al igual que adicionar productos cuya fuente energética de uso provenga de recursos eléctriCos, mecánicos u otros.

Se sugieren los siguientes productos: Termos hervidores Campanas Lavaderos Repisas Estantes Mesones de entrada y salida de vajilla Tostadoras de pan Línea de autoservicio Calentadores Salseras refrigeradas Carros para transporte de alimentos, etc.

La propuesta que sustenta la actual proposición para el mix de productos, apunta a incrementar y desarrollar en forma profunda el mix de productos de la compañía, vía incorporar productos complementarios externos a la fabricación propia.

La compañía deberá tender a especializarse y focalizarse en la fabricación de las líneas de cocinas y hornos (ambas representan en la actualidad el 60% de las ventas) . El resto de los productos deberán ser adquiridos en plaza o en el extranjero para ser posterior-mente recomercializados por la misma. ·

El ejercicio de recomercializar los productos de la "línea complementarios", prepara el camino para desarrollar y penetrar a futuro el segmento de mercado "A".

Esta etapa considera la idea de poder competir con una completa batería de servicios y una mayor gama de tecnologías, en el seginento más exigente del mercado gastronómico.

Marketing Estratégico. Casos Latinoamericallos

Producto genérico Se denomina producto genérico al conjunto de bcneficiq~ que el consumidor adquiere al comprar algún producto específico en las tres líneas definidas anteriormente. Los beneficios que deberán presentar las tres líneas de productos son los siguientes:

l. Contar con un producto tecnológicamente adecuado que permita realizar las funciones relativas al proceso gastronómico para el cual fue adquirido, sin presentar fallas técnicas que entorpezcan el conecto

funcionamiento del proceso 2. Maximizar la productividad de los procesos gastronómicos

involucrados 3. Minimizar el factor tiempo de los procesos gastronómicos

involucrados

Producto ampliado Se denomina producto ampliado al conjunto de servicios y beneficios adicionales que el consumidor compra al adquirir algún producto específico en las tres líneas definidas anteriormente. Los beneficios que deberán presentar las tres líneas de productos son los siguientes:

l . Garantía de 12 meses para todos los productos 2. Garantía de compatibilidad entre todos los productos

Vandella 3. Garantía de normalización internacional para todos los pro

ductos 4. Certificación de calidad ISO 5. Servicio de post venta consistente en otorgar un producto de

reemplazo si el original presentara fallas durante el período de garantía

6. Catálogos sobre uso, mantención y garantía de los productos

Servicio técnico y de proyectos gastronómicos integrales La compañía dispondrá de un departamento técnico y de proyectos cuyo objetivo será el de suministrar toda la gama de servicios necesarios que el cliente requiera, en cuanto a atención integral y asistencia técnica se refiere.


La gama de servicios que brindará el departamento se descompone de la siguiente forma: l. Presupuestos para habilitación de proyectos gastronómicos 2. Evaluación del equipamiento 3. Convenios de mantención preventiva 4. Mantención correctiva 5. Servicio de entrenamiento y capacítación 6. Conexión y puesta en marcha de equipos 7. Servicio de repuestos 8. Diseños y lay-out 9 . Soporte telefónico 10. Soporte Internet

Marcas Como se señalara en el capítulo de posicionamiento, es la idea de esta propuesta utilizar la marca "Vandella" como paraguas de todos los productos comercializados por la compañía.

Marca de líneas Se resuelve el uso de las siguientes familias de marcas para las diferentes líneas de productos, así como para el futuro servicio de proyectos gastronómicos integrales.

Línea 1: Línea de cocinas industriales: VANDELLA 1 Cocinas

Línea 2: Línea de hornos industriales: VAN DELLA 1 Hornos

Línea 3: Línea de complementos industriales : VANDELLA 1 Complementos Gastronómicos

Línea 4 2 : Servicio técnico y de proyectos gastronómicos integrales: VANDELLA 1 Proyectos Gastronómicos Integrales

§ ~

La línea 4 se incorpora com o complemento de negado, opcional a las tres lfneas ~ forma lme11le definidas. ~

Marketing Estratégico. Casos Lalilloamericanos

Marca de los productos Se resuelve mantener el uso de los nombres actualmente utilizados al igual que el uso de códigos para identificar los diferentes productos de cada línea.

Logotipos Se resuelve el uso de la leyenda: "certificación ISO" en todos los catálogos, material publicitario y envases que acompañen los productos. (Previa obtención de la certificación requerida, por ejemplo, vía normas ISO 9000)

DISTRIBUCIÓN

Objetivos (De corto plazo: 1 afío)

Lograr la cobertura de Jos principales puntos de ventas del país. Al menos, un distribuidor por región Lograr una adecuada comunicación con los distribuidores

(De mediano plazo: 1 a 3 años) Lograr una cobertura de distribuidores a lo largo del país. Al menos, uno por ciudad Lograr compromiso y generar alianzas con los distribuidores más importantes del canal

Implementación estratégica En función de los objetivos de distribución anteriormente expuestos, la propuesta contempla exclusivamente el desarrollo de canales indirectos, para acceder al mercado meta definido como seglnento "B".

La relación de distribución que se propone para permitir que el producto llegue a su mercado meta, se grafica de la siguiente forma:

Productor-7 InteJmediario-7 Mercado Meta

Análisis de la estructura de canales En la elección de la estructura del canal de distribución se considerarán los siguientes aspectos:


Características de Jos compradores: Número reduCido de compradores Se encuentran medianamente concentrados en zonas geográficas

Características del producto: De gran duración De rotación media De valor unitario medio alto De tecnificación media

Realidad y objetivos ele la empresa: Recursos limitados Se busca aumentar los grados de control sobre el mercado Se busca exposición geográfica Se busca cobertura regional global

Proposición de la estructura de canales En función de las características anteriormente definidas, la estructura de distribución propuesta es la siguiente:

Canal indirecto a través de terceros: Se entenderá el uso de canales indirectos como la estrategia que se desarrollará por medio de distribuidores a lo largo del país. Los distribuidores que la empresa utilizará, se encontrarán ubicados en los puntos de mayor importancia en cuanto a desarrollo comercial regional se refiere.

Estrategia de cobertura La estrategia de cobertura se encuentra muy relacionada con la elección de los canales a utilizar por la empresa. En general la línea de artefactos industriales para uso gastronómico, representa un grupo de productos de compra "reflexionada" y en los cuales los compradores normalmente comparan distintas marcas ofrecidas en el mercado, de acuerdo a sus características. Es por esto que la función de cooperación que debe efectuar el distribuidor es fundamental para el éxito comercial de la línea.

La primera etapa en la estrategia de distribución da énfasis en el criterio de "selectividad". De esta forma, la compañía intensificará


la calidad del distribuidor por sobre la cantidad, aumentando el grado de control sobre éstos. Se pretende en la primera etapa "sembrar los productos de la línea y la marca", aunque no se llegue a todos los puntos posibles. El objetivo de corto plazo se define como: lograr la cobertura de los principales puntos de ventas del país. Al menos, un distdbuidor por región. En el mediano plazo y de acuerdo a los objetivos definidos, se aumentarán los puntos de distribución, con el fin de maximizar la cantidad de puntos a lo largo del país.

A estas alturas del desarrollo de la estrategia, tanto los productos como la marcas deberán tener una posición de imagen dentro del espectro de mercado, por tanto, la nueva función a maximizar apuntará a aumentar la cantidad de puntos de distribución incrementando la expansión y profundidad de la cadena.

Proposición para la red de distribuidores La eiección de distribuidores se realizará de acuerdo a un criterio que privilegie los siguientes aspectos. -El distribuidor: l. Deberá pertenecer a uno de los tres más importantes distri

buidores de la ciudad determinada. 2. No deberá tener necesariamente experiencia en el negocio

de artefactos industriales a gas . . 3. No deberá ser necesariamente representante exclusivo de la

marca. 4. Deberá estar de acuerdo y dispuesto a recibir capacitación

respecto de los productos. 5. Deberá contar con recursos necesarios para mantener al

menos como stock, los productos que se encuentren en exposición.

6. Deberá estar dispuesto a efectuar acciones promocionales de los productos en forma conjunta con la compañía.

Se pretende iniciar la estrategia generando un punto de venta nuevo en cada una de las siguientes ciudades: l. Arica I región 2. !quique I región 3. Antofagasta JI región

4. Copiapó 5. La Serena 6. La Ligua 7. Viña del Mar 8. Rancagua 9. Curicó 1 O. Talca 11. Temuco 12. Osorno 13. Puerto Montt

III región IV región V región V región VI región VII región VII región IX región X región X región


Tanto la VIII región como la Región Metropolitana, serán consideradas en forma segmentada. Para la VIII región se consideraron tres puntos y para la Región Metropolitana un punto por sector o comuna perteneciente al segmento meta.

La Región Metropolitana considera un punto de venta en los siguientes sectores:

Sector Sur Oriente (La Florida, Macul, Peñalolén) Sector Oriente (Las Condes, La Reina, Ñuñoa, Providencia) Sector Norte (Quilicura, Recoleta, Independencia) Sector Poniente (Quirita Normal, Maipú) Sector Sur (Puente Alto, San Bernardo) Sector Centro (Santiago, Estación Central, San Miguel)

Se propone en forma específica para esta etapa, la utilización de redes de distribuidores que hayan sido probadas exitosamente por la competencia directa.

PRECIO

Objetivos Rentabilizar las actividades de la línea desde el segundo año Obtener liquidez financiera para las actividades comerciales de la línea Obtener márgenes que permitan cubrir los costos a partir del primer año


Implementación estratégica La estructura de precios se determinará en función de tres factores: l. Costos 2. Demanda 3. Competencia

El costo se utilizará como piso para efectuar la fijación de precios de la línea La demanda se utilizará como techo en la fijación del precio teniendo en consideración el máximo precio que el comprador está dispuesto a pagar por el bien. La corrpetencia se utilizará como referencia para fijar el precio en un nivel acorde al mercado y a la competencia directa para el segmento y posicionamiento elegido.

Analizados los aspectos relevantes para la fijación de precios, lapolítica de precios que utilizarán las diferentes líneas será la slguienle:

Se fijará la estructura de precios de los tres tipos de líneas definidas para el mix por debajo de un 10% respecto del precio mayor de su competidor directo de mayor relevancia.

El objeto de esta práctica apunta a:

1. Correlacionar el nivel de precios con ia imagen de calidad que se pretende para la línea

2 . Generar adecuados márgenes de ganancias 3 . Limitar la demánda a niveles de no rebasar la capacidad óp

tima de oferta de la línea

Estructura de precios Definido el modelo anterior, se presenta un ejemplo práctico por medio de la fijación del precio para productos análogos al homo de una cámara T -261, de la compañía Vandella.

En el cuadro siguiente se indican los precios al consumidor de los productos que cada compañía tiene definido de acuerdo a su estrategia particular. No obstante lo anterior, la competencia relevante de la compañía Vandella viene representada en forri1a específica por los productos Maigas .


_M~rc~ i• · "r .iS,.·:';';·.;: prbdHttg/'}N;:ih :, Pr~c.{9:; iié#,surilidqr·i~·~ Maigas HG-015 Ab US$ 577 Biggi HG -10 US$ 661

Opicci H-1001-G9 US$ 727 Manix MA-lC/309 US$ 518 Marfi 30-LCh US$ 273

Bajo esta definición y utilizando el modelo señalado, tenemos que la fijación de precio para el producto análogo ofrecido por Vandella - · · (horno T -261) debiera entregar un precio a consumidor en tomo a:

US$ 577 ~, 0,9 = US$ 519

El precio anterior supone que la proposición de margen directo para el distribuidor se ubique en torno al 40% del precio de venta. De esta forma, el máximo precio de venta para distribuidores deberá alinearse en torno a:

US$ 549 ':' 0,6 = US$ 311

CoMUNICACióN

Objetivos Estimular las ventas en el corto, mediano y largo plazo Dar a conocer las diferentes líneas al segmento de mercado en el plazo de un año Lograr una adecuada relación con los distribuidores desde el comienzo de la gestión Separar la marca Vandella de la categoría Captar la fidelidad del Targct Posicionar la marca Vandella en la mente del consumidor en torno a los conceptos definidos anteriormente en el capítulo de posicionamiento. Situar el top of mind de la marca de la línea entre un 5% y un 8% al finalizar el segundo año.

Implementación estratégica La estrategia estará orientada a estimular la demanda selectiva (de marca) privilegiando la información de los productos y sus elcmen-


tos diferenciadores por sobre la persuasión. Se llevará a cabo el plan comunicacional conforme al posicionamiento elegido, dirigido a la audiencia objetivo.

Audiencia objetivo • · Jefes de compra de cadenas distribuidoras de productos y

artefactos industriales Gerentes de cadenas comerciales de distribución de equipo gastronómico Gerentes y dueños de cadenas gastronómicas de tamaño medio

Promoción La promoción apuntará a informar y recordar a la audiencia objetivo respecto de las diferentes líneas de productos de la compañía, usando en general herramientas de incentivo de corto plazo diseñadas para estimular la compra del consumidor.

Promociones dirigidas al distribuidor Los objetivos de las promociones al distribuidor, se enfocarán a lograr ia cooperación necesaria por parte de éstos, buscando establecer relaciones adecuadas e incentivos a la venta.

Relaciones públicas Las relaciones públicas en una empresa son una herramienta de gran importancia para generar apoyo al plan de marketing, crear interés en la categoría de productos y fortalecer la imagen de marca de la línea.

Las actividades contempladas en esta etapa consideran:

Invitación a distribuidores Esta actividad tendrá como objetivo principal acercar a los distribuidores a la compañía, con el fin de generar y desarrollar una relación permanente de negocios con ellos. En forma específica se pretenderá por medio de estas interacciones :

Dar a conocer los procesos de fabricación de los productos Efectuar demostración de los productos Dar a conocer los planes de venta y programas promocionales de la compañía


Efectuar reuniones de acercamiento de negocios, etc.

Merchandising Se desarrollará material de apoyo a los puntos de venta con el fin de intensificar la comunicación en los misrnos locales de los distribuidores. Se trabajará bajo el esquema modular del "Comer Vandella". Este consistirá en un espacio permanente que el distribuidor, previo acuerdo, entregará a la compañía, para generar la exposición necesaria de los diferentes productos de la línea.

Mar1<eting directo Las actividades de marketing directo apuntarán a: 1.- Desarrollar mercado y búsqueda de nuevos clientes para los

productos de la compañía. Dirigido a : Nuevos distribuidores del sector gastronómico Segmento de profesionales in11uyentes (arquitectos, constructores, etc.) Cadena de restaurantes de tamaño medio

2.- Efectuar una labor de mantención y comunicación dirigida a: Clientes antiguos de la compañía

En ambos casos, se utilizará material de correo directo para: l. Comunicar la nueva imagen de la línea 2 . Comunicar el lanzamiento de las líneas de productos defini

das por la compañía 3 . Comunicar ofertas puntuales de productos

Publicidad El ítem publicidad será utilizado como complemento de la estrategia de comunicación. Los canales a utilizar serán los siguientes:

Ferias

Revistas propias de los distribuidores ·Publicaciones de asociaciones gremiales de los sectores de interés (tales como Achiga, Hotclga) Catálogos comercial es

Se considera la presentación de las líneas de productos Vandella en la feria anual organizada por Achiga. Ésta es una presentación que


agrupa a los principales proveedores y expositores de productos de la industria gastronómica chilena.

Merísaje comunicacional Tal como se indicara en la estrategia de posicionamiento, el "imagemake" enfatizará sobre los siguientes atdbutos:

Calidad Durabilidad

"Calidad Vandella" "Durabilidad Vandella"

Ambos aspectos serán los elementos sobre los cuales la línea de productos construirá su imagen.

Respecto al "tono" deseado para el mensaje, se buscará apoyar los conceptos anterionnente señalados en el carácter italiano de la marca (así como en la tradición farúiliar de los socios de la compañía) , la cual pretende destacar con fuerza las ideas de:

productos "con tradición" productos "bien fabricados" productos "con sello italiano"

Definidos los aspectos anteriores· en cuanto al image-makc y tono del mensaje, se utilizará la siguiente leyenda e imagen para transmitir el mensaje deseado:

Leyenda: Hecho por Vandella "Fallo per VANDELLA"

Bandera Italiana IJJ La leyenda como la imagen estarán impresas, en lodos los catálogos, folletos , trípticos, material publicitario gráfico y envases que acompañen los productos de la línea. En consecuencia, la imagen de marca que apoyará las líneas será la siguiente:

línea 1

¡ ·VAN~ELLA 1 Cocin~~ 1

"Fallo per Vandella"


línea 2

1 VANDELLA 1 Hor~~s 1

i 1

. i IJJ "Fatlo per Vandella" 1 1

1 ····················· ....•. 1. línea 3

,. ..... . .. - . .. . ·- .. ..

1 VANDELLA 1 Complementos Gastronómicos

1 ¡ 1

IIJ "Fatto 12er Vandella"

línea 4

1 f VANDELLA 1 Proyectos Gastronómicos Integrales 1

.... j

i

1

! U "Fatto per Vandella" 1 ~

'··

CIERRE DEL INFORME

"Estimados Señores Vandella S.A.: La estrategia de marketing que planteamos para vuestra compañía representa una proposición formal y aterrizada para ser implementada en el corto plazo por vuestra compañía.

Los elementos que Tecnomarketíng Group consideró para efectuar la proposición, se encuentran determinados por la información obtenida respecto del perfil de vuestra compafíía en Chile, el tamaño y posición que ésta ocupa al interior de la industria, las posibilidades de crecimiento del negocio y los recursos disponibles.

No obstante, en la actualidad, vuestra compañía ocupa un lugar muy pequeño al interior de la industria, es claro que las oportunidad es de crecimien to del n egocio, así como la puesta en marcha del presente plan permitirán sin lugar a dudas la obtención de los objetivos formulados por la compañía al inicio de es te informe.

Insistimos en la idea de que la compañía deberá realizar un esfuerzo importante para modificar su actual orientación a la produc-

Marketing Eslratégíco. Casos Lalinoamerica11os

ción, por una orientación en favor del marketing que permita enfrentar con mayores oportunidades las futuras presiones que el mercado necesariamente impondrá en los distintos ámbitos en que ésta se desenvuelve. Lo anterior supone considerar que este nuevo referente que es el mercado, deberá no sólo ser perfectamente comprendido por el departamento de ventas de Vandella, sino también por el resto de los departamentos, la administraCión y, en forma primordial, por los socios de la compañía".

CUESTIONAMIENTOS

• Usted como analista externo, ¿qué le parece la estrategia de marketing propuesta por la consultora Tecnomarh:eting Group . pm;a lograr desarrollar el

. mercado de las cocinas ·industriales? ¿Qué aspectos modificaría? y ¿por qué?

TMG, 2000


• . • • •. • • • •• ...... -~-·· - · •.. •• •••• •••. ·- _ .... . 1

¡~,:~·,.;~~: :: ' : ;Jr;~ti~!ti~F;;f;i ~):!i,};~~.¡;~¡~~J$~~f*~~~~*~ii~l 1

Cuadro #1 j

Ventas por artículo de Vandella S.A. durante 1997 ¡

1 N~mbre del producto

1

¡ 1 Cocina

1

2 Horno {1)

1 3 Horno (2)

J 4 Horno (3)

1 5 Cocina

¡ 6 Módulo Fuente de Soda i 7 Anafe i 8 Anafe 1 9 Anafe

1

! 1

10 Churrasquera 11 Cocina 12 Parrilla 13 Anafe

j 14 Freidora

1

1 ~~ ~~~~~aría 17 Parrilla 18 Módulo Fuente de Soda

J 19 Clavijero 1 20 Freidora i 21 Anafe 1 22 Anafe i 23 Chocolatera 1 24 Churrasqucra 1 25 Bandeja 1 26 Módulo Fuente de Soda l 27 Parrilla 1

código

T244 T26 1 T271 T281 T224 T291

T208A T208B P210 T202 T214 T233 P200 T300 T290 T203 T231

T29 1TB T250 T310

T218A T218B T292 T204 T260

T291F T236

unidades 11 volumen de ¡1

vendidas ventas en$ 1

96

(porcentual)!¡

23% 1

124 19% 1 43 11%

23 8% 1

43 5% 1 1 1

27 4% 1

62 4% 1 62 4%

1

1 90 4% f" .

24 2% 1 27 2%

1 12 2% 11 59 2%

1 5 1% 1

17 1%

1

8 1% 7 1% 4 1% 1

17 1% 1 4 1% 1 12 1% 1 10 0% 1 12 0% 1

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Cuadro #2 Organigrama de la compañfa Vandella S.A.

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Documents

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