Caderno Excelencia 2008 - Vol. 04 - Sociedade

8/14/2019 Caderno Excelencia 2008 - Vol. 04 - Sociedade

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CADERNOS DE EXCELÊNCIA

SOCIEDADE



2 | Cadernos de Excelência • FNQ | Sociedade

MISSÃO

Disseminar os fundamentos da excelência emgestão para o aumento de competitividade dasorganizações e do Brasil.

VISÃO

Ser um dos principais centros mundiais deestudo, debate e irradiação de conhecimentosobre excelência em gestão.

Fundação Nacional da Qualidade

Cadernos de Excelência: Sociedade / Fundação Nacional da Qualidade. – São Paulo: Fundação Nacional daQualidade, 2008. – (Série Cadernos de Excelência, n. 4.)

Inclui bibliografia

ISBN 978-85-60362-50-9

1. Critérios de Excelência. 2. Fundação Nacional da Qualidade. 3. Gestão da Qualidade Total.4. Excelência empresarial. 5. Sociedade.

CDD 658.562

SÉRIE CADERNOS DE EXCELÊNCIA

RESPONSABILIDADE

Marcelo Marinho Aidar – Superintendente dePremiação e Aplicações do MEG

REDAÇÃO

COORDENAÇÃO GERALPaulo Sergio Duarte de Almeida Valladares

EQUIPECaio Márcio Becker SoaresCarlos Amadeu Schauff Cesarino Carvalho JúniorFrancisco Paulo Uras Joaquim Emanuel Santini Jorge Emanuel Reis CajazeiraMauro Sergio Sguerra PaganottiOdair Mesquita Quintella

Ricardo MottaRodolfo CardosoRonaldo Darwich Camilo

REVISÃO ORTOGRÁFICA E GRAMATICALFernando PachiOdair Mesquita Quintella

AGRADECIMENTOS

A equipe de redação agradece a Jairo Barretodos Santos pelas críticas e sugestões ao Caderno

Liderança.

COLABORAÇÃO

C. Adriano SilvaCarla Marina SorianoChristiane Rodrigues

PROJETO E PRODUÇÃO GRÁFICA

Inah de Paula Comunicações

© DIREITOS RESERVADOS

Proibida a reprodução total ou parcial desta

publicação sem o prévio consentimento, porescrito, da FNQ.

Publicado por



Sociedade | Cadernos de Excelência • FNQ | 3

APRESENTAÇÃO

• Introdução ao Modelo de Excelência daGestão® (MEG)

• Liderança

• Estratégias e Planos• Clientes

• Sociedade

• Informações e Conhecimento

• Pessoas

• Processos

• Resultados

• Auto-avaliação e Gestão de Melhorias

Escritos em linguagem acessível, os Cadernos de Excelência descrevem como os requisitos dos Critérios de Excelência podem ser implementados a partir de soluções práticas, sem caráter prescritivo. Como ilustrações, são apresentadosexemplos de empresas finalistas ou vencedoras do PNQ, revelando o quanto podem ser proativas, refinadas ou ino-vadoras as abordagens adotadas. No caso da sua utilização por organizações públicas, alguns conceitos como cliente,mercado e concorrência precisam ser adaptados.

Espera-se que o leitor seja estimulado a consultar os Cadernos sempre que necessário e que se beneficie com osexemplos apresentados. A série está disponível também em meio eletrônico – www.fnq.org.br.

Equipe de Redação

Este Caderno compõe a série Cadernos de Excelência, que tem por finalidade divulgar o Modelo de Excelência daGestão® (MEG) da FNQ – Fundação Nacional da Qualidade. Destina-se a esclarecer as dúvidas de seus usuáriossobre o Modelo e a satisfazer aqueles que desejam aprofundar seus conhecimentos sobre seu conteúdo. É uma va-liosa ferramenta para quem pretende aperfeiçoar-se como membro da Banca Examinadora do Prêmio Nacional daQualidade (PNQ), aprimorar a gestão de sua organização ou preparar uma candidatura ao PNQ.

O Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) está apresentado na publicação Critérios de Excelência, editada, anu-almente, pela FNQ. Para uma leitura mais eficaz dos Cadernos desta série, recomenda-se que seja efetuada emconjunto com os Critérios de Excelência.

Os Cadernos de Excelência são publicados na forma de “fascículos”, de modo a tornar a leitura mais agradável e afacilitar seu manuseio. A série está organizada em dez volumes:




SUMÁRIO

APRESENTAÇÃO ....................................................................................................................3

INTRODUÇÃO ........................................................................................................................5

O CRITÉRIO SOCIEDADE ...................................................................................................6

Responsabilidade socioambiental........................................................................................6

Desenvolvimento social .....................................................................................................14

BIBLIOGRAFIA......................................................................................................................18

SOCIEDADE




INTRODUÇÃO

Toda organização deve orientar sua atuação com baseem seu relacionamento ético e transparente comtodas as partes interessadas, visando ao desenvolvi-

mento sustentável. Nesse sentido, deve preservar osrecursos ambientais e culturais para gerações futuras,respeitando a diversidade e promovendo a reduçãodas desigualdades sociais. O exercício da cidadaniapressupõe o apoio a ações de interesse social, podendoincluir a educação e a assistência comunitária, a promo-ção da cultura, do esporte e do lazer, e a participaçãono desenvolvimento nacional, regional ou setorial. Aliderança na cidadania implica influenciar outras orga-nizações, públicas ou privadas, a se tornarem parceirasnestes propósitos e, também, estimular as pessoas desua própria força de trabalho a se engajarem em ativi-dades sociais.

A organização que pretende implementar uma cul-tura da excelência deve estar preparada para atuarproativamente no que se refere ao atendimento dasnecessidades da sociedade. Para essa organização, nãoé suficiente atender aos requisitos legais e regulamen-tares; é necessário procurar superá-los, com a convicçãode que ao longo do tempo os requisitos serão cada vezmais exigentes, em função dos níveis crescentes deconscientização da sociedade.

Há indicações de que as organizações têm evoluí-do muito nos processos internos de produção e deapoio, a partir do uso de novas tecnologias. Essesprocessos trazem resultados financeiros. Tambémhá evolução significativa no Critério Pessoas.Entretanto, muitas ações ainda são necessáriaspara que as empresas brasileiras atinjam um graude excelência compatível com os requisitos domundo moderno, a exemplo da responsabilidade

socioambiental. José Manuel de Aguiar Martins – Diretor-geral do Senai

Fonte: FNQ: Classe Mundial, 2005.




O CRITÉRIO SOCIEDADE

A estruturação do Critério Sociedade está baseada principalmente no fundamento Responsabi-

lidade Social , que pressupõe o reconhecimento da comunidade e da sociedade como partesinteressadas da organização. O valor da organização depende de sua credibilidade perante a

sociedade e de seu reconhecimento público. Por esta razão, o zelo com a imagem perante asociedade é elemento fundamental para o sucesso e a perenidade da organização. Outro fun-damento relacionado com o Critério Sociedade é o Pensamento Sistêmico, pela importância doentendimento das relações de interdependência existentes entre a organização e o ambien-te externo. O fundamento Liderança e Constância de Propósitos também orienta a estruturaçãodeste Critério, pela importância do papel da Direção na incorporação da cultura necessáriaao desenvolvimento sustentável.

“Desenvolvimento sustentável: desenvolvimento que satisfaz as necessidades pre-sentes sem comprometer a capacidade das futuras gerações de satisfazerem suaspróprias necessidades.”Gro Harlem Brundtland, 1987, presidente da Comissão Mundial de Meio Ambiente.

O Critério Sociedade contempla dois temas: Responsabilidade socioambiental e Desen-volvimento social.

A Responsabilidade socioambiental contém requisitos cuja finalidade é orientar a orga-nização para a importância de minimizar quaisquer impactos negativos que seus processos,produtos e instalações possam representar para a sociedade, bem como para a conservaçãodos recursos e a preservação dos ecossistemas. É importante destacar que esses conceitosdevem ser considerados durante todo o ciclo de vida do produto, ou seja, desde o projetoaté a disposição final.

O Desenvolvimento social reúne os requisitos necessários para que uma organização di-recione sua força de trabalho e parceiros para o fortalecimento da sociedade, por meio deprojetos sociais alinhados às necessidades das comunidades.

RESPONSABILIDADE SOCIOAMBIENTAL

Este tema enfoca como a organização contribui para o desenvolvimento sustentável, pormeio da minimização dos impactos negativos potenciais de seus produtos, processos e insta-lações na sociedade, e pela forma como envolve as partes interessadas nas questões relativasà responsabilidade socioambiental. É importante destacar que o tema trata dos impactostanto sociais como ambientais desde o projeto até a disposição final.

O quadro 1 apresenta as principais inter-relações com os demais temas dos Critérios de Ex-celência.




Quadro 1: Principais inter-relacionamentos.

Principais temasque influenciam

Motivos da influênciaTema sob

consideraçãoPrincipais temas

influenciadosConseqüências da influência

Análise dodesempenho da

organização

As conclusões da análise de desem-penho devem ser consideradas para a

correção de rumos dos processos relati-vos à responsabilidade socioambiental

Respon-sabilidadesocioambiental

Governançacorporativa e

liderança

Os aspectos e impactos sociais e am-bientais identificados podem significar

riscos empresariais significativos

Implementaçãodas estratégias

As metas e iniciativas estabelecidasdevem ser desdobradas para os proces-sos relativos à sociedade. Informaçõesrelevantes devem ser comunicadas à

sociedade

Formulação dasestratégias

A análise das características estruturaisdo setor de atuação e a análise do ma-croambiente e do mercado de atuação

devem contemplar os aspectos e osimpactos socioambientais causados

pelo setor e pela organização

Processos princi-pais do negócio e

processos de apoio

Na fase de projeto dos processos,podem ser identificados impactosambientais e sociais na sociedade

Desenvolvimentosocial

A conscientização e o envolvimentodas pessoas alinhadas na força de

trabalho e dos fornecedores apóiam aexecução dos projetos sociais ou volta-dos para o desenvolvimento nacional,

regional ou setorial

Capacitação edesenvolvimento

As ações de conscientização da forçade trabalho nas questões relativasà responsabilidade socioambiental

podem representar necessidades decapacitação e desenvolvimento

Processos princi-pais do negócio e

processos de apoio

As ações de eliminação ou minimiza-ção dos impactos sociais e ambientaisdos processos e instalações podem re-presentar requisitos para os processosda organização. As pendências e even-tuais sanções podem ser causadas pelafalta de conformidade nos processos

Processos de rela-cionamento comos fornecedores

A conservação de recursos nãorenováveis e a minimização do uso

de recursos renováveis com vistas aodesenvolvimento sustentável devem

envolver o fornecedor, que deveser conscientizado e envolvido nas

questões relativas à responsabilidadesocioambiental

Resultados relati-vos à sociedade

As práticas voltadas à responsabi-lidade socioambiental influenciam

diretamente os resultados relativos àsociedade

Fonte: FNQ, 2007.

ELIMINAÇÃO OU MINIMIZAÇÃO DOS IMPACTOS SOCIAIS E AMBIENTAIS

Para que consiga minimizar ou mesmo eliminar os impactos negativos (sociais e ambien-tais) decorrentes de suas atividades, a organização deve, inicialmente identificar quais sãoos impactos potenciais. Note-se que as práticas utilizadas para essa identificação devemabranger todo o ciclo de vida do produto, desde o projeto, passando pela aquisição das ma-térias-primas, produção, transporte e uso, até a disposição final. É importante que entre osimpactos ambientais a serem considerados, sejam incluídos o uso de recursos, agressões aomeio ambiente, ruído etc. Com relação a impactos sociais, estes podem ser relacionados àsaúde humana, qualidade de vida e atividade econômica das populações impactadas pelasatividades da organização e outros.




O tratamento dos impactos identificados, visando a sua eliminação ou minimização, requera avaliação da relevância dos impactos identificados e dos riscos envolvidos, considerando,sempre que pertinente, implicações legais, compromissos assumidos com partes interessa-das e anseios explícitos e implícitos de partes interessadas e da sociedade como um todo.Metodologias como FMEA, Hazop e outras, voltadas à avaliação de riscos, podem ser degrande valia para essa finalidade. Essas avaliações devem orientar a organização no estabe-lecimento de metas e métodos para tratamento dos impactos identificados.

Para os impactos ambientais, a Dana Albarus – Divisão de Cardans utiliza a Planilhade Identificação de Aspectos e Impactos Ambientais. Estas planilhas visam identificaraspectos como resíduos sólidos, líquidos e emissões gasosas, avaliando os impactos po-tenciais associados a cada um destes quanto à sua severidade, abrangência, freqüênciacom que o aspecto ambiental é gerado e avaliação dos controles operacionais existentes.A magnitude do impacto é avaliada por meio da pontuação dos critérios acima descritos(severidade, escala, freqüência e controle). De acordo com a magnitude, os aspectos sãotratados e ações são priorizadas por meio da definição de objetivos e metas ambientais junto à Alta Administração. Todos os aspectos significativos recebem tratamento espe-cial por meio de um processo de treinamento e conscientização ambiental específicopara todas as pessoas que realizam tais tarefas e do estabelecimento de controles ope-racionais, como instruções de trabalhos, pisos impermeáveis, tratamento dos resíduosgerados (incluindo reciclagem, tratamento de efluentes, co-processamento) e sistemasde exaustão com filtro. Dentro da tática de integração de sistemas, realiza-se uma ava-liação dos perigos e riscos relacionados à saúde e segurança por meio da elaboração deFMEAs de segurança. Da mesma forma, todas as atividades são avaliadas por meio deplanilhas de perigos e riscos, estabelecendo-se controles operacionais e melhorando osprocessos para minimizar riscos.Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Dana Albarus - Divisão de Cardans, 2003.

A Gerdau Aços Finos Piratini foi a primeira unidade do grupo a avaliar todas as ativida-des relacionadas com os aspectos ambientais de seus produtos, processos e instalaçõesquanto ao seu impacto potencial nos meios físico, biológico e antrópico. Esta avaliação

é conduzida pela Comissão Interna de Meio Ambiente (CIMA) e pelas áreas, queidentificam as atividades das células operacionais que possuam aspectos ambientais eavaliam seus possíveis impactos. Os aspectos ambientais são identificados levando-seem consideração as entradas e saídas associadas às atividades, processos e operações dausina. Consideram-se, também, as situações normais de operação, as de parada e partidae as potenciais emergências. A magnitude do impacto que um aspecto pode acarretar édimensionada por meio de pontuação, segundo critérios de escala, severidade, proba-bilidade de ocorrência e duração. De acordo com a pontuação, os impactos são tratadosem planos de ação ambientais específicos para todas as áreas da usina.Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Gerdau Aços Finos Piratini, 2002.

É necessário o estabelecimento de ações e metas para orientar o tratamento dos impactos

sociais e ambientais. O tratamento destes impactos compreende a sua eliminação, mini-mização ou compensação para os produtos, os processos e as instalações da organização,desde o projeto até a disposição final. Inclui, também, o tratamento dos passivos sociais eambientais. O quadro 2 apresenta as metas de emissões atmosféricas da Bahia Sul Celulose,descritas no seu Relatório da Gestão de 2001.




Quadro 2: Metas de emissões atmosféricas da Bahia Sul Celulose.

Emissões atmosféricasAno 2000

Caldeiraauxiliar

Caldeira de Recuperação Forno de cal Queimador de enxofre

MP mg/Nm³ TRS ppm MP mg/Nm³ TRS ppm MP mg/Nm³ SO2

g/s Eficiência %

Limite Legal 150 5 107 8 150 2,11 Min. 95%

Média 2000 55 0,7 104 4,6 94 0,27 98,6

Superação do limite legalbase média 2000

63% 86% 3% 43% 37% 87% 4%

Meta 130 3 107 6 107 1,00 95

Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Bahia Sul Celulose, 2001.

Tendo estabelecido as metas voltadas à eliminação ou minimização dos impactos, a orga-nização deve implementar práticas de gestão compatíveis com a relevância dos impactosidentificados e das metas estabelecidas.

A WEG – Unidade Motores implementou as seguintes ações para tratar seusefluentes gasosos:- substituição de máquinas convencionais de esmaltação de fios por máquinas com

queima catalítica dos solventes;- sistemas de controle dos efluentes gasosos, como coletores de pó nos departamentos

metalúrgicos;- sistema de lavagem de gases para o processo de fusão de alumínio; e- monitoramento das emissões de gases.Com relação aos efluentes líquidos, os mesmos são tratados pelos seguintes sistemas:- estações de tratamento de efluentes;- estação de tratamento das águas de lavagem das áreas de fundição.Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, WEG – Unidade Motores, 1997.

É importante notar que a organização deve tratar os impactos de seus produtos, desde oprojeto até a disposição final, ou seja, durante todo o ciclo de vida do produto. Isto significaque a empresa deve considerar em sua gestão, além dos impactos do uso e descarte de seusprodutos, também os aspectos relativos ao impacto provocado pelo descarte das embalagensde seus produtos. Uma prática proativa nesse sentido, usada por organizações de ClasseMundial, consiste no estabelecimento de “listas negras” com a indicação de materiais quenão poderão ser usados em seus projetos.

SITUAÇÕES DE EMERGÊNCIA E DE POTENCIAIS ACIDENTES

Muitas organizações, em função da natureza de seus produtos, serviços e processos, podem

gerar situações de emergência ou de potenciais acidentes. As usinas nucleares constituemum exemplo típico de uma organização nesta condição.

Para as organizações que operam como geradoras de situações de emergência e que disponi-bilizam produtos ou serviços que podem provocar acidentes para seus usuários, é necessárioque essas organizações promovam uma análise das situações de emergência e dos potenciaisacidentes por ela gerados. Esta análise deve conduzir a planos de ação, também denominadosplanos de contingência, que permitam o adequado tratamento das situações de emergênciae previnam ou mitigam os impactos adversos dos potenciais acidentes que podem ser causa-dos pelos produtos e serviços da organização. Estes procedimentos asseguram a preparaçãoda organização para as eventuais situações adversas, garantindo, dessa forma, a integridadede seus funcionários, clientes e da sociedade e comunidade na qual ela está inserida.




Na eventualidade de ocorrência de uma situação deemergência ou de um acidente, é necessária a sua aná-lise e documentação, identificando e eliminando assituações que provocaram o acidente ou emergência.Desta maneira evita-se a repetição do fato adverso.

O estabelecimento e a comunicação de rotas de fuga

para os usuários de prédios comerciais ou industriaissão um exemplo de procedimento para responder aeventuais situações de emergência. Manuais de Usode produtos ou serviços, elaborados de forma clara eobjetiva, detalhando os cuidados necessários na uti-lização do produto ou serviço entregues aos clientes,previnem impactos adversos decorrentes do seu uso eprotegem os usuários.

O texto a seguir mostra como a Belgo Monlevade, ga-nhadora do PNQ 2006, responde a eventuais situaçõesde emergência.

Todos os assuntos relacionados aos impactosambientais e sociais (no que diz respeito à saúdee segurança) dos processos da Belgo JM são tra-tados desde 1999 pelo SGI, de forma a asseguraro pleno atendimento e conformidade às normasISO 14001 e OSHAS 18001. O SGI gerenciatodo o ciclo produtivo, desde os fornecedores,passando pelos compradores de sub-produtos(escória, lama e pó do Alto Forno, finos de cal)até a entrega do fio-máquina aos clientes. Ofio-máquina, por ser plenamente reciclável, nãoprovoca nenhum impacto ao meio ambiente,

mesmo após a disposição final pelo cliente. Alémdisso, a Belgo JM contribui para essa reciclagemquando compra sucata metálica para utilizaçãono seu processo produtivo. A identificação dosaspectos e tratamento dos respectivos impactosambientais e sociais decorrentes dos produtos,processos e instalações é realizada, desde 1999,por meio da planilha LAI, descrita na normaNST026 (Controle de Aspectos e Impactos). Osaspectos e impactos são analisados quanto à suaabrangência (áreas internas e externas atingidaspelo dano), severidade (capacidade de suporte oureversão dos danos causados), probabilidade deocorrência e legislação. As medidas são tomadasconforme os níveis de significância e controle doimpacto, podendo ser: elaboração de padrões,monitoramento preventivo, definição de Obje-tivos, Metas e Programas, Plano de Emergência(PAE), entre outros.Fonte: Relatório da Gestão, Belgo João Monlevade,

PNQ 2006.

COMUNICAÇÃO DOS IMPACTOS SOCIAISE AMBIENTAIS À SOCIEDADE

A organização deve manter práticas voltadas para a co-municação com a sociedade a respeito dos impactossociais e ambientais de seus produtos, processos e ins-talações, bem como de outras informações relevantes

relativas à responsabilidade socioambiental. Isso deveser feito de forma a demonstrar transparência e a con-quistar credibilidade. Vale a pena destacar que essacomunicação pode ser de dois tipos:

a) situações anormais – ocorrem quando algum des-vio é constatado, seja em característica de produto,seja em desempenho de algum dos processos daorganização, com conseqüências negativas para asociedade. Essa comunicação visa informar a ne-cessidade de alguma ação específica para minimi-zar os efeitos do desvio.

b) Situações normais – ocorrem quando tanto osprocessos como os produtos estão dentro da nor-malidade. Normalmente, este tipo comunicação éutilizado para manter a sociedade informada a res-peito de indicadores e de ações da organização. Éfeito tipicamente pelos “Relatórios Sociais” emi-tidos sistematicamente, por meio da elaboração edistribuição de folhetos explicativos e práticas dotipo “Fábrica Aberta”, nas quais representantes deentidades, escolas e até mesmo pessoas físicas dacomunidade têm acesso às instalações para conhe-cer as ações da organização e a situação real relativa

a impactos eventualmente negativos.No caso dos “Relatórios Sociais”, existem algunspadrões consagrados no mercado que podem ser uti-lizados como instrumento para a comunicação com asociedade, tais como:

• Modelo GRI1;

• Ibase (ver quadro 3);

• Instituto Ethos.

1 GRI – Global Reporting Initiative




Quadro 3: Padrão IBASE de Relatório Social (parte)

4. Indicadores ambientais Valor (mil R$) %Sobre RO %Sobre RL Valor (mil R$) %Sobre RO %Sobre RL

Investimentos relacionados com a produção / operação daempresa

Investimentos em programas e/ou projetos externos

Total dos investimentos em meio ambiente

Quanto ao estabelecimento de metas anuais para minimizarresíduos, o consumo em geral na produção/operação e aumen-tar a eficácia na utilização de recursos naturais, a empresa:

( ) não possui metas ( ) cumpre de 51 a 75%

( ) cumpre de 0 a 50% ( ) cumpre de 76 a 100%

( ) não possui metas ( ) cumpre de 51 a 75%

( ) cumpre de 0 a 50% ( ) cumpre de 76 a 100%

5. Indicadores do corpo funcional 2004 Metas2005

Nº de empregados(as) ao final do período

Nº de admissões durante o período

Nº de empregados(as) terceirizados(as)

Nº de estagiários(as)

Nº de empregados(as) acima dos 45 anos

Nº de mulheres que trabalham na empresa

% de cargos de chefia ocupados por mulheres

Nº de negros(as) que trabalham na empresa% de cargos de chefia ocupados por negros(as)

Nº de portadores(as) de deficiência ou necessidades especiais

Fonte: Site do IBASE: Instituto Brasileiro de Análises Sociais e Econômicas ( www.ibase.org.br).

IDENTIFICAÇÃO E ANÁLISE DE REQUISITOS LEGAIS, REGULAMEN-TARES E CONTRATUAIS

Em consonância com o fundamento Responsabilidade Social , o sucesso de uma organizaçãono longo prazo depende, entre outros aspectos, do atendimento e, mesmo, da superação dos

requisitos legais e regulamentares associados a seus produtos, processos e instalações. Umaprimeira conseqüência dessa afirmação é a necessidade de que a organização mantenha umaprática adequada para assegurar conhecimento atualizado dos requisitos legais e regulamen-tares relacionados à sua área de atividade. Isso pode ser feito pela atuação de especialistasinternos ou externos à empresa, que devem manter-se permanentemente informados a res-peito das legislações pertinentes.

A Dana Albarus – Divisão de Cardans considera as preocupações públicas com osseus produtos, processos e operações de maneira proativa por meio do Software deAtualização Legislativa. Com a utilização deste software, é possível tanto monitorar oatendimento aos requisitos legais e regulamentares ambientais quanto verificar comoestá em relação aos preceitos atuais e visualizar, de maneira proativa, as proposições emtramitação. Este software é atualizado quadrimestralmente. A coordenação do Sistema de

Gestão Ambiental também recebe a cada quinze dias, por intermédio de uma empresade consultoria especializada em legislação ambiental, uma listagem com leis e normasambientais que ainda estão tramitando ou sendo analisadas pelos órgãos competentes,de forma a antecipar-se aos requisitos legais que entrarão em vigor posteriormente.Além disso, por intermédio do Conselho Municipal de Meio Ambiente, a coordenaçãode Sistema de Gestão Ambiental recebe os projetos de leis que estão sendo elaboradosno município, antecipando-se às exigências legais, mesmo antes de sua promulgação.Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Dana Albarus - Divisão de Cardans, 2003.




Além dos requisitos legais, regulamentares e contratu-ais, as organizações que buscam a excelência podemainda aderir voluntariamente a convenções setoriaisou outras (por exemplo a Organização Internacional doTrabalho - OIT), o que implica requisitos adicionaisa serem considerados. Entre as convenções freqüen-temente assinadas voluntariamente pelas empresas

brasileiras, podem-se citar:• Global Compact ;

• Forest Stewardship Council (FSC) (para florestas);

• Responsible Care (Atuação Responsável da ABI-QUIM); e

• Carta da International Chamber of Commerce (ICC)(desenvolvimento sustentável).

A organização deve manter práticas para tratar de for-ma adequada e ágil as eventuais sanções decorrentesdo não atendimento aos requisitos estabelecidos para

sua atividade. O tratamento, usualmente, deve consi-derar, além da resposta ao órgão fiscalizador, a análisedas causas do não atendimento e implementação deações voltadas a evitar a repetição da ocorrência.

Na Politeno, toda e qualquer pendência ou sançãoambiental é tratada como requisito legal não cum-prido, sendo uma não-conformidade do Sistemade Gestão Ambiental. É aberta uma ocorrênciano sistema GIRO (sistema de gestão integrada deanomalias), que é tratada com prioridade absolutacomo reclamação de parte interessada. Ou seja, a

pendência recebe o mesmo tratamento que umareclamação de cliente.Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Politeno, 2002.

AÇÕES PARA O DESENVOLVIMENTOSUSTENTÁVEL

Com vistas ao desenvolvimento sustentável, espe-ra-se que uma organização que busque a excelênciacontribua de forma proativa para a preservação dosecossistemas e a conservação dos recursos. Conse-

qüentemente, deve, inicialmente, identificar as açõesem que sua contribuição poderia ser mais relevante.Essa identificação deve ser feita com base em as-pectos como área de influência, tipo de atividade ecaracterísticas de seus processos e de seu capital inte-lectual, entre outros. A partir desse diagnóstico, deveimplementar práticas voltadas para maximizar suacontribuição nos temas identificados. Considerando-se que essas ações normalmente mobilizam recursosda organização, é fundamental que a Direção estejacomprometida com o tema. Por essa razão, a seleção epromoção das ações implicam necessariamente que as

mesmas estejam alinhadas com as estratégias e com osvalores organizacionais.

No que se refere ao meio ambiente, a organizaçãodeve, obrigatoriamente, minimizar ou eliminar os im-pactos ambientais decorrentes de suas atividades. Porexemplo, em relação aos processos industriais, isso im-plica assegurar o monitoramento dos impactos ao meioambiente e implementar modificações nos processospara tratar esses impactos. Exemplos típicos são o tra-

tamento de efluentes e a filtração de gases.Por outro lado, a organização deve estabelecer práticasadicionais não necessariamente ligadas aos processosprodutivos. Exemplos típicos, neste caso, são os projetos de preservação ambiental que algumas empresasfazem, envolvendo inclusive a comunidade. Essaspráticas, muitas vezes voluntárias, permitem que aorganização contribua para a solução dos grandes te-mas mundiais e para a preservação e recuperação dosecossistemas. Naturalmente, a abrangência dessasatividades está diretamente relacionada ao porte e aoperfil da organização. A seguir, exemplos da Copesul

e da Santa Casa de Porto Alegre.

Segundo sua política de respeito à natureza, aCopesul mantém o Parque Copesul de ProteçãoAmbiental, com área de 68 hectares. Contratadapela Copesul, em março de 1987, a Fundação Zoo-botânica do Estado do Rio Grande do Sul iniciou oestudo de criação do referido parque com base noEverglades National Park, localizado na Flórida,EUA. O objetivo maior era preservar e estudaros recursos naturais da região. Plantas e animaisforam classificados, seus hábitats estudados e seus

quantitativos avaliados. Hoje, estão catalogadas1.200 espécies de flora e fauna. O parque é orefúgio de 119 espécies de pássaros e centenasde outros animais. A partir de 1992, o local foiaberto à visitação pública, com mais de 1.200metros de trilhas, calçadas, mirantes e museu,constituindo-se em vivo instrumento educacionalpara a preservação ambiental e testemunho deconvivência harmônica entre o desenvolvimentoeconômico-industrial e o meio ambiente. Regular-mente, a Fundação Zoobotânica do Estado do RioGrande do Sul faz avaliações quanto às mudançasna fauna e na flora do parque, comprovando quea qualidade ambiental da região não tem sofridoalteração.Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Copesul Companhia

Petroquímica do Sul, 1997.

Um exemplo de preocupação com a preservaçãodo ambiente, no caso da Santa Casa de PortoAlegre foi a realização de transplantes de árvores(palmeiras e coqueiros) de locais afetados pelasobras de ampliação do Hospital Santa Rita paraoutros locais do terreno da instituição.

Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Irmandade SantaCasa de Misericórdia de Porto Alegre, 2002.




Com relação aos grandes temas mundiais, relacio-nados ao meio social e ambiental, consideram-se oaquecimento global, a redução da camada de ozônio,as mudanças climáticas e o respeito aos direitos hu-manos.

Adicionalmente e ainda com relação à preservação dos

ecossistemas, a organização deve promover a conserva-ção de recursos não-renováveis e a minimização do usode recursos renováveis. Conforme definição do glossá-rio dos Critérios de Excelência, entende-se por “recursorenovável” o recurso que pode ser reproduzido oufabricado, como a madeira, e por “recurso não-renová-vel” o recurso que o homem não pode reproduzir oufabricar, como o petróleo e a água. Exemplos típicosde ações nesse sentido são os programas e campanhasde economia de energia, reciclagem de materiais (pa-pel, plásticos, metais etc.) e uso racional de água.

ACESSO AOS PRODUTOS E INSTALAÇÕESDA ORGANIZAÇÃO

A acessibilidade aos produtos e às instalações da organi-zação está relacionada, principalmente, com as pessoascom necessidades especiais. A organização deve criaras condições necessárias para que essas pessoas, porta-doras de necessidades especiais, possam participar deatividades que utilizem os seus produtos e serviços,incluindo a utilização de informações disponibilizadaspela organização. Deve considerar, também, a inclusãoe a extensão do uso desses produtos e serviços por to-

das as parcelas presentes na população e não, apenas,seus próprios funcionários.

Sinalizações em Braile e a disponibilização de ram-pas de acesso nas instalações e o uso da linguagemde sinais em programas de televisão são exemplos deações que permitem o acesso de pessoas portadoras denecessidades especiais aos produtos, serviços e infor-mações disponibilizados pela organização.

CONSCIENTIZAÇÃO QUANTO À RESPON-

SABILIDADE SOCIOAMBIENTAL

À medida que uma organização evolui na incorporaçãodos aspectos relativos à responsabilidade socioambien-tal, é esperado que ela passe a atuar como elementode multiplicação perante as partes interessadas com asquais se relaciona. A força de trabalho e os fornece-dores são partes interessadas que devem ser visadasnessas atividades, de modo a aumentar a eficácia dasações identificadas e selecionadas pela organização.Eventualmente, outras partes interessadas poderão serenvolvidas, dependendo do tipo de ação selecionada.

Exemplos de práticas adotadas para conscientizar eenvolver fornecedores nas questões relativas à respon-sabilidade socioambiental são:

- cláusulas em contratos requerendo a adesão a com-promissos sociais e ambientais;

- introdução nos instrumentos de avaliação de de-sempenho de requisitos ligados a aspectos sociaise ambientais;

- programas de incentivo à certificação de sistemas

de gestão ambiental com base na ISO 14.001;- programas de incentivo à certificação de sistemas

de gestão da responsabilidade social com base naSA8000®.

A Gerdau Aços Finos Piratini promove regu-larmente um curso em educação ambiental,obrigatório, para todos os seus colaboradores epara os terceiros que realizem atividades que pos-sam afetar o meio ambiente, no qual são abordadostemas relativos aos problemas ambientais globais,impactos potenciais da usina e o compromisso decada cidadão com o meio ambiente. Foram reali-

zadas, desde 2000, aproximadamente 3.500h detreinamento em educação ambiental. A empresaparticipa regularmente de eventos que promovema conscientização ambiental (coleta seletiva, edu-cação ambiental) na comunidade. Como exemplosdessa atividade, incluem-se palestras em Educa-ção Ambiental, ministradas por profissionais daGerdau Aços Finos Piratini no Hospital de São Jerônimo, Escola Assis Chateaubriant, CNEC- Escola Técnica Cenecista de Charqueadas,Prefeitura Municipal de Charqueadas, EscolaCREARE, Câmara Municipal de Vereadores de

Charqueadas, Ulbra - Universidade Luterana doBrasil, palestra de reciclagem de resíduos no cursode Mestrado em Meio Ambiente da UFRGS epalestra proferida no Fórum de Meio Ambientede Charqueadas.Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Gerdau Aços Finos

Piratini, 2002.




DESENVOLVIMENTO SOCIAL

O desenvolvimento social contempla as ações de estímulo ao desenvolvimento social susten-tável e o estabelecimento de uma imagem favorável da organização perante as comunidadesvizinhas e a sociedade.

O quadro 4 apresenta as principais inter-relações com os demais temas dos Critérios de Ex-

celência.

Temas queinfluenciam

Motivos da influênciaTema sob

consideraçãoTemas influen-

ciadosConseqüências da influência


liderança

A Direção deve zelar pela imagem daorganização perante a sociedade

Desenvolvi-mento social


liderança

A avaliação da imagem da organizaçãoperante a sociedade pode subsidiar aidentificação de riscos empresariais

Análise dodesempenho da

organização

As conclusões da análise de desem-penho devem ser consideradas paraa correção de rumos dos processos

relativos à ética e a desenvolvimentosocial

Governançacorporativa

Os valores e princípios organizacionaisdefinem tanto a forma como a orga-

nização trata as questões éticas comoos critérios para a seleção de projetos

sociais


As metas e iniciativas estabelecidasdevem ser desdobradas para os proces-

sos relativos à sociedade

Formulação dasestratégias

O grau de satisfação das comunida-des e a imagem da organização são

informações para análise do macroam-biente, a ser efetuada na formulação

das estratégias

Responsabilidadesocioambiental

A conscientização e o envolvimentodas pessoas alinhadas na força de

trabalho e dos fornecedores apóiam aexecução dos projetos sociais ou volta-dos para o desenvolvimento nacional,

regional ou setorial


A implementação ou apoio a projetossociais demanda recursos que devemser considerados na implementaçãodas estratégias. Entre as atividades

para zelar pela imagem, está a comu-nicação das estratégias, metas e planos

de ação para a sociedade

Processos econô-

mico-financeiros

A disponibilidade de recursos finan-ceiros pode ser um dos subsídios para

a definição de critérios para a seleçãodos projetos sociais

Sistemas detrabalho

As ações para a inserção de minoriasna força de trabalho e para a coibição

do uso de trabalho infantil influem naspráticas de seleção e contratação

Processos de rela-cionamento comos fornecedores

Projetos sociais podem levar ao envol-vimento dos fornecedores parceiros.

Além disso, as práticas para evitaro uso indireto de trabalho infantiltambém requerem a adesão dos

fornecedores

Resultados relati-vos à sociedade

As práticas voltadas ao desenvolvi-mento social influenciam diretamente

os resultados relativos à sociedade

IDENTIFICAÇÃO DAS NECESSIDADES DA SOCIEDADEE DAS COMUNIDADES

Para que os esforços da organização com relação aos projetos sociais estejam alinhados comas necessidades e expectativas da comunidade, é fundamental que estas sejam adequada-mente identificadas. Caso contrário, corre-se o risco de despender recursos em áreas outemas menos prioritários. Esta identificação implica que a organização deve manter um rela-

cionamento suficientemente estreito com as comunidades em sua área de atuação, de modoa assegurar um nível de conhecimento suficiente a respeito de suas necessidades.

Quadro 4: Principais inter-relacionamentos.

Fonte: FNQ, 2007.




Para que se possa fazer a identificação das necessida-des e expectativas das comunidades, é importante quea organização, inicialmente, identifique quais segmen-tos da comunidade se relacionam com a organização.Tipicamente, segmentos da comunidade que se rela-cionam com a organização incluem:

• população vizinha às instalações da organização(representada por associações de bairros, escolas,órgãos públicos etc.); e

• empresas vizinhas às instalações da organização eque têm interesses comuns, tais como planos emconjunto para controle de emergências (por exem-plo: Plano de Ajuda Mútua (PAM)), ou necessida-des de qualificação de mão de obra.

A partir da identificação desses segmentos da comu-nidade, a organização deve manter práticas para aidentificação de suas necessidades e expectativas, quepodem incluir pesquisas, consultas ou sistemáticas de

diálogo com representantes da mesma.

Identificadas as necessidades e expectativas da socie-dade e das comunidades vizinhas às suas instalações, aorganização deve assegurar a análise e a compreensãodessas necessidades e expectativas com o objetivo dedefinir o que pode ser feito no sentido de apoiar a socie-dade e a comunidade. Qualquer ação definida para esteapoio social, por exemplo, projetos sociais desenvolvi-dos pela organização, devem estar coerentes com suasestratégias, sua Missão, sua Visão de Futuro e com osrecursos disponíveis. É importante lembrar que ações

sociais não são unicamente ações de filantropia, mas,sim, ações que visam o crescimento e a melhoria con- junta das condições sociais e ambientais da sociedade,da comunidade e da organização. O conjunto dessasações configura a atuação social da organização.

Os textos a seguir mostram exemplos de atuaçãosocial da Belgo Juiz de Fora e da Dana Albarus – Di-visão de Cardans.

A Belgo Juiz de Fora tem nos resultados de pes-quisa de opinião pública feita pelo Centro dePesquisas Sociais da UFJF um forte elemento paraa formulação de sua ação estratégica na comunida-de. Os resultados são utilizados no planejamentodas ações estratégicas e na definição de indicadoresque permitem a verificação da efetividade dessas

intervenções. Esta pesquisa é realizada anualmentea fim de possibilitar o acompanhamento do proces-so e as transformações sociais correspondentes, edela surgem os principais planos de ação, desdo-brados em projetos sociais voltados para atender asdemandas da sociedade. Em função das necessi-dades identificadas, a empresa estabelece planosde ação de melhoria, alinhados ao planejamentoestratégico, visando à manutenção e ao zelo de suaimagem institucional na sua região de influência.Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Belgo Juiz de

Fora, 2004.

Desde 1999, a área de Assistência Social da DanaAlbarus – Divisão de Cardans tem realizado en-trevistas sistemáticas com as entidades assistidaspara o levantamento de suas necessidades. Adi-cionalmente, desde 2001, a Dana instituiu umareunião anual com autoridades do município deGravataí, que foi selecionado como comunidade-chave para atuação da empresa.Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Dana Albarus

- Divisão de Cardans, 2003.

PROJETOS SOCIAIS PARA FORTALECIMEN-TO DA SOCIEDADE E DAS COMUNIDADES

A partir do conhecimento das necessidades e expec-tativas da sociedade e das necessidades das demaiscomunidades com as quais a organização se relaciona (porexemplo: comunidade científica, entidades técnicas, ór-gãos de classe do setor etc.) a organização deve selecionaros projetos que pode implementar ou apoiar.

Levando em consideração o porte, as estratégias e os

recursos disponíveis, a organização deve executar ouapoiar projetos voltados para o desenvolvimento na-cional, regional, local ou setorial.

Para maximizar o grau de sucesso na execução dosprojetos em que a organização vai concentrar seus re-cursos, algumas condições devem ser consideradas:

• os projetos selecionados devem estar alinhadoscom as estratégias;

• os recursos necessários (humanos, financeiros) de-vem ser compatíveis com as disponibilidades; e

• os conhecimentos necessários para a realização dosprojetos devem ser coerentes com as competênciasdisponíveis.




Para isso, a organização deve estabelecer critérios claros que apóiem a seleção e priorizaçãodos projetos.

A Gerdau Aços Finos Piratini definiu suas Diretrizes de Apoio à Comunidade, repre-sentadas pelos cinco pontos abaixo:

1 Objetivo: Desenvolver junto com a comunidade trabalhos que visem ao cresci-mento e à troca de experiências, buscando a interação empresa-indivíduo-comu-

nidade.2 Meta: Manter o apoio financeiro de, no mínimo, a média dos últimos dois anos na

manutenção, criação e/ou desenvolvimento de projetos vinculados à comunidade.Desenvolver ou manter projetos que visem ao apoio na área da educação, criando,dessa forma, vínculo entre escola e comunidade.

3 Áreas de atuação: educação, saúde, órgãos públicos, entidades não-governa-mentais.

4 Critérios: Análise crítica e avaliação sobre fatores, tais como:

a) Abrangência - Número de empregados/dependentes que serão beneficiadospelo sistema implantado;

b) População comunitária atingida;

c) Seriedade e idoneidade da entidade;d) Grau de envolvimento na busca de resultados no curto, médio e longo prazos; e

e) Desenvolvimento do espírito de cidadania, motivando e criando em seus em-pregados estruturas que valorizem e reconheçam trabalhos que apóiem o meioonde estamos inseridos.

5 Verba: Anualmente, será definida pelo comitê a verba que será destinada aosprojetos de apoio à comunidade.

Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Gerdau Aços Finos Piratini, 2002.

INCENTIVO E ENVOLVIMENTO DA FORÇA DE TRABALHO E DOS

PARCEIROS NOS PROJETOS SOCIAIS

Tendo sido selecionados os projetos, a força de trabalho deve ser incentivada a participardos mesmos. Dessa forma, além da própria realização dos projetos, a organização contribuirápara aumentar o nível de conscientização das pessoas, quanto a assuntos ligados à responsa-bilidade social. Para tanto, a organização pode manter planos de treinamento de voluntáriose de acompanhamento das ações empreendidas pelos mesmos.

A Serasa decidiu potencializar a vocação para o voluntariado por meio da sistematizaçãode um processo, em decorrência de seus princípios e da percepção da prática individualdo voluntariado pelo “Ser Serasa” (expressão usada para caracterizar o empregado daSerasa). Foram realizados um levantamento e um mapeamento com o “Ser Serasa” para

conhecimento das ações de voluntariado individual existente e do interesse por essetipo de atuação. Com base no mapeamento e no espírito voluntário característico do“Ser Serasa”, foi definido como foco o voluntariado em assistência social (alimentação,vestuário, higiene, remédios, teto e conforto) para crianças, idosos ou famílias carentes.Atualmente são mantidos 80 Times de Voluntários, com autonomia para definir suasações. A empresa mantém diversas práticas para estimular as atividades dos voluntários,tais como o Encontro Anual dos Voluntários, o Dia do Voluntário Serasa, o Prêmio Serasaem Reconhecimento à Curiosidade Social, e outras.Fonte: FNQ: Classe Mundial, 2005.




Ao desenvolver projetos sociais, a organização devetambém estimular seus parceiros (fornecedores, clien-tes, distribuidores) a participar desses esforços. Dessaforma, a eficácia das ações será aumentada e será obti-da maior massa crítica de organizações conscientizadasa respeito de suas responsabilidades sociais.

“Tentamos mostrar a nossos parceiros que a con-duta responsável contribui para a diminuição dosriscos e para a perpetuação do negócio.” Leonardo Gloor – Gerente da Fundação Belgo.

Pode-se ainda considerar a possibilidade de estabelecersinergia com órgãos governamentais ou não-gover-namentais, públicos ou privados. Como exemplo, asáreas de cultura, educação e esporte oferecem umpotencial importante para projetos com esse tipo desinergia: apoio a bibliotecas, competições esportivas,incentivos a eventos musicais etc.

AVALIAÇÃO DO GRAU DE SATISFAÇÃODA SOCIEDADE

Devem ser estabelecidas formas de avaliar o grau desatisfação das comunidades em relação à organizaçãoque considerem pelo menos os seguintes aspectos:

• grau de satisfação com relação aos impactos dosprocessos e operações; e

• grau de satisfação com relação aos esforços para o

fortalecimento da sociedade.O primeiro aspecto tem a ver com o grau de eficáciano atendimento aos impactos decorrentes dos proces-sos, produtos e instalações da organização e o segundoestá relacionado com a eficácia dos projetos sociaisdesenvolvidos para apoio à sociedade e à comunidadevizinha à organização.

Podem-se buscar bons fundamentos nos processosde Stakeholder Engagement, Planning e Accounting daAA1000S2 , bem como no módulo 4 desta norma sobre Measuring and Communicating the Quality of Stakeholder

Engagement .

O grau de satisfação da sociedade pode ser avaliadopor meio da aplicação de pesquisas dirigidas a repre-sentantes da comunidade.

A Politeno aplica questionários para avaliar asatisfação das comunidades com relação a seusprojetos, visando medir se as expectativas dapopulação envolvida foram atendidas.Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Politeno, 2002.

IMAGEM PERANTE A SOCIEDADE

O valor de uma organização depende de sua credibilida-de perante a sociedade e do reconhecimento público querecebe. Por esta razão, ela deve manter práticas que lhepermitam conhecer sua imagem perante a sociedade. Éimportante ter clara a diferença entre a avaliação do grau

de satisfação da comunidade e a avaliação da imagem pe-rante a sociedade. Ainda que as duas avaliações possamser feitas a partir dos mesmos instrumentos, há diferençasimportantes entre elas. A avaliação do grau de satisfação,normalmente, está associada à percepção por parte dascomunidades de ações mais específicas realizadas pela or-ganização, e normalmente têm horizonte de menor prazo.Por outro lado, a avaliação da imagem está mais relacio-nada à visão global que a sociedade tem da organização,com base no conjunto de atuações que a mesma temfeito ao longo de sua história. Naturalmente, a avaliaçãoda imagem fica condicionada ao resultado das ações mais

recentes, e por essa razão é importante que o instrumentopara sua avaliação consiga, na medida do possível, captar apercepção global, pois esta tem mais relação com a credibi-lidade da organização e o reconhecimento público.

Além de avaliar, a organização deve zelar pela sua ima-gem perante a sociedade. Zelar pela imagem implica:

• identificar requisitos legais e outros compromissosou acordos, impostos ou voluntariamente assumi-dos, que sejam aplicáveis aos aspectos éticos e aosimpactos sociais de suas atividades, produtos e ser-viços, mesmo aqueles do ambiente de trabalho e da

segurança e saúde ocupacional, do meio ambiente,do patrimônio e do capital social, da economia edas relações com o mercado;

• definir responsabilidades e práticas para asseguraro atendimento pleno a tais requisitos;

• analisar os resultados das avaliações da imagem eatuar nas lacunas observadas; e

• manter um sistema de comunicação adequado coma sociedade.

A Belgo Juiz de Fora, em função tanto das pes-

quisas de satisfação como da pesquisa de imagemque realiza, formula novas estratégias de atuaçãocomunitária.Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Belgo Juiz de

Fora, 2004.

A Joal Teitelbaum divulga os prêmios conquistadosnas áreas de Meio Ambiente e ResponsabilidadeSocial como forma de transmitir uma imagem deorganização responsável e consciente.Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Joal Teitelbaum,

2003.

2 Institute of Social and Ethical Accountability




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Stakeholder engagement standard. Londres: Ac-countAbility, 2005.



OBJETIVO

Explicar detalhadamente o Modelo,seus requisitos e suas inter-relações.

PÚBLICO-ALVOTodos que estão implementando oModelo e o utilizando para avaliação deuma organização.

Série “Cadernos de Excelência”

INTRODUÇÃO AOMODELO DEEXCELÊNCIA DA GESTÃO ® (MEG)

CADERNOS LIDERANÇA; ESTRATÉGIAS E PLANOS;CLIENTES; SOCIEDADE; INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO;PESSOAS; PROCESSOS; E RESULTADOS.

CADERNO AUTO-AVALIAÇÃOE GESTÃO DEMELHORIAS

OBJETIVO

Promover umavisão global doModelo, seusfundamentos e suaaplicação.

PÚBLICO-ALVO

Todos que te-nham interesse emutilizar o Modelo,

tanto para imple-mentação na suaorganização quantopara uma avaliação.

OBJETIVO

Fornecer uma visãoglobal do ciclo PDCAde gestão de melhorias,enfatizando a auto-ava-liação, as suas diferentesmetodologias e práticasde planejamento econtrole.

PÚBLICO-ALVO

Todos que pretendamimplementar uma ges-tão de melhorias a partirde uma auto-avaliaçãotendo como referência oModelo de Excelênciade Gestão® (MEG).




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