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CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES DE PRODUCCIÓN ING. TOMÁS A. R. FUCCI

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CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES DE PRODUCCIÓN

ING. TOMÁS A. R. FUCCI

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Mejora Continua

Sistema de Gestión de Calidad

Modelo de procesos de la gestión de calidad

Responsabilidad de la Dirección

Medición, análisis y mejora

Gestión de los Recursos

ISO 9000 - 2000

CLIENTE

CLIENTE Procesos

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OTROS SISTEMAS AFINES

• DE GESTIÓN AMBIENTAL (calidad ambiental) ISO 14000

• DE PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES (calidad laboral)

OHSAS 18000

• RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIA (calidad social) ISO

26000

• DE GESTIÓN DE RIESGOS (ISO 3100/RAM 17550/51)

• DE GESTIÓN DE LA ENERGÍA ( eficiencia energética) (ISO 50000)

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¿Cuál puede ser el impacto de gestionar estos sistemas de calidad en una organización?

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• PERMITIR AUMENTAR LA CUOTA DE MERCADO

• MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD

• DISMINUIR LOS COSTOS

• AUMENTAR LA COMPETITIVIDAD

• REDUCIR LA SINIESTRALIDAD LABORAL

• PRESERVAR EL AMBIENTE

• “HACER” UNA MEJOR IMAGEN DE LA ORGANIZACIÓN ANTE LA SOCIEDAD

• “REGISTRAR” UNA MARCA

• PERMITIR LA SUPERVIVENCIA EMPRESARIA Y EL AUMENTO DE LA RENTABILIDAD EN UN CÍRCULO VIRTUOSO.

• SON EL FACTOR MÁS SIGNIFICATIVO PARA DETERMINAR , A LARGO PLAZO, EL ÉXITO O EL FRACASO

DE UNA ORGANIZACIÓN

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MejorcalidadMejor

calidadReducción de

costosReducción de

costosMejoras en

productividadMejoras en

productividad

Reducción de precios

Reducción de precios Mayores

ventasMayores ventas

Permanencia en el mercado

Permanencia en el mercado

Mayor retorno sobre la inversión

Mayor retorno sobre la inversión

Más puestos de trabajo

Más puestos de trabajo

ISO 9000:2000; 14000 ,

OHSAS 18000 e ISO 26000

ISO 9000:2000; 14000 ,

OHSAS 18000 e ISO 26000

Penetración en nuevos mercadosPenetración en nuevos mercados

LOS BENEFICIOS DE LA CALIDAD

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¡¡¡HACER LAS COSAS MAL RESULTA DEMASIADO

CARO!!!

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LA IMPORTANCIA DE REDUCIR COSTOS POR INEFICIENCIAS

En el pasado…

Costo + Utilidad = Precio

Actualmente…

Precio – Costo = Utilidad

En el pasado…

Costo + Utilidad = Precio

Actualmente…

Precio – Costo = Utilidad

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• LA CALIDAD NO ES EL RESULTADO DE LA CASUALIDAD.

• LA CALIDAD SE DISEÑA, SE “FABRICA”, SE USA, SE CONSUME, SE PERCIBE …

• LA CALIDAD DEBE PENSARSE PARA EL LARGO PLAZO Y CONSEGUIRSE LO MÁS RÁPIDAMENTE POSIBLE, PERO HAY QUE MANTENERLA Y MEJORARLA EN FORMA CONTINUA E ININTERRUMPIDA.

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¿Qué es la calidad?

Camisa / Lámpara

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ALGUNAS ACEPCIONES DE LA CALIDAD

• Prestaciones o características de un producto o servicio que son

la base de su capacidad para satisfacer necesidades explícitas o

implícitas. (ASQC)

• Conformidad con las especificaciones

• Hacerlo bien de una primera vez

• Características variables que pueden ser medidas y comparadas

con otras de mayor o menor magnitud

///

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ALGUNAS ACEPCIONES DE LA CALIDAD (continuación)

• Producto que resulte “adecuado” al uso.

• Es la (mínima) pérdida impuesta por el

producto a la sociedad durante la vida de dicho

producto

• Relación directa con el Valor de un bien o de

un servicio:

Valor = utilidad; satisfacción / costo

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DIMENSIONES DE LA CALIDAD

• Adecuación al uso

• Performance

• Durabilidad

• Confiabilidad

• Seguridad en el uso

• Precisión

• Estética/Apariencia

• Consistencia

• Tiempo de respuesta/

capacidad de servicio

• Uniformidad

• Accesibilidad

• Amabilidad

• Competencia

• Honestidad

• Reputación/Imagen

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DISTINTAS PERSPECTIVAS

• CALIDAD DE DISEÑO

• CALIDAD DE CONCORDANCIA O DE CONFORMIDAD

• CALIDAD: COMO EXCELENCIA

• CALIDAD “OFRECIDA”

• CALIDAD “PERCIBIDA”

¿QUIÉN DEFINE LA CALIDAD?

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LA DEFINICIÓN DE CALIDAD DEPENDE DE…

• EL CONTEXTOLa calidad sólo puede ser definida dentro de un ambiente específico

• LAS NECESIDADES Y DESEOSLa definición de calidad depende de qué es lo que la gente quiere y qué es lo que necesita

• LAS PERCEPCIONES Y EXPECTATIVASLa calidad es una evaluación subjetiva hecha por un cliente actual o potencial

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INTEGRACIÓN DE LA CALIDAD

• Calidad ¿incluye o no a …?

• Productividad / Competitividad• Mantenimiento• Seguridad Ocupacional• Seguridad Medioambiental• Responsabilidad Social Empresaria• Control de riesgos• Eficiencia energética

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CONSISTENCIA DE LA CALIDAD

Calidad programada

Calidad realizada

Calidad ddada . por el cliente

Calidad ddada. por la Sociedad

Calidad percibida

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Miradas sobre la percepción

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MODELO DE PERCEPCIONES DEL CONSUMIDOR

Encanto

Neutro

Insatisfac-ción

Deben estar

Satisfactores

Más es mejor

Ausentes Presentes

Características

Satisfacción del consumidor

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EL MODELO NOS AYUDA A COMPRENDER QUE…

• La ausencia de quejas no significa buena calidad…

• Encontrar los “deben estar” y los “más es mejor” es relativamente simple: si les preguntamos, los clientes nos dirán qué es lo que les gusta y qué les disgusta de nuestros productos…

• Hallar los satisfactores es más difícil, nuestro desafío es descubrirlos…

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Actividad

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FINISHED FILES ARE THE RESULT OF YEARS OF SCIENTIFIC STUDY COMBINED WITH EXPERIENCE OF MANY YEARS.

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¿LA INSPECCIÓN ASEGURA

CALIDAD?

• YA NOS ESTAMOS DANDO CUENTA QUE

EFECTUAR EXCLUSIVAMENTE LA

INSPECCIÓN DE LA CALIDAD COMO

MODALIDAD ESTRATÉGICA, NO NOS LLEVA

A BUEN DESTINO

(recordar las imágenes vistas)

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LOS PRIMEROS PASOS HACIA LA CALIDAD

• IDENTIFICAR AL CLIENTE

• COMPRENDER SUS NECESIDADES

• DESCUBRIR LOS SATISFACTORES

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El Nuevo Director de Calidad

• ¿Cuáles deberían ser las responsabilidades

de un Departamento de Calidad en relación

con el producto Grisex?

• ¿Qué plan de acción recomendarías a

Hernán?

– Tiempo estimado: 15 minutosActividad con calificación individual formal

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LOS PRIMEROS PASOS HACIA LA CALIDAD

• ESTABLECER UNA POLÍTICA DE CALIDAD

• DESARROLLAR LA GESTIÓN DE CALIDAD

• DEFINIR UN SISTEMA DE CALIDAD

• ASEGURAR LA CALIDAD

• IMPLEMENTAR TQM

• CONTROLAR LA CALIDAD Y LOS PROCESOS

• MEJORAR CONTINUAMENTE

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CALIDAD TOTAL (TQM)

• NECESIDADES

– Gerencia comprometida y que la impulse desde arriba

hacia abajo

– Enfoque permanente en los clientes internos y externos

– Compromiso y empleo de toda la fuerza de trabajo

– Mejora continua

– Relación win-win con proveedores adecuados

– Control de los procesos y otras medidas de desempeño

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ENFOQUES

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EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO DE CALIDAD

• INSPECCIÓN (S. XIX) detección y solución de los problemas

• CONTROL ESTADÍSTICO DE PROCESOS (DÉCADA ‘30) Shewhart

• ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD (DÉCADA ’50 Jurán.

• ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA POR LA CALIDAD TOTAL

(DÉCADA ‘90) Énfasis en el mercado y en las necesidades del cliente y

su impacto en la productividad. TQM

• HOY ES UN FACTOR MUY IMPORTANTE EN LA PLANEACIÓN

ESTRATÉGICA DE UN NEGOCIO

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ALGUNOS NOMBRES IMPORTANTES

• WALTER A.

SHEWHART

• W. EDWARDS

DEMING

• JOSEPH JURAN

• HAROLD DODGE

• HAROLD ROMIG

• ARMAND V.

FEIGENBAUM

• KAORU ISHIKAWA

• GENICHI TAGUCHI

• PHILIP CROSBY

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ENFOQUES: ARMAND V. FEINGENBAUM

• LA CALIDAD NO SE CENTRA SÓLO EN EL

PROCESO PRODUCTIVO, SINO QUE RESIDE EN

TODA LA ORGANIZACIÓN

• LA CALIDAD DEBE PLANEARSE

• LA CALIDAD REQUIERE DEL COMPROMISO

CONTINUO DE LA ALTA DIRECCIÓN

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FEINGENBAUM (continuación)

CONTROL DE CALIDAD TOTAL

ES UN SISTEMA EFECTIVO PARA INTEGRAR LOS

ESFUERZOS DEL DESARROLLO,

MANTENIMIENTO Y MEJORA DE LA CALIDAD DE

LOS DIVERSOS GRUPOS DE LA ORGANIZACIÓN,

A FIN DE DISEÑAR, PRODUCIR Y

COMERCIALIZAR BIENES Y SERVICIOS A

NIVELES ECONÓMICOS Y QUE SATISFAGAN

COMPLETAMENTE AL CLIENTE

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CROSBY

• CALIDAD ES CUMPLIR LOS REQUISITOS

• EL SISTEMA DE CALIDAD ES LA PREVENCIÓN

• EL ESTÁNDAR DE REALIZACIÓN ES

“CERO DEFECTOS”

• LA MEDIDA DE LA CALIDAD ES EL PRECIO DEL

INCUMPLIMIENTO

• LA CALIDAD NO CUESTA, REQUIERE

ESFUERZOS

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EDWARDS DEMING

• Ser constante en el propósito de mejorar el producto y el servicio

• Adoptar la nueva filosofía• Dejar de depender de la inspección para

lograr la Calidad • No comprar exclusivamente por precio• Mejora continua en productos y servicios• Instituir la capacitación en el trabajo• Instituir el liderazgo

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DEMING (continuación)

• Desterrar el temor

• Derribar las barreras departamentales

• Eliminar los slogans

• Eliminar los estándares o cuotas

• Proveer adecuada supervisión, equipos y materiales

• Educación y entrenamiento constantes

• Formar un equipo de mejora al más alto nivel

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CIRCULO DE DEMING

Actuar Planear

Verificar Hacer

Actuar Planear

Verificar Hacer

Ciclo Deming - ciclo PDCA.Previamente, estabilizar el proceso para estandarizarlo. Debe estar bajo control: SDCA

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JOSEPH JURÁN

• Planificación de la Calidad

- Identificar quiénes son los clientes

- Determinar las necesidades de los clientes

- Diseñar el producto

- Desarrollar procesos capaces

- Comunicar planes a Producción

• Control de la Calidad- Establecer objetivos de Calidad y una unidad de medición para ellos- Evaluar los resultados operativos reales- Comparar lo actuado con lo planeado- Actuar en función de las diferencias

• Mejora de la Calidad

- Obtener resultados que estén

a un nivel significativamente

más altos que los alcanzados

en el pasado

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LA TRILOGÍA DE JURÁN

40

0

20

Mejora de la calidad

Picos esporádicos

Nueva zona de control de la

calidad

Rechazos crónicos

Primitiva zona de control de la

calidad

tiempo

% d

efec

tuos

os

Inicio de la fabricación

Planif. de la cal. Control de la calidad (durante la fabricación)

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CONCLUSIONES: LA GESTIÓN DE CALIDAD

• Enfoque en el cliente

• Compromiso de la Dirección

• Enfoque de sistemas

• Planeación de la Calidad

• Medición de la Calidad

• Prevención de defectos

• Control de Calidad

• Capacitación

• Mejora continua

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LOS COSTOS DE LA CALIDAD

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COSTOS EVITABLES

Asociados a errores cometidos durante el proceso, desde que se diseña el producto o comienzan las actividades relacionadas con la adquisición de materiales para la elaboración del producto/servicio, hasta su entrega al cliente; incluyen, por lo tanto, los costos originados por deficiencias en los productos y procesos y se los conoce como

COSTOS DE MALA CALIDAD O COSTOS DE NO CALIDAD

Estas costosas actividades NO agregan VALOR

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COSTOS INEVITABLES

Son aquellos en los que la empresa incurre para

mantener los evitables en un nivel bajo y en asegurar que

sus productos tengan calidad.

En este último caso, si bien se generan costos, también

se añade valor para el cliente, mientras que no ocurre lo

mismo con aquellas actividades que generan costos

evitables.

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COSTOS DE LA CALIDAD

• Costos de evaluación– Evitables– Inevitables

• Costos de prevención– Inevitables

• Costos de fallas internas– Evitables

• Costos de fallas externas– Evitables

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COSTOS DE LA CALIDAD

Costos de fallas80%

Costos de inspección

15%

Costo de prevención

5%

Industrias 20% de la facturación

Industrias 20% de la facturación

Servicios30-40% del

costo operativo

Servicios30-40% del

costo operativo

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COSTOS DE EVALUACION

Los destinados a medir, verificar y

controlar la calidad de materias primas,

materiales, partes, productos y/o

procesos y los que se dan como

resultado de mantener la producción

dentro de los límites de especificaciones

de calidad establecidos. ////

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COSTOS DE EVALUACIÓN (cont.)

• Inspección y pruebas de recepción de materias primas y materiales

• Inspección de productos en proceso y productos terminados

• Materiales e insumos para la realización de inspecciones y pruebas

• Auditorías de calidad del producto• Calibración de instrumentos y equipos• Auditoría de los locales de almacenamiento

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COSTOS DE PREVENCION

Los incurridos para evitar y prevenir fallas,

errores, defectos o desviaciones durante

cualquier etapa del proceso productivo,

administrativo o comercial. ///

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COSTOS DE PREVENCIÓN (cont.)

• Revisión de diseños• Planeación y mantenimiento del sistema de

calidad• Elaboración de procedimientos de trabajo• Capacitación del personal• Evaluación de proveedores• Mantenimiento y conservación de equipos e

instalaciones• Control de procesos• Seguimiento de clientes

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COSTOS DE FALLAS INTERNAS

Los resultantes de la producción de partes,

componentes y/o productos defectuosos.

Incluyen además los derivados de una mala

planificación o programación del proceso

productivo, así como también los derivados

de políticas empresariales inadecuadas y de

gestiones administrativas y/o comerciales

deficientes. ///

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COSTOS DE FALLAS INTERNAS (cont.)

• Desperdicios (de materias primas, de materiales, de insumos, de tiempo, de dinero)

• Retrasos/ Aumento plazos de fabricación• Análisis de fallas• Rediseños, reprocesos• Reparaciones• Inspecciones excesivas• Excesiva variabilidad de equipos/

procedimientos ///

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COSTOS DE FALLAS INTERNAS (cont.)

• documentos rechazados• reducción de precios• altos costos de inventarios• errores de clasificación• costos de selección • desorden/ inseguridad• accidentes• ausentismo

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COSTOS DE FALLAS EXTERNAS

Los provenientes de errores, defectos o

incumplimiento de los requisitos de

calidad establecidos y cuya existencia

se pone de manifiesto después de su

entrega al cliente. ///

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COSTOS DE FALLAS EXTERNAS (cont.)

• Atención de quejas de los clientes

• Devoluciones de productos

• Rebajas de precios

• Servicios de garantía

• Pérdida de imagen

• Demandas, juicios

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PAUSA

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RELACION DE LA CALIDAD CON LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

• POR LO TANTO, CAPACITAR Y PLANIFICAR ES

IMPERATIVO

• PREVIO A LA CALIDAD DEBERÁ ENTONCES TRABAJARSE

EN LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y UNA VEZ

DEFINIDO PRINCIPALMENTE EL ENTORNO MACRO,

PASAR A PONER EN PRÁCTICA LOS CONCEPTOS

MODERNOS DE LA CALIDAD A TRAVES DE SU

PLANEAMIENTO Y POSTERIOR DESPLIEGUE.

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PENSAMIENTO ESTRATÉGICO SOBRE LA CALIDAD – EL CAMBIO

• ¿CUÁL ES NUESTRA MISIÓN Y DÓNDE ESTAMOS AHORA?

• ¿CÓMO ES ACTUALMENTE NUESTRA EMPRESA, CUÁLES SON NUESTRAS PRINCIPALES FALLAS?

• ¿QUÉ OCURRIRÍA SI NO CAMBIAMOS, SI NO HACEMOS NADA?

• ¿CUÁNTO PERDEMOS O PERDIMOS POR NO CAMBIAR?

• ¿ES AHORA EL MOMENTO DE CAMBIAR, LO SERÁ MÁS ADELANTE O LO FUE CON ANTERIORIDAD Y NO LO PERCIBIMOS?

• ¿QUÉ CAMBIOS REALIZA LA COMPETENCIA Y CÓMO LES VA?

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¡LA RUTINA ES EL CAMBIO!

• IMPLEMENTAR SISTEMAS DE CALIDAD, DE SEGURIDAD O

DE GESTIÓN AMBIENTAL, RESULTA SER UN CAMBIO Y

MUCHAS VECES, UN CAMBIO MUY IMPORTANTE

• VENCER LA RESISTENCIA A ESE CAMBIO RESULTA

ENTONCES, UNA NECESIDAD ABSOLUTA

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VENCER LA RESISTENCIA AL CAMBIO

• CREAR CONCIENCIA Y CONVENCER A LA SUPERIORIDAD SOBRE LA NECESIDAD DEL CAMBIO

• LA DIRECCIÓN COMPROMETIDA DEBE ADOPTAR LAS MEDIDAS NECESARIAS PARA APOYAR E IMPULSAR EL CAMBIO

• COMUNICAR POR QUÉ Y HACIA DÓNDE CAMBIAR

• REDUCIR EL TEMOR, LA INCERTIDUMBRE, LOS MALOS RECUERDOS DE CAMBIOS ANTERIORES…

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VENCER LA RESISTENCIA AL CAMBIO (continuación)

• HACER PARTÍCIPES A TODOS LOS INTEGRANTES DE LA ORGANIZACIÓN

• QUE EL CAMBIO CONSTITUYA UN DESAFÍO PARA TODO EL PERSONAL Y QUE ÉSTE SEA UN PROMOTOR EFICAZ DE LOS CAMBIOS

• CAPACITAR EN EL USO DE LAS HERRAMIENTAS ESTADÍSTICAS

• EL MAYOR ESCOLLO: EL CAMBIO CULTURAL!!

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VENCER LA RESISTENCIA AL CAMBIO (continuación)

• CONOCER LAS ESTRATEGIAS DEL CAMBIO

• GENERAR CONOCIMIENTOS EN CADENA TENIENDO EN CUENTA:

– FOCO EN EL CLIENTE– TRABAJO EN EQUIPO– RESPONSABILIDAD DE TODOS– VISIÓN SISTÉMICA– RELACIONES PROVEEDORES – CLIENTES INTERNOS– ESTANDARIZACIÓN DE PROCESOS Y

PROCEDIMIENTOS– INNOVACIÓN– SIMPLIFICACIÓN– RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS, MEJORAS, ETC.

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Al comenzar a hacer cambios para mejorar, nos encontraremos con problemas …

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¿QUÉ ES UN PROBLEMA DE CALIDAD?

• UN PROBLEMA ES UNA DESVIACIÓN CON RELACIÓN A UNA NORMA DE FUNCIONAMIENTO / UNA DESVIACIÓN NO DESEADA DEL FUNCIONAMIENTO ESTÁNDAR

• EL DESVÍO SE DEBE IDENTIFICAR Y DESCRIBIR EN FORMA PRECISA PARA ESTUDIAR LA O LAS CAUSAS DEL MISMO Y PROPONER SOLUCIONES QUE VUELVAN A PONER BAJO CONTROL LA NORMA DE FUNCIONAMIENTO

• LOS PROBLEMAS PUEDEN SER SENCILLOS/COMPLEJOS/SOBRE LAS COSAS/SOBRE LAS PERSONAS/REPENTINOS/CRÓNICOS/URGENTES/IMPORTANTES, ETC.

• CADA PROBLEMA TIENE DISTINTOS SIGNIFICADOS PARA PERSONAS DIFERENTES.

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Mejoras

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DIFERENTES TIPOS DE MEJORAS EN CALIDAD

• LAS BASADAS EN LA APLICACIÓN DE LOS CONOCIMIENTOS DE ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS

• MEJORAS SÓLO INTERMITENTES OBTENIDAS POR MODOS CASUALES O PUNTUALES

• LAS MEJORAS CUÁNTICAS OBTENIBLES POR CAMBIOS DRÁSTICOS (REINGENIERÍA)

• LAS MEJORAS CONTINUAS, MEJORAS SIN FIN, MEJORAS HACIA LA EXCELENCIA, MEJORAS INCREMENTALES, EL KAIZEN JAPONÉS, LAS MEJORAS DEL TQM

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METODOLOGÍA PARA LA MEJORA CONTINUA

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Planifique

HagaVerifique

Actúe1. Planifique un cambio

2. Impleméntelo3. Estudie el efecto logrado

4. Actúe en función de los resultados

5. Repita el ciclo para la Mejora Continua

Metodología para desarrollar la mejora continua

EL CÍRCULO DE DEMING/ PDCA/PHVAEL CÍRCULO DE DEMING/ PDCA/PHVA

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EL Círculo de Deming

4. Plan de acción

6. Verificación

7. Estandarización

8. Conclusión

5. Acción

2. Observación

A P

C D

1. Identificación del problema

3. Análisis de las causas

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1. Identificación del problema

Individualizar el problema/ Priorizar problema

Definir concretamente el / los efectos/ defectos que presenta el objeto de estudio, utilizando las preguntas qué?, dónde?, cuándo?, cuánto?

Mostrar pérdidas actuales

A P

C D

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2. Observación

• Analizar el problema desde todos los ángulos (variables controlables y no controlables, restricciones, fuerzas a favor)

• Colectar datos• Elegir indicador

para medir la mejora• Definir situación

objetivo alcanzable

A P

C D

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Ing. Tomás A. R. Fucci

3. Análisis de causas

• Estudiar posibles causas• Descubrir cuáles puede/n

ser la/s causa/s principal/es (jerarquizar causa/s)

• Corroborar que se ha/n hallado la/s causa/s principal/es (experimentos y estudios)

• Priorizar las causas principales y de mayor incidencia

A P

C D

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Ing. Tomás A. R. Fucci

4. Plan de acción

• Establecer un plan para eliminar la/s causa/s principal/es

• Fijar plazos de ejecución de tareas y de finalización del proyecto

• Determinar responsables

A P

C D

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Ing. Tomás A. R. Fucci

5. Acción

• Poner en marcha el plan (medidas para eliminar las causas principales)

• Controlar, asegurándose que las medidas no causen efectos secundarios

• Utilizar planillas para documentar proyecto de implementación de mejora propuesto

A P

C D

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6. Verificación

• Evaluar resultados• Comparar resultados con

objetivos propuestos (medidos por indicador elegido en punto 2)

• Evaluar económicamente (efectos en términos monetarios)

• Analizar si subsisten problemas o efectos / defectos secundarios

• Confeccionar informe

A P

C D

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7. Estandarización

• Estandarizar los resultados

• Institucionalizar resultados / procedimientos

• Comunicar• Capacitar y entrenar• Designar

responsables para mantener los nuevos estándares

A P

C D

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8. Conclusiones

• Revisión del procedimiento PDCA– Síntesis de

resultados positivos y negativos

• Esbozo programa futuro para problemas secundarios

• Selección nuevo proyecto

A P

C D

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Herramientas de Mejora ContinuaConcepto HMC APLICACIONES

H. generales de análisis

Análisis flujo del proceso

•Descripción•Nuevo diseño

Las 7 H. básicas de la mejora continua

Hoja de verificación

•Obtener un claro dibujo de los hechos

•Detectar rápidamente

los sucesos

Diagrama causa - efecto

•Facilitar la resolución de problemas desde el síntoma hasta llegar a la solución/ causa raíz

Diagrama de Pareto

•Estratificar datos

•Priorizar

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Concepto HMC APLICACIONES

Las 7 H. básicas de la mejora continua

Diagrama de tendencia

•Mostrar la evolución de una variable

Diagrama de correlación

•Descubrir y confirmar relaciones entre dos juegos de variables asociadas

Histograma

•Mostrar el patrón de variación de los datos

•Comunicar visualmente la información del comportamiento del proceso

Control estadístico de procesos

•Diagnosticar y evaluar la estabilidad del proceso

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Concepto HMC APLICACIONES

Otras herramientas para la resolución de problemas

Método 5W-2H •Mejorar la comprensión de un problema

Los “5 por qué” •Identificar causa raíz de un problema

Estratificación •Identificar patrones de comportamiento

Tormenta o lluvia de ideas

(Brainstorming)

•Identificar posibles causas y soluciones aun problema

Multivoting •Evaluar las ideas más importantes

Lista de reducción

•Reducir una lista de opciones obtenida de un brainstorming

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Concepto HMC APLICACIONES

Herramientas para problemas complejos

Diagrama de afinidad

•Organizar ideas y conceptos•Entender sistemáticamente la estructura del problema

Diagrama de relaciones

•Percibir la relación lógica entre problemas, actividades o sectores, encadenados como causa - efecto

Diagrama de árbol

•Mostrar las relaciones entre un tema y sus componentes

Diagrama matricial

•Clarificar situaciones multidimensionales

Análisis de modo y efecto de falla

•Evaluar causas de fallas asociadas a diseño

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• Indica paso a paso, mediante símbolos y flechas que los conectan, la secuencia de pasos de un proceso desde su inicio hasta su final.

• Permite visualizar globalmente el proceso

• Facilita la identificación de las etapas claves o potencialmente problemáticas

• Provee una buena base para localizar actividades y puntos de control

• Ayuda a identificar las oportunidades de mejora

Diagrama de flujo

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Diagrama de flujoDefinición de proyectos

Identificación de las causas principales

Diseño de soluciones

Aplicación de soluciones

Control

Identificar oportunidades de cambios en el proceso

Desarrollar estimados de costos de mala calidad

Involucrar a los trabajadores en los esfuerzos de resolución de problemas para reducir la resistencia futura al cambio

Desarrollar planes para reunir datos

Generar teorías sobre las causas principales

Discutir las formas de estratificar los datos para el análisis para identificar las causas principales

Examinar el tiempo requerido para las diferentes vías del proceso

Describir cambios y efectos potenciales en el proceso

Explicar a otros la solución propuesta

Superar la resistencia al cambio demostrando cómo los cambios propuestos simplificarán el proceso o resolverán el problema

Asegurar que siguen los nuevos procedimientos

Entrenar a nuevos empleados

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TEMA: Solicitud de compra de herramientas

Tiempo (min) Símbolo Descripción

D Escribir pedido

En la oficina

D Al comprador

D Controlar

= Operación; = Transporte; = Inspección; D = Retraso; = Almacenamiento

Ejemplo de diagrama de flujoEjemplo de diagrama de flujo

Dist. (m)

2.25

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Ejemplo de diagrama de bloques

Imprimir informe

No

No

Verificar cartuchoVerificar cartucho

Sale impresió

n?

Sale impresió

n?

Cables conectad

os?

Cables conectad

os?

Conectarcables

Conectarcables

Imprime bien?

Imprime bien?

Imprime?Imprime?

Imprime bien?

Imprime bien?

Continuar impresiónContinuar impresión

Llamar al service

Llamar al service

No

No

Imprime?Imprime?

No

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Símbolos utilizados en un diagrama de flujo

Almacenamiento definitivo

Almacenamiento temporario

Operación

Inspección

Proceso

Traslado

Demora

Decisión

DocumentoDocumentos

múltiples Conector

Almacenamiento digital

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HERRAMIENTAS DE MEJORA CONTINUA

Page 92: CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES DE PRODUCCIÓN ING. TOMÁS A. R. FUCCI

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1. Hojas de verificación

• Una hoja de verificación es una herramienta para recolectar y registrar datos.

• La hoja de verificación o registro facilita la obtención y el análisis de los datos, para que éstos se conviertan en información útil para la toma de decisiones.

• Permite analizar fácilmente la manera en cómo influyen los factores principales que intervienen en una situación o problema específico.

• Las hojas de verificación son formas fáciles de contestar a la pregunta “¿Qué tan frecuentemente ocurren estos eventos?”

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1. Hojas de verificaciónRechazos por sector

Defectos Sector A Sector B Sector C Total

Tamaño 4 4 1 9

Peso 8 2 2 12

Forma 10 6 4 20

Total 22 12 7 41

Page 94: CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES DE PRODUCCIÓN ING. TOMÁS A. R. FUCCI

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Lunes

A o ooo/

o

*

oo/ //

*

o

**

ooo/ //

o/ /

*

B oo

*

oo o/*

/oo////**

o//

oo/

Tipo de defecto

x: rasguños superficialeso: pintura despareja/: rajaduras *: otros

Martes Miércoles Jueves ViernesMáquina AM AMAMAMAMPM PMPMPM PM

xx xxxxxx x

xx x xxxxxx xxx

Tipo y origen de defectos

Page 95: CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES DE PRODUCCIÓN ING. TOMÁS A. R. FUCCI

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B

E

C

Localización de defectos

Ubicación dedefectos Día 1 Día 2 Día 3 Totales

Esquinas III I 4

Centro I II II 5

Bordes IIIII III IIII 12

Tipo de defecto Frecuencia Símbolo

Raspadura/ rayadura 11 B

Mancha superficial 2 C, E

Burbujas en pintura 4 C (x 4)

Golpe/ abolladura 4 E, E, E, B

Total 21

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• Útil para el hallazgo de soluciones/fuentes de los problemas.

• Otros nombres que recibe:– Gráfico de espina de pez, diagrama de Ishikawa.

• Fases:– Encontrar el error que hay que corregir. – Dibujar “espinas” que representen las principales

fuentes del error.– Pregúntese “¿qué puede haber causado problemas

en estas áreas?” Repetirlo en cada sub-área.

2. Diagrama causa - efecto

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Métodos

Mano de obra

Material

Maquinaria

Defecto de calidad

Defecto de calidad

Ejemplo de diagrama causa - efecto

Medio ambiente

Medición

Causas principales

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Métodos Mano de obra

Material Maquinaria

TaladradoraTaladradoraTaladradoraTaladradoraHorasHoras

extraordinariasextraordinariasHorasHoras

extraordinariasextraordinarias

AceroAceroAceroAceroMaderaMaderaMaderaMadera

TornoTornoTornoTorno

Defecto de calidad

Defecto de calidad

Sub-causa

Ejemplo de diagrama causa - efecto

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Métodos Mano de obra

Material

TaladradoraTaladradoraTaladradoraTaladradoraHorasHorasHorasHoras

extraordinariasextraordinariasextraordinariasextraordinarias

AceroAceroAceroAceroMaderaMaderaMaderaMadera

Maquinaria

TornoTornoTornoTorno

Defecto de calidad

Defecto de calidad

CansancioCansancioCansancioCansancio

ViejoViejoViejoViejo

DespacioDespacioDespacioDespacio

Ejemplo de diagrama causa - efecto

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Procedimientos Producto

Planta Personal

Largas colas de espera

Largas colas de espera

Ejemplo de diagrama causa - efecto

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Ejemplo:causas de productos defectuosos

Imprecisión

Nvo. proveedor

Desconocimiento procedimientos

Mala lubricación

Falta especificaciones

No control MP

M.P. defectuosaDesgaste

Alta temperatura

Altos estándares

Trabajo rápido

Falta atención

PRODUCTO DEFECTUOSO

Medición

Métodos Medio ambiente

Máquinas

Mano de obra

Materiales

Falta capacitación

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Diagrama causa - efecto de procesos

Sin Diferentes Distintas Nuevo Productos especificaciones tamaños marcas operario defectuosos

Identificación Torcido Viscosidad Sin especificaciones Golpes

Materia prima Corte Pintura Armado

Depó -sito

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3. Diagrama de Pareto

• Esta herramienta es una forma especial

de gráfico de barras que facilita el

análisis de datos.

• Nos ayuda a determinar qué problemas

resolver y en qué orden.

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1 2 3 Demora en las entregas

1 2 3 Demora en las entregas

PARETO POR FENÓMENO

PARETO POR FENÓMENO

1. Roturas de máquinas2. MP defectuosa3. Baja capacidad de transporte

A B C Rotura de máquinas

A B C Rotura de máquinas

PARETO POR

CAUSAS

PARETO POR

CAUSAS

A. Falta de mantenimientoB. ObsolescenciaC. Mal manejo de operarios

Ejemplo 1: ¿Por qué hay un alto índice de demora en las entregas?

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Ejemplo 2: ¿Cuáles son las causas del alto % de defectos?

Tipo de defecto % acumuladoTotal acum.Cantidad %

Total

Otros

Porosidad

Goteo

Manchas

Rajaduras

Hendiduras

Raspones 98

145

165

179

190

98

6

4

200 -

47

20

14

11

196

200

49.00 49.00

23.50

10.00

7.00

5.50

3.00

2.00

100.00

72.50

82.50

89.50

95.00

100.00

98.00

100.00

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Pareto por tipo de defecto100 %200

Raspones Rajaduras Goteo Otros Hendiduras Manchas

Porosidad

0 0

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Ejemplo 3:¿Dónde se producen los defectos?

A 38B 21C 20D 16

Sector % Acum.Frecuencia Frec.Acum.%

9579593840.00

22.1021.0516.85 100.0

83.1562.1040.00

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Sugerencias para confección del Diagrama de Pareto

• Use la imaginación

• Analice la información obtenida

• Utilice el sentido común

• Aplique la racionalidad

• Emplee el poder del dinero

• Utilice Diagramas de Pareto sucesivos

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4. Diagrama de tendencias

Valor devariable

Media

010203040506070

1 5 9 13 17 21

Tiempo

Va

lor

de v

ari

abl

e

• Es un gráfico que

permite monitorear un

proceso o un sistema

a lo largo del tiempo,

a fin de establecer

tendencias o

patrones.

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5. Diagrama de dispersión

• Es una técnica

estadística que

permite visualizar la

relación que existe

entre dos variables.

. … .. ..… . .. . . . .. ….… .

Variable 2

Variable 1

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PAUSA

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6. Histograma

• Es un gráfico de barras que muestra la distribución de una serie de datos.

• Revela la variación propia de un proceso.

• Describe el comportamiento de un conjunto de datos, en cuanto a su tendencia central, forma y dispersión.

• Permite saber si el estado de la línea de producción, suceso o problema analizado es o no normal.

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Elaboración de un histograma

485 481 494 491 488491 482 496 487 487491 497 499 485 487497 485 480 492 487498 496 485 490 496494 491 496 491 480492 499 489 494 497500 482 491 489 491484 495 481 486 489493 500 490 492 494491 497 490 485 487499 489 489 494 490479 480 485 487 486486 489 483 488 487487 486 482 481 497491 484 484 488 488498 494 494 493 487485 498 495 487 493492 496 485 491 494485 493 493 490 493

1. TOMAR DATOS

Proceso de llenado

de paquetes de

café de 490 gr.

20 muestras de

5 unidades c/u

(tamaño 5)

(= 100 mediciones)

1. TOMAR DATOS

Proceso de llenado

de paquetes de

café de 490 gr.

20 muestras de

5 unidades c/u

(tamaño 5)

(= 100 mediciones)

Page 114: CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES DE PRODUCCIÓN ING. TOMÁS A. R. FUCCI

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Elaboración de un histograma

2. Calcular el Rango (R)

R = Mayor valor - menor valor = 500 - 480 = 203. Determinar intervalos de clase (grupos de igual cantidad de

datos)Dividir R entre 1, 2, 5m 7, 10, 20 o 0.1, 0.2, etc, de tal forma que se obtengan e/ 5 a 20 intervalos iguales:R/3 = 20/ 3 7 intervalos de claseDividiendo el rango entre la cantidad de intervalos, se obtiene el ancho de los mismos:R/cant. Intervalos = 20/ 7 = 3 valores de datos(480 - 482) (483 - 485) (486 - 488) (489 - 491) (492 - 494) (495 - 497) (498 - 500)

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Elaboración de un histograma4. Obtener las frecuencias

Nº Límites de clase

1 (480 - 482) 92 133 174 235 176 127 8

(483 - 485)

(486 - 488)

(489 - 491)

(492 - 494)

(495 - 497)

(498 - 500)

Punto medio

481

484

499

496

493

490

487

FrecuenciaRecuento

xxxxx xxxx

X xxx

X xxxxx xx

XX xxx

X xxxxx xx

X xx

xxxxx xxx

Page 116: CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES DE PRODUCCIÓN ING. TOMÁS A. R. FUCCI

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Histograma del proceso

9

13

17

23

17

12

8

480- 482 483- 485 486- 488 489- 491 492- 494

495- 497 498- 500

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Histograma con distribución normal

XmXm +/- = 68 %

Xm +/- 2 = 95 %Xm +/- 3 = 99.72%

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7. Control Estadístico de Procesos (CEP)

• La calidad de un producto no depende de la inspección, sino de la fabricación

• La clave para lograr la calidad es controlar el proceso, en lugar de inspeccionar los artículos que se obtienen del proceso

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• Utiliza estadísticas y gráficos de control para determinar cuándo ajustar el proceso.

• Desarrollado por Shewhart en 1920.• Implicaciones:

– Creación de estándares (límites superior e inferior)– Medición de la muestra de producción (por ejemplo:

el peso medio)– Aplicar medidas correctivas, en caso de necesidad

• Se realiza a medida que se va configurando un producto o se presta un servicio.

7. Control Estadístico de Procesos (CEP)

Page 120: CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES DE PRODUCCIÓN ING. TOMÁS A. R. FUCCI

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Fases del CEP

1. Tomar muestras 1. Tomar

muestras

4.Graficar

en cartas

de control

4.Graficar

en cartas

de control

2. Crear

cartas de

control

2. Crear

cartas de

control

3. Tomar muestras 3. Tomar

muestras

No

Parar el proceso

Poner en marcha el proceso

Solucionar problema

Encontrar causa

¿Bajo control?

Page 121: CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES DE PRODUCCIÓN ING. TOMÁS A. R. FUCCI

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Gráfica de control de procesos

Valor demuestra

Media

LC

0

10

20

30

40

50

60

70

1 5 9 13 17 21

Tiempo

Va

lor

de m

ue

stra

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Otras herramientas para análisis y resolución de problemas y mejora continua

8. Método de las

5 W - 2 H

9. Los “5 por qué?”

10. Estratificación

11. Brainstorming

12. Lista de reducción

13. Multivoting

14. Análisis de modos y

efectos de fallas

15. Benchmarking

Page 123: CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES DE PRODUCCIÓN ING. TOMÁS A. R. FUCCI

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CONTROL ESTADÍSTICO DE LA CALIDAD

Page 124: CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES DE PRODUCCIÓN ING. TOMÁS A. R. FUCCI

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CONTROL DE LA CALIDAD

• CALIDAD DE DISEÑO (Poder Legislativo) / QFD• CALIDAD DE CONCORDANCIA (Poder Ejecutivo)• CONTROL DE CALIDAD (Poder Judicial) -------------------------------------------------------------------

• CONTROL ESTADÍSTICO DE LA CALIDAD

– CONTROL POR MUESTREO – MUESTREO DE ACEPTACIÓN

– CONTROL ESTADÍSTICO DE PROCESOS – CEP

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TIPOS DE CONTROLES DE CALIDAD

• MUESTREO DE ACEPTACIÓN:– POR VARIABLES– POR ATRIBUTOS

• CONTROL ESTADÍSTICO DE PROCESOS– POR VARIABLES– POR ATRIBUTOS

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CARACTERÍSTICAS DE CALIDAD

VariablesVariables

• Características de tipo

continuo que se

pueden medir (peso,

longitud, temperatura,

etc.)

• En general no son

números enteros sino

fracciones

AtributosAtributos• Características

centradas en los defectos (color, forma, etc.)

• Los productos se clasifican en productos “buenos” o “malos”, o se cuentan los defectos que tengan (funciona o no funciona; pasa-no pasa)

Page 127: CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES DE PRODUCCIÓN ING. TOMÁS A. R. FUCCI

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CARACTERÍSTICAS DE CALIDAD

• CRÍTICAS

• PRINCIPALES

• SECUNDARIAS

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CONTROL DE LA CALIDAD (cont.)

• ESPECIFICACIONES TÉCNICAS: detalles más o menos

pormenorizado de materias primas y materiales con sus

correspondientes características tales como peso, densidad,

resistencia mecánica, resistencia eléctrica, color, lisura,

dimensiones, acabados, etc., con sus respectivas tolerancias,

modos de uniones, tipos de roscas, prestaciones finales, etc.,

las cuales se muestran en listados y en planos de diversos

tipos y grados de detalle.

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CONTROL DE LA CALIDAD (cont.)

• TOLERANCIAS: pueden interpretarse como desvíos aceptables en el valor objetivo o nominal de una variable de diseño y deben su existencia a que es prácticamente imposible eliminar la variabilidad de los procesos.

• Ejemplo: una pieza cilíndrica tiene un valor nominal especificado para su diámetro, de 22,370 mm y tolerancias de +0,03 mm y -0,01 mm.

Esto equivale a que las especificaciones (sean éstas del cliente o del fabricante) cubren la gama que va desde 22,360 mm hasta 22,400 mm como correspondientes a piezas que cumplen dicha especificación.

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TIPOS DE CONTROLES DE CALIDAD

• MUESTREO DE ACEPTACIÓN:– POR VARIABLES– POR ATRIBUTOS

• CONTROL ESTADÍSTICO DE PROCESOS– POR VARIABLES– POR ATRIBUTOS

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MUESTREO DE ACEPTACIÓN

• IDENTIFICAR PUNTOS DE CONTROL• TIPO DE MEDICIÓN A EMPLEAR EN CADA PUNTO

(ATRIBUTOS/VARIABLES) • NIVEL ACEPTABLE DE CALIDAD - AQL• PLAN DE MUESTREO Y TAMAÑO DE LA

MUESTRA • NÚMEROS DE ACEPTACIÓN Y DE RECHAZO• ¿QUIÉN REALIZA LA INSPECCIÓN Y SUS

MODALIDADES• TOMA DE DECISIÓN SOBRE LOS RESULTADOS

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MUESTREO DE ACEPTACIÓN (cont.)

EJEMPLO DE MUESTREO POR ATRIBUTOS: • Lote de 9500 unidades de un producto• Tipo de inspección: normal• AQL = 1%• Muestra única con rechazo

RESOLUCION: empleo de las tablas de la Norma Iram N° 15

Muestra a tomar: 200 unidades

Número de aceptación: 5

Número de rechazo: 6

Si la cantidad de defectuosas es mayor o igual a 6, rechazo el lote

Si la cantidad de defectuosas es menor o igual a 5, acepto el lote.

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MUESTREO DE ACEPTACIÓN (cont.)

IGUAL EJEMPLO CON MUESTRA DOBLE

• Tamaño de la primer muestra: n1 = 125 unidades

• Números aceptación y rechazo: 2 y 5

• Si la cantidad de unidades falladas es menor o igual a 2, acepto el lote y termina la inspección (d1 ≤ 2)

• Si d1 ≥ 5, rechazo el lote y termina la inspección.

• Si 2 ≤ d1 ≤ 5, saco una segunda muestra de 125 unid.

• Acumulo n1 + n2 = 250 unidades y ahora los números de aceptación y rechazo son: 6 y 7 (los da la tabla).

• Inspecciono y obtengo d2 y la sumo a d1

• Si d1 + d2 ≤ 6, acepto el lote, pero

• Si d1 + d2 ≥ 7, rechazo el lote.

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MUESTREO DE ACEPTACIÓN (cont.)

ERRORES DEL MUESTREO

• ERROR TIPO I: RECHAZAR UN LOTE BUENO. RIESGO DEL PROVEEDOR

• ERROR TIPO 2: ACEPTAR UN LOTE MALO. RIESGO DEL COMPRADOR

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¿POR QUÉ OCURREN ESTOS ERRORES?

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Ing. Tomás A. R. Fucci

TIPOS DE CONTROLES DE CALIDAD

• RECORDEMOS …

• MUESTREO DE ACEPTACIÓN:

– POR VARIABLES

– POR ATRIBUTOS

• CONTROL ESTADÍSTICO DE PROCESOS

– POR VARIABLES

– POR ATRIBUTOS

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• Para llegar desde su casa al lugar de trabajo Ud. empleó el mes pasado, entre 19 y 28 minutos (pocos días en ambos casos extremos) pero la mayor parte de los días, el tiempo osciló entre 22 y 24 minutos.

• La producción de una máquina herramienta a lo largo de un año varió entre 87000 y 93500 piezas/mes con igual cantidad de horas laborables en cada mes.

• Para este caso, las piezas falladas variaron entre el 0,3% y el 4,18%.

• ¿A QUÉ SE DEBEN ESAS VARIACIONES?

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CONTROL ESTADÍSTICO DE PROCESOS (CEP)

LA VARIABILIDAD

• TODO PROCESO TIENE UNA VARIABILIDAD “NATURAL”. Los sistemas no se comportan con un patrón EXACTO, sino PROBABLE.

• Dicha variabilidad, SIEMPRE está presente y puede ser elevada o pequeña y depende de todas las circunstancias en las que se desenvuelve ese proceso, por ejemplo:– mano de obra, materiales, maquinaria, condiciones de trabajo,

ambiente de trabajo, suministros, tecnología, clima, mantenimiento, tensión eléctrica, afilado de herramientas, etc., etc.

• La variabilidad reconoce CAUSAS, las cuales pueden ser detectadas, disminuidas y muchas de ellas, eliminadas.

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Variabilidad natural

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Variación en todas las partes del procesoCausas del proceso Salida

Máquinas Método

Materiales Personal

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CONTROL ESTADÍSTICO DE PROCESOS (cont)

• LAS CAUSAS DE VARIABILIDAD– Las causas de variabilidad pueden dividirse en:

“normales, naturales, comunes, o aleatorias” y las llamadas “asignables”

– La existencia de causas asignables tiene como efecto que el proceso no se encuentre bajo control estadístico de calidad y por lo tanto no es estable

– En un proceso bajo control solamente existen causas “normales” de variación

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¿CUÁNDO UN PROCESO ESTÁ BAJO CONTROL ESTADÍSTICO?

SI sólo existen CAUSAS

NATURALES, EL PROCESO ES

ESTABLE, ES PREDECIBLE Y SE

ENCUENTRA BAJO CONTROL

ESTADÍSTICO.

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CONTROL ESTADÍSTICO DE PROCESOS (cont.)

• LO IDEAL SERÍAN PROCESOS SIN

VARIABILIDAD (utopía) O AL MENOS, CON

BAJA VARIABILIDAD.

• LA VARIABILIDAD QUEDA ACOTADA ENTRE

LÍMITES, UNO INFERIOR Y OTRO SUPERIOR.

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CONTROL ESTADÍSTICO DE PROCESOS (cont)

• La calidad de un producto no depende de la

inspección, sino de la fabricación.

• La clave para lograr la calidad es controlar el

proceso, en lugar de inspeccionar los artículos

que se obtienen del proceso.

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GRÁFICO DE CONTROL DE PROCESOS

Representación de la muestra de datos en el tiempo

0

20

40

60

80

1 5 9 13 17 21

Tiempo

Val

or d

e m

ues

tra

Valorde muestra

UCL

Media

LCL

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• Mostrar los cambios que se han producido en los procesos– Por ejemplo, las tendencias.

• Realizar las correcciones antes de que el proceso esté fuera de control.

• Mostrar las causas de las variaciones en los procesos– Causas especiales o asignables

• Los datos situados fuera de los límites de control o la tendencia en los datos.

– Causas naturales o comunes• Variaciones aleatorias alrededor de la media.

OBJETIVOS DE LOS GRÁFICOS DE CONTROL

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Fundamento teórico de los gráficos de control

X

A medida que aumente el tamaño de las muestras,

la distribución tenderá a seguir una curva de distribución normal.

Teorema central del límite

XX

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Tipos de gráficos de control

Gráficosde control

Gráfico R

Gráfico devariables

Gráfico de atributos

GráficoP

GráficoC

Datos continuos Datos discretos

Xm

Gráfico

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• Es un gráfico de control de variables.

• Muestra la media del proceso.

• Muestra la media de las muestras a lo largo del tiempo.

• Ejemplo: Pesar muestras de café, calcular la media de las muestras y representarlo en un gráfico.

Gráfico Xm

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Límites de control del gráfico Xm

De Tabla

Número de muestras

Media de la muestra en el tiempo i

n x

i

n

ix

LCSxm = X + A 2 R

LCIxm = X - A 2 R

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Factores para calcular los límites de los gráficos de control

Tamaño de lamuestra, n

Factor de lamedia, A2

Intervalo

superior, D 4

Intervalo

inferior, D 3

2 1.880 3.268 0

3 1.023 2.574 0

4 0.729 2.282 0

5 0.577 2.115 0

6 0.483 2.004 0

7 0.419 1.924 0.076

8 0.373 1.864 0.136

9 0.337 1.816 0.184

10 0.308 1.777 0.2230.184

Estimación de

d2

1.128

1.693

2.059

2.326

2.534

2.704

2.847

2.970

3.078

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• Es un gráfico de control de variables.

• Muestra el rango de las muestras a lo largo del

tiempo.

– Diferencia entre el valor más grande y el más

pequeño de la muestra que se haya examinado.

• Muestra la variabilidad del proceso.

Gráfico de Rangos (R)

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Límites de control del gráfico R

Intervalo de muestras en el tiempo iNúmero de muestras

De Tabla

R D LCI

R D LCS

3R

4R

n

R R

i

n

Ri

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Pasos para construir los gráficos de controlTomar aproximadamente 30 muestras de n = 4 o n = 5.

Calcular la media y el rango de cada muestra.

Calcular la Media de las medias (Xm) y el Rango medio.

Calcular los límites de control para ambos gráficos.

Representar las medias y los rangos de las muestras en sus respectivos gráficos de control.

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Pasos para utilizar los gráficos de control

• Tomar muestras y graficar en la carta de control

correspondiente.

• Examinar los puntos y tomar acciones cuando el

proceso está fuera de control.

• Determinar las causas de las variaciones.

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• Es un gráfico de control de atributos.

• Por ejemplo, bueno - malo; pasa - no pasa

• Muestra la proporción de artículos defectuosos en un

proceso

• Ejemplo: Contar el número de bobinas defectuosas,

dividirlo por el total de las bobinas que se han

examinado y representarlo en un gráfico x y (lote vs.

proporción)

Gráfico p

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Límites de control del gráfico p

Número de artículos defectuosos en la muestra i

Tamaño de la muestra ii

k

1i

i

k

1i

p

p

n

xp

n

)p(p3pLCI

n

)p(p3pLCS

Proporción promedio de artículos defectuosos

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• Es un gráfico de control por atributos.– Datos cuantitativos escasos.

• Muestra el número de registros defectuosos que hay en una unidad. – Una unidad puede ser una silla, una lámina de

acero, un automóvil, etc.– El tamaño de la unidad tiene que ser constante.

• Ejemplo: Contar el número de registros defectuosos (rasguños, astillas, etc.) en cada silla de una muestra de 100 sillas y representarlo en un gráfico.

Gráfico c

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Límites de control del gráfico c

Número de registros defectuosos en la unidad i

Número de unidades de la muestra

Utiliza 3 para límites del 99,7%

k

c c

i

k

1i

ccLCL

ccUCL

c

c

Número promedio de defectos

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1. Construcción Carta Xm - R

• En una fábrica de freesbees profesionales, un aspecto importante de la calidad es el diámetro de los mismos. En una fase del proceso de producción, determinadas máquinas deben cortar automáticamente el plástico a una medida ideal de 22 cm, con una tolerancia de +/- 0.20 cm.

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Carta de Xm - R

• La empresa ha decidido poner en

práctica una carta de control para

evaluar la calidad de los freesbes.

Periódicamente se tomaron muestras

de la producción (tamaño 4) , con los

siguientes resultados:

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Muestra Diámetro de los freesbes1 22.10 21.80 21.95 22.202 22.08 22.11 21.90 22.033 22.21 22.25 22.04 22.084 22.50 22.44 21.80 21.905 22.10 22.15 22.30 22.106 22.20 21.70 21.90 22.157 21.85 22.00 22.05 22.108 22.07 22.10 22.15 22.109 21.90 22.05 22.07 22.20

10 22.09 22.16 21.84 21.9511 22.18 22.10 22.05 22.1912 21.95 21.90 21.93 21.9613 22.05 22.20 22.23 22.0014 22.01 22.04 22.12 22.1515 22.15 22.17 22.13 21.9616 21.80 21.95 21.99 22.0317 22.18 22.21 22.16 22.1718 22,20 22.24 22.30 22.1819 22.04 22.25 22.21 21.9020 21.90 21.97 22.10 22.17

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• Posteriormente, se extrajeron las siguientes muestras:

• Se solicita:• Construir e interpretar las gráficas Xm - R• Suponiendo que los límites calculados en el punto anterior son los

definitivos, determinar si el proceso se halla bajo control, y, en caso negativo, indicar las acciones que deberían seguirse.

• Analizar si se cumple con las especificaciones establecidas.• Tiempo estimado: 30 minutos

Muestra Di‡metro de los freesbes

I 22.23 22.18 22.04 22.10

II 22.18 22.45 22.13 22.20

III 22.05 22.12 22.14 22.16

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Muestra Diámetro de los freesbes Media Rango1 22.10 21.80 21.95 22.20 22.01 0.402 22.08 22.11 21.90 22.03 22.03 0.213 22.21 22.25 22.04 22.08 22.14 0.214 22.50 22.44 21.80 21.90 22.16 0.705 22.10 22.15 22.30 22.10 22.16 0.206 22.20 21.70 21.90 22.15 21.98 0.507 21.85 22.00 22.05 22.10 22.00 0.258 22.07 22.10 22.15 22.10 22.10 0.089 21.90 22.05 22.07 22.20 22.06 0.30

10 22.09 22.16 21.84 21.95 22.01 0.3211 22.18 22.10 22.05 22.19 22.13 0.1412 21.95 21.90 21.93 21.96 21.93 0.0613 22.05 22.20 22.23 22.00 22.12 0.2314 22.01 22.04 22.12 22.15 22.08 0.1415 22.15 22.17 22.13 21.96 22.10 0.2116 21.80 21.95 21.99 22.03 21.94 0.2317 22.18 22.21 22.16 22.17 22.18 0.0518 22,20 22.24 22.30 22.18 22.23 0.1219 22.04 22.25 22.21 21.90 22.10 0.3520 21.90 21.97 22.10 22.17 22.03 0.27

X =22.0745

R =0.2485

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1a). GRÁFICA DE MEDIAS

LCSX = X + A2 R = 22.0745 + 0.7290 * 0.2485; LCSX = 22.2547

LCIX = X - A2 R = 22.0745 - 0.7290 * 0.2485 ; LCIX = 21.8933

21.89

21.94

21.99

22.04

22.09

22.14

22.19

22.24

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

22.07

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1.b) GRÁFICA DE RANGOS

LCSR = D4 R = 2.2820 * 0.2485; LCSR = 0.5671LCIR = D3 R = 0

0.00

0.10

0.20

0.30

0.40

0.50

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

0.25

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2.Suponiendo que los límites calculados en el punto anterior son los definitivos, determinar si el proceso se halla bajo control, y, en caso negativo, indicar las acciones que deberían seguirse.

Media

I

II

III 22.12

Resultado: El proceso está bajo control estadístico es estable, es predecible.

22.14

22.24

Rango

0.11

0.32

0.19

Diámetro de freesbeesMuestra

22.23

22.18

22.05

22.18

22.45

22.12

22.04

22.13

22.14

22.10

22.20

22.16

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• 3. Analizar si se cumple con las especificaciones establecidas (cont.)

La capacidad de un proceso para

producir de acuerdo a lo especificado

y el control estadístico son

dos conceptos diferentes

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Diferencia entre Límites de Control y de Especificación

• Los Límites de Especificación son los

determinados por los ingenieros de diseño / cliente,

y definen las dimensiones requeridas para un

producto o servicio.

• Los Límites de Control son determinados por el

proceso y definen cómo está funcionando el

proceso. Se dice que es “la voz del proceso”

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3. Analizar si se cumple con las especificaciones establecidas (cont.)

• Construir carta de control de variables

individuales

LCS=X + 3 (R/d2)

LCI =X - 3 (R/d2)

LCS=22.0745 + 3 (0.2485/2.0590)=22.4366

LCI =22.0745 - 3 (0.2485/2.0590)=21.7124

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• 3. Analizar si se cumple con las especificaciones establecidas (cont.)

21.71 21.80 22.07 22.20 22.44

LCI ESP.I ESP.S LCS

Muestra 18

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Estabilidad y Capacidad de un proceso• Estable: Las mediciones caen aleatoriamente dentro de

los límites de control

• Inestable: Las mediciones caen fuera de los límites de

control y/o muestran una distribución no aleatoria dentro

de ellos

• Capaz: El proceso cumple con las especificaciones (del

cliente y/o del productor)

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Estabilidad y capacidad con variación propia del proceso

• Proceso Estable y Capaz

• Proceso Estable pero NO Capaz

LCS

LCI

ES

EI

LCS ES

EI

LCI

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Control de procesos y Cp/ Cpk: distintos tipos de resultados

(b) Bajo control pero incapaz.(b) Bajo control pero incapaz.

Proceso bajo control (sólo están presentes causas naturales de variación), pero incapaz de producir dentro de los límites de especificación

(c) Fuera de control (c) Fuera de control

Proceso fuera de control, con causas especiales de variación.

Tamaño(peso, longitud, velocidad, etc.)

Límite inferior de especificación

Límite superior de espec.

Frecuencia

(a) Bajo control y capaz(a) Bajo control y capaz.

Proceso con sólo causas naturales de variación y capaz de producir dentro de los límites de especificaciones

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Capacidad del proceso Cp

Desviación estándar

ES -EI

p

C ES = especificación superior

EI = especificación inferior

Valor Cp Clase proceso Decisión

Cp > 1.33 1 + Adecuado

1 < Cp < 1.33 2 Adecuado. Control estricto

0.67 < Cp < 1 3 No adecuado

Cp < 0.67 4 No. Modif. serias

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Capacidad del proceso Cpk

del proceso media xm

población del proceso lade estándar desviación

pkC

Límite de especificación inferior xm

oLímite de especificación superior

xm

Máx.

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Significados de las medidas Cp y Cpk

Cp > 1; Cpk < 1

Capaz, descentrado

Cp > 1; Cpk < 1

Capaz, descentrado

Cp < 1; Cpk = Cp

Incapaz, centrado

Cp < 1; Cpk = Cp

Incapaz, centrado

Cp < 1; Cpk < 1 no = Cp entre cero y 1

Incapaz, descentrado

Cp < 1; Cpk < 1 no = Cp entre cero y 1

Incapaz, descentrado

Cp = Cpk = 1

Capaz, centrado

Cp = Cpk = 1

Capaz, centrado

Cp = Cpk > 1

+ Capaz, centrado

Cp = Cpk > 1

+ Capaz, centrado

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Capacidad de procesos

• Pág. 754 Adams. Problema 20 (resolución en S-22) 1 grupo

• Pág. 753 Adams. Problema 14 (resolución en S-20)

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GRACIAS