Calidad Servicios Salud 2

7/24/2019 Calidad Servicios Salud 2

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Calidad en los servicios de salud

1. Introduccin de calidad hospitalaria

2. La visin de calidad en el rea de la salud

3. La misin en el servicio hospitalario

4. Los objetivos referentes a la calidad en salud

5. Las estrateias en los hospitales!. "l director del hospital como estratea

#. "l hospital $ su estructura

%. "l director como orani&ador

'. "l lidera&o directivo

1(. "l director como l)der

11. "l planeamiento en el rea de la salud

12. Conclusin

13. *iblioraf)a

Introduccin de calidad hospitalariaLos hospitales tienden a descuidar la reflexin sobre su deber ser. Por su caracterstica de brindar serviciospara resolver necesidades que la mayora de las veces son vitales o urgentes, en los hospitales el impulsopor hacer deja poco espacio para la reflexin sobre qu se debe hacer. l hospital con frecuencia se parecea un agregado de servicios y de recursos que, por ra!ones legtimas, se fueron sumando a lo largo de lahistoria pero sin basarse en una verdadera reflexin o cuestionamientos sobre si los mismos son o noadecuados u oportunos.La mayora de los hospitales fueron fundados con un propsito concreto que reflejaba las ambiciones ypreocupaciones de sus fundadores. Pero con el paso del tiempo, estos propsitos generales puedenhaberse olvidado o distorsionado por los empleados m"s antiguos o los miembros del consejo. Los cambiosen las nuevas demandas y los avances de la medicina pueden haber generado nuevas preocupaciones,nuevos programas que se han superpuesto a la misin original del hospital .

Por su car"cter de burocracias profesionales los hospitales tendieron m"s hacia el modelo autocr"tico, esdecir, con la presencia de una autoridad ilimitada. La especificidad del conocimiento mdico constituye unobst"culo para el desarrollo de modelos de gestin participativos. #urante muchos a$os los buenosdirectores de hospitales eran mdicos que no acostumbraban a consultar mucho ni a dar demasiadaparticipacin de sus decisiones. l lidera!go se basaba m"s en el conocimiento respecto a los requisitos deladecuado funcionamiento de unos cuantos servicios, que en el carisma.%in embargo, durante los &ltimos a$os se ha aprendido que para alcan!ar la calidad en los servicios desalud es necesario superar las fases del control y la garanta para llegar a esquemas de calidad total. stoexige la participacin de los agentes del hospital, requiere escuchar m"s de una campana, integrar comitsinterdepartamentales que atraviesen a toda la organi!acin.n los &ltimos a$os se est" aprendiendo a concebir a la organi!acin orientada al cliente. Pero es muyimportante percibir que en el hospital adem"s del usuario o pacientes hay clientes internos muy calificadosque son los principales responsables por la calidad tcnica y la calide! del servicio final brindado al clienteexterno. l desafo consiste en superar la tentacin autocr"tica y desplegar un modelo de gestinparticipativo que otorgue un lugar m"s protagnico a los profesionales de la salud que integran el hospital escomo arrojar una bola de nieve desde la cima de la monta$a.La 'rgani!acin (undial de la %alud adopt la siguiente definicin)*l hospital es parte integrante de unaorgani!acin mdica y social cuya misin consiste en proporcionar a la poblacin asistencia mdicosanitaria completa, tanto curativa como preventiva, cuyos servicios llegan hasta el "mbito familiar. lhospital es tambin un centro de formacin de personal sanitario y de investigacin biosocial*. +al definicinregistr una fuerte influencia sobre las declaraciones de misiones de los hospitales, en particular de losp&blicos.

La visin de calidad en el rea de la saludn relacin con los hospitales y su visin hay varios factores importantes que se deben anali!ar. La calidad

de servicio juega un papel fundamental para aquellos hospitales que quieran fijar su visin y proyectar su

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actividad a largo pla!o. -ctualmente el atributo que contribuye a que un hospital consiga una larga yreconocida trayectoria es la opinin de los pacientes o usuarios sobre el servicio mdico que reciben.La visin debe ser formulada por los directivos del hospital. stos deben dar a conocer la misma a losdistintos sectores. s importante que los empleados y profesionales trabajen en pos de esa visin, que latomen como el principal objetivo del hospital y le presten su adherencia desde cada una de las funcionesque desempe$an.

Para que la visin compartida dentro de la organi!acin se haga realidad en acciones concretas resulta defundamental importancia que el director o los directivos sean personas respetadas, aceptadas y conlidera!go real./uando en la visin se plantean los cambios hacia la excelencia en el servicio mdico o la mejora continuadel mismo, generalmente, las personas piensan en trminos de beneficiados y perjudicados, es decir,planteando una visin orientada hacia la calidad del servicio mdico muchos integrantes del hospital puedenconsiderar que al tomar en cuenta en mayor medida el resultado del servicio brindado se puede comen!ar adescuidar a los prestadores del mismo. %i los que piensan esto comien!an a prosperar dentro del grupo detrabajo del hospital la situacin se pondr" complicada. s importante, entonces, al definir la visin delhospital lograr prioritariamente el cambio de actitud del personal como elemento fundamental para alcan!arel xito de la visin propuesta en un principio.-parte de considerar por un lado la actitud del personal, tambin es fundamental pensar que el hospital

debe ser manejado no slo como un centro donde la comunidad acude para solucionar necesidades queson urgentes y vitales sino, tambin, donde esta &ltima aporta por esta solucin o servicio una contribucineconmica, ya sea por medio de un bono, del pago de sus impuestos, de un arancel estipulado o de sucuota mensual de la obra social. /onsiderando esto &ltimo, al plantear la visin del hospital, se debe pensarque la continuidad o supervivencia del mismo depende en gran parte de la comunidad y de su eleccin paracon la prestacin mdica ofrecida.La implementacin de la visin en un 0ospital P&blico muchas veces se ve dificultada por la excesivapreocupacin que dichas instituciones tienen por cubrir los gastos de personal y acceder a los insumosnecesarios para el da a da, descuidando por completo el futuro y lo que pueden llegar a crecer si reali!anun aporte com&n para definir un objetivo general a largo pla!o.- nivel privado, la visin es planteada pero muchas veces se priori!a un plan de accin, la preocupacindiaria por la atraccin de nuevos pacientes y no tanto la proyeccin a largo pla!o. n otras palabras,interesa el presente y se subestima la importancia del futuro.

%i se toman como ejemplo al 0ospital 111, 222 y 000, instituciones de reconocida trayectoria y calidad, seconfirma esta tendencia de trabajar en el presente ya que consideran que si la calidad que hoy se ofrece secaracteri!a por la excelencia, ma$ana ser" as tambin.

La misin en el servicio hospitalario

s frecuente comprobar que nadie, dentro del 0ospital, tiene una idea clara del porqu de su existencia y dequ debe conseguir, es decir que no haya un sentido de misin tangible que oriente las acciones delhospital.Las dos mayores amena!as en la definicin de la misin del hospital son por un lado el inmovilismo y por elotro, las disputas internas sostenidas. l inmovilismo es un mal propio de las burocracias y afectaparticularmente a los hospitales p&blicos. %e trata de una inercia administrativa que obstaculi!a todo intentode cambio. %e siguen los procesos de forma ritual hasta tal punto que se convierte en un culto a la

resistencia al cambio. La amena!a del inmovilismo resulta mayor cuanto m"s estable es el entorno delhospital. n realidad, hoy sera difcil encontrar un hospital en un entorno estable, ya sea debido a cambiosen la demanda, la tecnologa mdica los procesos de redefinicin de los modelos de financiacin enservicios de salud.La segunda amena!a consiste en que el hospital redefina su rumbo pero no como resultado de una reflexinintegral consensuada sino por iniciativa de un grupo de inters interno. /on frecuencia, se trata de unservicio de determinada especialidad que asume protagonismo al impulsar un cambio transformando sucrecimiento en prioritario. l problema consiste en que otros servicios tambin reaccionan y as la institucinse convierte en un arena de disputas que da lugar a un proceso de escalada simtrica en el cual nunca hayprioridades claras ni estables.Los hospitales corren el riesgo de definir su misin de forma autocr"tica. Las organi!aciones que requierende altas inversiones en capital humano, o siguiendo la moda, que *gestionan conocimiento*, se debaten

entre dos extremos. Por un lado, se registra una propensin a orientarse excesivamente hacia losresultados, por el otro hacia las personas que las integran 3agentes4. l primer polo marca un modelo degestin autocr"tica, que somete a los agentes y los sacrifica en pro de alcan!ar sus objetivos. l segundo

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involucra la tentacin de transformar la organi!acin en un club social en el cual los miembros y susatisfaccin resultan m"s importantes que los objetivos empresariales.5esulta m"s f"cil y operativo que la misin del hospital sea anali!ada y formulada desde la c&pula de laorgani!acin y luego transmitida hacia los niveles inferiores. Pero, en un ambiente con tendenciasautocr"ticas resulta muy difcil que los directivos consigan formular una misin capa! de motivar ysincroni!ar conductas. s decir, cuando el lidera!go no es muy fuerte resulta necesario abrir la discusin y

en las organi!aciones profesionales esto es m"s importante que en las dem"s. 6ing&n jefe de serviciosmdicos permanece callado de forma disciplinada si alguien llega de afuera a evaluarlo. ntonces es mejorescuchar sus opiniones. Pedirles a ellos que identifiquen las fortale!as y debilidades de cada unidadorgani!ativa y a partir de all componer el cuadro total de la organi!acin.n los hospitales hay determinantes tcnicos de la misin. %e tiende a restringir la definicin de misinfij"ndose en cual de las categoras de cada una de las cinco variables que se mencionaron en laintroduccin operan los establecimientos. ntonces las definiciones suelen seguir el tipo de) *7rindarservicios generales a los pacientes agudos de la localidad 1*. 8 con m"s frecuencia) *7rindar serviciosmdicos a nivel de internacin, formar profesionales e investigar*. La limitacin de este tipo de definicionesconsiste en que no permiten deducir prioridades dentro de la misin del hospital./omo ejemplo, el 0ospital +++ define su misin en forma completa de la siguiente manera) 9 %omos unaorgani!acin universitaria dedicada a la asistencia, docencia e investigacin biomdica, comprometida con

la b&squeda de la verdad y la promocin de la cultura de la vida que, poniendo especial nfasis en la calidaddel trabajo, orienta toda su labor al servicio de la persona y el desarrollo de los valores humanos ycristianos:.

Los objetivos referentes a la calidad en saludLos objetivos cuantificables respecto a la percepcin de calidad son muy difciles de determinar, ya que,para poder medir la calidad con n&meros exactos es necesario un trabajo de investigacin exhaustivo queincluye) encuestas internas a los pacientes, encuestas de satisfaccin de los empleados del hospital enrelacin con sus funciones, encuestas a los proveedores que nos brindan sus insumos, en definitiva, a losdistintos grupos que conforman la realidad mdica dentro del "mbito hospitalario./omo este trabajo generalmente no se reali!a por cuestin de tiempo y tambin de falta de iniciativa, lo quese puede encontrar dentro del hospital o m"s bien en la #ireccin del mismo, son objetivos formuladoscomo acciones concretas a reali!ar por el 0ospital.-s, por ejemplo, cuando en el 0ospital 000 se manifiesta como objetivo 9 7rindar una atencin mdica deexcelencia: lo que se est" planteando es el deseo que la institucin tiene de que la asistencia tenga talescaractersticas y no otras, pero no se especifica en dicho enunciado el hori!onte temporal dentro del cual segesta dicho atributo, ni el porcentaje de la excelencia, ni en relacin a qu estado del 0ospital se busca lamisma, si un 0ospital busca brindar un servicio de excelencia significa que en alg&n punto hoy el servicio esmuy bueno pero no alcan!a el umbral de excelente, es decir, puede seguir mejorando.-unque la realidad muestra hoy que los hospitales no definen sus objetivos adecuadamente es importantedestacar que lo ideal sera que se estable!can objetivos de forma completa para as poder basar lasacciones del hospital en los mismos.#ichos objetivos servir"n al 0ospital como una herramienta de /ontrol ya que con los mismos se podr"contrastar los resultados obtenidos en un perodo determinado respecto a los resultados que se esperabanpara el mismo. s decir, se podr"n contrastar los objetivos y las acciones concretas.

Por ejemplo, respecto a lo anali!ado anteriormente acerca de los objetivos poco especificados; en el0ospital 000 se encuentran como objetivos principales la honestidad y calidad mdica; y en el 0ospital +++los objetivos se resumen en) aumentar la capacidad de atencin ambulatoria , brindar una cobertura integralde alta calidad a precios competitivos, integrar los centros perifricos y desarrollar una medicina basada enla poblacin.+odos estos enunciados, aunque muy v"lidos en su contenido, no son objetivos propiamente dichos ya queno establecen una forma concreta de anali!ar su cumplimiento.s importante que estas instituciones tengan en cuenta en su difusin dichos valores o metas a alcan!arpero sera mucho m"s valioso que pudieran establecer a su ve! objetivos cuantificables que ser"n la basepara ver reflejadas las acciones esperadas para el 0ospital en su conjunto.

Las estrategias en los hospitales

Las estrategias mas relevantes a nivel calidad de servicio dentro del 0ospital %anta


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Lorar +ue la relacin m,dico - paciente sea acrecentada respetada $ humani&ada cada d)a

ms en todo el establecimiento

%obre todo en esta era en la que la tecnologa aleja al mdico del paciente se debe promover enreuniones esa solidaridad de la que tanto se habla pero tan poco se ejerce.

Comunicar las necesidades $ e/pectativas de los pacientes a trav,s del 0ospital La comunicacin de las mismas es imprescindible para que todos los mdicos del 0ospital respeten

al paciente, cualquiera fuere su condicin social, manejando de la mejor manera la angustia delmismo y entendiendo que el paciente es un enfermo que necesita ayuda y comprensin.

anejo sistemtico de las relaciones con los pacientes

l paciente debe sentirse satisfecho al consumir cualquiera de los servicios que brinda el 0ospital eincluso cuando efect&a quejas. l 0ospital deber" estar atento a las fallas manifiestas en las quejasde los pacientes para solucionarlas en el menor tiempo posible y evitar futuros conflictos.

otivar al personal de la institucin

%i hay motivacin en el cuerpo mdico del 0ospital el personal se acercar" a los objetivos delmismo y por lo tanto la calidad de atencin mejorar". l paciente percibir" un ambiente distendido yarmnico y se sentir" mucho m"s satisfecho.

Incentivar la responsabilidad sobre los propios resultados

l mdico tiene muchas veces la vida del paciente en sus manos y por ello se le debe hacer

entender la importancia de sus acciones y la implicancia que las mismas pueden tener. #e estamanera la atencin se reali!ar" con xito y se conseguir"n mejores resultados.

ejorar la tecnolo)a

La tecnologa es un aspecto fundamental dentro de un hospital ya que gracias a ella se reali!an losestudios y operaciones que el paciente requiere. l recambio de los equipos en forma permanentees imprescindible para el correcto funcionamiento del hospital y para que el paciente nunca debaesperar o aceptar postergaciones de turnos. -dem"s, en muchos casos, una falla tecnolgica enalguno de los equipos puede hacer que los resultados arrojados de alg&n an"lisis clnico seanerrneos y eso pude acarrear graves consecuencias.

El director del hospital como estratega+eniendo en cuenta el desarrollo laboral del #irector del 0ospital +++, se puede decir que el mismo es el

encargado, en su faceta de estratega, de poner en marcha las estrategias estipuladas. Por lo que esnecesario que est en actuali!acin constante y atento a las oportunidades que se le puedan presentar parapoder utili!arlas a favor de su institucin. #ebe adem"s saber detectar las amena!as externas, las cuales deno ser detectadas a tiempo pueden perjudicar en mayor medida la situacin del hospital. =na amena!aimportante podr" ser por ejemplo que una empresa de la competencia aumente su calidad de servicio, estoatentar" directamente contra el hospital anali!ado y por ello el mismo tendr" que reaccionar a tiempo parapoder paliar en forma r"pida la situacin.%i el >erente o #irector de cualquier organi!acin es el encargado en mayor parte de manejar de maneraeficiente los tiempos, esto debe hacerlo en mayor medida el #irector de un hospital, donde los tiempos sondecisivos y pueden acarrear hasta la muerte de un paciente que se encuentre en estado de gravedad.+eniendo en cuenta lo anterior, el #irector del hospital debe saber cu"ndo y cmo actuar, es decir, saberencontrar el momento oportuno.

El hospital y su estructuraPara anali!ar las caractersticas de la estructura en el "rea salud se tomar" en cuenta a continuacin elejemplo del 0ospital >>>.n primer lugar, a nivel de las gerencias se pueden diferenciar las siguientes) /ontabilidad de >estin,/ontrataciones y %uministros, ?inan!as, 'bras, (antenimiento y %ervicios, 5ecursos 0umanos y %istemas.-dem"s se destaca que en el 0ospital existen coordinaciones bien diferenciadas, las siguientes se separanen) /oordinacin de -tencin -mbulatoria, /oordinacin de /entro @uir&rgico, /oordinacin de /uidados


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Por otro lado, se observa la presencia de muchos departamentos, por lo que en este trabajo se pasar"n anombrar solamente los que se consideran que est"n relacionados con la calidad de servicio a nivelhospitalario y no los que hacen a la administracin del hospital.Los departamentos ser"n entonces) #epartamento mpleos, #esarrollo de Personal y 7eneficios %ociales,#epartamento studios y Proyectos, #epartamento 0aberes, /ontrol de -sistencia y Legajos,#epartamento 'rgani!acin y (todos, #epartamento Presupuestos y #epartamento +ransporte, %ervicios

y /omunicaciones. stos son componentes fundamentales para brindar un servicio de calidad y que elcliente quede satisfecho. 0acen posibles las estrategias antes descritas, permiten su gestin.n lo que a "reas respecta, tambin se destacar"n las que se consideran que promueven la calidad deservicio) Area de sterili!acin, Area de


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enfermeros estos desempe$aran mejor su funcin en tanto que atender"n a los pacientes de mejor maneralogrando uno de los principales objetivos del la /alidad de %ervicio en %alud.

El director como lder0abiendo anali!ado la labor del #irector del 0ospital +++, dentro del "rea de /alidad de %ervicio el directores una persona con capacidad profesional, es decir, tiene conocimientos, experiencia, est" actuali!ado

constantemente y tiene una gran capacidad de interaccin y empata con los pacientes y empleados de laorgani!acin. ntendiendo esto, se puede decir entonces que, como se explic en el capitulo anteriorrespecto del >erente Lder, este sabe comunicar, manipular y tener sensibilidad tanto con las personas y losobjetivos. l director anali!ado comunica las estrategias que se van a utili!ar, y m"s a&n trabajando en el"rea de salud donde el mnimo error genera criticas instant"neas hacia la organi!acin ya que tiene encuenta que la exigencia hacia la misma depende de varias circunstancias siendo las m"s claras el ordencultural, social y econmico. Por otro lado, sabe comunicar ese mayor conocimiento que posee y esosavances los utili!a en la medida en que la situacin del paciente lo requiera.#esde la manipulacin, hace entender el valor de la atencin al paciente como algo clave para que stevuelva, para que este tenga un concepto bueno y no malo de la organi!acin haciendo que sea fundamentaleste tema en las enfermeras y los mdicos que son a quienes va a evaluar el paciente seg&n su trato ydesempe$o; as se observa la sensibilidad del director a las personas mostrando que ha logrado canali!ar

las potencialidades y debilidades de sus empleados, mdicos y enfermeras para que se sientan parte de laorgani!acin y busquen diariamente los objetivos no slo de la calidad de servicio en la salud sino tambinlos de la organi!acin.=n dato relevante es que su propuesta de servicio debe resolver los problemas del paciente y le agregavalor al mismo como individuo por medio de sus subordinados, es decir, mdicos, enfermeras y empleados.

El planeamiento en el rea de la saludLa exigencia de la coordinacin y la integracin en el campo de la sanidad es muy importante como en elresto de las organi!aciones, por esto se debe tener en consideracin lo siguiente)

determinacin de la misin que regir" todo el comportamiento y el desarrollo organi!acional. orientacin al mercado 3hacia donde se quiere dirigir la prestacin4. an"lisis de la potencialidad de crecimiento.

potencialidad de cambios o aplicacin de tecnologa. =bicacin geogr"fica. %istema de internacin o de ambulatorios.

laneamiento en el hospital 000

0oy por hoy, frente a un mercado altamente cambiante, lo que lleva a situaciones de modificacinalimenticia, crisis econmicasCfinancieras, las cuales pueden llegar a generar el incremento de un tipo depatologas, as como la posibilidad de que se presente el rebrote de alguna enfermedad consideradaeliminada 3viruela, clera, etc.4, la mayor presencia de competidores y el constante avance de la tecnologa,han llevado a los directivos de esta institucin a considerar las variables arriba mencionadas definiendo unplaneamiento para evitar altos costos y un grado elevado de ineficiencia e ineficacia, ya que con elplaneamiento y frente a situaciones criticas se posibilita, no cambiar todo lo planeado ni implementado sino

verificar el orden de prioridades para aquellas patologas que deber"n ser tratadas de acuerdo a lasrealidades del mercado usuarioCpaciente ya que cada paciente est" ubicado mental y conceptualmente enplanos diferentes.sta comprensin de la realidad del mercado, permitir" la elaboracin de una planificacin o propuesta deservicio profesional &nica y excluyente para cada paciente, que contemple su punto de vista particular yagregue los beneficios adicionales que excedan el marco de su expectativa.l planeamiento estratgico del 0ospital 000 implica)D. -n"lisis de mercado) competencia y usuarios.E. -n"lisis de ?'#-.s decir, lo que se pretende es captar al usuario antes que lo haga la competencia, gan"ndole en calidad,en costos o en tecnologa, por ende, se estar" brindando una calidad de servicio optimo.L- >%+


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-s, si se admite que ofrecer calidad significa corresponder a las expectativas de los pacientes e inclusosobrepasarlas, 9 #7' (#


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Las auditorias, tanto medicas como administrativas, deber"n ser consideradas como elementos de apoyo enla gestin directiva, ya que permiten verificar el comportamiento de las diversas "reas buscando solucionesfrente a posibles desvos, los cuales pueden perjudicar la misin establecida.s esencial en toda poltica de calidad de servicio, alcan!ar la mayor homogeneidad entre sus elementos.Por lo tanto se dice) *en materia de servicios, la calidad, o es total o no existe: y dado que no puede habercontrol de calidad a posterioricomparable al que existe para los productos, el error, una ve! cometido, no

puede subsanarse, slo puede preverse.

ConclusinPara dar comien!o a nuestra conclusin es necesario destacar dos aspectos fundamentales que hicieron altrabajo que se ha llevado a cabo.Por un lado los conocimientos adquiridos respecto de la materia -dministracin >eneral y en nuestro casola aplicacin de dichos conceptos a la /alidad de %ervicio. Por otro lado un aspecto fundamental fue laexperiencia contrada al reali!ar un trabajo en equipo para lo cual cabe destacar la profunda satisfaccinque esto nos gener, sin dejar de agradecer al profesor (iguel -badi y a sus colaboradores por darnos laoportunidad de aprender a trabajar con una modalidad diferente a la que se vena empleando habitualmenteen la =niversidad de 777. sto nos permitir" tener una nocin de cmo desempe$arnos en el mercadolaboral, en el cual la modalidad de trabajo en equipo se hace m"s imprescindible para enfrentar la

complejidad de los nuevos conocimientos que se desarrollan en un mundo cada da m"s globali!ado ycompetitivo.Para finali!ar, fue muy grato introducirnos en un tema tan interesante y valioso hoy por hoy, como es lacalidad de los distintos servicios, dado que el sector terciario fue el que mayor crecimiento mostr en las&ltimas tres dcadas y con perspectivas a llegar a ser, en un futuro no muy lejano, el sector m"s importantedel mercado econmico mundial, ocupando el mayor porcentaje de los trabajadores activos. Por todo estova a ser fundamental la entrega de un servicio con calidad.

Bibliografa

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