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Ensayo de Calidad de Servicio aplicado al Instituto Nacional de Nutrición (INN)
Sede Quinta Crespo, durante el primer semestre del año 2015.
Profesor: Autor:
Ing. Armando Coello Ing. Yimberly Matos
Caracas, Abril 2015
REPÚBLICA BOLÍVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITECNICA
“ANTONIO JOSÉ DE SUCRE”
COORDINACIÓN DE POSTGRADO
CATEDRA: Calidad de Servicio
INDICE
Contenido Pág
INTRODUCCION
CAPITULO II
2 Aplicación del modelo de benchmarking en los servicios de laboratorios de ensayos o formulación, nutrición, en el INN.
2.1 Benchmarking interno (etapa 1)
2.2 Caracterización del laboratorio de formulación y desarrollo
de alimentos
2.2.1 Procesos estratégicos
2.2.2 Procesos operativos
2.2.3 Procesos de soporte
2.3 Procesos claves
2.3.1 Proceso de atención al cliente
2.4 Sistema logístico actual en relación a un escenario deseado
BIBLIOGRAFIA
ANEXO
INTRODUCCIÓN
La presión competitiva para mejorar la calidad de los productos y servicios y la
eficacia de gestión, es claramente uno de los principales factores que inducen a
las organizaciones a buscar una práctica mejor en cualquier otro lugar. El
Benchmarking es una respuesta totalmente natural a la demanda de fórmulas
que permitan no solamente subsistir, sino competir con éxito. Está
encaminado a conseguir la máxima eficacia en el ejercicio de aprender de los
mejores y ayudar a moverse desde donde se está, hacia donde se quiere estar.
En la actualidad las empresas que desean mejorar sus procesos en cuanto a la
calidad de servicio se refiere, están apuntado hacia una nueva tendencia de
gerencia y desarrollo industrial para enfrentar los escenarios dinámicos, llenos
de incertidumbres y aunque el Benchmarking es usado por las empresas
privadas con más frecuencia que en las públicas resulta un término
prácticamente desconocido por directivo y trabajadores venezolanos, que
adolecen de un modelo propio que les oriente su aplicación, su futuro es
prometedor. Esto da paso a la aplicación de un modelo de Benchmarking que
propicie la obtención de ventajas competitivas sostenibles, resultados
económicos financieros favorables sobre la base de la satisfacción del cliente,
así como una integración entre la gestión y la operación en la institución.
El Benchamarking es un proceso continuo que debe ser aplicado una y otra
vez ya que a través de él se pretende la implementación de mejores métodos
en una organización constantemente en cambio y que para adecuarse al
mismo, desarrolla nuevas prácticas casi de manera cotidiana, que puede llevar
a prácticas exitosas. Esta técnica se fundamenta en tomar en cuenta el punto
de vista externo para la fijación y el logro de objetivos, fomentando el trabajo en
equipo.
CAPITULO II
CAPITULO II
2 Aplicación del Modelo de Benchmarking en los servicios de Laboratorios de Ensayos o formulación, nutrición, en el INN
2.1 Benchmarking interno (etapa 1)
Para comenzar con la práctica de un Plan Estratégico de Logística (PEL) se
debe identificar los objetivos y la misión de su aplicación el campo objeto a
estudios, en este caso el Laboratorio de Formulación de Alimentos (LFA),
posteriormente se debe obtener la autorización, compromiso y disposición de la
alta dirección de la institución para realizar el proceso de mejora continua a
través de la aplicación del modelo de Benchmarking propuesto, así como se
procede a la caracterización del proceso, y a la conformación del equipo de
trabajo.
El objetivo general propuesto para esta investigación es el diseño de un modelo
de Benchmarking, que sirva de guía para el mejoramiento continuo de la
gestión y operación del Laboratorio de Formulación de Alimentos, de la
Dirección de Formulación y Desarrollo de Alimentos (DFDA) del INN de
Caracas.
2.2 Caracterización del Laboratorio de Formulación y Desarrollo de Alimentos
La Sucursal Extrahotelera Palmares Santiago de Cuba, perteneciente al Grupo
Empresarial Extrahotelero Palmares (G.E.E Palmares) fue constituida el
1/11/2004 como resultado de la fusión de las extintas compañías Rumbos,
Palmares, Cubasol, y el Cabaret Tropicana, con el objetivo de agrupar todas las
instalaciones turísticas con similares objetos sociales. Hasta abril del 2009 su
estructura organizativa estuvo compuesta por una Sucursal Territorial con cinco
Unidades Empresariales de Base (UEB): Cafeterías, Aseguramiento,
Recreación, Tropicana y Restaurantes, que atendían en total a 42 instalaciones
turísticas que se dedican a brindar servicios extrahoteleros en divisa de
gastronomía, recreación, ocio; tanto a nacionales como a extranjeros.
La Sede Social de la Sucursal Palmares Santiago radica en San Félix 618 alto
entre José Antonio Saco (Enramadas) y Aguilera. Una segunda oficina de la
gerencia esta en Calle B, s/n entre Calle M y 4ta, Ampliación de Terrazas.
Para llevar a cabo el proceso de Benchmarking Interno se analiza los procesos
de formulación y emisión de ensayos (grados brix, viscosidad, humedad, Ph,
consistencia, acidez, granulometría), identificando los siguientes puntos:
2.2.1 Procesos Estratégicos(Proceso destinado a definir y controlar las metas de la organización, políticas y
estrategias).
Gestión Administrativa:
Definición de Políticas
Controles de Calidad
Comunicación Interna
Mejora Continua
2.2.2 Procesos OperativosGestión Comercial:
Diseño y desarrollo del producto
Formulación del producto
Gestión de las herramientas de la comunicación
Proceso de contratación
Retroalimentación del Cliente
Gestión de operación y logística:
Recepción de muestras de ensayos
Comunicación al cliente
Atención al cliente
Recepción de sugerencias y reglamos
Pag Web
2.2.3 Procesos de Soporte Gestión de Recursos Humanos
Gestión Económico-Financiera-Presupuesto
Gestión de Compras
Gestión de Soporte técnico, redes e informática.
La sucursal en sentido general no cuenta con un diseño adecuado de sus
procesos, por lo que se ofrece como propuesta, el mapa de procesos que se
muestra en la figura 1.Igualmente, se identifica dentro del mismo el servicio del
laboratorio, donde se ubicaría la propuesta de cadena de valor del INN.
2.3 Procesos Claves
Como parte de los procesos primarios o claves, se debe analizar las buenas
prácticas dentro del Proceso de Atención al Cliente, en el cual se consideran de
evidencia física la infraestructura, sala o salón y la atención al cliente,
profesionalismo, entrega oportuna, higiene y seguridad, así como la limpieza; el
Proceso Productivo, dentro del cual se considera de análisis se encuentra la
infraestructura del laboratorio y la tecnología; la Gestión Logística y de
Operaciones, donde se debe tomar en cuenta el sistema logístico, recepción de
las muestras, el transporte , almacenamiento, inventarios y conservación; y por
último la Gestión de la Información y comercialización analizando las prácticas
en relación al producto, el precio, la investigación de mercado, confidencialidad
de los datos, la comunicación, el sistema de información, la seguridad y la
satisfacción del cliente. De estos procesos claves se destacan:
2.3.1 Proceso de Atención al Cliente
1. La recepción con prontitud y diligencia de los clientes a su llegada, recepción
de muestras, comunicación por parte del trabajador de la instalación.
2. La debida definición de las áreas de servicio.
3. Que el responsable de la limpieza conozca y cumpla sus funciones.
4. Que las condiciones higiénicas-sanitarias sean eficientes y conocidas por los
clientes.
7. El personal despide siempre al cliente a la finalización del servicio.
8. La limpieza de exteriores del establecimiento que tiene acceso a la calle.
2.4 Sistema logístico actual en relación a un escenario deseado
Para dar seguimiento a los pasos a pasos para la PEL, se debe visitar los
laboratorios en los cuales manejen un escenario deseado por la Direccion, en
este caso se tiene como laboratorios modelos: Laboratorios del Instituto
Nacional de Higiene Rafael Rangel, laboratorios Brolab y Envirotec.
Esto justifica que se utilicen los Laboratorios competidores para el análisis de
las prácticas de formulación y pruebas de ensayos y a su vez la utilización de
normas Nacionales e internacionales como las establecidas por las normas
COVENIN y las normas ISO/IEC 17025, así como por la Oficina española, que
posee un Manual de Buenas Prácticas de transporte, almacenamiento y
conservación de alimentos.
Diferencias Benchmarking. Tabla 1
*lo que explico
Flujográma proceso de Benchmarking. Figura 1. Fuente: Universidad Nacional
de Colombia, Sede Bogotá. 2013.
CAPITULO III
CAPITULO III
3 Marco teórico
3.1 Fundamento teórico.
El Benchmarking es un proceso en el cual consiste en identificar las mejores
prácticas logísticas y la formulación estratégica para implementarlas en un
determinado proceso o actividad. (Martín, 2012).
En el entorno empresarial, el término "Benchmarking " se utiliza para hacer
referencia a un instrumento de mejora que, integrado con otras técnicas de
gestión de calidad, va mucho más allá de la simple comparación entre
empresas o departamentos.
“El benchmarking es un proceso sistemático y continuo de evaluación de los
productos, servicios y procedimientos de trabajo de las empresas que se
reconocen como representantes de las mejores prácticas y el propósito es el
mejoramiento organizacional” (M. Spendolini, 1992).
El benchmarking logístico pretende enfocar su investigación en cómo conseguir
una logística integrada que abarque las áreas de producción, comercialización,
abastecimiento y distribución. Puesto que la evolución de éstos, los procesos
logísticos anteriormente mencionados, han presentado una significativa perdida
en la eficacia para operar en un entorno competitivo. En consecuencia se
genera la necesidad de diseñar un Plan Estratégico de Logística.
El Plan Estratégico Logística (PEL). Se caracteriza por identificar los objetivos
logísticos a largo plazo, así como diseñar las estrategias para alcanzarlos y
formular un plan sistémico y adaptable. El objetivo de acuerdo a Antun y Ojeda
(2003) es: “Ganar ventajas competitivas, mediante una adecuada satisfacción
de los requerimientos del cliente, anticipándose a los requerimientos logísticos y
realizando una adecuada gestión de recursos propios y de terceros”.
Para formular el (PEL) se debe primeramente identificar la misión, caracterizar
los procesos, asignar responsables o dueños de los procesos, definir los
indicadores de desempeño, así como establecer los mecanismos de revisión y
adaptación en conjunto al desempeño de los competidores.
Igualmente, es necesario enfocarse en las implicaciones logísticas del mercado
meta, lo cual implica: a) conocer y evaluar las necesidades de los
consumidores; b) identificar, seleccionar y evaluar segmentos de Investigación
y Tecnología “Benchmarking” de procesos logísticos mercado meta, y c)
explorar alternativas, formular objetivos y estrategias logísticas para cada canal
de comercialización.
Antun y Ojeda (2003) agregan que para realizar de manera esquemática, los
pasos para diseñar e instrumentar un PEL son: a) decidir el nivel top
mangement, b) nombrar un líder y grupo de trabajo, c) analizar
Existen varios tipos de Benchmarking: Interno (utilizándonos a nosotros mismos como base de partida para compararnos con otros), Competitivo (estudiando lo que la competencia hace y cómo lo hace), Fuera del sector (descubriendo formas más creativas de hacer las cosas), Funcional (comparando una Función determinada entre dos o más empresas) y de Procesos de Negocio (centrándose en la mejora de los procesos críticos de negocio)
3.2 Glosario
Top Management: Es una herramienta de construcción que se especializa en
proyectos industriales, logística, terciarios y comerciales.
CAPITULO IV
CAPITULO IV
4 Marco metodológico
4.1 Tipo de proyecto.
El presente documento, de acuerdo con las características del mismo, se
enmarca en un proyecto de investigación.
4.2 Tipo de estudio realizado.
Según el análisis y alcance de los resultados pueden el tipo de diseño el nivel
se haya enmarcado dentro de una investigación descriptiva.
4.3 Métodos4.3.1 Métodos empíricos
Las técnicas aplicadas en este proyecto para recolección de los datos que
fueron utilizadas son: la observación directa y encuestas escritas.
4.3.2 Métodos estadísticos.
El método estadístico aplicados para esta investigación se basó en la
estadística descriptiva.
4.4 Procedimientos
En cuanto a los instrumentos para la observación estructurada se aplicó las
listas de cotejos y un cuestionario.
4.5 Métodos de recolección de la información.
Procesamiento estadístico de la información recogida: manual con calculadora y
mediante software estadístico: Minitab. Empleo de una PC Pentium III, con
ambiente de Windows Windows Seven. Los textos se procesaron con Word
2014, y las tablas y gráficos se realizaron con Microsoft Word.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Aguirre, M. (2009). Marketing. Benchmarking: Un acercamiento al concepto.
Alegria, G. (2011). Gestión Empresarial. Información para Competir. Publicado
Originalmente en El Exportador Digital (revista Digital del ICEX).
Antun, J. & L. Ojeda (2003). “Benchmarking” de procesos logísticos. Red de
Revistas Científicas de América Latina, el Caribe, España y Portugal, (1
59-76), 61.
Arias, Fidias. (2004). El proyecto de investigación. Introducción a la metodología
científica. Caracas: Editorial Espíteme.
Martín, J. (2012). Benchmarking. (Asociación Española de Calidad informe
234). Recuperado del sitio de internet del Centro Nacional de Información de la
Calidad. Leido en: http://www.aec.es/c/document_library/get_file?
uuid=f1b06546-2488-453f-96fd-54d3ed5e6a30&groupId=10128.pdf.
Michael, J. (2008). Benchmarking. Primera edición; Grupo Editorial Norma.
Spendolini, M. (2005). Benchmarking. Recuperado de
http://books.google.co.ve/books?
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