Cadena de Valor Michael Porter

7/16/2019 Cadena de Valor Michael Porter

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CADENA DE VALOR SEGÚN

MICHAEL PORTERUNIVERSIADAD ALAS PERUANAS - PIURA

INTEGRANTES:

QUEZADA GIRON DANIEL

PALACIOS SANCHEZFERNANDO

CABREJOS PALACIOS EDSON

LALUPÙ LITANO MARLON

-LOGISTICA-ING. DE SITEMAS E INFORMATICA



CADENA DE VALOR

Definición:

La cadena de valor es una herramienta de análisis, que facilita la comprensiónde algo tan dinámico e interactivo como es la estrategia de una empresa.

Se puede decir que la primera herramienta desarrollada para sistematizar yfacilitar el análisis estratégico, tuvo su origen alrededor de los años 6, en la!"scuela de #arvard! de pensamiento estratégico, y es conocida por las siglas!$%&'! ($e)ilidades, %menazas, &ortalezas y 'portunidades.

"n su aplicación práctica en la empresa, los inconvenientes que se encuentrancuando se utiliza este método anal*tico, ya mencionados en su +ota técnica,son fundamentalmente dos

a- La dificultad a la hora de clasificar algunos acontecimientos )ao un ep*grafeu otro.

)- Su falta de sistemática para )uscar los hechos que de)en incluirse en uno uotro.

DESCRIPCION DE LA CADENA DE VALOR SEGUN MICHAEL PORTER

/ada empresa es un conunto de actividades que se desempeñan para diseñar,

producir, llevar al mercado, entregar y apoyar a sus productos. 0odas esas

actividades pueden ser representadas usando una cadena de valor , como se

puede ver en la figura que se muestra a al final del art*culo.

La cadena de valor despliega el valor total, y consiste en las actividades de

valor del margen.

1argen "s la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempeñar

las actividades de valor.

• Actividades de Valor: Son las distintas actividades que realiza una

empresa.

Se dividen en dos amplios tipos



o Acividade! Pri"aria!:

Las actividades primarias en la cadena de valor son las implicadas en la

creación f*sica del producto, su venta y transferencia al comprador as* como la

asistencia posterior a la venta. Se dividen a su vez en las cinco categor*as

genéricas que se o)servan en la imagen.

2. Logística interna: La primera actividad primaria de la cadena de valor es

la log*stica interna. Las empresas necesitan gestionar y administrar una

manera de reci)ir y almacenar las materias primas necesarias para crear

su producto, as* como el medio para distri)uir los materiales. /uanto

más eficiente sea la log*stica interna, mayor es el valor generado en la

primera actividad.

3. Operaciones: La siguiente etapa de la cadena de valor son las

operaciones. Las operaciones toman las materias primas desde la

log*stica de entrada y crea el producto. +aturalmente, mientras más

eficientes sean las operaciones de una empresa, más dinero la empresa

podrá ahorrar, proporcionando un valor agregado en el resultado final.

4. Logística Externa: $espués de que el producto está terminado, la

siguiente actividad de la cadena de valor es la log*stica de salida. %qu*

es donde el producto sale del centro de la producción y se entrega a los

mayoristas, distri)uidores, o incluso a los consumidores finalesdependiendo de la empresa.

5. Marketing y Ventas: 1areting y ventas es la cuarta actividad primaria

de la cadena de valor. %qu* hay que tener cuidado con los gastos de

pu)licidad, los cuales son una parte fundamental de las ventas.

7. Servicios: La actividad final de la cadena de valor es el servicio. Los

servicios cu)ren muchas áreas, que van desde la administración de

cualquier instalación hasta el servicio al cliente después de la venta del

producto. 0ener una fuerte componente de servicio en la cadena de

suministro proporciona a los clientes el apoyo y confianza necesaria, lo

que aumenta el valor del producto.

o Acividade! de A#o$o:

"n la cadena de 8alor de 1ichael 9orter las actividades de apoyo son las que

sustentan a las actividades primarias y se apoyan entre s*, proporcionando

insumos comprados, tecnolog*a, recursos humanos y varias funciones de toda

la empresa. Las l*neas punteadas reflean el hecho de que el a)astecimiento

:compras, la tecnolog*a y la gestión de recursos humanos pueden asociarsecon actividades primarias espec*ficas, as* como el apoyo a la cadena

http://www.webyempresas.com/que-es-la-administracion-de-empresas/

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completa. La infraestructura no está asociada a ninguna de las actividades

primarias sino que apoya a la cadena completa.

RELACI%N ENTRE LA CADENA DE VALOR & LA VENTA'A COMPETITIVA

Las actividades de valor son los ta)iques discretos de la ventaa competitiva.

/omo cada actividad es desempeñada en com)inación con su econom*a,

determinará si una empresa tiene un costo alto o )ao en relación con sus

competidores. /ómo se desempeña cada actividad de valor tam)ién

determinará la contri)ución a las necesidades del comprador y por lo mismo, a

la diferenciación. "l comparar las cadenas de valor de los competidores e;pone

diferencias que determinan la ventaa competitiva. La cadena de valor en

términos estratégicos es una poderosa herramienta que de)e ser usada por

cualquier estratega.

APLICACION DEL MODELO

9ara identificar y entender la cadena de valor en la empresa, te recomendamos

seguir estos pasos.

Paso 1. Identificar las subactividades para cada actividad principal

9ara cada actividad principal, determinar cuáles son las su)actividades

espec*ficas que crean valor. #ay tres tipos diferentes de su)actividades



() Acividade! direca! crean valor por s* mismas. 9or eemplo, en

el mareting y las ventas de la actividad de una editorial, las

su)actividades directas incluyen hacer llamadas de ventas a

li)rer*as, la pu)licidad y la venta en l*nea.

*) Acividade! indireca! permiten que las actividades directas

que se eecuten sin pro)lemas. 9ara ventas y mareting del

eemplo de la editorial, las su)actividades indirectas incluyen la

gestión de la fuerza de ventas y mantener los registros de

clientes.

+) Acividade! de a!e,-ra"ieno de la calidad: aseguran que las

actividades directas e indirectas cumplan con los estándares

necesarios. Siguiendo con el eemplo de ventas y mareting de la

editorial de li)ros, esto podr*a incluir anuncios de revisión y

edición.

Paso 2 . Identificar las subactividades para cada actividad de apoyo

9ara cada una de las actividades de apoyo como la gestión de <ecursos

#umanos, $esarrollo 0ecnológico y %dquisiciones, hay que determinar lassu)actividades que crean valor dentro de cada actividad principal. 9or eemplo,

considere cómo la gestión de recursos humanos agrega valor a la log*stica de

entrada, operaciones, log*stica de salida, y as* sucesivamente. /omo en el

paso 2, )usque las su)actividades directas, indirectas y de aseguramiento de la

calidad.

Paso 3 – Determinar los vínculos

"ncuentra las cone;iones entre todas las actividades de valor que haidentificado. "sto tomará tiempo, pero los v*nculos son clave para aumentar la

ventaa competitiva en el marco de la cadena de valor. 9or eemplo, hay un

v*nculo entre el desarrollo de la fuerza de ventas (una inversión de recursos

humanos- y los vol=menes de ventas. #ay otro v*nculo entre los tiempos de

respuesta, y para las llamadas de teléfono de servicio de los clientes frustrados

esperando las entregas.

Paso . Busque oportunidades para aumentar valor



<evise cada una de las su)actividades y enlaces que te ha identificado, y

piense en cómo se puede cam)iar o meorar para ma;imizar el valor que ofrece

a los clientes (clientes de las actividades de apoyo tanto interno como e;terno-.

ESTRATEGIAS GEN.RICAS DE MICHAEL PORTER

Las estrategias genéricas de 1ichael 9orter son un conunto de estrategias

competitivas (estrategias que )uscan el desarrollo general de una empresa-,

propuestas por el profesor e investigador 1ichael 9orter.

"stas estrategias )uscan especialmente o)tener una ventaa competitiva para

la empresa, ya sea a través de un liderazgo en costos, una diferenciación o un

enfoque.

% continuación un resumen de cada una de estas estrategias, unto con

eemplos de su aplicación y sugerencias so)re cuándo utilizarlas

Lidera/,o en co!o!

La estrategia de liderazgo en costos consiste en la venta de productos al precio

unitario más )ao disponi)le en el mercado a través de una reducción en los

costos.

"sta estrategia podr*a implicar ofrecer productos otorgando la meor relación

valor:precio (ofrecer productos de igual o meor calidad que los de la

competencia, pero a un menor precio-, o simplemente ofrecer productos almenor precio disponi)le.

% través de la aplicación de esta estrategia se )usca principalmente o)tener

una mayor participación en el mercado y, por tanto, aumentar las ventas,

pudiendo llegar al punto de sacar del mercado a los competidores que no

puedan hacerle frente.

%lgunas formas de reducir costos y as* poder aplicar esta estrategia son

• aprovechar las econom*as de escala.

• ela)orar productos de manera estandarizada.



• producir en grandes vol=menes.

• usar suministros eficientes de materia prima.

• simplificar el diseño del producto.

• aprovechar las nuevas tecnolog*as.

• realizar controles rigurosos en costos y gastos indirectos.

• crear una cultura de reducción de costos en los tra)aadores.

• reducir costos en funciones de ventas, mareting y pu)licidad.

La estrategia de liderazgo en costos es eficaz solo en mercados amplios, ya

que en mercados reducidos no ha)r*a muchas ganancias de)ido a que los

márgenes de utilidades por producto al utilizar esta estrategia son

generalmente pequeños.

"sta estrategia es recomenda)le utilizar en los siguientes casos

• cuando el mercado está compuesto por consumidores que son sensi)les

a los precios.

• cuando hay pocas posi)ilidades de lograr una diferenciación en el

producto.

• cuando a los consumidores no les importa mucho las diferencias entre

una y otra marca.

• cuando e;iste un gran n=mero de consumidores con una gran capacidad

de negociación.

Las desventaas de utilizar esta estrategia son el riesgo de que llegue a ser

imitada por la competencia y que, por tanto, disminuyan las ganancias en el

mercado, y que el interés de los consumidores cam)ie hacia otras

caracter*sticas del producto distintas al precio.

DiferenciaciónLa estrategia de diferenciación consiste en producir o vender productos

considerados =nicos en el mercado y que ofrezcan algo que les permita

diferenciarse o distinguirse de los de la competencia.

% través de la aplicación de esta estrategia se )usca principalmente la

preferencia de los consumidores, pudiendo llegar al punto de aumentar los

precios en caso de que éstos reconozcan las caracter*sticas diferenciadoras

del producto.

%lgunos eemplos de aspectos en los que puede ha)er una diferenciación son

• en el diseño del producto.



• en sus atri)utos o caracter*sticas.

• en su desempeño o rendimiento.

• en la calidad.

• en la marca.

• en )rindar un )uen servicio o atención al cliente.

• en la atención personalizada.

• en la rapidez en la entrega.

• en ofrecer servicios adicionales.

La estrategia de diferenciación es eficaz tanto en mercados amplios como en

mercados reducidos, pero solo cuando la caracter*stica o las caracter*sticas

diferenciadoras del producto son dif*ciles de imitar por la competencia.


• cuando el mercado está compuesto por consumidores que son poco

sensi)les a los precios.

• cuando los productos e;istentes no cumplen a ca)alidad con las

necesidades y preferencias de los consumidores.

• cuando las necesidades y preferencias de los consumidores son

diversas.

• cuando los productos e;istentes se diferencian poco entre s*.

Las desventaas de utilizar esta estrategia son el riesgo de que la competencia

llegue a copiar rápidamente las caracter*sticas distintivas del producto, y que

los consumidores no las valoren lo suficiente.

Enfo0-e

La estrategia de enfoque consiste en concentrarse en un segmento espec*ficodel mercado> es decir, concentrar los esfuerzos en producir o vender productos

que satisfagan las necesidades o preferencias de un determinado grupo de

consumidores dentro del mercado total que e;iste para los productos.

% través de la aplicación de esta estrategia se )usca especializarse en un

mercado reducido pero )ien definido y, por tanto, ser más eficiente de lo que se

ser*a atendiendo a un mercado amplio y variado.

%lgunos eemplos del uso de esta estrategia son

• concentrarse en un grupo espec*fico de consumidores.

• concentrarse en un mercado geográfico en particular.



• concentrarse en una l*nea de productos.

• cerrar una o más divisiones para concentrarse en la que meor

rendimiento presente.

La estrategia de enfoque es eficaz solo en mercados reducidos, ya que enmercados amplios las econom*as de escala favorecer*an a las empresas que

utilizasen una estrategia de liderazgo en costos, y cuando el segmento de

mercado elegido es lo suficientemente grande como para ser renta)le y tiene

)uen potencial de crecimiento.


• cuando los consumidores tienen necesidades o preferencias espec*ficas.

• cuando las empresas competidoras no tienen en la mira el mismo

segmento de mercado.

• cuando no se cuenta con suficientes recursos como para aplicar las

estrategias de liderazgo en costos o de diferenciación.

Las desventaas de utilizar esta estrategia son el riesgo de que la competencia

llegue a identificar el atractivo del segmento de mercado elegido y decida

tam)ién dirigirse a éste, que se realice una mala segmentación, y que se esté

desaprovechando la oportunidad de atender a otros segmentos de mercado.

ESTRATEGIAS DE POSICIONAMIENTO A NIVEL DE NEGOCIO

"l propósito del posicionamiento estratégico es lograr la ventaa competitiva a

través de mantener lo que diferencia de una compañ*a de otra. "sto es, emular

diferentes actividades de la competencia o eecutar actividades similares de

manera diferente.

Se descri)en tres principios claves que se de)en o)servar en el

posicionamiento estratégico, son ( 1 La e!rae,ia radica en la creación de -na #o!ición 2nica $ de

valor , que involucra la gestión de un conunto de actividades

significativas. La posición estratégica emerge de tres fuentes distintas

Satisfacer pocas necesidades a una gran cantidad de clientes.

Satisfacer una amplia gama de necesidades a unos pocos clientes.

Satisfacer una amplia gama de necesidades a muchos clientes en un

nicho del mercado.



* 1 La e!rae,ia nece!ia de 3-en 4-icio #ara co"#eir5 es decir,

diferenciar lo que no se de)e hacer. %lgunas actividades son

incompati)les> as*, la meta de un área puede ser realizada solo a

e;pensas de otra.

+ 1 La e!rae,ia e!6 in"er!a en lo! #roce!o! de la co"#a78a) "stasinton*a se o)tiene a través de la interacción de los procesos y la

consolidación de unos con otros.

%ustar la gestión de la ventaa competitiva y mantenerla cuando los procesos

mutuamente )uscan su sinergia en su interacción unos con otros, conlleva a

que la competencia no logre con facilidad imitarlos.

Los empleados necesitan el liderazgo so)re cómo interiorizar la estrategia de

posicionamiento. "ste tra)ao de análisis el cual identifica un grupo o)etivo de

clientes y sus necesidades de servicio necesita de la disciplina, de la ha)ilidad

de esta)lecer l*mites y de una comunicación transparente. %s* claramente, laestrategia y el liderazgo están *ntimamente relacionados.

LAS CINCO 9UERAS COMPETITIVAS DE MICHAEL PORTER

() Poder de ne,ociación de lo! Co"#radore! o Cliene!

Si los clientes son pocos, están muy )ien organizados y se ponen de acuerdoen cuanto a los precios que están dispuestos a pagar se genera una amenaza

para la empresa, ya que estos adquirirán la posi)ilidad de plantarse en un

precio que les parezca oportuno pero que generalmente será menor al que la

empresa estar*a dispuesta a aceptar. %demás, si e;isten muchos proveedores,

los clientes aumentarán su capacidad de negociación ya que tienen más

posi)ilidad de cam)iar de proveedor de mayor y meor calidad, por esto las

cosas cam)ian para las empresas que les dan el poder de negociación a sus

clientes.

*) Poder de ne,ociación de lo! Proveedore! o Vendedore!"l ?poder de negociación@ se refiere a una amenaza impuesta so)re la industria

por parte de los proveedores, a causa del poder que estos disponen ya sea por

su grado de concentración, por las caracter*sticas de los insumos que proveen,

por el impacto de estos insumos en el costo de la industria, etc. La capacidad

de negociar con los proveedores, se considera generalmente alta por eemplo

en cadenas de supermercados, que pueden optar por una gran cantidad de

proveedores, en su mayor*a indiferenciados.

%lgunos factores asociados a la segunda fuerza son

• /antidad de proveedores en la industria.



• 9oder de decisión en el precio por parte del proveedor.

• +ivel de organización de los proveedores

+) A"ena/a de n-evo! co"#eidore! enrane!

"ste punto se refiere a las )arreras de entrada de nuevos

productosAcompetidores. /uanto más fácil sea entrar, mayor será la amenaza.

' sea, que si se trata de montar un pequeño negocio será muy fácil la entrada

de nuevos competidores al mercado.

9orter identificó siete )arreras de entradas que podr*an usarse para crearle a la

organización una ventaa competitiva

• "conom*as de escala

• $iferenciación del producto

• Bnversiones de capital

• $esventaa en costos independientemente de la escala

• %cceso a los canales de distri)ución

• 9ol*tica gu)ernamental

• Carreras a la entrada

;) A"ena/a de #rod-co! !-!i-o!

/omo en el caso citado en la primera fuerza, las patentes farmacéuticas o

tecnológicas muy dif*ciles de copiar, permiten fiar los precios en solitario y

suponen normalmente alta renta)ilidad. 9or otro lado, mercados en los que

e;isten muchos productos iguales o similares, suponen por lo general )aa

renta)ilidad. 9odemos citar, los siguientes factores

• 9ropensión del comprador a sustituir.

• 9recios relativos de los productos sustitutos.

• /oste o facilidad del comprador.

• +ivel perci)ido de diferenciación de producto o servicio.

• $isponi)ilidad de sustitutos cercanos.

• Suficientes proveedores.

<) Rivalidad enre lo! co"#eidore!



1ás que una fuerza, la rivalidad entre los competidores viene a ser el resultado

de las cuatro anteriores. La rivalidad define la renta)ilidad de un sector

mientras menos competidores se encuentren en un sector, normalmente será

más renta)le y viceversa.

TENOLOGIA APLICA=LE SEG>N MICHAEL PORTER

TECONOLOG?A APLICA=LE

La 0B, como muchas otras tecnolog*as, han cam)iado paulatinamente su papel

en las organizaciones

• "n los comienzos del desarrollo de la 0B, ésta se utiliza)a para

realizar tareas r!tinarias y repetitivas "!y costosa en tiempo y dinero y

era considerada como un costo e;tra en las actividades que la

utiliza)an.:por eemplo impresiones de listas sá)anas fuera de horario

de atención:, era

• % medida que transcurrió el tiempo, la tecnolog*a se hizo más per"isiva

econ#"ica"ente y empezó a realizar tareas "$s co"pletas y

co"ple%as li)ros conta)les, facturación, etc.

• Luego de esto, la 0B empieza a integrar todas las actividades de la

empresa, tratando de convertirse en una herramienta de soporte para la

toma de decisiones y para el logro de o)etivos estratégicos. Su costo deo)tención sigue dis"in!yendo y ya no se la considera como un costo

inherente a las actividades, sino como una inversi#n.

• #oy en d*a, las posi)ilidades que la 0B nos da, es la de ser en sí "is"a

la venta%a co"petitiva del negocio, los costos de o)tención han

disminuido e;ponencialmente, y es considerada para la empresa, unto

con el SB, como un activo más.

TECNOLOG?A NECESARIA

"l uso de la tecnolog*a no es importante por s* mismo, es importante si trae

consigo el logro de una ventaa competitiva. La importancia de la tecnolog*a

para la competencia no está en función de su mérito cient*fico o su prominencia

en el producto f*sico. La tecnolog*a es importante para la competencia si afecta

de manera significativa la ventaa competitiva de la empresa.

9or tanto, la tecnolog*a es más o menos necesaria siempre en función de los

o)etivos estratégicos que persiga el negocio.



/asos en que la tecnolog*a ayuda a mantener la ventaa competitiva del

negocio

2. Si )aa los costos del negocio o aumenta su diferenciación y esta

cualidad es sosteni)le y puede protegerse de las imitaciones

3. "l cam)io tecnológico cam)ia las directrices del costo o e;clusividad a

favor de una empresa. 9or eemplo un nuevo proceso de ensam)le,

más sensi)le que el anterior, )eneficiará a una empresa de gran

participación, a=n si sus competidores adoptan esa tecnolog*a

4. "l ser pioneros en el cam)io tecnológico se traduce a ventaas de primer

movedor además de las inherentes en la tecnolog*a misma %=n si se

imita a un innovador, el ser pioneros lleva a una variedad de ventaas en

costo o diferenciación que permanecen luego de que la gu*a tecnológica

se ha ido.

5. "l cam)io tecnológico meora la estructura general del sector de

negocio de la empresa.

TECNOLOG?A DESEADA

La tecnolog*a implica cam)ios, no solo los más o)vios :como por eemplo, usar

impresoras para realizar una factura, en lugar de confeccionarla a mano:, sino

tam)ién otros, tales como los vendedores de tiendas virtuales han tenido que

aprender nuevos métodos de inducción a la compra mediante un canal no

utilizado hasta el momento Bnternet: y el acelerado ritmo de evolución de las

tecnolog*as aplicadas.

los cam)ios, hoy en d*a, pueden verse desde dos puntos de vistas amenazas

del medio que prometen efectos negativos u oportunidades de negocio que

implican futuras fortalezas> y dado que actualmente ?el cam)io es una

constante@, de)er*amos capitalizarlo de la forma que más nos convenga, a

pesar de que al principio pareciera natural del ser humano la resistencia a él.

Si se desea utilizar nuevas tecnolog*as en la implementación del SB, a menudo

no será posi)le simplemente hacer lo mismo que antes y de la misma manera,

sólo que utilizando una tecnolog*a diferente. "sto no significa que de)amos ser

esclavos de la tecnolog*a, pero s* que de)emos estar consciente de los

cam)ios que ésta trae. 0ener en cuenta las caracter*sticas de la tecnolog*a a

usar puede llevar entonces, a reconsiderar las maneras de hacer las cosas

necesarias para que el SB funcione )ien.

VENTA'A COMPETITIVA

La ventaa competitiva introducida por 9orter guarda una relación estricta con elconcepto de valor, que en muchos casos podemos sustituir al concepto



tradicional de costo en términos de planificación empresarial. Las dos

preguntas fundamentales en que se enfoca la ventaa competitiva son

2 D Ecuál es el valor renta)le a largo o mediano plazo para un dado tipo de

empresaF

3 D Ecómo puede cada género de empresa asegurarse de producir y perpetuar

este valorF

& La venta%a co"petitiva crece '!nda"ental"ente en ra(#n del valor )!e !na

e"presa es capa( de generar. El concepto de valor representa lo )!e los

co"pradores est$n disp!estos a pagar* y el creci"iento de este valor a !n nivel

s!perior se de+e a la capacidad de o'recen precios "$s +a%os en relaci#n a los

co"petidores por +ene'icios e)!ivalentes o proporcionar +ene'icios ,nicos en

el "ercado )!e p!edan co"pensar los precios "$s elevados. -/ 0na

e"presa se considera renta+le si el valor )!e es capa( de generar es "$s

elevado de los costos ocasionados por la creaci#n del prod!cto. A nivel general* pode"os a'ir"ar )!e la 'inalidad de c!al)!ier estrategia de

empresa es generar !n valor ad%!nto para los co"pradores )!e sea "$s

elevado del costo e"pleado para generar el prod!cto. Por lo c!al en l!gar de

los costos de+ería"os !tili(ar el concepto de valor en el an$lisis de la posición

competitiva1.

9ara que una empresa logre una real capacidad de generar valor a largo plazo

su estrategia empresarial de)e enfocarse en trazar un plan de ventaa

competitiva sosteni)le en el tiempo. Seg=n 9orter estas son las ventaascompetitivas que se pueden o)servar en el mercado

2. "l liderazgo en costos, o sea la capacidad de realizar un producto

a un precio inferior a nuestros competidores>3. la diferenciación del producto, o sea la capacidad de ofrecer un

producto distinto y más atractivo para los consumidores frente a

los productos ofrecidos por nuestros competidores.

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