Cadenas Híbridas de Valor: irrigación y pequeños ... · Este artículo fue presentado en la Escuela de Negocios de Harvard (HBS) durante la Conferencia sobre soluciones empresariales

Ciudadanía Económica para Todosuna iniciativa global de Ashoka


Cadenas Híbridas de Valor: irrigación y pequeños

agricultores en México

Un marco para la acción social y empresarial

Iniciativa empresarial

Avances CongruenciaSocio-empresarial

PorValeria Budinich, Founder and Chief Entrepreneur, Ciudadanía Económica para Todos, Ashoka

Kimberly Manno-Reott, Change Leader, Ciudadanía Económica para Todos, Ashoka

Stephanie Schmidt, Change Leader, Ciudadanía Económica para Todos, Ashoka

Referencias Este artículo fue presentado en la Escuela de Negocios de Harvard

(HBS) durante la Conferencia sobre soluciones empresariales para la

pobreza global y publicado en el libro correspondiente: “Soluciones

empresariales para la pobreza global: creando un valor social y

económico”. Ed. Rangan, Kash, John Quelch, Gustavo Herrero &

Brooke Barton. San Francisco: Jossey-Bass (2007).

Innovacionessociales

Ashoka Emprendedores Sociales

Cadenas H íbr idas de Va lor : i r r igac ión y pequeños agr icu l tores en Méx ico p1

Índice

Introducción. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2

A. Pr incip ios que surgen del t rabajo de los emprendedores sociales. . . . . . . . . . . . . . . . ... . . .3

B. Desarrollando el mercado de irrigación para los Pequeños agricultores en México . . .4

C. Lecciones Aprendidas en la Construcción de Cadenas Híbr idas de Valor . . . . . . . . . . . .8

D. Camino a SEGUIR: Aumentar el Impacto y Difundir la Cadena Híbrida de Valor (CHV)... .10


p2 Ciudadanía Económica para Todos

Introducción

Las empresas, part icularmente aquel las cuyos productos y serv ic ios sat isfacen necesidades humanas básicas como el agua, la v iv ienda y la salud, pueden entrar a los mercados de bajos ingresos más ef ic ientemente y con un impacto socia l más profundo a t ravés de al ianzas con Organizaciones del Sector Ciudadano (OSC). Por otro lado, las OSC pueden aumentar la escala de su impacto social s igni f icat ivamente s i aprenden a aprovechar la infraestructura y los recursos de las grandes empresas.

E l modelo de ‘Cadena Híbr ida de Valor’ (CHV) que descr ib imos está t ransformando s istemáticamente la relac ión entre la gran empresa y el sector c iudadano ya que impulsa la creación de valor económico y socia l para las dos partes. En el centro de este nuevo enfoque se encuentra e l supuesto que muchas innovaciones socia les son re levantes para las empresas pioneras que incurs ionan en la “Base de la P i rámide” (BoP) y que los emprendedores1 socia les que han desarrol lado estas innovaciones por lo tanto se convierten en socios naturales para esas empresas. Esto impl ica que tener éx ito en la BoP requiere inventar una nueva forma de hacer negocios y un n ivel de avance socio-empresar ia l s in precedentes. Es importante notar que las al ianzas en la CHV son dist intas a las t íp icas colaboraciones f i lantrópicas y a la responsabi l idad social corporat iva. Las CHVs™ por su parte, están basadas en benef ic ios para todos los asociados para asegurar una sustentabi l idad a largo plazo y con la premisa de que las compañías y los emprendedores sociales pueden interactuar como iguales.

Comenzamos por destacar e l rec iente crec imiento del sector c iudadano e introducir los pr incip ios que surgen del t rabajo de los emprendedores sociales que benef ic ian a fami l ias de bajos ingresos a t ravés de estrategias con un enfoque de mercado. Este es e l escenar io en el que presentamos una in ic iat iva que estamos pi loteando actualmente para entregar s istemas de i r r igación a pequeños agr icul tores en México - un caso que i lustra la naturaleza de una CHV y sus benef ic ios para los actores involucrados. Concebida y fac i l i tada por Ashoka2 esta exper iencia es e l resul tado de una al ianza comercia l entre dos emprendedores sociales y Amanco, una de las compañías l íderes en s istemas de agua en América Lat ina. S i b ien el modelo está basado en México, t iene el potencia l para expandirse rápidamente a otros países.

Concluimos resumiendo los desaf íos por venir y la estrategia de Ashoka para contr ibuir en la ruptura de las pr incipales barreras para permit i r que las empresas

1 Para más in formac ión sobre emprendedores soc ia les , ver : Dav id Bornste in . How to change the wor ld : soc ia l ent repreneurs and the power o f new ideas . Ox ford Un ivers i t y Press , 2004 2 Ashoka es la comunidad g loba l más grande de emprendedores soc ia les . Desde su fundac ión 25 años at rás , ha inver t ido en más de 1700 emprendedores soc ia les en 62 pa íses . Ashoka fue p ionera en e l enfoque de ‘ invers ión de cap i ta l soc ia l ’ como una manera de encarar g randes desaf íos soc ia les con respuestas s is temát icas . Los Fe l lows de Ashoka son se lecc ionados por sus ideas innovadoras y p ráct icas para abordar neces idades soc ia les . E l t raba jo descr i to aquí es par te de In ic ia t iva de la C iudadanía Económica para Todos de Ashoka, un programa g loba l d iseñado para permi t i r y mov i l i zar a l ianzas comerc ia les ent re emprendedores soc ia les y empresas de ta l manera que se desarro l len mercados sustentab les y rentab les mient ras se logra un impacto soc ia l . www.ashoka.org y www.ashoka.org/fec


Cadenas H ibr idas de Va lor : i r r igac ión y pequeños agr icu l tores en Méx ico p3

y las OSC establezcan al ianzas en la CHV, con e l f in úl t imo de integrar a mi l lones de c iudadanos de bajos ingresos a la economía g lobal de manera que sus derechos económicos tanto de productores como de consumidores sean reconocidos y sat isfechos.

A. Principios que surgen del trabajo de los emprendedores sociales Las últ imas tres décadas han v isto e l surgimiento de mi l lones de OSC alrededor del mundo3.

Muchas de estas OSC t ienen una mayor exper iencia que el sector pr ivado - especialmente las grandes empresas - entregando productos y serv ic ios a consumidores y productores de bajos ingresos. Además, la in ic iat iva de al ianza socio-empresar ia l como fenómeno global ha desencadenado una extensa ser ie de diversas redes socia les - muchas inv is ib les para el o jo fuera de entrenamiento4.

Estas redes sociales const i tuyen los pr imeros pasos de una infraestructura que se especial iza en atender a los pobres, y puede ser aprovechada por las empresas al entrar en estos nuevos mercados.

Innovaciones sociales basadas en el mercado y algunos de los pr incipios emergentes

La exper iencia de Ashoka en dest i lar los pr inc ipios5 fundamentales que surgen del t rabajo de los emprendedores sociales promoviendo innovaciones sociales basadas en el mercado ha dado como resultado la art iculación de los t res pr incip ios básicos descr i tos a cont inuación. Cada uno de el los está basado en el reconocimiento de los t res factores pr inc ipales que hacen que los mercados de bajos ingresos sean fundamentalmente d i ferentes: l imitado poder adquis i t ivo de los potenciales c l ientes; complej idad del negocio, dado que es un negocio de gran volumen basado en pequeñas transacciones indiv iduales; y poca comprensión del capital humano y social de las comunidades de bajos ingresos. Los emprendedores sociales más ex i tosos han abordado estos factores y desarrol lado soluciones escalables.

3 Con un vo lumen de recursos es t imado en más de US$ 1 t r i l lón y 19 mi l lones de t rabajos a n ive l g loba l (exc luyendo congregac iones re l ig iosas ) , e l sector s in f ines de lucro es equ iva lente a la octava economía más grande de l mundo. Fuente: “The 21 s t Century NGO: In the Market for Change. ” Susta inAb i l i t y , UN Globa l Compact & UN Env i ronment Program (UNEP) Pub l icat ion, London, 2003. Ver www.susta inab i l i t y . com 4 Es tas redes soc ia les osc i lan desde las fo rmas más bás icas de in teracc ión humana a n ive l popular en la comunidad (p .e j . co leg io , ig les ia , cent ro de sa lud, parques) a una ser ie de acc iones más sof is t icadas l levadas a cabo por g rupos c iudadanos para mov i l i zar comunidades hac ia un ob jet ivo común. Los e jemplos inc luyen cooperat ivas de pequeños agr icu l to res , p rogramas de sa lud reproduct iva, in ic ia t ivas de enseñanza para la juventud , g rupos eco lóg icos y muchas ot ras fo rmas de organ izac ión comuni tar ia para abordar un tema soc ia l . 5 Para una descr ipc ión deta l lada de la es t ructura base de es tos pr inc ip ios , por favor ver “A Framework for Deve lop ing Market -Based St rateg ies that Benef i t Low- Income Communi t ies” por Va ler ia Budin ich . Ver Changemakers , la rev is ta de Ashoka on l ine www.Changemakers .net (Agosto 2005)



Pr incip io Nº1. Diseñar productos y serv ic ios que puedan aprovechar la r iqueza de los pobres: t ransformar la aparente escasez de medios en múlt ip les oportunidades capita l izando los recursos ya disponib les para las comunidades de bajos ingresos.

Pr incip io Nº2. Cambiar radicalmente la lóg ica en que se basa tu modelo de empresa: para tener éx i to en alcanzar una escala se requiere repensar cada paso de la cadena de valor desde la producción y d istr ibución hasta los precios, desde la promoción y entrega hasta los consumidores f inales.

Pr inc ip io Nº3. Aprovechar e l poder de las comunidades como consumidoras y como productoras: de manera que las intervenciones que contr ibuyan a aumentar e l ingreso de los pequeños productores y micro-emprendedores tengan el efecto s inérgico de aumentar la demanda de bienes y serv ic ios de las fami l ias de bajos ingresos.

Estos pr incip ios representan nuevos estándares dest inados a inspirar y guiar in ic iat ivas futuras. A medida que los emprendedores socia les siguen incrementando en escala sus innovaciones sociales, se convierten en val iosos socios para las compañías. Pero como descr ib imos en la próx ima sección, es necesar io desarrol lar una nueva estructura para permit ir a l ianzas socio-empresar ia les donde es necesar io equi l ibrar cuidadosamente el impacto socia l y los objet ivos rentables.

B. Desarrollando el mercado de irrigación para los Pequeños agricultores en México

Entendiendo a los pequeños agricultores

Más de 1 mi l lón de pequeños agr icultores mej icanos con menos de 4 hectáreas de t ierra v iven actualmente en condic iones de pobreza debido a la fa l ta de acceso f ís ica o f inanciera a tecnología product iva, inc luyendo los s istemas de i r r igación. Están desatendidos por las compañías de i r r igación y por las inst i tuciones f inancieras, n inguna de las cuales los ve actualmente como un mercado potencial rentable. Agrupados, estos pequeños agr icul tores representan 2 mi l lones de hectáreas de t ierra en México. Si aquel los que están cerca de una fuente de agua pudieran pagar las soluciones adecuadas de i r r igación, e l mercado del s istema de i r r igación podr ía ser tan grande como US$2 bi l lones solamente en México.

Estos pequeños agr icul tores se dedican normalmente a una combinación de agr icul tura de subsistencia y cul t ivos comerciales. Luchan para acceder a mercados fuera de su lugar de or igen. Además, debido a la fa l ta de opciones disponib les, dependen de métodos inef ic ientes para regar sus cul t ivos inc luyendo inundación del campo, mangueras con agujeros y trabajo manual. Estos métodos también son s ignif icat ivamente derrochadores y dañan el medioambiente6.

E l acceso a la tecnología de i r r igación podr ía cambiar drást icamente las v idas de los pequeños agr icul tores dupl icando o hasta t r ip l icando sus ingresos, dependiendo de los cul t ivos y e l lugar . Además, la i r r igación permit ir ía a los

6 De los 4 .9 mi l lones de ga lones de agua ut i l i zados para la i r r igac ión anualmente - 32% de l uso tota l de agua en Méx ico - más de l 60% se perderá deb ido a la inef ic ienc ia de los s is temas de i r r igac ión agr íco la . Fuente : repor te “Agr icu l tura l I r r igat ion Equ ipment” , EE.UU. & SERVICIO COMERCIAL DEL EXTERIOR Y DEPARTAMENTO DE ESTADO DE EE.UU. , 30 de Enero, 2003.



agr icul tores sembrar cul t ivos de mayor valor y programar la producción según los mejores precios del mercado.

Comparando los segmentos del mercado de irr igación

Los modelos de empresa actuales no pueden ser fác i lmente adaptados para l legar a los pequeños agr icul tores en México debido a di ferencias fundamentales en las necesidades y los requer imientos de estos segmentos (ver Cuadro 1) . S i b ien el escenar io aquí descr i to es específ ico del caso México, este es apl icable a l mundo en v ía de desarro l lo.

Un factor c lave es la actual estructura de costos de los distr ibuidores cuyos márgenes provienen pr incipalmente de las soluciones adaptadas que diseñan para grandes agr icul tores. En contraste los pequeños agr icultores necesi tan soluciones más económicas y más estandar izadas. Aún s i los distr ibuidores de Amanco estuvieran equipados para hacer este cambio, actualmente no t ienen re lación con los pequeños agr icul tores y por lo tanto tendr ían que aprender acerca de este nuevo mercado. Otra d imensión cr í t ica con los mercados BoP es que las compañías necesi tan considerar la cadena de valor completa inc luyendo la f inanciación y la comercia l ización de productos agr ícolas para poder desbloquear la demanda. No obstante, estos serv ic ios de valor agregado están generalmente más al lá de las pr incipales competencias de los actuales proveedores de serv ic io del sector de i r r igación.

Diseñando Cadenas Híbridas de Valor que beneficien a los pequeños agricultores

Dada la considerable oportunidad que ofrece e l mercado de ir r igación y su potencia l de impacto socia l , un creciente número de compañías están interesadas en el mercado de BoP. Sin embargo, está c laro que es necesar ia una nueva forma de hacer negocios para crear un valor económico y socia l . Este nuevo enfoque deber ía combinar las habi l idades y capacidades esenciales de las compañías de i r r igación y de los emprendedores sociales, quienes pueden proveer los serv ic ios necesar ios de valor agregado a menores costos.

Ashoka está actualmente pi loteando este nuevo t ipo de al ianza comercia l en México en colaboración con Amanco, una compañía l íder en s istemas de agua en Lat inoamérica, y dos Fel lows de Ashoka - Arturo Garc ía y Juan José Consejo - quienes ya trabajan con grandes redes de pequeños agr icultores.

Esta convergencia de agendas y recursos está creando un modelo novedoso para que las compañías entren en mercados de la BoP y que las OSC logren un mayor impacto socia l . Este nuevo t ipo de al ianza comercial en la que todas las partes involucradas ganan ( "win-win-win" ) y que l lamamos "Cadena Híbr ida de Valor (CHV)” , marca las forta lezas de cada sector inc luyendo por parte del sector empresar ia l , su tecnología, capacidad de inversión y log íst ica, y por parte del sector c iudadano, su profundo conocimiento de los consumidores de bajos ingresos, sus redes populares en zonas rurales, su exper iencia en introducir cambios socia les, y tal vez lo más importante, su habi l idad en movi l izar actores locales para ofrecer soluciones integrales.



CUADRO 1. Comparación de cómo los segmentos de mercado están actualmente atendidos a lo largo de la cadena de valor

Pasos en la cadena de valor del

sub-sector i rr igación

Segmento del mercado: grandes y medianos

agricultores actualmente atendido por Amanco

Segmento del mercado: pequeños agricultores o BoP

Desarrol lo de producto

• Soluciones tecnológicas de avanzada diseñadas para grandes agr icul tores inmediatamente disponibles y accesibles

• La mayor ía de las soluc iones disponib les en el mercado no son accesibles y/o no están diseñadas para sat isfacer las necesidades de los pequeños agr icul tores

• Uti l ización de soluciones improvisadas (p.e j . uso general izado de mangueras de plást ico o canales de agua hechos con palas a mano)

Producción • Instalac iones de fabr icación

a l tamente ef ic ientes y product ivas

• Altos costos re lat ivos de aportes tecnológicos dado el t ipo de soluciones caseras.

Distr ibución & Logíst ica

• Red de 200 revendedores especial izados con valor agregado ofrec iendo soluciones de i rr igación personal izadas ajustadas a las condic iones específ icas del terreno de cada agr icul tor .

• Los canales de distr ibución son informales y a l tamente inef ic ientes

• Los insumos son adquir idos en pequeños minor istas locales. Los precios son al tos debido a la cant idad de intermediar ios.

Ventas & Marketing

• Las decis iones de compra se hacen en base a especif icaciones técnicas, no al precio

• Los mater iales de market ing son al tamente técnicos

• Las decis iones de compra requieren pr imero persuadir a l agr icul tor de que puede tener un negocio más rentable

• Necesidad de mater iales de market ing diseñados para enfocar más al lá de la tecnología

F inanciación

• Cuando es necesar ia, la f inanciac ión es obtenida directamente por los c l ientes a t ravés de bancos comercia les

• Las condiciones de las inst i tuc iones f inancieras o del proceso de aprobación son muy complejos y costosos. Se necesi ta un “agente" f inanciero.

Marketing de

producción agrícola i

• Cl ientes b ien informados sobre las condic iones del mercado y con una relación directa con los compradores potencia les

• Los c l ientes están dispersos y requieren de un intermediar io que suma producción y crea enlaces en el mercado



Como muestra e l Cuadro 2, aprovechando las redes sociales de los emprendedores sociales en las comunidades agr icul toras, Amanco podrá entrar en e l mercado de pequeños agr icul tores más rápida y rentablemente mientras refuerza su posic ionamiento como innovador en el espacio de responsabi l idad corporat iva. Por otro lado, para Arturo Garc ía que ha estado buscando formas de progreso en la sustentabi l idad de las cooperat ivas en su estado de Guerrero, los s istemas de i r r igación y los serv ic ios de valor agregado como el acceso a mercados pueden ayudar lo a a lcanzar su objet ivo. Para Juan José Consejo cuya pasión es la conservación del agua, los s istemas de ir r igación ofrecen a los pequeños agr icul tores una al ternat iva ecológica para regar sus cul t ivos. Además, las comisiones de venta que ambas OSCs reciben pueden ser ut i l izadas para ampl iar la entrega de serv ic ios gratui tos por parte de sus organizaciones. Efect ivamente, Amanco se ha comprometido a ofrecer precios mayor istas a los emprendedores sociales equivalentes a los de sus pr incipales d istr ibuidores. S i b ien parte de este descuento se t ransf iere a l c l iente f inal - los agr icul tores - e l descuento restante f inanciará costos operat ivos y generará ganancias para la OSC cuando se a lcance una escala suf ic iente.

A pesar de que Ashoka y sus asociados están aún en la fase de desarro l lo de este nuevo modelo de empresa, ya han dado grandes pasos en la construcción de una plataforma para e l éx ito . E l objet ivo total para e l pr imer año de implementación pi loto es de US$ 1.000.000 en ventas para f ines de Junio ’06. Los pr inc ipales logros hasta la fecha incluyen 11 terrenos de demostración instalados en lugares c laves para permit i r a los potenciales c l ientes exper imentar los benef ic ios de los s istemas de i rr igación, 35 hectáreas vendidas e instaladas, y una s igni f icat iva red de tuber ías de 465 hectáreas para la venta de las cuales las cot izaciones están disponib les y 1000 hectáreas en la fase de diseño. La d isponib i l idad de cot izac iones pro forma está permit iendo movi l izar US$500.000 en f inanciac ión del gobierno7 a t ravés de la combinación de inst i tuc iones f inancieras de crédito rural y subsid ios para la i r r igación. Además, se formaron tres al ianzas estratégicas para asegurar la comercia l ización de la producción adic ional .

7 Ba jo e l actua l s is tema la mayor ía de los subs id ios de l gob ierno de Méx ico para i r r igac ión son para los agr icu l tores de mediana y g ran esca la . Es ta s i tuac ión cambiará para los pequeños agr icu l tores cuando una compañía b ien es tab lec ida como Amanco esté proveyendo las cot i zac iones pro forma, requer idas y un s is tema para asegurar que e l res to de la f inanc iac ión es té en su lugar .



C. Lecciones Aprendidas en la Construcción de Cadenas Híbridas de Valor Construir una CHV no es s imple, como lo ha demostrado la in ic iat iva de i r r igación de Ashoka en México. E l proceso no es l ineal , s ino más bien i terat ivo con muchos pasos superpuestos y muchas lecciones aprendidas. En este informe, ut i l izamos un proceso de 3 fases para descr ib ir la evoluc ión de la a l ianza comercia l y las lecciones c laves aprendidas hasta ahora.

Fase Nº1: Compromiso de Amanco y emprendedores sociales

Esta pr imera fase está centrada en obtener el compromiso de la compañía y de los emprendedores sociales para part ic ipar en una asociación CHV. Desde la perspect iva de la compañía, empieza por reconocer - en e l n ivel gerencial más al to - que ex iste un mercado rentable en la “BoP” y que los emprendedores sociales t ienen un val ioso ro l para desempeñar. Desde la perspect iva de los emprendedores socia les, e l punto de part ida es asumir que su in ic iat iva socia l puede lograr un mayor impacto y convert i rse en sustentable asociándose a una compañía pr ivada. Una vez acordado el apoyo, ambos socios están l istos para enfocarse en las múlt ip les innovaciones requer idas a lo largo de la cadena de valor .

En el caso de Amanco, la re lación con Ashoka comenzó en 2003 con una conversación entre e l presidente y los fundadores de Ashoka, Bi l l Drayton, y Grupo Nueva (e l conglomerado par iente de Amanco), Stephan Schmidheiny quien estaba in ic iando el proceso de integrar la v is ión y los valores de sus empresas y act iv idades f i lantrópicas y quien acogió con agrado la oportunidad de explorar y pensar en nuevas dinámicas de al ianzas socio-empresar ia les.

E l proceso de encontrar , seleccionar y comprometer a los a l iados del sector social comenzó determinando el cr i ter io c lave de selección inc luyendo el acceso a grandes grupos de pequeños agr icul tores, capacidad de organización, lugar geográf ico, apertura a la innovación, y “ajuste” a la misión de la organización. Una ser ie de reuniones y v is i tas al campo organizadas por Ashoka fueron cruciales para permit i r que los emprendedores sociales y Amanco se conocieran.

La lección más importante aprendida en esta fase fue la necesidad de re lacionar minuciosamente los productos vendidos (p.e j . s istemas de i r r igación) con la mis ión de los emprendedores socia les. E l corolar io de esta lección es e l reconocimiento de que la CHV no es adecuada para todos los emprendedores socia les y que hay una curva de aprendizaje empinada para la mayor ía de las organizaciones. Se requieren tanto recursos externos f inancieros y de gente especial izada como sistemas apropiados y procesos de trabajo. Además del apoyo administrat ivo, Ashoka otorgó préstamos blandos a Garc ía y Consejo para e l per íodo de lanzamiento ya que no tenían acceso a préstamos para pequeñas empresas debido a la fa l ta de garantías e inhabi l idad para sat isfacer otros requis i tos estr ictos para préstamos.

Fase Nº2: Construir confianza, objet ivos comunes y v is ión para la al ianza de CHV

La construcción de la conf ianza, e l objet ivo común y la v is ión ha s ido un proceso constante. Comenzó con el desarro l lo de un plan de implementación conjunto y



una carta de intención del ineando el ‘acuerdo comercial ’ y los términos de base para la sociedad de la CHV (ver Cuadro 2) .

Pero más al lá de los requis i tos legales y comercia les, e l aprendizaje cr í t ico de esta fase abarca el cambio de mental idad necesar io en todos los asociados. Una sociedad de CHV requiere que todos los socios no solo tengan una v is ión diferente de cada uno - s ino también una v is ión diferente de e l los mismos. Esto ocurre naturalmente pero puede ser fac i l i tado a través de tres factores:

1. involucrar a un faci l i tador externo para acelerar e l proceso de construcción de la conf ianza;

2. proceso s istemát ico de ref lex ión sobre enseñanzas c laves, logros y cuel los de botel la;

3. medidas de evaluación que son revisadas per iódicamente; y

4. mandatos e incent ivos externos que presionan para actuar .

I rónicamente, e l hecho de que Amanco tuviera un sól ido programa corporat ivo de responsabi l idad socia l generó algunas dudas in ic ia les por parte del equipo local de Amanco para acogerse a un enfoque comercial como la CHV. Sin embargo, la l legada de Francisco de la Torre como nuevo di rector general aceleró e l proceso de movi l ización de recursos necesar ios mientras e l programa se benef ic iaba inmediatamente con su vasta exper iencia en la industr ia minor ista y de b ienes de consumo.

Hoy, Amanco México ha designado a un director a t iempo completo para superv isar e l p i loto y un instalador en Guerrero, lo que permite acelerar e l r i tmo de la implementación. Otras lecc iones aprendidas inc luyen la importancia de un l íder de equipo de la compañía que se reporte d i rectamente con el d i rector general as í como recursos humanos que puedan enfocarse exc lusivamente en e l nuevo modelo de empresa - en vez de estar sujetos a las presiones de las empresas tradic ionales. F inalmente, en retrospectiva también está la necesidad de entender que cualquier innovación requiere t iempo para alcanzar una masa cr í t ica y captar e l interés de los actores c laves en la compañía.

Fase Nº3: Desarrol lo y testeo simultáneo del modelo de empresa

Esta fase const i tuye la esencia del proceso de innovación de la CHV y abarca la construcción táct ica y e l testeo s imultáneo del modelo de empresa. Como tal , ha requer ido una cant idad s ignif icat iva de aprendizaje operacional para todas las partes involucradas.

Cuando el equipo técnico de Amanco v is i tó a los pequeños agr icul tores, inmediatamente empezaron a pensar en cómo adaptar sus propuestas t radic ionales a las especi f icaciones de este mercado y en e l proceso disminuir s igni f icat ivamente el costo por hectárea. A t ravés de ideas como estandar izar componentes y bombas compart idas, pudieron reducir e l costo por hectárea a la mitad s in sacr i f icar la cal idad. Además, se están desarrol lando nuevos ofrecimientos como invernaderos basados en las necesidades de los pequeños agr icul tores.

S i b ien in ic ia lmente imaginamos el ro l de emprendedor social como distr ibuidores al ternat ivos especial izados en pequeños agr icul tores con un enfoque en la suma de demandas y la movi l ización de recursos f inancieros, nuestra comprensión



colect iva de lo que supondr ía su ro l subest imó ampl iamente la cantidad de esfuerzo requer ido. Por ejemplo, e l p lan de f inanciamiento or ig inal inc luía una contr ibución del 10% en efect ivo por parte del agr icul tor , unido a un 50% subsid iado por e l gobierno y a un 40% con un préstamo de agr icul tura del gobierno federal . S in embargo, en la práct ica, los fondos del gobierno han demandado esfuerzos t i tánicos por la burocracia para obtener los. Esto ha creado un desaf ío adic ional para e l avance de los p i lotos. Garc ía ha resuelto este desaf ió asociándose a Isabel Cruz, Fel low de Ashoka especial izada en f inanciac ión rural , para establecer un intermediar io f inanciero local . En cambio, Consejo ha optado por soluc iones de menor precio para depender menos del acceso a un crédito .

D. Camino a SEGUIR: Aumentar el Impacto y Difundir la Cadenas Híbridas de Valor (CHV) En 2006, e l enfoque de Ashoka es lograr un éx i to s igni f icat ivo en los dos pr imeros programas pi lotos de la CHV sobre i rr igación a baja escala y v iv iendas accesibles en México.

Uno de los pasos c laves para poder aumentar en escala estos esfuerzos pioneros a n ivel nacional es desarrol lar la capacidad para ident i f icar y entrenar un número muy selecto de OSC, adaptando el Proceso de Búsqueda y Selección8 de Ashoka, para conducir a emprendedores sociales hacia los requis i tos específ icos de las asociac iones de CHV. Otro enfoque adic ional será el de anal izar e l potencial de modelo de micro-f ranquic ia para aumentar en escala las actuales operaciones de Garc ía y Consejo.

Por otro lado, e l objet ivo f inal de la in ic iat iva FEC a largo plazo no es solamente e l éx i to de estos pi lotos en México s ino también e l d i fundir la adopción de CHV en var ios sectores, para lo cual es esencial desarrol lar la habi l idad de captar nuevas enseñanzas, comparar las entre industr ias y compart ir las con todos los actores que deben comprometerse con CHV para d i fundir las como medios de comunicación, consultoras de empresas, empresas, OSC y emprendedores sociales.

S i b ien e l trabajo de C.K. Prahalad y Stuart Hart capta cada vez más la atención de compañías al rededor del mundo, aún s igue s iendo necesar io t rasladar estos conceptos a las OSC para lograr una s i tuación a largo plazo y en la que todos se benef ic ien. Entre las OSC prevalece el escept ic ismo general izado acerca de que la entrada de compañías en estos mercados por s í sola contr ibuirá a a l iv iar la pobreza. También ex iste escept ic ismo en los c í rculos empresar ios acerca de cuan rápidamente podrán las OSC trasladar sus habi l idades a recursos efect ivos en un contexto de desarrol lo de mercado rentable. Pero la mayor ía de los actores involucrados en los esfuerzos en la BoP concuerdan en que es necesar io un esfuerzo coordinado de ambos sectores, as í como de los gobiernos, para asegurar que el acceso a productos y serv ic ios tenga como resultado un cambio social posi t ivo para mi l lones de personas.

8 Ver www.ashoka.org para una descr ipc ión de l p roceso de búsqueda y se lecc ión de los Fe l lows de Ashoka. (Search & Se lect ion Process) .



CUADRO 2. Explicación de la alianza Amanco/Ashoka en la Cadena Híbrida de Valor

Pequeños agricultores

Se empoderan como consumidores e incrementa su

ingreso significativamente

Amanco Compañía

distribuidora abre un nuevo mercado que no ha sido atendido

• Mas de 1 millón de pequeños agricultores con menos de 4 hectáreas podrían beneficiarse solo en México

• Gran oportunidad para incrementar productividad y reducir pobreza rural

• Proveedor líder de soluciones para manejo de agua en Latinoamérica

• Parte del Grupo Nuevo. Ganancia 2004: US$1,300 millones

• Mandato ejecutivo que 10% ganancias deben provenir del mercado BOP para el ano 2008

• Aprenden acerca de oportunidades de crédito para invertir en agricultura; provee documentos requeridos

• Decide comprar y pagar 10% de los costos por adelantado y en efectivo

• Entrenamiento técnico y del producto

• Estimación y determinación de precios

• Ayuda con mercadeo (materiales de comunicación)

• Acceso a sistemas de irrigación a precio justo además de servicios complementarios como financiamiento, comercialización y asistencia técnica

• Duplican o triplican su ingreso

• Nuevo canal rentable de distribución rural para pequeños agricultores

• US$ 1 millón en ventas durante la fase piloto

Pasado de la historia Papel Trato

• Contribuye a acelerar el cambio social

• 1.5% comisión sobre ventas totales de cada distribuidor por 3 anos

• Organización global dedicada a crear un sector ciudadano competitivo, globalmente integrado

• Red global de 1.800 emprendedores sociales

Ashoka Actúa como

intermediario entre la empresa y el

sector social

• Facilita alianza de Amanco y emprendedores sociales

• Resolución de problemas

• Sistematizador de aprendizajes

• Ventas y promoción (agregador de demanda)

• Apoyo técnico a agricultores

• Apalancador financiamiento del gobierno

• Alianzas con compañías compradoras de cultivos y entrenadores de agricultura orgánica

• Arturo García. Organización: RASA. Dedicado a incrementar el poder económico de pequeños agricultores de la costa de Guerrero

• Juan José Consejo. Organización: INSO. Dedicado a conservación de agua en Oaxaca

• Mayor impacto social y comisiones para invertir en otros programas que requieren subsidios

• 35% descuento en precio de lista genera las comisiones

Emprendedores Sociales

Benefician a pequeños

productores y crean un sistema

sostenible de generación de

ingresos



Como se muestra en el Cuadro 3 más abajo, la estrategia de Ashoka está basada en el supuesto que s i las t res partes asociadas ganan, este t ipo de impacto será posib le. Lograr este escenar io a una escala s igni f icat iva que dé forma a una emergente economía global integrada, requeri rá un cambio profundo en los roles de los indiv iduos de bajos ingresos, las OSC y las empresas.

Una vez los actores c laves pasen por e l necesar io “cambio de mental idad” para darse cuenta lo atract ivo que serán estos nuevos mercados, la competencia y e l compromiso para e l cambio socia l seguirán aportando las personas, empresas e inst i tuc iones socia les más ef icaces. Un elemento esencial en este proceso - no establec ido aún - será e l surg imiento de inversores destacados dispuestos a proveer una gama de fuentes de capita les rentables y de capitales s in f ines de lucro necesar ios para di fundir la CHV.

CUADRO 3. Visión de Ashoka de los nuevos roles para individuos de bajos ingresos, empresas y organizaciones del sector ciudadano

i A lgunos pasos de va lor agregado fueron omi t idos para s impl i f i car e l aná l is is . Por e jemplo , aquí no se hace re ferenc ia a los insumos agr íco las y práct icas de admin is t rac ión agr íco la .

Consumidores de bajos ingresosSe benef ic ian y ayudan a for jar la economía

regional y g lobal

Organizaciones Socia lesLogran crear estrategia

ex i tosa y sustentable para benef ic iar

sustentablemente a comunidades de bajos

ingresos

Empresas Prestan productos y serv ic ios de mejores

precios para consumidores de bajos

ingresos como parte de su estrategia

pr incipal de negocios

Juntos Construyendo un Camino hacia una Nueva Generación de Modelos Socio-Empresariales:

Ashoka es la mayor asociación global de emprendedores sociales – individuos con soluciones de cambio en el sistema para los problemas sociales más urgentes del mundo. Desde 1981, Ashoka fue pionera en el área de iniciativa socio-empresarial, ayudando a más de 1800 emprendedores sociales líderes, Ashoka Fellows, a comenzar, colaborar y tener éxito en 60 países.

Ashoka lanzó la iniciativa Ciudadanía Económica para Todos (FEC™) para fomentar soluciones a gran escala para los dos tercios del mundo que viven en la pobreza. La visión de Ciudadanía Económica para Todos (FEC™) es que todos los ciudadanos del mundo tengan la capacidad y la opción de participar en las economías locales y globales – en otras palabras, tener una ciudadanía económica plena. En el centro de sus propuestas para generar un cambio se encuentran las “Cadenas Híbridas de Valor (HVC™)”, modelos socio-empresariales enfocados en maximizar el impacto social mientras facilitan alianzas comerciales de largo plazo y rentables entre grandes empresas y organizaciones del sector ciudadano. Puede leer más sobre la iniciativa FEC™ en: www.ashoka.org/fec.

Nuestro equipo, proveniente de los sectores privado y ciudadano, trabaja directamente con empresas y OSC seleccionadas para mediar y brindar apoyo a las Cadenas Híbridas de Valor (HVC™) en México, Brasil, Colombia y la India. Nuestros servicios incluyen la selección de asociados sociales, desarrollo del plan de negocio, y movilización del capital social y financiero. Hasta ahora, la mayoría de nuestras intervenciones directas se han enfocado en desarrollar los mercados de bajos ingresos en las siguientes industrias: riego/ agricultura, vivienda y salud.

También estamos fomentando una comunidad de empresas afines y emprendedores sociales de todos los países o sectores que estén ansiosos por avanzar por esta nueva forma de hacer negocios y crear un cambio social. Únase a nosotros para conectarse con pares de los sectores empresarial y ciudadano, y compartir conocimientos y experiencias contactándose con el equipo FEC™:

Brasil Global [email protected] [email protected] [email protected]

Colombia [email protected] [email protected]


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Cadenas Híbridas de Valor: irrigación y pequeños ... · Este artículo fue presentado en la Escuela de Negocios de Harvard (HBS) durante la Conferencia sobre soluciones empresariales