Plan para Nokia Lecciones industria resumen
la agilidad de
de la
cadena
de
suministro en
el mvil
la infraestructura
Propsito - El propsito de este trabajo es describir cmo la
planificacin de la demanda puede aumentar la agilidad en las
cadenas de suministro El documento se basa en un estudio de la
infraestructura de la industria de mvil con enfoque explcito sobre
un proyecto de entorno empresarial. Diseo / metodologa / enfoque -
El documento contiene una breve revisin terica sobre la agilidad de
la cadena de suministro, la planificacin y conceptos de previsin y
explora los vnculos entre ellos La evidencia emprica se obtiene de
noticias relacionadas con Nokia como un caso de estudio.
Principales experiencias son principalmente tomados de programa
integrado de gestin del proyecto es implementar un proceso de
entrega verdaderamente centrada en el cliente en el caso de la
empresa Conclusiones: los proveedores deben prestar ms atencin en
utilizar con eficacia los proyectos planes de los clientes para
alinear su cadena de suministro. Agilidad de la cadena de
suministro no slo sucede, sino que requiere continua planificacin..
Planificacin del proyecto comn es la forma ms natural para que los
clientes compartan informacin sobre la demanda futura entre los
jugadores de la cadena de suministro En lugar separar y a menudo
laborioso proceso de previsin de la demanda, los proveedores deben
utilizar los planes del cliente del proyecto en la construccin de
la agilidad en sus cadenas de suministro. Palabras clave: produccin
gil, gestin de la cadena de suministro, gestin de proyectos,
Previsin de la demanda. introduccin Los mercados globales son cada
vez ms turbulento y voltil en la mayora de las industrias. La
importancia de la capacidad de adaptarse a los cambios rpidos e
inesperados es, por tanto, creciendo extremadamente rpido. No es
ninguna sorpresa darse cuenta de cuntos gerentes de operaciones han
incluido "agilidad" en sus ms recientes mapas de desarrollo de
carreteras. Tambin Lee (2004) anima a las empresas a prestar ms
atencin en la agilidad de la cadena, ya que la demanda y la oferta
tienden a fluctuar ms rpida y ampliamente en la actualidad que
antes. Cadena de suministro gil no es
ningn concepto nuevo, como tal, sino que tiene su origen a los
sistemas de fabricacin flexibles en la dcada de 1960. Christopher
(2000) define la agilidad de la cadena en trminos generales como
una capacidad de negocio de ancho que abarca las estructuras
organizativas, sistemas de informacin, la logstica procesos y, en
particular, modos de pensar. La agilidad de la cadena de suministro
de la infraestructura de la industria mvil ya se considera un
requisito competitivo bsico - no una oportunidad de diferenciacin
sostenible. Durante los ltimos aos la industria se ha caracterizado
por frecuentes cambios y variables del mercado sucedenl por los
requerimientos particulares de los clientes de los grandes
operadores. Sistema los vendedores tienen que ser capaces de
responder rpidamente a los cambios a corto plazo de la demanda. En
una mano, se ven obligados a tener una capacidad incorporada para
adaptarse constantemente a los cambios rpidos e inesperados de sus
cadenas de suministro en los mercados o tecnologas. Por otro lado,
se espera que los vendedores que sea rpido y flexible, mientras que
la entrega de productos y servicios personalizados de suministro
con una precisin de alto nivel. La agilidad con los vendedore
aplican las operaciones define implcitamente la relacin
costo-efectividad y competitividad de de su cadena de suministro.
Construyendo la agilidad en las operaciones no es un truco trivial
para cualquier proveedor. Como mnimo, se requiere una contrasea de
operaciones giles capacidades de proceso de estrategia y las
aglomeraciones para responder a corto plazo los cambios en la
demanda o la oferta rpidamente. Para ser giles en los ojos de un
cliente, El vendedor tiene que estar de algn modo preparado para la
demanda. En otras palabras, para ser agiles No es por casualidad,
las operaciones deben ser planeadas para ello. Si el cliente se dio
cuenta de la demanda y Fueron una completa sorpresa para el
vendedor, sera demasiado tarde para ejecutar recibi pedidos con
tiempos de entrega cortos, y mantener al cliente satisfecho Sobre
la base de nuestras experiencias en la industria, un proceso
continuo, planificacin impulsada al cliente es en realidad una
pre-requisito para ser gil en las cadenas de suministro. La
planificacin es la decisin de anticipacin antes de realizar la
accin real se requiere Ms sofisticada y precisa es la posibilidad
de una mejor planificacin que el vendedor tiene en la creacin de
proceso de la agilidad de una manera costo-
efectiva. En nuestro sector, tanto de fabricacin y servicio las
operaciones deben ser incluidas en el proceso de planificacin del
proveedor. Es muy importante para asegurar que los planes de
materiales y recursos estn siempre alineados. Un estudio reciente
de AMR demuestra la gran importancia de la previsin de la demanda y
la planificacin, previsin de la demanda crea la capacidad de
respuesta de alta precisin y reducir los costos en toda la cadena
de suministro (Friscia et al., 2004). Segn el estudio, las empresas
que mejor estn en la previsin demanda, mantienen el inventario
promedio de 15 por ciento menos, el 17 por ciento ms fuerte
perfecto cumplimiento de la orden y el 35 por ciento ms corto de
efectivo a efectivo ciclos de vida. Este documento describe cmo
planificacin de la demanda puede aumentar la agilidad en las
cadenas de suministro. El tema clave "plan para la agilidad",
destaca el hecho de que la agilidad de la cadena no acaba de pasar,
pero requiere de una planificacin continua. El documento contiene
un resumen terico de revisin en la agilidad de la cadena, la
planificacin y conceptos de previsin y explora los vnculos entre
ellos. Nuestro enfoque no es ms que el proyecto medio ambiente
empresarial. El inters especial est en utilizar con eficacia los
planes del proyecto para la alineacin la cadena de suministro. La
evidencia emprica en la recogida de la industria mvil en la
infraestructura Nokia Networks. Principales lecciones son
principalmente tomadas de proyecto integrado gestin (MIP) que
consiste en aplicar una entrega verdaderamente centrada en el
cliente proceso en el Nokia Networks. 2. Suministro agilidad de la
cadena y la planificacin de la demanda 2.1 de suministro gil
estrategia de la cadena En general, una cadena de suministro gil se
trata de ser rpido y flexible. Lee (2004) especifica que los
objetivos principales de la cadena de suministro son la agilidad
para responder a cambios a corto plazo en demanda o la oferta de
forma rpida y para manejar las perturbaciones externas sin
problemas Intuitivamente, Cadena de suministro gil es tambin
altamente sensible del mercado, ya que es capaz de reaccionar
rpidamente en la picos repentinos de demanda. Fisher
(1997) afirma que los productos innovadores siempre debe
requieren cadena de suministro sensible que responde rpidamente a
una demanda impredecible el fin de minimizar el agotamiento de las
existencias, la reduccin de precios y de inventarios obsoletos
sistemas Mviles de comunicacin, claramente, son todos los productos
innovadores. Es probable, por lo tanto, por la agilidad y capacidad
de respuesta la cadena de suministro se han convertido en ms o
menos estndares en la industria. Agilidad por s sola no
proporcionar una ventaja competitiva en las cadenas de suministro,
sino que es un requisito previo para la competencia. Christopher
(2000) define cuatro caractersticas clave para la cadena de
suministro gil. En primer lugar, una cadena de suministro gil es
siempre sensible al mercado con capacidad de lectura y respuesta a
la demanda real El foco est en la captura de las necesidades reales
de los clientes con feedforward (Prealimentacion: sistemas que
reacciona rpidamente a los cambios del entorno) directa los mtodos
y no confiar tanto en la informacin de mercado previsto. En las
cadenas de suministro giles proceso de ejecucin real es cada vez ms
impulsado por la demanda y no impulsado por lo previsto-. Segundo,
la demanda amplia y el intercambio de informacin de suministro
entre compradores y proveedores crea una cadena de suministro
virtual donde fsica los inventarios estn al mximo sustituido por la
informacin. El uso eficaz de los sistemas automatizados los
sistemas de transaccin, POR EJEMPLO, colaboracin soluciones
e-business, entre la cadena de suministro socios a menudo se
requiere para la creacin de la agilidad en las operaciones. La
tercera clave caracterstico de la agilidad es el proceso de
integracin profunda entre los socios. El amplio intercambio de
informacin de la demanda tambin permite trabajar de verdadera
colaboracin mtodos, el desarrollo conjunto de productos y sistemas
comunes entre los compradores y proveedores. En cuarto lugar, la
cadena de suministro gil, por lo general est basada en redes con
objetivos compartidos. Los socios de la cadena de suministro crean
redes que compiten con compromiso y estrecha las relaciones con sus
clientes finales. Agilidad y magra (es decir, hacer ms con menos)
son fcilmente consideradas como dos estrategias completamente
opuestas de la cadena de suministro. Sin embargo, esta contradiccin
no es siempre necesariamente as, pero estas dos estrategias pueden
coexistir al mismo tiempo en una empresa. Tambin Towill Christopher
(2002) subrayan que la agilidad no es lo mismo que "delgadez"
En mercados voltil de hoy no solo paradigma puede proporcionar
una reunin respuesta universal es posible las demandas del mercado.
Una talla no sirve para todos los productos y segmentos de
clientes, sino ms bien una empresa debe conjugar el uso de estos
conceptos de acuerdo a las necesidades del mercado. Necesidades de
los clientes de la reunin "exige que todas estas estrategias
seleccionadas se integran de manera que el total del negocio puede
operar con xito (Aitken et al., 2002) Se podra decir que en la
cadena de suministro de la infraestructura de la industria mvil
puede convertirse en una verdadera competencia nica ventaja que si
las asociaciones de cortesa de las prcticas pertinentes magras y la
agilidad son aplicado. Mtodos de cmo las empresas pueden poner en
prctica la agilidad en las operaciones son varias. Hay varios
modelos para definir los pasos para el xito de "agilidad" a la
ejecucin en la literatura. Ms recientemente, Lee (2004) sugiere que
la atencin debe centrarse en: . promover el flujo de informacin con
proveedores y clientes; . el desarrollo de las relaciones de
colaboracin con los proveedores; . el diseo de aplazamiento; . la
construccin de buffers de inventario mediante el mantenimiento de
una reserva de bajo costo pero la clave componentes; . tener un
sistema logstico fiable o su pareja y . la elaboracin de planes de
contingencia y desarrollar equipos de gestin de crisis.
Esta receta es tambin muy en lnea con la definicin de la oferta
de respuesta las cadenas de productos innovadores (Fisher, 1997).
Fisher (1997) aconseja que el mercado los procesos de respuesta
puede ser construido por el exceso de produccin de manera decisiva
la implementacin de capacidad y las existencias importantes de
amortiguamiento de los bienes, mediante la inversin agresiva en la
manera de reducir el tiempo de entrega, mediante la seleccin de los
proveedores clave sobre todo para la velocidad, flexibilidad y
calidad, y mediante la utilizacin de diseo modular del producto con
el fin de posponer la diferenciacin de los productos durante tanto
tiempo como sea posible. Tambin hay otras buenas reglas para la
aplicacin de los pulgares disponible en la literatura (Christopher,
2000; Ross, 2004). Nuestra conclusin es que en la aplicacin a nivel
general, el xito de la agilidad de la cadena siempre se requiere
enfoque basado en la demanda, una buena visibilidad de extremo a
extremo, y la colaboracin profundo proceso entre todos los socios
de la cadena.
2.2 inicio de diseo de la cadena suministro Agilidad tambin
requiere el uso del diseo inicial de la cadena para ser eficaz. La
estructura de la cadena de suministro gil est muy vinculada a la
fabricacin y la logstica las estrategias de postergacin. Ofertas de
aplazamiento con retrasar el inicio de actividades hasta vez que
hay una demanda real, es decir, el fin especfico del cliente, por
ello. La lgica principal detrs aplazamiento es que los costos de
riesgo y la incertidumbre estn ligados a la diferenciacin (Forma,
lugar y tiempo) de los bienes que se producen durante la fabricacin
y la logstica operaciones. En la medida en que las partes de las
operaciones de fabricacin y logstica puede se aplazar hasta finales
de los clientes los compromisos se han obtenido, el riesgo y la
incertidumbre de dichas operaciones pueden reducirse o eliminarse
por completo (Pagh y Cooper, 1998) El aplazamiento es un enfoque
til, sobre todo, en la infraestructura de telefona mvil mercados
que se caracteriza por fluctuaciones de la demanda turbulenta,
producto de corto los ciclos de vida, gran cantidad de variedades
de productos, y la necesidad de soluciones personalizadas. El
concepto de aplazamiento fue introducido por primera vez en la
literatura en 1950 y ms tarde desarrollado por Bucklin (1965).
Inicialmente, el aplazamiento slo se aplic en la logstica de
distribucin y el medio ambiente (aplazamiento de la logstica), y
luego ms tarde tambin se utiliz en la fabricacin (el aplazamiento
de fabricacin). Aparte del aplazado el envo de las mercancas hacia
delante (postergacin del tiempo) y el mantenimiento de los bienes
en un ubicacin central en el canal (aplazamiento lugar) algunas
actividades manufactureras Tambin podra aplazarse (Van Hoek, 2001).
Van Hoek (2001) define como un aplazamiento concepto de organizacin
mediante el cual algunas de las actividades en la cadena de
suministro no son realizarse hasta que se reciben pedidos de los
clientes.. En la prctica, la estrategia de aplazamiento
seleccionado tambin determina la posicin de orden penetracin en el
punto (OPP) o disociacin punto de la cadena de suministro. Cuanto
ms arriba la ubicacin de la OPP en la cadena de suministro, ms la
fabricacin y la logstica actividades, se posponen. El objetivo,
naturalmente, debe ser luchar por una OPP en la medida de aguas
arriba como sea posible. En otras palabras, el objetivo es posponer
la fabricacin y la logstica en lo posible con el mantenimiento de
altos estndares de servicio al cliente. De acuerdo con Towill y
Christopher (2002), de una forma particular de explotacin de ambos
se inclinan giles y paradigmas es la seleccin correcta y la creacin
de un desacoplamiento del flujo de materiales punto. Aguas arriba
de este punto de desacoplamiento, los procesos estn diseados para
ser magra. Aguas abajo de los procesos estn diseados para ser gil.
Towill y Mason-Jones
(1999)han demostrado que en realidad hay dos puntos de
desacoplamiento en las cadenas de suministro. La primera es la ya
mencionada, es decir, el "material" punto de disociacin, o OPP, en
inventario estratgico se mantiene en lo ms genrico, como una forma
posible. El segundo desacoplamiento punto es la "informacin" punto
de desacoplamiento. Es en efecto el punto ms alejado aguas arriba
para que la informacin sobre la demanda final real, penetra. Esta
informacin bucle de retroalimentacin con clientes y proveedores
esencialmente reduce arriba amplificacin y distorsin de la demanda.
Mediante la gestin de estos dos puntos de desacoplamiento una gran
oportunidad para una respuesta gil, se puede crear (Christopher y
Towill, 2000). 2.3 Pronstico de la demanda frente a la planificacin
Se trata bsicamente de un requisito previo para los vendedores de
sistemas de telecomunicaciones para tener una orientacin al cliente
proceso de planificacin en el lugar con el fin de ser giles en los
ojos de los clientes. Agilidad hace No por casualidad, pero las
operaciones deben ser planificados para ello sobre la base de los
pronsticos del mercado informacin. Moon et al. (2000) describen que
en Lucent Technologies, uno de los vendedores en la industria de la
infraestructura mvil, la planificacin de la demanda del cliente es
un negocio proceso de planificacin que permite a sus equipos de
ventas para desarrollar pronsticos de la demanda como insumo para
planificacin de inventario y la produccin, la planificacin de
ingresos, y los procesos de planificacin de servicios. En previsin
de la demanda Lucent es el proceso de desarrollo de la visin ms
probable de lo que la demanda futura ser, teniendo en cuenta un
conjunto de supuestos acerca de la tecnologa, los competidores,
fijacin de precios, los gastos de marketing y esfuerzos de ventas.
La planificacin, por otro lado, es el proceso de toma de decisiones
de gestin sobre la manera de desplegar los recursos para responder
mejor a las previsiones de la demanda. Una observacin importante en
los procesos de Lucent es que hay una clara distincin entre la
demanda de previsin y la planificacin en la prctica. Las
previsiones de demanda es una prediccin de acontecimientos futuros
se utilizan con fines de planificacin y la planificacin anticipada
es la toma de decisiones antes de la accin real, se requiere
(Krajewski y Ritzman, 2001). Tambin Vollmann et al. (2005)
consideran la previsin y la planificacin como conceptos separados.
La diferencia entre el patrn de demanda y la respuesta de la compaa
por los puntos a cabo la importante distincin entre las previsiones
y planes. Las previsiones de las cantidades y el momento de la
demanda del cliente siempre son estimaciones, que pueden o no
ocurrir.
Con base en esas estimaciones de ventas y operaciones de los
planes se derivan. Los planes especifican cmo la empresa va a
responder a las estimaciones. El papel de la planificacin de ventas
y operaciones es mantener un equilibrio adecuado entre oferta y la
demanda, y para proporcionar seales de alerta temprana cuando se
estn convirtiendo en desequilibrada (Vollmann et al., 2005). En las
cadenas de suministro giles, donde el aplazamiento las estrategias
se utilizan eficazmente, la necesidad de operaciones de ventas y la
planificacin de la informacin es vital especialmente para aguas
arriba del punto de disociacin. Los proveedores siempre deben ser
compartida con la ltima informacin de la demanda en las cantidades
de producto y el tiempo. Ambos operaciones de fabricacin y de
servicio del vendedor deben ser incluidos en el la planificacin, ya
que es esencial para asegurar que los planes de materiales y
recursos son siempre alineados. De acuerdo con Menzer y la Luna
(2004), hay tres tipos de demanda en las ventas y las operaciones
del proceso de planificacin, la demanda independiente, derivada y
dependiente. Para el suministro es esencial para entender una
distincin entre estos tipos de demanda. La cantidad de producto
demandada (por el tiempo y lugar) por el cliente final de las la
cadena de suministro que se llama demanda independiente. Los
proveedores de nivel superior slo ven la demanda derivada que
resulta de lo que necesita hacer para satisfacer la demanda de su
cliente inmediato. El tercer tipo de demanda se llama demanda
dependiente representa los componentes que van en un producto.
Estos tipos diferentes de demanda son de vital importancia a la
comprensin cuando se deriva de los planes de previsiones de la
demanda. 2.4 Comprensin de la demanda y la seleccin de mtodos
apropiados de planificacin Hay cuatro fundamentos de la
planificacin de ventas y operaciones: demanda, oferta, el volumen y
la mezcla (Vollmann et al., 2005). Todos estos elementos deben ser
ampliamente cuatro en cuenta al disear un sistema de planificacin.
Por la agilidad de la cadena principal de nuestra nfasis, sin
embargo, es en el elemento de cliente y la demanda del mercado, que
probablemente es siempre la parte ms difcil de fijar en las ventas
y la planificacin de las operaciones. Caractersticas de la demanda
de los clientes puede variar mercado por mercado. Para comprender
el comportamiento de la demanda del mercado que a menudo es til
para analizar los datos de la historia. Series de tiempo
El anlisis se pueden crear fcilmente al hacer las observaciones
repetidas de la demanda de la historia de un producto o servicio.
Hay cinco patrones bsicos de series de tiempo que se conocen
comnmente (Krajewski y Ritzman, 2001). En el mercado modelo de
demanda horizontal oscila alrededor de un media constante. Aqu, el
nivel de demanda no fuertemente aumentar o disminuir durante un
largo perodo de tiempo, pero mantiene en continuo cambio en el
horizonte de tiempo ms corto. Aumento sistemtico o una disminucin
en la demanda crea una tendencia. Esto ocurre si la demanda del
mercado est en constante movimiento a una cierta direccin durante
un largo perodo de tiempo. En la demanda de patrn estacional
constante muestran picos y valles en un perodo de tiempo fijo, al
igual que en un ao. Por ejemplo, es muy tpico ver a los picos
anuales de demanda de ciertos productos cuando la Navidad est cada
vez ms cerca o el perodo de vacaciones de verano se inicia. Patrn
de demanda cclica revela un aumento gradual y disminuye durante
perodos prolongados de tiempo (aos o dcadas). Este patrn de demanda
a menudo sigue ciertos negocios o los ciclos de vida de la
tecnologa. Finalmente, existe tambin una demanda aleatoria patrn en
algunos mercados donde las variaciones en la demanda son,
bsicamente, no puede pronstico. No hay ninguna forma real en el
patrn de demanda. Hay varios factores que pueden afectar los
patrones de demanda, tanto externa como interna de la compaa
factores. Al disear un sistema de planificacin es importante llegar
a un acuerdo clave de cierta principios en el principio. Basndonos
en nuestra experiencia de estos principios debe proporcionar
respuestas a preguntas clave, al igual que lo que debe planificar y
cuando, los elementos que desea utilizar, Qu tipo de previsin o
planificacin de la tcnica a utilizar, cmo el proceso se ha diseado
y qu tipo de herramientas a utilizar. El nivel de agregacin de
planificacin tambin es crucial, ya que define cmo los productos
similares se agrupan en la planificacin. El nivel de agregacin
tiene un efecto directo el impacto de exactitud de la planificacin
general, la medida clave que debe ser cuidadosamente diseado para
apoyar la necesidad. Normalmente, los diferentes horizontes de
tiempo para la planificacin son simultneamente utilizada con un
nivel ligeramente diferente de los detalles, por ejemplo, en corto,
planes de mediano y largo plazo.Tcnicas. En general, la demanda de
previsin y planificacin categricamente puede ser dividido en dos
reas principales: las previsiones cualitativas y cuantitativas.
Tambin una combinacin de estos dos mtodos es posible y se utiliza
comnmente. Previsin cualitativa tambin llamados como mtodos de
juicio. A menudo se utilizan cuando no hay datos histricos
suficientes es patrn de demanda, o cuando es altamente aleatorio.
Hay varios tipos de Mtodos de juicio.
Las ms conocidas son las estimaciones de la fuerza de ventas, la
opinin ejecutiva, investigacin de mercado, y el mtodo Delphi. La
fuerza de ventas las estimaciones son las previsiones que se
cumplimiento de las estimaciones de la demanda futura hecha
peridicamente por los miembros de una compaa la fuerza de ventas.
Opinin Ejecutivo representa un mtodo de pronstico en el que
opiniones, experiencia y conocimientos tcnicos de uno o ms gerentes
son resumidos para llegar a un pronstico clave. La investigacin de
mercados es el enfoque sistemtico para determinar el inters de los
consumidores en un producto o servicio mediante la creacin y prueba
de hiptesis a travs de encuestas de recoleccin de datos. Mtodo
Delphi es un proceso de obtener el consenso de un grupo de expertos
y manteniendo su anonimato. Los mtodos cuantitativos son numerosos.
Una forma de clasificar es para romperlos hacia abajo en los mtodos
de series causales y la hora. Muy pronto, la regresin lineal, la
mayor parte de la de uso comn mtodo de causalidad, se basa en la
suposicin de que una variable (dependiente) es relacionada con una
o ms variables independientes por una ecuacin lineal. El
conocimiento de la la demanda de estas variables independientes da
buena base para una planificacin precisa. Ms bien que el uso de
variables independientes en previsin de la demanda, los mtodos de
series de tiempo utilizar datos histricos con respecto a slo la
variable dependiente. Anlisis de series temporales se identifican
el patrn subyacente de la demanda que se combinan para producir una
histrica observada patrn de la variable dependiente y, a
continuacin se desarrolla un modelo para replicar. Ingenuo
suavizado pronstico, simple y promedios mviles ponderados, y
exponencial tcnicas son, probablemente, las aplicaciones ms
conocidas de estos mtodos de series de tiempo. Como se ha dicho, es
muy comn tener la planificacin de mltiples y las tcnicas de
prediccin simultneamente en uso. Mtodos adecuados para la
planificacin depender en gran medida en la caractersticas de los
patrones de demanda. Por lo tanto, la eleccin de los mtodos
apropiados de planificacin siempre se debe basar en la comprensin
del patrn de la demanda del mercado y del cliente necesidades en
general. 3. La creacin de la agilidad a travs de Nokia integrado de
gestin de proyectos 3.1 Ambiente de negocios La construccin de las
redes celulares (por ejemplo, GSM / EDGE o las redes WCDMA) es un
muy de negocio original. Por su propia naturaleza, es tpicamente un
negocio proyecto, que requiere un muy enfoque estructurado para la
planificacin y el control, los procedimientos estndar y de buena da
a da las capacidades de gestin para ejecutar la implementacin del
proyecto. Por lo tanto,
est claro que tiene muchas similitudes con la industria de la
construccin tradicional. Sin embargo, hay algunos las diferencias
fundamentales que hacen que el entorno mucho ms complejo. En primer
lugar, el productos son todos los equipos de alta tecnologa, que se
caracterizan por el valor del producto de alto, ciclos de vida
extremadamente cortos y una gran cantidad de software embebido.
Adems, productos individuales tienen que integrarse a la perfeccin
para formar un sistema complejo que tiene que funcionar de forma
fiable y segura en todo tipo de circunstancias. En segundo lugar,
un celular red es un entorno de distribucin multi-sitio, como
elementos de la red se encuentran en todo el pas. Una red de tamao
medio GSM incluye la base de varios miles emplazamientos de las
estaciones, cada una de las cuales tiene su ubicacin especfica de
diseo y funcin en la red. Nuestras experiencias muestran que el
proceso de implementacin en el sitio de la red individual elementos
abarca proceso del cliente demanda formacin. Por ejemplo, para
estaciones base, el proceso comienza con la planificacin de la red
celular y sitios de la base estaciones. La siguiente fase es la
adquisicin del lugar, que es conseguir los permisos del sitio para
la base estaciones de las autoridades y hacer contratos de
arrendamiento con los propietarios. El proceso contina con las
obras de construccin cuando un sitio particular est construido y
fsicamente especificaciones tcnicas del equipo congelado. Despus de
este punto, la estacin base puede ser entregado en el sitio. A
continuacin, la estacin base est instalado y puesta en marcha final
se hace en el sitio. El proceso de implementacin del sitio termina
cuando la estacin base se integra a la red. Slo en este punto la
inversin con el tiempo empieza a hacer dinero para el operador. Por
lo tanto, el objetivo de los proyectos principalmente es
proporcionar a los clientes el mejor tiempo de fines de lucro con
la inversin. Esto implica que la cadena de suministro debe ser muy
gil y entrega de equipo rpido y fiable. Por naturaleza, el
comportamiento de la demanda del mercado es cclico, con algunos
elementos de la temporada picos, por lo general a los fines de ao.
Aunque las redes mviles se construyen normalmente andexpanded como
los proyectos de implementacin bien planificada, la exactitud de la
planificacin de la demanda puede ser muy mala. Adems de proyectar
las turbulencias internas debido a la complejidad de ambiente de
negocios, tambin hay muchos externa (por ejemplo, tcnica, geogrfica
o poltica) los factores que pueden influir radicalmente en la
demanda. El nivel de agregacin y el horizonte de planificacin del
tiempo depende en gran medida de los productos, es decir, los
elementos de la red. Por ejemplo, para estaciones base de un
elemento de la planificacin general, es igual a un punto de entrega
y atencin se centra en un horizonte temporal a corto plazo.
Considerando que, para la planificacin de conmutadores
mviles pueden hacerse en el nivel de capacidad del sistema (por
ejemplo, nmero de canales de aire) y el horizonte de tiempo es
suele ser ms a largo plazo. Planificacin de la demanda se basa
principalmente en el juicio mtodo en distintos equipos de cuentas
de clientes, como las ventas de las fuerzas de darle las mejores
estimaciones basada en la informacin de sus propios clientes.
Despus de la demanda se consolida a un mundial nivel, algunos
ajustes de la demanda puede hacerse con base en las opiniones de
ejecutivos. Tambin algunos tcnicas cuantitativas de previsin, como
suavizacin exponencial, de manera complementaria son utiliza para
ciertos productos. 3,2 Gestin de proyectos integrada de de Nokia El
despliegue de redes con xito y la expansin se trata de entender de
forma continua los hitos de los clientes. Por lo general requiere
la movilizacin rpida de una red de personas y empresas para llevar
a cabo todas las actividades, la implementacin de una cadena de
entregas rpidas y flexibles, la gestin de una red cada vez ms
complejo de los proveedores, el control eficaz y compartir de forma
transparente el estado de las operaciones. La integracin de todos
estos en un sistema rentable y eficiente de las actividades,
procesos y herramientas es la manera de cumplir con esos hitos. IPM
de Nokia tiene que ver con esto. IPM es un programa de ejecucin
estratgica para implementar una verdadera centrada en el cliente
proceso de entrega de Nokia Networks. Objetivo es proporcionar a
los clientes con ms velocidad, entregas eficientes y rentables de
organizar mejor el suministro de extremo a extremo cadena. La idea
es que el asiento del propio cliente en el asiento del conductor de
la entrega de toda mquina. Necesidades de los clientes de la red de
despliegue cooperativo se recogieron como parte de proceso de
planificacin continua y la capacidad de oferta est reservada de
acuerdo a cumplir con los objetivos del proyecto. Cadena de
suministro del mercado sensible con los centros regionales de
entrega es diseado para hacer frente a las incertidumbres del
proyecto y proporcionar altos estndares de niveles de servicio los
equipos de ejecucin de proyectos en todas las circunstancias. Sitio
basado en el modelo permite ordenar plazos de entrega cortos y
permite ganarganar de gestin de activos en la cadena de suministro,
entregas de equipos se activan sobre la base de los hitos de mutuo
acuerdo en el sitio proceso. La Figura 1 muestra el modelo de cmo
esta el MIP permite una rpida, flexible y eficiente la cadena de
suministro hasta llegar a los sitios finales de la ejecucin. El
programa se inici con la creacin de las capacidades clave del
negocio a travs de un seleccionado pilotos de los clientes. Sobre
la base de los primeros pilotos tras cuatro elementos fueron
formados y acordadocomo las capacidades de manejo integrado de
plagas que se desplegar para los clientes seleccionados:
(1) la demanda de planificacin en colaboracin con el cliente;
(2) basada en el sitio pedido por el avance del proyecto; (3) la
gestin de costes profesional, y (4) las mtricas de rendimiento con
la plataforma integrada. IPM de aplicacin consiste en la
implementacin o perfeccionamiento de las capacidades clave del
negocio manejo integrado de plagas en determinados equipos de
cuentas de clientes. Implementacin tpica por cliente
