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Cadenas de suministros
Estrategia de Operaciones
Dr. Miguel Ángel Del Valle Diego.
2014.
Videohttp://www.youtube.com/watch?v=PF8gY_6sIyY
Co
mo
fo
rmar
un
eq
uip
o g
anad
or
Actividad Grupal
Del video que acabas de ver formación de un equipo de trabajo, elaborar un ensayo escrito a mano sobre las impresiones que tengan sobre este tema.
Tiempo : 15 minutos.
3
2.1. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA O A LP DE LA 2.1. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA O A LP DE LA PRODUCCIÓNPRODUCCIÓN
La gestión de operaciones clave del éxito japonés
Planificación estratégica o a largo plazo de la producción
“Strategos” = El arte del general Estrategia es el arte de emplear las batallas
como medio de ganar el objeto de la guerra. En otras palabras, la estrategia conforma un plan de guerra, traza el curso propuesto de las
campañas involucradas y regula las batallas a pelear en cada una.
DIRECCIÓN ESTRATEGICA: proceso de análisis, planificación, ejecución y control de las acciones a implementar en el presente para situar a la organización en posición adecuada para competir con ventaja en el futuro.
Tema 2. ESTRATEGIA DE OPERACIONES. Meta/Estrategia
• Meta: hacia dónde se va.– La finalidad o razón de ser de la organización.– Determinar los límites y el enfoque de la organización. – Responder a “¿Cómo satisfacer las necesidades del mercado?”– Aparecer en la imagen pública: lo que aporta la empresa a la
sociedad.• Jerarquía de metas
• Estrategia: cómo llegar a la meta.– Plan diseñado para alcanzar la meta.– Muestra cómo se alcanzará la meta. – Todas las empresas tienen una estrategia de mercado. – Cada área funcional tiene su estrategia.
Dirección Estratégica
• ¿Dónde estamos?
• ¿Dónde queremos estar?
• ¿Cómo llegaremos allí?
Misión de la Organización
ANÁLISIS EXTERNO
FIJACIÓN DE OBJETIVOS
ANÁLISIS INTERNO
Oportunidades y amenazas
Fuerzas y debilidades
ANÁLISIS ESTRATÉGICO
ESTRATEGIAS A SEGUIR
PROGRAMA DE ACCIONES (Plan Estratégico)
IMPLANTACIÓN DEL PLAN
EVALUACIÓN Y CONTROL
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Planificación estratégica (II)
PROCESO DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
Forma en la que la empresa va a utilizar sus recursos para tratar cumplir el objetivo
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA CORPORATIVA
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE LA UNIDAD NEGOCIO 1
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE LA UNIDAD NEGOCIO 2
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE LA UNIDAD NEGOCIO 3
PLANIF. ESTRATÉGICA DE OPERACIONES
PLANIF. ESTRATÉGICA DE MARKETING
PLANIF. ESTRATÉGICA FINANCIERA
PLANIF. ESTRATÉGICA DE OTRAS ÁREAS
De la planificación estratégica corporativa a la de operaciones
De la planificación estratégica
corporativa a la de operaciones
¿Quién? ¿Qué?
Alta Dirección Negocios donde competir
Dirección UN ¿cómo alcanzar posición competitiva en este negocio?
Director Funcional ¿Qué hacer para que esta parte negocio funcione correctamente?
Funciones - Banco
Operaciones Finanzas/Contabilidad
Marketing
Compensación de cheques
Planificación de cajero
Gestión de
transaccionesSeguridad
Banco comercial© 1984-1994 T/Maker Co.
Funciones - Compañía aérea
Operaciones Finanzas/Contabilidad
Marketing
Apoyo en tierra
Operaciones de vuelo
Mantenimientode instalaciones
Servicios decomida
(catering)
Compañía aérea© 1984-1994 T/Maker Co.
Funciones - Fabricación
Operaciones Finanzas/Contabilidad
Marketing
Control deproducción
Producción Control de calidad
Compra
Fabricación
LA JERARQUÍA DE PLANES DE PRODUCCIÓNLA JERARQUÍA DE PLANES DE PRODUCCIÓN
Planificación de Capacidad
a largo plazo
Planificación y Control
a muy corto plazo
Planificación Maestra de la Producción
Planificación Agregada
Horizonte de planificación
Varios años
De 6 a 18 meses
Varias semanas o pocos meses
Unidad de planificación
Líneas de productos
Familias de productos
Modelos específicos del producto
Recursos necesarios para fabricar cada modelo
La jerarquía de planes de producción
El entorno competitivo actual
Competencia globalizada
Características del entorno actual
Bloques comerciales
Empresas multinacionales (crecimientoInterno y externo). Ver Rankings.Alianzas estratégicas
Nuevas prioridades competitivas
Integración de proveedores y clientes
Expansión de las tecnologías de producción avanzadas
Responsabilidad social de la empresa (libro)
Crecimiento continuo del sector servicios
Escasez de recursos productivos
Gestión del conocimiento
El entorno competitivo actual (I)
EMPRESA País de orígen
Valor de mercado (miles de $)
26 Berkshire Hathaway EE.UU. 109,037.4
27 HSBC Holdings Reino Unido 108,717.9
28 Toyota Motor Japón 106,367.4
29 Bank of America EE.UU. 104,820.2
30 Nokia Finlandia 102,241.7
31 Aol Time Warner EE.UU. 101,007.2
32 Chevrontexaco Corp EE.UU. 96,344.9
33 Pepsico EE.UU. 90,869.4
34 Nestle SA Suiza 88,112.0
35 AstraZeneca Reino Unido 86,985.8
36 Wyeth EE.UU. 86,905.2
37 Viacom EE.UU. 85,808.0
38 Lilly (Eli) EE.UU. 85,649.7
39 Wells Fargo EE.UU. 84,300.2
40 Abbott Laboratories EE.UU. 81,876.8
41 Fannie Mae EE.UU. 79,959.9
42 Bristol Myers Squibb EE.UU. 78,342.4
43 Royal Bank of Scotland Reino Unido 77,404.1
44 J P Morgan Chase EE.UU. 70,481.9
45 Roche Suiza 70,409.7
46 Oracle EE.UU. 70,363.9
47 Bellsouth EE.UU. 69,232.6
48 Dell Computer EE.UU. 68,068.8
49 Tyco International EE.UU. 64,522.3
50 UBS Suiza 64,083.1
El entorno competitivo actual
EMPRESA País de orígen
Valor de mercado (miles de $)
1 General Electric EE.UU. 372,089.3
2 Microsoft EE.UU. 326,639.4
3 Exxon Mobil EE.UU. 299,820.4
4 Wal-Mart Stores EE.UU. 273,219.5
5 Citigroup EE.UU. 255,299.4
6 Pfizer EE.UU. 249,020.7
7 Intel EE.UU. 203,838.2
8 BP Reino Unido 200,794.0
9 Johnson & Johnson EE.UU. 197,912.2
10 Royal Dutch/Shell Holanda/UK 189,913.1
11 American International Group EE.UU. 188,464.2
12 IBM EE.UU. 179,212.8
13 GlaxoSmithKline PLC Reino Unido 145,378.3
14 NTT DoCoMo,Inc. Japón 137,811.6
15 Merck EE.UU. 130,767.1
16 Coca-Cola EE.UU. 129,851.2
17 Vodafone Group Reino Unido 126,535.6
18 SBC Communications EE.UU. 125,499.6
19 Verizon Communications EE.UU. 125,262.9
20 Cisco Systems EE.UU. 123,953.1
21 Procter & Gamble EE.UU. 116,769.3
22 Novartis Suiza 114,056.4
23 Home Depot EE.UU. 113,909.6
24 Philip Morris EE.UU. 113,098.4
25 Total Fina Elf Francia 109,426.7
Fuente: Financial Times 500, Mayo 2002
El entorno competitivo actual (II)
Ranking 2004 y 2003, capitalización bursátil
Ranking 2004 Facturación-FORBES 500
Fortalezas y debilidades de la organización
Capacidad de innovación Habilidades del personal
Estructura financiera Capacidad comercial Economías de escala
Innovación tecnológica Buena imagen corporativa
FORTALEZAS DEBILIDADES
OPORTUNIDADES AMENZAS
ANÁLISIS INTERNO
ANÁLISIS EXTERNO
Tecnología obsoleta Mala imagen
Escasa capacidad de innovación
Ausencia de estrategia clara Escasez de recursos Problemas laborales
Nuevos mercados Posibilidad de crecimiento
Escasa rivalidad competitiva Innovaciones tecnológicas
Nuevas regulaciones ambientales
Cambio en las necesidades de los consumidores
Regulaciones Cambio en la demanda
Entrada de nuevos competidores
Mala situación económica internacional
Presión sindical
Fortalezas y debilidades de la
organización
Proceso del análisis DAFO
• Análisis del entorno
• Determinar la meta empresarial
• Elaborar una estrategia
Análisis DAFO para desarrollar una estrategia
Estrategia
Meta
externasOportunidades
internasFortalezas
internasD ebilidades menazasA
externasVentaja
Competitiva
Determinar los factores fundamentales para el éxito
Decisiones Ejemplos de opcionesProducto Personalizado o estandarizado Calidad Definir expectativas de los clientes y cómo satisfacerlasProceso Tamaño de las instalaciones, tecnologíaLocalización Cerca del proveedor o cerca del clienteOrganización Células de trabajo o cadenas de montajeRecursos humanos Trabajos especializados o enriquecedoresAprovisionamiento Fuente de suministro única o múltipleInventario Cuándo volver a pedir, cuánto tener disponibleProgramación Ritmo de producción constante o variableMantenimiento Reparación según necesidad o mantenimiento preventivo
MarketingServicioDistribuciónPromociónPrecioCanales de distribuciónPosicionamiento del producto (imagen, funciones)
Finanzas/ContabilidadRelación deudas/capitalcosto de capitalCapital circulanteDeudoresAcreedoresControl financieroLíneas de crédito
Producción/Operaciones
Factores fundamentales para el éxito de Microsoft y Compaq– Se centra en un solo negocio.– Piensa en términos globales.– Su alta dirección está comprometida
activamente en la definición y mejora del proceso de desarrollo del producto.
– Contrata y conserva a los mejores profesionales de cada área.
– Comprende que adelantarse al mercado refuerza la calidad del producto.
Objetivos de la Dirección de Operaciones
La productividad es la forma de medir la eficiencia de la función de producción y se define como la relación entre la producción de un
período y la cantidad de recursos consumidos para alcanzarla.
Productividad parcial Productividad global
PRODUCTIVIDAD
COSTO
CALIDAD
Objetivos de la Dirección de
Operaciones (I)
TIEMPO
Objetivos de la Dirección de Operaciones
COSTO
Análisis costo poste relieve aportación valor
Prioritario desde 2ª guerra mundial hasta 70’s
Cambio cuando empresas japonesas centran estrategiaCompetitiva en productos de elevada calidad sin sacrificarcostos producción
Objetivos de la Dirección
de Operaciones
(II)
Clave en productos no diferenciados
CALIDAD
Adecuación al uso
Mid 50’s revolución en Japón
Desde entonces papel central en estrategia operaciones
Objetivos de la Dirección de Operaciones
TIEMPO
Velocidad de las entregas
Fiabilidad de las entregas
Tiempo de desarrollo de nuevos productos (time-to-market)
Objetivos de la Dirección
de Operaciones
(II)
Capacidad dar respuesta inmediataa las demandas de los clientes.Competencia basada en el tiempo
Implicaciones estratégicas.
Incrementos en la productividad Incremento en los precios Reducción riesgo Incremento cuota mercado
FLEXIBILIDAD
Flexibilidad de mezcla – cambio combinación productos
Flexibilidad de cambio de producto – cambio de productos
Flexibilidad de modificación del sistema – modificaciones en productos (cambios menores)
Flexibilidad de volumen – modificar nivel producción (adaptar demanda)
Flexibilidad de distribución en planta – secuencias de las máquinas (lay-out)Flexibilidad de materiales – adaptarse a variaciones especificaiones inputs
Objetivos de la Dirección de Operaciones
Selección de prioridades competitivas
Empresas de clase mundial
Selección prioridades competitivas
Empresas de clase mundial (World Class Manufacturing, Schoenberger, 1986).
¿Cuál es nuestra ventaja competitiva?
Elementos o características mínimas que una empresa o sus productos debe tener para ser considerada proveedor potencial
Elementos o características específicas ofrecidos por muy pocas empresas (alta calidad, personalización o servicio fuera de lo normal.
Concepto de captadores y calificadores de pedidos
CALIFICADOR DE PEDIDOS (ORDER QUALIFIERS)
CAPTADOR DE PEDIDOS (ORDER WINNERS)
10 decisiones estratégicas de DO
• Planificación de bienes y servicios (diseño)• Planificación del proceso• Tecnologías• Capacidad.• Localización.• Organización o distribución (distribución en planta)• Recursos humanos y diseño del trabajo.• Calidad.• Inventario.• Compras.• Mantenimiento.
Contribución de DO a la estrategia
Producto
Calidad
Proceso
Localización
Organización
Recursos humanos
Compras
Inventario
Programación
Mantenimiento
Capacidad de Compaq Computer para seguir en el mercado de computadores personales
Singularización(mejor)
Respuesta(más rápida)Primacía del
costo (más barato)
Servicio sin elementos superfluos de Southwest Airlines
Innovación constante de los nuevos productos Sony
Pizza Hut garantiza el almuerzo en 5 minutos
El “efectiva y totalmente a tiempo” de Federal Express
Sistema de encendido de los productos automotores de Motorola
Localizadores de Motorola
Servicio postventa de IBM para computadoras centrales
Amplia gama de fondos de inversión mobiliaria de Fidelity Security
FLEXIBILIDAD:
Diseño
Volumen
BAJO COSTO
ENTREGA:
Rapidez
FormalidadCALIDAD:
Conformidad
Buen Resultado
SERVICIO POSTVENTA
AMPLIA GAMA DE PRODUCTO
Decisiones sobre
operaciones EjemplosEstrategia específica
empleadaVentaja competitiva
Fuente: Heizer et. al
Estrategia de Operaciones
Ventas
INTRODUCCIÓN CRECIMIENTO MADUREZ DECLIVE
Discos de 3 1/2 Fax
Reproductores DVD
Grabadoras DVD
Lotes de producción muy pequeños Elevados costos Cambios frecuentes en producto y proceso Atención a la calidad Productos no estandarizados
Lotes de producción pequeños Comienza la estanda-rización del producto Aumento de la capacidad Atención a la distribución
Lotes de producción grandes Productos estandarizados Capacidad óptima de producción Reducción de costos y mejoras continuas del producto Líneas de producción
Lotes de producción muy grandes Productos altamente estandarizados Exceso de capacidad Eliminación de productos poco rentables
Estrategia y ciclo de vida Estrategia de Operaciones
Estrategia y conceptos durante el ciclo de vida del producto
Introducción Crecimiento Madurez Declive
Standardization
Less rapid product changes - more minor changes
Optimum capacity
Increasing stability of process
Long production runs
Product improvement and cost cutting
Little product differentiation
Cost minimization
Overcapacity in the industry
Prune line to eliminate items not returning good margin
Reduce capacity
Muy importante la previsión.
Fiabilidad del producto y proceso.
Posibilidades y mejoras del producto competitivas.
Aumento de la capacidad.
Cambio de tendencia para centrarse en el producto.
Atención a la distribución.
La planificación y desarrollo del producto son vitales.
Cambios frecuentes en planificación del producto y proceso.
Lotes de producción pequeños.
Altos costos de producción.
Número de modelos limitado.
Atención a la calidad.
Mejor periodo para aumentar la cuota de mercado.
Es vital planear la I+D
Buen momento para cambiar el precio o la imagen de calidad.
Fortalecer el segmento del mercado.
Es vital controlar el costo
Mal momento para cambiar la imagen, el precio o la calidad.
Los costos competitivos son ahora muy importantes.
Defender la posición en el mercado.
Estr
ateg
ia d
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M /
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/ cu
estio
nes
DVD
CD-ROM
Impresoras de color
Restaurantes para comer en el coche.
Faxes
FurgonetaVentas
Discos blandos 3 1/2”
Internet
Introducción Crecimiento Madurez Declive
Estandarización.
Cambios de producto menos rápidos; menos cambios anuales de modelo.
Capacidad óptima.
Estabilidad creciente del proceso de producción.
Grandes lotes de producción.
Mejora del producto y reducción de costos.
Poca singularización del producto.
Minimización de costos.
Sobrecapacidad en la industria.
Eliminación de productos que no proporcionan un margen aceptable.
Reducción de capacidad.
Muy importante la previsión.
Fiabilidad del producto y proceso.
Posibilidades y mejoras del producto competitivas.
Aumento de la capacidad.
Cambio de tendencia para centrarse en el producto.
Atención a la distribución.
La planificación y desarrollo del producto son vitales.
Cambios frecuentes en planificación del producto y proceso.
Lotes de producción pequeños.
Altos costos de producción.
Número de modelos limitado.
Atención a la calidad.
Mejor periodo para aumentar la cuota de mercado.
Es vital planear la I + D.
Buen momento para cambiar el precio o la imagen de calidad.
Fortalecer el segmento de mercado.
Es vital controlar el costo.
Mal momento para cambiar la imagen, el precio o la calidad.
Los costos competitivos son ahora muy importantes.
Defender la posición en el mercado.
Est
rate
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DVD
CD-ROM
Impresoras a color
Restaurantes para comer en el coche
Faxes.
Furgoneta
Ventas
Discos blandos de 3 1/2”
Internet
Mejor periodo para aumentar la cuota de mercado.
La planificación y desarrollo del producto son vitales.Cambios frecuentes en planificación del producto y
proceso.Aumento de la capacidad. Lotes de producción pequeños.Trabajo de alta calidad. Altos costos de producción. Número de modelos limitado.Atención a la calidad.Eliminación rápida de los defectos de la
planificación.
Introducción
Estrategia y conceptos durante el ciclo de vida del producto
Estrategia y cuestiones de la empresa
Estrategia y cuestiones de DO
Estrategia y conceptos durante el ciclo de vida del producto
Buen momento para cambiar el precio o la imagen de calidad.
Fortalecer el segmento de mercado.
Muy importante la previsión.Fiabilidad del producto y proceso.Posibilidades y mejoras del producto
competitivas.Cambio de tendencia para centrarse en
el producto.Atención a la distribución.
Estrategia y cuestiones de la empresa
Estrategia y cuestiones de DO
Crecimiento
Estrategia y conceptos durante el ciclo de vida del producto
Mal momento para cambiar la imagen, el precio o la calidad.Los costos competitivos son ahora muy importantes. Defender la posición en el mercado con un nuevo enfoque
de la organización y de la distribución.
Estandarización.Cambios de producto menos rápidos; menos cambios
anuales de modelo. Capacidad óptima.Estabilidad creciente del proceso de producción.Trabajo de baja calidad.Grandes lotes de producción.Mejora del producto y reducción de costos.Atención a la necesidad de compromisos de planificación.
Estrategia y cuestiones de la empresa
Estrategia y cuestiones de DO
Madurez
Estrategia y conceptos durante el ciclo de vida del producto
Es vital controlar el costo.
Poca singularización del producto.Minimización de los costos.Sobrecapacidad de la industria.Eliminación de productos que no proporcionan
un margen aceptable.Reducción de capacidad.
Estrategia y cuestiones de la empresa
Estrategia y cuestiones de DO
Declive
FIN
Competencia globalizada, ¿por qué?
• Descenso costos comunicación y transporte.
• Disminución barreras entrada (tecnológicas y comerciales), liberalización.
• Interdependencia.
Mapa de actividades de la ventaja competitiva de bajo costo de la
Southwest AirlinesServicio de pasajeros
educado, pero limitado.
Pocos empleados,
pero productivos.
Viajes de corto recorrido, sin escalas,
normalmente a aeropuertos secundarios.
Aprovechamiento del avión al
máximo. Flota estandarizada de aviones Boeing
737.
Vuelos regulares frecuentes y fiables.
Ventaja competitiva:bajo costo
Mapa de actividades de la ventaja competitiva de bajo costo de la
Southwest AirlinesServicio de pasajeros
educado, pero limitado.
Asientos no asignados.Sin traslado de equipaje.Máquinas expendedoras de billetes.No hay comidas.
Mapa de actividades de la ventaja competitiva de bajo costo de la
Southwest Airlines
Viajes de corto recorrido, sin escalas,
normalmente a aeropuertos secundarios.
Menores gastos de embarque en aeropuertos secundarios.
El mayor número de vuelos reduce tiempos muertos del empleado entre vuelos.
Mapa de actividades de la ventaja competitiva de bajo costo de la
Southwest Airlines
Vuelos regulares frecuentes y fiables
El mayor número de vuelos reduce tiempos muertos del empleado entre vuelos.Saturar de vuelos cada ciudad, reduciendo así en la misma los costos administrativos.
Mapa de actividades de la ventaja competitiva de bajo costo de la
Southwest Airlines
Flota estandarizada de aviones Boeing 737
Se exige que el piloto se entrene sólo en un tipo de avión.Se requiere un menor inventario de mantenimiento, porque sólo hay un tipo de avión.Las excelentes relaciones de suministro con Boeing han ayudado a la financiación.
Mapa de actividades de la ventaja competitiva de bajo costo de la
Southwest Airlines
Aprovechamiento del avión al máximo
La flexibilidad de los empleados y los planes estándar ayudan a la programación.Contratos sindicales flexibles.Personal de mantenimiento especializado en un tipo de avión.20 minutos de carga y descarga.
Mapa de actividades de la ventaja competitiva de bajo costo de la
Southwest Airlines
Pocos empleados, pero productivos.
Propiedad de gran cantidad de acciones.Contrato según actitud; luego entrenamiento.Alta indemnización a empleados.Empleados con poderes delegados.Máquinas expendedoras de billetes.
Mapa de actividades de la ventaja competitiva de bajo costo de la
Southwest AirlinesServicio de pasajeros
educado, pero limitado.Pocos
empleados, pero productivos.
Viajes de corto recorrido, sin escalas, normalmente a aeropuertos secundarios.
Aprovechamiento del avión al
máximo. Flota estandarizada de aviones Boeing
737.
Vuelos regulares, frecuentes y
fiables.
Ventaja competitiva:bajo costo.
• Medida para mejorar el proceso.
• Representa la proporción de ouputs dividida por los inputs.
• Un aumento en la productividad puede mejorar el nivel de vida.
• De 1889 a 1973, la productividad de Estados Unidos aumentó a una tasa anual del 2,5 por ciento.
Productividad
ProductividadProductividadProductividadProductividad Unidades producidasUnidades producidasUnidades producidasUnidades producidasInputs empleadosInputs empleadosInputs empleadosInputs empleados= = = =
Variables de la productividad
Productividad =
Output
Trabajo + Material + Energía + Capital + Varios
Problemas de medición
• La calidad puede variar aunque la cantidad de inputs y outputs sea la misma.
• Los elementos externos pueden producir incrementos o descensos de productividad.
• Pueden faltar unidades de medida precisas.
Variables de la productividad
• Trabajo, aporta un 10 por ciento del incremento anual.
• Capital, aporta un 38 por ciento del incremento anual.
• Gestión, aporta un 52 por ciento del incremento anual.
Variables clave en la mejora de la productividad laboral
• Formación básica apropiada para una mano de obra efectiva.
• La alimentación de la mano de obra.• Los gastos sociales que posibilitan el
acceso al trabajo.• Mantener y potenciar las habilidades de los
trabajadores en un mundo en el que la tecnología y los conocimientos se expanden rápidamente.
Crecimiento de la productividad 1971- 1992
Toda la economía Sector manufacturero
% a
nual
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
4,5
5
Estados UnidosAlemania FederalJapón
TrabajoTrabajo
Tasa de crecimiento de la productividad laboral
0
2
4
6
0 2 4 6 8 10 12
Tasa de crecimiento de capital bruto por empleado (%)
EE.UU.Reino Unido
Alemania
Francia
Japón
1964-84
1979-84
Ta
sa
de
cre
cim
ien
to d
e l
a
pro
du
cti
vid
ad
la
bo
ral
(%)
Comparación de la productividad de Estados Unidos, Japón y Alemania
Francia*
Japón*
ItaliaGran
Bretaña*
Alemania
CanadáEstadosUnidos
Crecimiento de la productividad laboral (%)
0 2 4 6 8
1960 - 1973
1973 - 1995* 1973 - 1994†1973 - 1995
Productividad laboral
Unión Europea
Estados Unidos
Japón
100
80
60
40
20
0
100
80
60
40
20
01960 65 70 75 80 85 90 95 2000
Crecimiento de la productividad laboral La brecha se está cerrando, pero Estados Unidossigue siendo líder
0
2
4
6
8
10
10 15 20 25 30 35
Inversión fija no residencial al PNB (%)
Estados Unidos
Reino Unido
Canadá
Italia
Bélgica
Francia
Holanda
Japón
Mejor posición
Au
men
to d
el p
orce
nta
je d
e la
p
rod
uct
ivid
ad (
fab
rica
ción
)
Inversión y productividad en países seleccionados
Productividad y sector servicios
• Típicamente intensivo en el aspecto laboral.• Con frecuencia procesado individualmente.• A menudo una tarea intelectual
desarrollada por profesionales.• Generalmente difícil de mecanizar y
automatizar.• Habitualmente difícil de evaluar en cuanto a
la calidad.