Calidad transformacional - Advisory · • Estrategia y planificación en medio de cambios emergentes. • Maximizar el valor de las innovaciones clínicas. • Fortalecer la gestión

Calidad transformacional El camino a la excelencia clínica de una organización

International Clinical Operations Board

1

©2013 THE ADVISORY BOARD COMPANY • ADVISORY.COM • 26143 2


Resumen de nuestra compañía

+3600 Brindamos nuestros servicios

a un grupo destacado de más

de 3100 hospitales y

organizaciones de atención

sanitaria y hospitales afiliados

INVESTIGACIÓN

Y CONOCIMIENTO

• Nos dedicamos a los asuntos y

problemas más urgentes en la

atención sanitaria.

• Más de 300 expertos del sector

de guardia

• Más de 200 herramientas de

soporte para previsión

y toma de decisiones.

Afiliaciones que ofrecen un

asesoramiento estratégico y

conocimientos prácticos

TECNOLOGÍAS DE

DESEMPEÑO

Herramientas de colaboración para

usuarios internacionales mediante

plataformas analíticas en Internet

• Un flujo de millones de

ingresos mediante nuestras

plataformas tecnológicas.

• 1,5 millones de sesiones de

usuarios anuales.

• Principales retos asumidos:

eficiencia quirúrgica, costos de

suministro y eficiencia en

departamentos de emergencia.

ASESORAMIENTO

Y GESTIÓN

Soporte experimentado y práctico,

y servicios de gestión de la

práctica médica

• Más de 1800 años de

experiencia como “operador”

en hospitales y cirugías.

• Principales áreas de práctica:

alineamiento entre el hospital y

los médicos, transformación de

la atención, optimización de

departamentos.

• Gama de participaciones,

desde la estrategia y el

diagnóstico a la instalación de

las mejores prácticas para la

administración interina.

DESARROLLO DE

TALENTOS

Colaboramos para impulsar

el impacto y el compromiso

del personal

• Tuvo un impacto en los logros

de más de 76 000 ejecutivos,

médicos, directores clínicos

y gerentes.

• Más de 17 000 talleres

orientados a los resultados y

adaptados a las necesidades

específicas de los afiliados.

Soluciones de encuestas

• Estrategias personalizadas para

optimizar el compromiso de

empleados y médicos.

+165 000 directores sanitarios

recibieron nuestros servicios

+2200 Damos empleo a más de

1750 profesionales de la

salud

+1500 Proveedor líder de

tecnologías de desempeño,

ahora en más de 1200 hospitales

+$500 millones en valor real por año

+1300 compromisos completados

+62000 proyectos de optimización

dirigidos por los empleados.

©2013 THE ADVISORY BOARD COMPANY • ADVISORY.COM • 26143

AVISO LEGAL The Advisory Board Company se ha esforzado en verificar la exactitud de la información que proporciona a sus afiliados.

Este informe se basa en los datos obtenidos de diversas fuentes; sin embargo, The Advisory Board Company no puede

garantizar la exactitud de la información proporcionada o de cualquier análisis que se base en la misma. Además, The

Advisory Board Company no se ocupa de brindar asesoramiento legal, médico, contable o de otro tipo y sus informes no

se deben interpretar como asesoramiento profesional. En particular, los afiliados no se deben basar en ningún

comentario legal de este informe para actuar ni deben dar por sentado que la ley vigente permite las tácticas que se

describen en este documento o que estas son adecuadas para la situación de un afiliado determinado. Se recomienda a

los afiliados que consulten los temas legales, médicos, impositivos o contables con profesionales idóneos antes de

implementar algunas de estas tácticas. Ni The Advisory Board Company ni sus funcionarios, directores, fiduciarios,

empleados y agentes serán responsables ante cualquier reclamo, responsabilidad o gasto que se relacione con (a)

errores u omisiones en este informe producidos por The Advisory Board Company o alguno de sus empleados o

agentes, una fuente u otros terceros, (b) cualquier recomendación o clasificación realizada por The Advisory Board

Company, o (c) el incumplimiento de las condiciones detalladas en este documento por parte del afiliado y sus

empleados y agentes.

The Advisory Board es una marca comercial registrada de The Advisory Board Company en los Estados Unidos y otros

países. Los afiliados no están autorizados a usar esta u otra marca comercial de Advisory Board, así como cualquier otro

nombre de producto, nombre de servicio, nombre comercial y logotipo de Advisory Board sin el consentimiento previo por

escrito de The Advisory Board Company. Las demás marcas comerciales y los demás nombres de productos y servicios,

nombres comerciales y logotipos que se utilizan en estas páginas son propiedad de sus respectivos propietarios. El uso

de otras marcas comerciales y otros nombres de productos y servicios, nombres comerciales y logotipos o imágenes

similares no implica necesariamente que (a) tal compañía avale a The Advisory Board Company ni a sus productos y

servicios, ni que (b) The Advisory Board Company avale a la compañía ni a sus productos y servicios. The Advisory

Board Company no está afiliada a ninguna compañía de este tipo.

IMPORTANTE: Lea lo siguiente.

The Advisory Board Company ha preparado su informe para el uso exclusivo de sus afiliados. Cada afiliado reconoce y acepta que este

informe y la información que contiene (en conjunto, el "Informe") son confidenciales y pertenecen a The Advisory Board Company. Al

aceptar la entrega de este Informe, cada afiliado acepta cumplir con los términos mencionados en este documento, incluidos los

siguientes:

1. The Advisory Board Company se reserva todo derecho y titularidad sobre este Informe, así como todo interés en él. Excepto por lo

expresado en este documento, no se prevé la entrega, transferencia o adquisición de ninguna licencia y ningún derecho, permiso o

interés de cualquier tipo a un afiliado. Cada afiliado está autorizado a usar este Informe solamente según lo autorizado expresamente en

este documento.

2. Ningún afiliado venderá, republicará ni otorgará una licencia para acceder a este Informe. Ningún afiliado divulgará o permitirá que (a)

ninguno de sus empleados o agentes (excepto por lo que se expresa a continuación) ni (b) ningún tercero divulgue o utilice este Informe y

tomará las precauciones razonables para evitar tal divulgación o uso del mismo.

3. Cada afiliado puede poner este Informe a disposición solamente de aquellos empleados y agentes que (a) estén registrados para el

taller o programa de afiliados de los cuales este Informe forma parte, (b) requieran acceso a este Informe para aprender de la información

que se describe en él, y (c) acepten no divulgar este Informe a otros empleados, agentes o terceros. Cada afiliado solo utilizará este

Informe internamente, y se asegurará de que sus empleados y agentes lo utilicen de esta manera. Cada afiliado puede hacer un número

limitado de copias; únicamente las que sus empleados y agentes necesiten según las condiciones mencionadas en este documento.

4. Ningún afiliado eliminará de este Informe marcas confidenciales, avisos de copyright y otros datos de publicación similares.

5. Cada afiliado es responsable del incumplimiento de sus empleados o agentes en relación con las obligaciones que se detallan en este

documento.

6. Si un afiliado no está dispuesto a cumplir alguna de las obligaciones anteriores, deberá devolver rápidamente este Informe y todas las

copias del mismo a The Advisory Board Company.

4

Directores del proyecto

Daniel Dellaferrera

Keren Johnson

Asesores colaboradores

Sam Barrett

Lachezar Manasiev

Vidal Seegobin

William Tell

Hannah Winant

Joyce Yao

Asesora de diseño

Hillary Tisdale

Director ejecutivo

Andrew Rosen

Clinical Operations Board


Índice

Resumen ejecutivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Prestaciones adicionales: Videos de estudios de casos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Ensayo: El nuevo mandato de la calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

I.Comprometerse con la transformación de la calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Lección 1: Articular una visión específica y aspiracional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Lección 2: Demostrar el compromiso con la primera línea . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Lección 3: Imponer y reforzar nuevas normas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

II.Apoyar el liderazgo de primera línea . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Lección 4: Facultar a las primeras líneas para mejorar los sistemas de calidad . . . . . . . . .

Lección 5: Definir explícitamente el papel de campeón del médico . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

III.Incorporar una cultura de medición . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Lección 6: Establecer expectativas de datos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Lección 7: Establecer una infraestructura completa de datos clínicos . . . . . . . . . . . . . . . . .

Lección 8: Permitir la autonomía de médicos clínicos de principios . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Lección 9: Educar a los médicos clínicos en la optimización de la calidad basada en los

datos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Coda: Perspectivas futuras—Expandir la ambición . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Apéndice . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

13

15

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46

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79

86

89

91

92

97

111


Estrategias y acciones recomendadas para mejorar la calidad en la atención En los últimos años, Clinical

Operations Board ha desarrollado

numerosos recursos para ayudar a

los afiliados a mejorar la calidad.

Los recursos más importantes se

detallan a la derecha. Todos estos

recursos están disponibles en

cantidades ilimitadas con la afiliación

a la Clinical Operations Board.

Disponible con su afiliación a Clinical Operations Board

Building a Best-in-Class Quality

Infrastructure

Modernizar la función de calidad para

maximizar la efectividad de la

optimización de la calidad.

• Evaluar una arquitectura de calidad acorde

a la organización.

• Minimizar las tareas de poco valor de los

departamentos de calidad.

• Brindar excelencia en actividades de calidad

de mucho valor.

The New Quality Compact

Asociarse con los médicos para avanzar

hacia un nuevo estándar de desempeño.

• Equipar a los directores de equipos

médicos para apoyar la optimización del

desempeño individual de los médicos.

• Garantizar una base sólida para una

práctica basada en la evidencia.

• Extender la optimización del desempeño de

los médicos en el proceso de la atención.

Journey to Zero

Estrategias innovadoras para minimizar

las infecciones hospitalarias.

• Evaluar y elevar las normas de higiene.

• Adoptar técnicas médicas seguras y estériles.

• Minimizar la aparición de patógenos.

• Automatizar e integrar los sistemas de TI del

hospital.

Delivering on the Promise of Patient-

Centred Care

Diseñar servicios oncológicos

para asistir al paciente de manera integral.

• Permitir que surjan las necesidades

psicosociales de los pacientes con cáncer y

capacitarlos para actuar.

• Mejorar la coordinación del equipo de atención

oncológica.

• Mejorar la comunicación entre médicos clínicos

y pacientes con cáncer.

Improving Provider Communication and

Patient Transitions

Mejorar la comunicación de los prestadores y

las transiciones

de los pacientes

• Garantizar la atención interdisciplinaria.

• Establecer una infraestructura de traspaso.

• Revitalizar los procesos de gestión de casos.

• Inculcar la responsabilidad de pacientes y

prestadores.

Mastering the Cardiovascular Care

Continuum

Estrategias para superar divisiones entre los

prestadores en el transcurso del tiempo.

• Construir una infraestructura de atención de

colaboración.

• Implementar una atención cooperativa de

pacientes.

• Ejecutar transiciones de pacientes exitosas.

• Mejorar la atención longitudinal de pacientes.


GLOBAL CENTRE

FOR HEALTHCARE

INNOVATORS

7

Recursos adicionales

• Estrategia y planificación

en medio de cambios

emergentes.

• Maximizar el valor de las

innovaciones clínicas.

• Fortalecer la gestión

financiera.

• Marketing para médicos

y pacientes.

• Aumentar la productividad y el

compromiso del personal.

• Brindar liderazgo para el

desempeño de la

organización.

Estrategia y liderazgo comercial

para un éxito perdurable

Investigación y conocimiento

para directores ejecutivos y

demás personal jerárquico

para ayudarlos en la tarea de

guiar a sus organizaciones a

una excelencia y prosperidad

sostenibles.

Para directores ejecutivos,

gerentes comerciales y

jefes de estrategia

GLOBAL eHEALTH

EXECUTIVE COUNCIL

• Mejorar el control y

el manejo de TI.

• Aprovechar la TI para

mejorar la calidad de la

atención.

• Lograr el rendimiento de la

inversión en TI.

• Comprometer a los

médicos en la

adopción de TI.

• Analizar proveedores,

aplicaciones y

tendencias del sector.

• Optimizar la inteligencia

comercial y la estrategia

de datos ejecutivos.

Estrategia

y planificación de TI

Investigación y análisis para

ayudar a los departamentos de

tecnología de la información (TI)

del hospital a planificar e

implementar iniciativas

importantes con eficiencia y

lograr objetivos de TI

estratégicos para la organización.

Para directores ejecutivos y

directores de comunicación

CLINICAL

OPERATIONS BOARD

• Mejorar la calidad clínica

y la seguridad de los

pacientes.

• Maximizar la utilización de la

capacidad.

• Trabajar en conjunto con los

médicos clínicos.

• Garantizar el uso eficiente de

los recursos.

• Cultivar un liderazgo clínico.

• Controlar pacientes con

enfermedades crónicas.

Transformar la calidad y

eficiencia de la atención

Investigación de las mejores

prácticas para ayudar a los

directores operativos y

clínicos que trabajan

incansablemente para brindar

una atención segura, efectiva

y eficiente para sus

comunidades.

Para directores

de operaciones y

directores clínicos

GLOBAL CENTRE

FOR NURSING

EXECUTIVES

• Lograr la excelencia en la

calidad y seguridad de la

atención.

• Mejorar la experiencia del

paciente.

• Reclutar y retener al personal

de enfermería de alta calidad.

• Controlar la diversidad y la

cultura

del personal de enfermería.

• Desarrollar a los jefes de

enfermería del futuro.

• Mejorar la eficiencia y

productividad del personal de

enfermería.

Crear una organización de

enfermería internacional

Investigación para una

red internacional de jefes de

enfermería que tienen la

responsabilidad de dirigir el

componente más numeroso e

importante del personal

sanitario en un momento de

grandes desafíos.

Para jefes de enfermería y

sus equipos de

profesionales

CLINICAL

INVESTMENT INSIGHTS

• Identificar las oportunidades

de inversión estratégicas.

• Optimizar las decisiones de

inversión.

• Alinear las prioridades

clínicas y ejecutivas.

• Minimizar el riesgo de

inversiones de capital.

• Aumentar la eficiencia

en los procesos

de evaluación de

inversiones.

• Crear conciencia sobre las

futuras innovaciones

emergentes.

Asesoramiento en inversiones y

planificación estratégica de

líneas de servicio

Asesoramiento estratégico sobre

líneas de servicio a pedido y

sobre inversiones tecnológicas

personalizadas para que los

directivos puedan tomar

decisiones sólidas sobre

inversiones en opciones de

inversiones clínicas complejas.

Para directores ejecutivos y

gerentes de planificación

Programas de afiliación internacional a Advisory Board


Agradecimientos especiales Clinical Operations Board desea

expresar su profundo agradecimiento

a las personas y organizaciones que

compartieron sus conocimientos,

análisis y tiempo con nosotros. El

equipo de investigación desea

reconocer especialmente a las

siguientes personas por su particular

generosidad con su tiempo y

conocimientos.

Asesores de nuestro trabajo

INTERMOUNTAIN HEALTHCARE

Todd Allen

Jay Bishoff

Bob Dyer

Brent James

Don Lappe

Christian Neff

Colleen Roberts

Matt Weed

Chris Wood

JOHNS HOPKINS MEDICINE

Renee Demski

Paula Kent

Redonda Miller

Lori Paine

Peter Pronovost

ROTTERDAM EYE HOSPITAL

Fred Bleeker

Onne Creten

Frans Hiddema

Dirk de Korne

Tristan Lambert

Jeroen van Rooij

Desiree Vester

SENTARA HEALTHCARE

Gene Burke

Paul Chidester

Sarah Darwin

Terri Edwards

Genemarie McGee

Scott Miller

Deborah Roberson

Carol Sale



Nuestro sincero agradecimiento

AUSTRALIA

Alfred Hospital

Mark Fitzgerald

Austin Health

John Ferguson

Cabrini Health

Sue O'Neill

Michael Walsh

Simon Woods

Cairns and Hinterland

Health Service District

Julie Hartley-Jones

Canberra Hospital and

Health Services

Lee Martin

Centre for Healthcare Improvement

Jan Phillips

Clinical Excellence Commission

Peter Kennedy

Epworth HealthCare

Vincent Borg

Alan Kinkade

Maureen Wilson

Gold Coast Health

Service District

Naomi Dwyer

Adrian Nowitzke

Logan Hospital

Gail Gordon

Mater Misericordiae Health Services

Julie Hudson

Melbourne Health

Peter Bradford

Felicity Topp

Mercy Health

Stephen Cornelissen

Metro North Health Services District

Keith McNeil

NSW Health

Gavin Meredith

Prince Charles Hospital

Stephen Ayre

Queensland Health

Jason Currie

Royal Adelaide Hospital

Philip Hoyle

Royal Prince Alfred Hospital

Ken Cahill

Phillip Harris

South Australia Health

Paddy Phillips

David Swan

Southern Health

Shelly Park

St John of God Health Care

Kate Birrell

Lachlan Henderson

St Vincent's & Mater Health

Jonathan Anderson

Brett Gardiner

Sydney Adventist Hospital

Leon Clark

Western Health

Kathryn Cook

Western NSW Local Health District

Ron Dunham

BÉLGICA

Algemeen Ziekenhuis Turnhout

Jo Leyson

Centre Hospitalier Inter-Regional

Edith Cavell

Jacques de Toeuf

Cliniques Universitaires

de Mont-Godinne

Patrick de Coster

Federaal Kenniscentrum voor de

Gezondheidszorg

Raf Mertens

Grand Hopital de Charleroi

Manfredi Ventura

Jessa Hospital

Frank Weekers

Universitair Ziekenhuis Antwerpen

Nicole Delmotte

Universitair Ziekenhuis Gent

Francis Colardyn

Renaat Peleman



CANADÁ

Trillium Health Centre

Patti Cochrane

Vancouver Costal Health

David Ostrow

COLOMBIA

University Hospital of San Ignacio

Julio Cesar Castellanos Ramírez

DINAMARCA

Region Midtjylland

Steen Frieberg Nielsen

Organización Mundial de la Salud

Valentina Hafner

FINLANDIA

Hospital District of Helsinki

and Uusimaa

Lasse Lehtonen

ALEMANIA

Universitaetsklinikum Tuebingen

Jens Maschmann

MALASIA

Sime Darby Medical Centre

Vasuhi Murugiah

MÉXICO

The American British Cowdray

Medical Center

Yadira Hernández Chible

Reyna Yacaman

PAÍSES BAJOS

Atrium Medisch Centrum

Hans Kerkkamp

Maasstad Ziekenhuis

Marc van Aart

Sint Antonius Ziekenhuis

Dirk Schraven

StreekZiekenhuis Konigin Beatrix

Bert Bartelink

Nelleke van der Weerd

Universitair Medisch

Centrum Utrecht

Jan Kimpen

Jos Kuilboer

NUEVA ZELANDA

Auckland District Health Board

Greg Balla

Ian Olan

Canterbury District Hospital Board

Nigel Millar

Counties Manukau District Health

Board

Geraint Martin

Otago District Health Board

Vivian Blake

Southern District Health Board

Sonja Dillon

Lexie O'Shea

NORUEGA

Sykehuset Asker og Baerum

Ole Tjomsland

SINGAPUR

Agency for Integrated Care

Huey Pang Ling

ESPAÑA

Clínica Universidad de Navarra

Nicolás García González

Cristina Gordo Luis

Hospital Clinic de Barcelona

Juan Bigorra

Josep Pique

Josep Roca

Santa Creu I Sant Pau

Josep Manel Picas Vidal

SUECIA

Joenkoeping County Council

and Qulturum

Goran Henriks

Linkoeping University Hospital

Hans Rutberg



SUIZA

Centre Hospitalier Universitaire

Vaudois

Anne-Claude Griesser

GZO Spital Wetzikon

Andreas Gattiker

Hopitaux Universitaire de Geneve

Marie-Jose Roulin

Universitaetsspital Basel

Werner Kuebler

Zuger Kantonsspital

Matthias Winistoerfer

REINO UNIDO

Chelsea and Westminster NHS Trust

Mike Anderson

City Hospitals Sunderland NHS Trust

Les Boobis

Mark Smith

Guy’s and St. Thomas' NHS

Foundation Trust

Ian Abbs

Hull and East Yorkshire NHS Trust

Yvette Oade

Imperial College London

Charles Vincent The King's Fund

Dennis Kodner

Liverpool Heart and Chest NHS

Mark Jackson

Luton & Dunstable Hospital

Elaine Hide

John Pickles

Stephen Ramsden

Northumbria Healthcare NHS Trust

Ann Farrar

NHS Institute for Innovation

Sarbjit Purewal

NHS Tayside

Carol Goodman

Karen Gray

Maureen Lafferty

Carrie Marr

Gerry Marr

Eileen McKenna

Angie Millar

Pat O’Connor

Gordon Thomson

Vicky Tully

Tracey Williams

Ramsay Health

Sheila Peskett

Scottish Health Executive Department

Harriet Hunter

Susan Bishop

University of Leicester

Mary Dixon-Woods

University Hospital of South

Manchester NHS Foundation Trust

Michael Connolly

ESTADOS UNIDOS

Baylor Health Care System

David Ballard

Donald Kennerly

Beth Israel Deaconess Medical

Center

Julius Yang

RAND Corporation

Peter Mendel

Yale University

Leslie Curry



Resumen ejecutivo

13

El nuevo mandato de la calidad

Actualmente los hospitales se ven presionados a demostrar la calidad de su atención como nunca antes, brindando mayor transparencia, concentrándose en

lograr y mantener su habilitación y afrontando la presión del público y los pagadores para ofrecer los niveles de calidad más altos. Al mismo tiempo, es muy difícil

brindar una atención segura y obtener resultados superiores con una población de pacientes cada vez más compleja.

El mandato de la calidad es claro; sin embargo, la complejidad de la atención sanitaria impide que la mayoría de las organizaciones logren mejoras significativas

y a largo plazo. Un método táctico para mejorar la calidad mediante protocolos, capacitación, tecnologías y medición no garantiza un desempeño alto y sostenido.

El camino a un desempeño excepcional

Sin embargo, algunos hospitales han logrado y mantenido grandes avances en la calidad al inculcar una cultura de optimización de la calidad en sus

organizaciones. Estas organizaciones exitosas siguieron un camino similar hacia un desempeño excepcional. En Calidad transformacional, Clinical Operations

Board ha detallado los pasos que siguieron algunas organizaciones destacadas para lograr y mantener la excelencia en la calidad.

Lecciones clave para llevar a la organización a la excelencia clínica

Los líderes de hospitales deben comprometerse a transformar la calidad

Si bien todos los directivos de hospitales consideran que la calidad es importante, pocos concentran cada uno de los esfuerzos estratégicos y operativos de su

organización en la calidad. Los directores de los hospitales más prestigiosos articulan una visión mensurable y aspiracional de la calidad, comprometen

visiblemente tiempo y recursos a mejorar la calidad, enfrentan la resistencia de manera categórica y refuerzan el compromiso de la organización con la calidad.

La primera línea debe ser apoyada para dirigir los esfuerzos de optimización de la calidad

Debido a la complejidad de la atención sanitaria, es imposible que los directivos de hospitales gestionen las mejoras solos. Es por eso que el personal de primera

línea debe ser capacitado para dirigir la optimización de la calidad. Si bien los detalles del apoyo variarán para diferentes grupos de profesionales, todas las

estrategias de compromiso deben garantizar que el personal tendrá el tiempo, la capacitación y un mandato claro para llevar a cabo las mejoras.

La medición debe respaldar la cultura de optimización de la calidad

La optimización continua de la calidad no puede separarse de los datos y la medición. Puesto que muchos médicos clínicos tienen una resistencia de larga data a

los datos en el desempeño de la calidad, los directivos de hospitales deben establecer la expectativa de que la optimización de la calidad se basará en los datos.

Esa expectativa se debe reforzar con la inversión en una infraestructura de datos que pueda apoyar la optimización de la calidad, además de la formación clínica.

¿Preguntas?

Para obtener más información sobre esta investigación, o si tiene otras preguntas sobre

Clinical Operations Board, no dude en comunicarse con nosotros en cualquier momento escribiendo a [email protected].



Prestaciones adicionales: Videos de estudios de casos

Cómo acceder a los videos

Como parte de este estudio, el equipo de investigación de Clinical

Operations Board visitó a algunas organizaciones con un desempeño

excepcional en cuanto a su calidad. El equipo, acompañado un equipo

de filmación, completó horas de entrevistas detalladas con el personal

en todos los niveles de cada organización para entender los motivos del

éxito de su calidad.

Estas entrevistas en video brindan información sobre la cultura de la

organización, la mentalidad de los directores y jefes, y las actitudes de la

primera línea que han permitido el éxito de estas organizaciones, con el

relato del personal y los directivos que cuentan con sus propias palabras

cómo llegaron a la calidad transformacional.

A lo largo de esta publicación, los gráficos como el

de la izquierda indican cuando hay una entrevista

en video relacionada en advisory.com.

Para acceder al video insertado, puede escribir el

vínculo asociado en un explorador web o buscar el

código QR con un teléfono inteligente o una tableta.

Acerca de los videos de estudios de casos

Acceda al archivo

completo de

videos de

estudios de

casos aquí:

advisory.com/

cob/Transformational-Quality



El nuevo mandato de la calidad

Ensayo


354

35

4

IHI Global Trigger Tool AHRQ Patient SafetyIndicators

Hospital VoluntaryReporting System

18

Los eventos adversos en hospitales son incluso más frecuentes que lo mencionado

en informes anteriores Prevalencia de los eventos adversos1

La calidad nunca fue tan importante

para la agenda estratégica de los

hospitales como ahora.

Existe un creciente consenso a nivel

mundial de que hay problemas

significativos de calidad en todos los

hospitales y un potencial real para

mejorarla. Puesto que abunda la

evidencia de lo que constituye una

atención con las mejores prácticas,

los directores de hospitales deben

garantizar que estas prácticas se

apliquen sistemáticamente.

Al mismo tiempo, la capacidad de

medir o evaluar el incumplimiento de

las mismas también está mejorando.

Por ejemplo, la herramienta IHI Global

Trigger, que usa disparadores o pistas

en registros de pacientes para estimar

la frecuencia de eventos adversos,

sugiere que la incidencia real de esos

eventos puede ser hasta 100 veces

mayor que la detectada por un sistema

de informe de incidentes voluntario

bien establecido.

Para los directores de hospitales, la

lección es clara: a medida que la

transparencia es mayor y las técnicas

de medición siguen mejorando, el

desempeño del hospital se verá peor,

incluso si el servicio de atención no

cambia.

Lo que es imprescindible mejorar

Mayor comprensión del desempeño de calidad

Fuente: Classen D, Resar R, et al., “’Global Trigger Tool’ Shows That Adverse Events In Hospitals May Be

Ten Times Greater Than Previously Measured,” Health Affairs, 2011 30(4): 581-589; Special Eurobarometer

327, “Patient Safety and Quality of Healthcare,” 2010; entrevistas y análisis de Advisory Board.

1) Los investigadores revisaron 795 registros de pacientes en 3 hospitales utilizando 3

metodologías diferentes de detección de eventos.

La calidad es peor que lo previsto

“Nuestro estudio detectó muchos más eventos adversos en pacientes internados que los que se

encontraron en estudios anteriores… Nuestros niveles de detección también fueron más altos

que aquéllos de estudios comparativos de eventos adversos con otros métodos en pacientes

internados de Inglaterra, Australia y Canadá”.

Classen, et al.

Health Affairs

La herramienta Global Trigger

detectó una incidencia

significativamente mayor de

eventos adversos que los

sistemas utilizados

habitualmente


Los medios cubren los incidentes de alto perfil de manera implacable Más allá de las consecuencias de

índole clínica y moral de la falta de

calidad, los directores de hospitales

también deben prever la atención de

los medios como consecuencia de

una mayor transparencia alrededor de

los defectos en la calidad.

Los titulares del mundo denuncian

cada vez más errores y casos de

mala praxis en hospitales. Aunque

estos incidentes reflejan una

minúscula proporción del total de

episodios de atención sanitaria, sirven

para enfocar la atención en los

errores de los hospitales. En la

opinión pública, estos eventos

perjudican la reputación de todos los

hospitales.

Mayor transparencia

La publicidad negativa sobre la calidad es incesante

Fuente: entrevistas y análisis de Advisory Board.

“Un técnico preparó

una inyección fatal

con una solución de

limpieza” Seattle Times

“Una operación de rutina

termina con la muerte de una

madre de cuatro hijos” ABC News

“Casi 2000 casos de SIDA en Chile

no fueron informados”

New York Times

“Los errores en hospitales

mataron a 28 personas en

Victoria este año” The Telegraph

“Una madre quedó paralizada de la cintura

hacia abajo después de una inyección con

un potente antiséptico para la piel en lugar

de solución salina durante una anestesia

epidural” Sydney Morning Herald

“Un hombre fue sometido a

una cirugía de cáncer

innecesaria después de un

diagnóstico incorrecto” New Zealand Herald

“El hospital dejó a un

paciente llorando y

humillado” BBC

“El director del hospital

intentó encubrir los detalles

de la muerte del paciente”

The Daily Mail

“Pacientes de NHS fueron

dados de alta del hospital

solos en medio de la

noche” Huffington Post UK

“Una bacteria mata a

recién nacidos en un

hospital alemán” Euronews

“El hospital de Boston admite que una

sobredosis de un medicamento provocó

la muerte de un columnista del Globe y

daños a una segunda mujer” Boston Globe


Cambios alarmantes en la percepción pública

Percepción de los encuestados sobre la

posibilidad de que se produzcan eventos

adversos al recibir atención sanitaria1

Porcentaje

A medida que la evidencia a favor de

las mejores prácticas en calidad se

acumulan, las técnicas de medición

mejoran y la transparencia de los

eventos adversos aumenta, los

hospitales deben prepararse para

afrontar nuevas expectativas.

Además de las preocupaciones

clínicas, morales y financieras obvias,

una consecuencia menos analizada

es la erosión de la confianza pública.

Los hospitales estuvieron durante

generaciones entre las instituciones

públicas más confiables pero los

datos de Eurobarometer de 2010

sugieren que más de la mitad de los

europeos encuestados creen que es

probable que se produzca un evento

adverso en un hospital. Una cuarta

parte de ellos han sufrido o conocen a

alguien que ha sufrido un evento

adverso.

Esto está sucediendo en un período

en el que podría decirse que la

calidad ha mejorado; esta percepción

negativa es impulsada por la mayor

transparencia ante la falta de calidad.

Este cambio está trasladando presión

a los gobiernos para demostrar y

mejorar la calidad de la atención

hospitalaria, alcanzando un punto

crítico.

Los hospitales pierden la confianza del público

Fuente: European Commission, “Special Eurobarometer: Patient Safety and

Quality of Healthcare,” abril de 2010; entrevista y análisis de Advisory Board.

1) Pregunta de la encuesta: “Al pensar en los siguientes tipos de eventos adversos, en su

opinión, ¿cuál es la probabilidad (si existiera alguna) de que experimente alguno de ellos

si recibiera atención médica en [su país]?”

2) Pregunta de la encuesta: “¿Alguna vez usted o un familiar ha experimentado un evento

adverso al recibir atención médica?”

Encuestados que han sufrido o tienen un familiar

que ha sufrido un evento adverso al recibir

atención sanitaria

Porcentaje

25% 72%

3%

No Sí

NS/NC (No

sabe / No

contesta)

n=26 663

46%

49%

58%

59%

50%

48%

39%

38%

4%

3%

3%

3%

Probable Improbable NS/NC

Errores en

la

medicación

Errores

quirúrgicos

Infecciones

hospitalarias

n=26 663

Diagnósticos

incorrectos,

confusos o tardíos


Escaso consenso sobre la definición de calidad en la bibliografía A pesar del creciente énfasis en el

desempeño de hospitales en materia

de calidad, no existe un consenso

mundial sobre la definición de

“calidad”. La bibliografía contiene una

multitud de definiciones diferentes,

una pequeña selección de las cuales

se incluyen aquí. Algunas definiciones

se centran en los atributos de la

atención, otras en el impacto de la

atención en la calidad de vida y otras

en la experiencia del paciente.

Sin embargo, esta falta de consenso

no impide que se intente medir el

desempeño de calidad del hospital.

¿Qué es la “calidad”?

Fuente: Institute of Medicine of the National Academies, “Crossing the Quality Chasm: The IOM Health Care Quality

Initiative,” 2011; American Medical Association, 1986; World Health Organisation, 2000; Donabedien A, 1980;

American College of Medical Quality, 2011; NHS, “High Quality Care for All: NHS Next Stage Review Final Report,”

2011; Australian Institute of Health and Welfare, "Definitions of Safety and Quality of Health Care,"; Gemeinsamer

Bundesausschuss, “Was ist Qualität und wie wird sie gemessen?"; entrevistas y análisis de Advisory Board.

“El grado en el que los servicios de salud aumentan la probabilidad de obtener

los resultados sanitarios deseados y coinciden con el conocimiento profesional

actual”. Institute of Medicine

“En un sentido

amplio, la calidad

refleja hasta dónde

un servicio o

producto de atención

médica produce un

resultado deseado.

En un sentido más

estricto, …la calidad

[es] un principio

rector para evaluar el

buen desempeño del

sistema de salud en

su misión de mejorar

la salud de los

australianos”.

Australian Institute of

Health and Welfare

“Clínicamente

efectiva, personal y

segura”.

High Quality Care for

All: NHS Next Stage

Review Final Report

“[Aquello] que contribuye

permanentemente a mejorar

o mantener la calidad y/o la

duración de la vida”.

American Medical Association

“La calidad de la atención es el nivel de

cumplimiento de los objetivos intrínsecos

de los sistemas de salud para mejorar y

responder a las expectativas legítimas de

la población”.

Organización Mundial de la Salud

“La atención sanitaria debe centrarse en el paciente y ser segura, efectiva,

oportuna, eficiente y equitativa”.

Quality Chasm Report, Institute of Medicine

“Esa clase de atención que se espera

que maximice una evaluación inclusiva

del bienestar del paciente, después de

considerar el saldo de las ganancias y

las pérdidas previstas que acarrea el

proceso de la atención en todas sus

partes". Avedis Donabedien

“Cuando hay una superposición

casi perfecta entre las

expectativas y los resultados…

las tres dimensiones de la

calidad son: la estructura, el

proceso y los resultados”.

German Federal Joint Committee


Suecia: 134 Registros de

calidad de la

atención sanitaria

nacional

Dinamarca: 40 Proyecto de

indicadores

nacionales

Suiza: 30 Oficina Federal de

Salud Pública

22

Debido al aumento de la presión

pública y la evidencia académica, los

gobiernos y los pagadores de

atención sanitaria en el mundo

intentan cada vez más definir la

calidad y medir el desempeño de los

hospitales según estos indicadores.

Este gráfico presenta una selección

de los numerosos proyectos de

indicadores de calidad en curso en el

mundo al momento de la redacción

de este estudio. Cada proyecto busca

determinar exactamente cómo se

puede definir y medir la calidad.

Exista o no consenso sobre la

eficacia de estas medidas, los

hospitales tendrán que dar cuenta de

su desempeño según estas métricas

y, por lo tanto, deben tomar medidas

para mejorar.

Resultado: La calidad gana importancia en las agendas

nacionales

En el mundo se intenta medir y administrar la calidad

Fuente: Copnell B, et al., “Measuring the Quality of Hospital Care: An Inventory of Indicators,” Centre of Research

Excellence in Patient Safety, Department of Epidemiology and Preventive Medicine, Monash University; EUNetpas,

“Patient Safety Culture Report Focusing on Indicators,” 2010; Proyecto EUPHORIC, “Disease Areas and

Indicators,” 2010; Sektorenübergreifende Qualität im Gesundheitswesen, “Dokumentationsbögen und

Ausfüllhinweise 2011,”; Schweizerische Eidgenossenschaft Bundesamt für Gesundheit, “Qualitätsindikatoren in

Schweizer Akutspitälern wurden erneut erhoben,“ 20 de agosto de 2010; Swedish National Healthcare Quality

Registries, “Öppna jämförelserav hälso- och sjukvårdenskvalitet och effektivitet,” 2010; entrevistas y análisis de

Advisory Board.

Para obtener indicadores de

calidad y ejemplos por país,

consulte las páginas 112-113 del

apéndice

Canadá: 16 Desempeño de

institutos de salud

Estados

Unidos: 44 Centros de

servicios de

Medicaid y

Medicare

Optimización

de la

seguridad

para

pacientes en

Europa: 26

Proyecto

EUPHORIC:

54

Alemania: 34 Calidad

intersectorial en la

atención sanitaria

EUNetpas:

343

Métrica de calidad seleccionada evaluada por organismos

nacionales e internacionales

Australia: 17 Indicadores

hospitalarios de

National Health

Performance

Authority

Países Bajos:

26 Indicadores de

desempeño sobre

la efectividad y la

seguridad de los

pacientes

Organización

Mundial de la

Salud: 25 Herramienta de

evaluación de

desempeño para la

optimización de la

calidad en hospitales

Reino Unido:

150 Normas del

National Institute

for Health and

Clinical Excellence

(NICE)


Aumento de la prevalencia en la tabla de clasificación

Ejemplo de tabla comparativa de hospitales

Las comparaciones públicas del

desempeño hospitalario ya están

extendidas en algunos países y los

hospitales deben anticiparse a esta

tendencia mundial. Los gráficos

comparativos, como el que se

muestra aquí, probablemente

formarán parte del futuro de cada

organización.

Pero ¿por qué los gobiernos se

centran en la definición y la medición?

La experiencia en algunos países

sugiere que el informe de los

resultados es solamente un hito en el

camino a los incentivos financieros

para el desempeño de la calidad. En

algunos países, los informes públicos

fueron seguidos rápidamente por

multas y recompensas financieras

para los hospitales, y es muy

probable que estos incentivos se

extiendan a nivel mundial. La

evidencia reciente que sugiere un

efecto positivo de los programas de

incentivo por desempeño sobre la

mortalidad puede acelerar su

implementación.

Finalmente, es probable que los

hospitales sean penalizados por su

baja calidad con multas financieras o

el acortamiento de las carreras de sus

directores.

La transparencia, una nueva forma de vida

Fuente: entrevistas y análisis de Advisory Board. 1) Seudónimos.

Desempeño inferior

al promedio

Nombre del hospital1 Índice de

mortalidad

Tiempo de espera

promedio en la

atención de

accidentes y

emergencias

Índice de

reingresos a

emergencias

Índice de

C.difficile

Hospital Boshier

Atención Médica Drexler

Clínica Lindner

Hospital Strider

Centro Médico Thiebaud

Desempeño

excepcional

Desempeño

satisfactorio

Desempeño

inaceptable


El desempeño hospitalario va a la zaga de la mejor práctica demostrada

Todavía luchan para cumplir el objetivo

Si la medición a escala completa del

desempeño de la calidad comenzara

mañana, los hospitales tendrían una

baja calificación en los indicadores

importantes.

Este gráfico ilustra los datos de un

rango de estudios de cumplimiento de

directrices de diversos países. A

pesar de las diferencias en la

geografía y las directrices evaluadas,

estos estudios muestran una marcada

similitud en los índices de

cumplimiento; alrededor del 60%. Si

bien el desempeño en hospitales

individuales puede variar

significativamente de esas cifras, los

datos parecen sugerir que este es el

nivel habitual de cumplimiento de la

práctica basada en las evidencias.

Sin embargo, estas son exactamente

las cifras que los pagadores y

reguladores piden a los hospitales

que mejoren.

La calidad es un asunto complejo y su

definición cambia constantemente.

Sin embargo, el aumento de la

transparencia significa que, aunque

los pacientes en realidad estén más

seguros, es posible que la percepción

de la calidad del hospital se siga

deteriorando.

Fuente: Masud D, et al., “Current Practice on Preoperative Correct Site Surgical Marking,” Journal of Perioperative Practice, junio de 2010; Jebrak G, “COPD Routine Management in

France: Are Guidelines Used in Clinical Practice?” Revue des Maladies Respiratoires, 2010; Hakonsen GD, et al., “Adherence to Medication Guideline Criteria in Cancer Pain

Management,” Journal of Pain Symptom Management, junoi de 2009; Pestana D, et al., “Compliance with a Sepsis Bundle and Its Effect on Intensive Care Unit Mortality in Surgical

Septic Shock Patients,” Journal of Trauma, noviembre de 2010; Alak A, et al., “Variations in the Management of Pneumonia in Pediatric Emergency Departments: Compliance with the

Guidelines,” Canadian Journal of Emergency Medicine, noviembre de 2010; Chopard P, et al., “Swiss Results from a Global Observational Study of Venous Thromboembolism Risk

and Prophylaxis Use in the Acute Care Hospital Setting: Analysis from the ENDORSE Study,” Swiss Medical Weekly, 2009; The Patient Safety Company, “One in Twenty Deaths in

Dutch Hospitals Could Be Prevented”; “Surveillance of Healthcare Associated Infections,” Australian Commission on Safety and Quality in Healthcare; Roberts S, “Implementing and

Sustaining a Hand Hygiene Culture Change Programme at Auckland District Health Board,” NZMJ, mayo de 2012; entrevistas y análisis de Advisory Board.

Estudios recientes seleccionados de cumplimientos de directrices en

hospitales

1) Enfermedad pulmonar obstructiva crónica.

2) Tromboembolia venosa.

61%

50%

65% 61% 60% 59% 59%

Higiene de lasmanos

COPD Dolor a causa decáncer

VTEProphylaxis

Sepsis Neumonía Demarcadocorrecto paraintervención

cirurgica

Nueva Zelanda

Francia

Noruega

Suiza España Canadá Inglaterra

1

2


Aumenta el riesgo en la población de pacientes más compleja

Población mundial de 60 años o más

Amenaza futura: Demanda

Pacientes mayores, más enfermos

Prevalencia de insuficiencia cardíaca en

Europa

La transparencia no es la única

tendencia que obliga a los hospitales

a redoblar su enfoque en la calidad.

Si bien se sabe con certeza que la

población envejece y aumenta la

prevalencia de enfermedades

crónicas, no se puede subestimar el

impacto de este cambio demográfico:

probablemente dificultará el

suministro de una atención segura y

de alta calidad.

Fuente: UN Department of Economic and Social Affairs, “World Population Ageing 2009”; Ekinci O, “Getting to

the Heart of Things”, 20 de agosto de 2010, European Hospital; entrevistas y análisis de Advisory Board.

200M

2,000M

1950 2011 2050

14M

30M

2011 2020 (e)


Proporción de afiliados de Clinical Operations Board que consideran la publicación

de la indicadores de calidad como estrategia fundamental de Marketing/Relaciones públicas1

No todas son malas noticias

Calidad, un medio de diferenciación competitiva

n=210 médicos clínicos y administradores de hospitales

Reconocer el panorama competitivo

“En la administración hospitalaria, ya no es suficiente tener las finanzas en orden; es igual de importante

atender los problemas de calidad y seguridad. En lo que atañe a la satisfacción del cliente, tenemos un

grupo de pacientes cada vez más exigente, que no consideran un privilegio la posibilidad de acercarse a

nosotros. También tenemos competidores y nuestro compromiso, fundamentalmente, es ubicar esa

experiencia del paciente en primer plano y tenerla en cuenta… El mundo entero avanza hacia expectativas

más altas y más exigentes de los pacientes y sus familiares”.

La búsqueda de una atención de alta

calidad es un fin por derecho propio,

pero también ofrece otros beneficios.

Durante esta investigación, muchos

hospitales en entornos competitivos

indicaron que la calidad era una parte

importante de su estrategia de

marketing y relaciones públicas. Es

evidente que la atención de alta

calidad no es sólo una estrategia

convincente para atraer a más

pacientes (y a pacientes más

lucrativos); existe además una

expectativa cada vez mayor de los

pacientes por un alto desempeño en

las mediciones de calidad disponibles

para el público.

Incluso para los hospitales que no

operan en mercados competitivos,

una reputación de alta calidad puede

ofrecer una medida de protección en

un entorno de alta carga política.

Fuente: Encuesta de Clinical Operations Board sobre la calidad en el Reino Unido,

Australia y Nueva Zelanda, 2012; entrevistas y análisis de Advisory Board.

1) Pregunta de la encuesta: “¿Se encuentra la publicidad de la calidad de atención de su organización entre sus

tres estrategias principales de marketing/relaciones públicas?”

74%

”

Director de Medicina

Hospital Privado Australiano


Nuevas acreditaciones internacionales de Joint Commission International

Acreditación, una avenida para probar la calidad

La ventaja competitiva de demostrar

una atención de alta calidad también

se refleja en el creciente número de

organizaciones que luchan por

obtener su acreditación a través de

Joint Commission International (JCI) y

otros organismos.

Las organizaciones que buscan

obtener tales acreditaciones

consideran que ofrecen una ventaja

competitiva y brindan seguridad a

posibles pacientes e interesados.

Fuente: Joint Commission International; entrevistas y análisis de Advisory Board.

3 4

18

4 5

26

42

57

68 68

80

92

101

0

60

120

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012


La optimización de la calidad ofrece

ventajas operativas y estratégicas

internas. La división de encuestas de

Advisory Board recientemente

encuestó a médicos de diversas

organizaciones para descubrir

factores que impulsen el compromiso.

Los análisis de regresión sugieren

que tres de los cinco factores más

importantes relativos al compromiso

del equipo médico se relacionan

directamente con la calidad de la

atención que brinda la organización.

Ergo, la calidad es un factor

fundamental para lograr el

compromiso del equipo médico, vital

para superar desafíos de eficiencia,

reducción de costos y coordinación de

atención que enfrentan los hospitales.

Resumen

Los hospitales enfrentan mayor

presión del público y entidades

pagadoras para demostrar un

desempeño de calidad adecuado.

Constancia en el desempeño de alta

calidad es más difícil con una

población de pacientes más compleja.

Beneficios de mejorar la calidad

también incluyen una ventaja

competitiva y un mayor compromiso

de los médicos

. 28

El compromiso de los médicos es esencial para múltiples iniciativas en hospitales

Cinco impulsores principales del compromiso de los médicos

La búsqueda de la calidad logra el compromiso del equipo médico

n=3610, r2=0,699

Fuente: The Advisory Board Company Survey Solutions, Physician

Engagement Initiative, 2011; entrevistas y análisis de Advisory Board.

Impulsor Beta

Recomendaría esta organización a un amigo o familiar para

recibir atención 0,209

Las acciones del equipo ejecutivo de esta organización reflejan los

objetivos y las prioridades de los médicos clínicos participantes 0,192

Estoy interesado en oportunidades de liderazgo médico en esta

organización 0,174

La organización apoya el crecimiento económico y el éxito de mi

consultorio individual 0,147

La organización brinda una atención clínica excelente a los

pacientes 0,110

Tres de los

cinco

impulsores

principales del

compromiso

tienen como

componente la

calidad


Los hospitales no pueden comprar una atención de calidad

Confrontar el reto de la calidad

No es una fórmula mágica

Resumen de caso: Cedars Sinai Hospital

• Hospital de alta complejidad de 746 camas en Los Ángeles, California

• Lanzó el sistema CPOE de US$34 millones en el otoño de 2002

• La oposición de los médicos produjo un rápido retorno al sistema en papel

tres meses después

Quedan dos preguntas

fundamentales: ¿Por qué, a pesar de

los persistentes esfuerzos por mejorar

la calidad, la mayoría de los

hospitales no muestran mejoras

suficientes? ¿Y cuál es el camino que

deben seguir los hospitales?

La respuesta empieza con tres

historias que ejemplifican los

principales obstáculos para la

optimización descubiertos durante la

investigación. Primero: la calidad no

puede mejorarse mediante la simple

inversión de recursos adicionales.

Cedars Sinai, un importante centro

médico académico en Los Angeles,

implementó un sistema integral de

ingreso de órdenes médicas

computarizado (CPOE) para mejorar

seguridad y calidad. La inversión de

US$34 millones fue desechada

después de tres meses cuando los

médicos se rebelaron y se negaron a

usar el sistema, alegando que

sumaba horas a su carga laboral, los

saturaba de alertas innecesarias y no

habían sido consultados sobre su

desarrollo ni capacitados para su uso.

No es suficiente invertir en la

optimización de la calidad: la

aceptación y el liderazgo de los

médicos clínicos es esencial.

Fuente; Connolly C, "Cedars-Sinai Doctors Cling to Pen and Paper," Washington Post, 21 March 2005; Smelcer

J, Miller-Jacobs H, Kantrovich L, "Usability of Electronic Medical Records," Journal of Usability Studies, febrero

de 2009 vol. 4 (2): 70-84; entrevistas y análisis de Advisory Board. 1) Ingreso de órdenes médicas computarizado.

Esfuerzos limitados

para lograr el

compromiso de

los médicos

Erosión de la

confianza del

personal médico

La sublevación de

los médicos

• El Director Ejecutivo y la

junta directiva confían

exclusivamente en el

Director de Marketing para

elegir el sistema CPOE1

• El equipo médico ya

estaba relegado por los

objetivos de control

de costos

• Los directores de

hospitales fueron lentos

en reaccionar ante las

quejas sobre el sistema

• Los médicos se sublevan

y llevan su oposición a

la prensa

• El CPOE1 se lanzó con un

período de implementación

de dos meses, con apoyo

limitado

• El sistema requiere más

tiempo de los médicos y no

permite la desviación de

los protocolos


Esfuerzos heroicos en el cumplimiento de la higiene de las manos

Higiene de las manos en Australia:

Campaña de cinco momentos

Intervenciones individuales exitosas…

Cumplimiento de la higiene de las manos

Nueva Gales del Sur, Australia

El segundo obstáculo a superar es

una mentalidad de campaña. La

optimización de la calidad requiere

una inversión de esfuerzo continua.

Muchos hospitales abordan las

optimizaciones de calidad y seguridad

con grandes campañas. En Australia,

como en muchos países, se ha hecho

un énfasis significativo en la higiene

de las manos.

Para tomar un ejemplo, el estado de

Nueva Gales del Sur ha iniciado

numerosas campañas estatales.

Tanto el Departamento de Nueva

Gales del Sur como los hospitales

particulares han invertido recursos

considerables en supervisar el

cumplimiento y educar al personal.

Los resultados de esta inversión han

sido excelentes: el cumplimiento

estatal de las normas de higiene de

las manos ha aumentado casi un 30%

en los últimos años.

Fuente: McLaws M, et al., “Improvements in Hand Hygiene Across New South Wales Public Hospitals: Clean Hands

Save Lives, Part III,” Medical Journal of Australia, 2009, Hand Hygiene Australia, “5 Moments for Hand Hygiene”; NSW

Health, “Media Release: Clean Hands Saves Lives,” 28 de abril de 2011; entrevistas y análisis de Advisory Board.

Elementos

•Atención continua de los directores

•Iniciativas educativas constantes

•Supervisión y fiscalización del cumplimiento

58% 61%

69%

75%

2008 2009 2010 Q1 2011

CR

ÉD

ITO

DE

LA

IM

AG

EN

: H

IGIE

NE

DE

LA

S M

AN

OS

EN

AU

ST

RA

LIA

.

*Basada en “My 5 moments for hand hygiene, URL: http://www.who.int/gpsc/5may/background/

5moments/en/index.html © World Health Organisation 2009. Todos los derechos reservados”.


3.77

2.38 2.42

2.16 2.29

1.00

0.68 0.83

2008 2009 2010 2011

Infecciones por MRSA1 por cada 1000 días deinternación en la UCI

CLABSI2 asociadas con la UCI por cada 1000 días deinternación por problemas de la vía central

31

La higiene de las manos es importante pero no es suficiente por sí sola para

evitar infecciones

Tasas de infecciones seleccionadas

Nueva Gales del Sur, Australia

…No es suficiente lograr una alta calidad

A pesar de este avance excelente,

sigue vigente el problema del control

de infecciones.

Este gráfico muestra las tasas de

MRSA e infecciones en el torrente

sanguíneo de la vía central asociada

en la UCI en el mismo lapso de

tiempo. Algunas mejoras son

evidentes, pero la brecha con las

mejores prácticas aún es significativa.

Algunos directores ejecutivos

australianos han sugerido que más

allá de un mejor cumplimiento del

lavado de manos, no han visto

mejoras en los resultados.

Una campaña alrededor de un solo

reto no es suficiente para derrotar un

problema complejo como el control de

infecciones. También existe el riesgo

de que se pierdan las mejoras

realizadas a través de las campañas

cuando la atención se desplaza a otro

lugar. Si bien las campañas son una

estrategia excelente para lanzar una

mejora, no son efectivas para

mantener un éxito a largo plazo.

Fuente: NSW Health, “NSW Healthcare Associated Infections Data Collection,” 2011; 191(8 Suppl): S18-S25; Clinical Excellence

Commission, “Safety and Quality of Healthcare in NSW: Chartbook 2009,” diciembre de 2010; Australian Commission on Safety and

Quality in Healthcare, “Windows into Safety and Quality in Health Care 2010”; entrevistas y análisis de Advisory Board.

1) Estafilococo aureus resistente a la meticiclina.

2) Infección del torrente sanguíneo asociada con la vía central.

Brecha con las

mejores prácticas

para las CLABSI


No poner en práctica el conocimiento

Porcentaje de médicos clínicos que están de acuerdo

Es difícil cambiar las ideas arraigadas

Resumen del estudio: Cambios en la actitud de seguridad luego de la implementación de la lista de

control

• Encuesta a 281 cirujanos, enfermeras, anestesistas y técnicos en siete hospitales en todo el mundo

• Las organizaciones implementaron la Lista de control de seguridad quirúrgica de la Organización Mundial de

la Salud

• El personal respondió la encuesta en forma anónima después de dos semanas de utilizar la lista de control

El tercer reto es tratar con el factor

humano. La aceptación de los médicos

clínicos y la prueba evidente de la

necesidad de cambio no siempre son

suficientes para implementar mejoras.

Una historia de Atul Gawande, cirujano

y escritor, ilustra este problema.

Gawande es conocido particularmente

por su defensa de la lista de control de

seguridad quirúrgica de la

Organización Mundial de la Salud.

Durante las pruebas iniciales de la lista

de control en siete organizaciones de

todo el mundo, aproximadamente un

20% de los cirujanos que la probaron

no estuvieron dispuestos a usarla

sistemáticamente. Los cirujanos

argumentaron que era difícil de utilizar

y les hacía perder tiempo. Sin

embargo, cuando se le preguntó a

esos mismos médicos que se resistían

a utilizar la lista de control si desearían

utilizarla en caso de ser sometidos a

una cirugía, el 94% sí lo haría.

Esto sugiere que la respuesta no se

basa completamente en el

compromiso y la persuasión. Si bien

estos cirujanos fueron convencidos,

hasta cierto punto, del valor de la lista

de control, todavía existían barreras

para el cambio de conducta.

Fuente: Staines, R, “WHO Safe Surgery Checklists Are Not Being Followed by NHS Trusts,” Nursing Times, 17 February 2009;

Haynes, AB, et al., “Changes in Safety Attitude and Relationship to Decreased Postoperative Morbidity and Mortality Following

Implementation of a Checklist-Based Surgical Safety Intervention,” British Medical Journal, 2009, 20: 102-107; Fitzpatrick L, “Atul

Gawande: How to Make Doctors Better,” Time, 4 de enero de 2010; entrevistas y análisis de Advisory.

Una pérdida de tiempo…a menos

que usted sea el paciente

“Muchas de las reacciones son,

"Dios mío, más papeleo? Es una

pérdida de tiempo". Un 20% [de

los médicos] en nuestras

encuestas siguen pensando que

es una molestia, una pérdida de

tiempo; no desean utilizarla. Por

supuesto, les hicimos una

pregunta de seguimiento: ¿Si se

sometieran a una cirugía,

desearían que se utilice la lista de

control con ustedes? Y el 94%

dijo que sí”.

Atul Gawande, cirujano

Brigham and Women's Hospital

”

79% 80%

94%

Listas evitan erroresen cirugía

Listas son fácilesde usar

Querría que se usela lista si yo fuera

el paciente


La calidad no se puede gestionar mediante un control central

El problema principal: la complejidad

La complejidad inherente de la

atención sanitaria es la causa de

estos obstáculos; incide en los retos

de optimización de la calidad que

enfrentan todas las organizaciones.

Por ejemplo, este gráfico muestra un

análisis parcial de las causas

principales de las infecciones por

Clostridium difficile evitables en una

organización. Cada uno de estos

factores tiene sus propias causas

principales y ocuparse de cada una

de ellas requiere una intervención

diferente. Sin embargo, la infección

por C. difficile es solamente uno de

los miles de problemas de calidad y

seguridad potenciales que enfrenta un

hospital.

La cantidad de problemas potenciales

es tan grande que ningún equipo

directivo podría manejarlos y motivar

mejoras en cada uno personalmente

y, menos aún, supervisar cada uno de

ellos para asegurarse de que las

mejoras se mantengan.

Es evidente que el control personal de

cada reto de optimización de la

calidad no es un método realista que

debamos seguir utilizando. Es preciso

superar esta complejidad para que los

hospitales logren mejorar la atención.


1) US$.

2) Sigla en inglés correspondiente a "Length of stay" (Duración de la estadía).

Vacunas

pneumocócica

y contra la

influenza

Técnica

Tratamientos

con

antibióticos

anteriores

Cultivo de

heces

Equipo y

suministros Entorno

Aislamiento Precauciones

de aislamiento

Equipo y

suministros de

protección

personal

Posibilidad de

organismo

resistente a los

medicamentos

Identificación

de C. Difficile

(falsa

negación)

Ensayo de

Clostridium

Difficile

Higiene de las

manos Costo

Limpieza

adecuada

Productos de

limpieza

Tratamiento

inadecuado

Tratamiento

con

antibióticos

inadecuado

Infección

tratada con

antibióticos

Clostridium Difficile

Volumen: 907 casos

Variación de costos por caso: $65581

Oportunidad de reducción de LOS2:

8 días

Posibilidad de

organismo

resistente a los

medicamentos

No

vacun

ado

Vacun

ado


Las organizaciones exitosas no se basan en iniciativas aisladas

¿Cómo afrontan la complejidad los

hospitales? Nuestra investigación

examinó muchos métodos comunes

para mejorar la calidad a través de

protocolos, capacitación, tecnología y

medición. Sin embargo, el uso de

estas tácticas no se correlaciona

necesariamente con un alto

rendimiento continuo.

Un estudio reciente de Annals of

Internal Medicine sugiere que las

tácticas solas no son suficientes para

mejorar la calidad. Sus autores

examinaron hospitales en los

extremos superior e inferior de la

distribución de mortalidad ajustada al

riesgo en pacientes con infarto agudo

de miocardio (AMI). Concluyeron que

la diferencia en los resultados no se

podían atribuir estadísticamente a un

solo elemento de la atención de esos

pacientes; sino que se originó por la

presencia o la ausencia de una

cultura de apoyo de la organización,

que incluye valores y objetivos claros,

compromiso y comunicación del

personal y un enfoque continuo en la


Estos hallazgos sugieren que la

calidad arraigada en la cultura de una

organización es la estrategia de

optimización más efectiva.

El camino a seguir

El método táctico es insuficiente

Fuente: Curry L, et. al., “What Distinguishes Top-Performing Hospitals in Acute Myocardial Infarction

Mortality Rates?” Annals of Internal Medicine, 15 de marzo de 2011; Chen PW, "What Makes a

Hospital Great," New York Times, March 17 2011; entrevistas y análisis de Advisory Board.

1) Sigla en inglés correspondiente a "Acute myocardial infarction" (Infarto agudo de miocardio).

2) Nuestro énfasis.

Cuestiones culturales

“Tenemos que concentrarnos en

las relaciones dentro del hospital

y comprometernos para que la

organización funcione. No es caro

y no es física cuántica, pero

requiere un compromiso real

de todos”.

Elizabeth H. Bradley

Yale Global Health Leadership

Institute

” Resumen del estudio: Lo que distingue a los hospitales de excelente desempeño en

las tasas de mortalidad por infarto agudo de miocardio

• Estudio cualitativo publicado en Annals of Internal Medicine en marzo de 2011

• Se evaluaron hospitales de alto y bajo desempeño para identificar factores relacionados con

mejores resultados de atención de AMI

• Se identificó que tener valores y objetivos claros, un firme compromiso de los miembros del equipo

de diversas disciplinas y del personal directivo y una sólida comunicación entre los grupos, y

solucionar los problemas mediante la búsqueda y la atención de las causas principales eran los

principales elementos de predicción de resultados de alta calidad para los pacientes.

“No hubo diferencias entre los protocolos y los

procesos para la atención de AMI1 de hospitales de

alta mortalidad y baja mortalidad… [E]n la ausencia

de una cultura de apoyo de la organización, es posible

que las intervenciones específicas no sean suficientes

para lograr el desempeño más alto en la atención de

pacientes con AMI”.2


Buscar un hilo conductor entre los modelos

Nuestro método

Ver la calidad con otros ojos

¿Qué crea una cultura de calidad? En

lugar de buscar organizaciones

exitosas en áreas aisladas de

optimización de la calidad, este

estudio examina organizaciones de

atención sanitaria que han alcanzado

un éxito extraordinario en la

optimización de la calidad en toda la

institución y han mantenido ese éxito

a lo largo del tiempo.

Aquí se muestran tres criterios

amplios que se utilizaron para

seleccionar organizaciones. Como no

existe una medida universal de

calidad, las organizaciones se

juzgaron según su desempeño en

relación con otras organizaciones

similares en métricas de calidad

locales y cómo habían mejorado y

mantenido la mejora en el tiempo. Se

identificaron los factores que el grupo

tenía en común y que estaban

ausentes en hospitales menos

exitosos.

Las organizaciones estudiadas

presentaban diferencias relativas a

modelos de empleo, situaciones

financieras, status académico y

ubicación geográfica.


1) Las organizaciones seleccionadas incluyeron hospitales académicos y generales, de diversos

contextos financieros, con médicos empleados y no empleados, sindicalizados y no sindicalizados.

Seleccionar las instituciones de estudios de casos de

mejores prácticas1

Reconocimiento nacional o internacional constante del

desempeño de calidad

La optimización de la calidad se alcanzó en toda la

organización; no se limitó a departamentos o iniciativas

individuales

Un camino continuo y constante hacia la optimización de la

calidad

1

2

3


Ascension Health Rotterdam Eye Hospital Johns Hopkins Medicine Sentara Healthcare Mayo Clinic Health System Eau Claire Baylor Health System Cedars Sinai Medical Center Beth

Israel Deaconess Medical Center Rankin Medical Center St. Mary's Health Care System Intermountain Healthcare Jönköping County Council

36

Las instituciones cubiertas en los

estudios de casos comparten un

atributo principal: el compromiso

organizacional con la optimización

de la calidad.

El trabajo por la optimización de la

calidad no se limitó a un departamento

o a un microsistema clínico, sino que

se extendió a toda la institución.

El personal no se concentró en el

cumplimiento de listas de control o

protocolos para su propio beneficio;

se comprometió a brindar la mejor

atención posible a cada paciente.

Finalmente, el compromiso con la

optimización fue colectivo: dar lo mejor

de sí a nivel personal para atender a

los pacientes y trabajar con otras

personas para desarrollar sistemas

de calidad a fin de mantener

a los pacientes seguros.

Para superar la complejidad

representada por cientos de miles de

interacciones riesgosas que se

producen a diario en el entorno actual,

todos los miembros de estas

organizaciones se comprometieron y

capacitaron para mejorar la calidad

para todos los pacientes y se

involucraron personalmente para

liderar y mantener la optimización.

Es necesario que todos pongamos manos a la obra para superar la complejidad


El factor común

Compromiso de toda la organización para una optimización colectiva de la

calidad Israel


Acceda al

archivo

completo de

videos de

estudios de

casos aquí:

advisory.com/

cob/Transformational-Quality

37

Éxito continuo basado en los tres pilares de la optimización Puesto que el éxito en la optimización

de la calidad es impulsado por la

cultura de la organización, esta

investigación toma un método de

estudio de caso, examinando distintas

organizaciones en detalle para

comprender los puntales prácticos de

un compromiso colectivo para lograr

tal optimización.

Clinical Operations Board seleccionó

cuatro organizaciones para elaborar

un perfil. En un período de 12 meses,

el equipo de investigación visitó

organizaciones junto con un equipo

de filmación, grabando entrevistas

detalladas de varias horas para

entender los pasos prácticos que se

tomaron para impulsar el cambio

cultural. Las entrevistas se realizaron

con personal de cada nivel de la

organización para garantizar la

uniformidad de la cultura de calidad.

Éxito continuo basado en los tres pilares de la optimización

Distintas organizaciones de estudios de casos


• Sistema de diez hospitales sin fines de

lucro con sede en Virginia con 20 000

empleados y 3400 integrantes del

equipo médico

• Visión ejecutiva ambiciosa para la

optimización de la calidad; normas de

desempeño establecidas, conductas

reforzadas y personal capacitado para

superar los riesgos de seguridad de los

pacientes

• Sistema de 23 hospitales con sede en

Salt Lake City, Utah, con más de 32 000

empleados

• Enfoque integral del sistema para

aprovechar los sistemas de datos y las

métricas para reducir la variación y

mejorar los resultados

• Hospital de especialidades

oftalmológicas ubicado en Rotterdam,

Países Bajos, con 30 oftalmólogos

independientes, 21 residentes y 400

integrantes del personal

• El enfoque en la optimización de la

atención a través de la innovación

provocó una disminución significativa en

las cirugías en sitio erróneo y un

notable aumento en los puntajes de

satisfacción de los pacientes

• Johns Hopkins Hospital, un hospital de

994 camas en Baltimore, Maryland,

parte de Johns Hopkins Medicine

• Estableció el Armstrong Institute y el

Programa integral de seguridad basado

en unidades (Comprehensive Unit-

Based Safety Program, CUSP) para

brindar al personal capacitación sobre

el trabajo en equipo y las intervenciones

basadas en la evidencia


Lecciones para llevar a la organización a la excelencia clínica Un examen minucioso de estas

organizaciones de alto desempeño

descubrió que todas siguieron un

proceso extremadamente similar para

lograr su éxito.

Cada una de estas organizaciones

siguió nueve pasos, que se pueden

categorizar en tres grupos.

Primero, el camino de transformación

de la calidad en cada organización

comenzó con un compromiso de la

dirección; y los directivos

demostraron su compromiso con el

personal de toda la organización. A

continuación, estas organizaciones

brindaron los recursos, la

capacitación y el apoyo necesarios

para que la primera línea se

comprometa a liderar los esfuerzos

de optimización de la calidad.

Finalmente, cada organización

inculcó una cultura de medición e

información continuas. Esta serie de

lecciones ofrece un esquema

ejecutivo para transformar la calidad.

En el resto de esta publicación

utilizamos una de nuestras

organizaciones de estudios de casos

para ilustrar cada parte del proceso.

Calidad transformacional

III Incorporar una cultura

de medición

6.Establecer expectativas

de datos

7.Establecer una

infraestructura completa

de datos clínicos

8.Permitir la autonomía

de médicos clínicos

de principios

9.Educar a los médicos

clínicos en la optimización

de la calidad basada en

los datos

Estudio de caso:

Intermountain

Healthcare

II

Apoyar el liderazgo de

primera línea

4.Facultar a las primeras

líneas para mejorar los

sistemas de calidad

5.Definir explícitamente

el papel de campeón

del médico

Estudio de caso:

Johns

Hopkins Hospital

I

Comprometerse con la

transformación de la

calidad

1.Articular una visión

específica y aspiracional

2.Demostrar el compromiso

con la primera línea

3. Imponer y reforzar

nuevas normas

Estudio de caso:

Sentara

Healthcare


Lección 1: Articular una visión específica y aspiracional

Lección 2: Demostrar el compromiso con la primera línea

Lección 3: Imponer y reforzar nuevas normas

Comprometerse con la transformación de la calidad

Columna I


¿Quién no aspira a una alta calidad? Todos los hospitales y directivos de la

atención sanitaria se comprometen a

brindar atención de alta calidad a los

pacientes. El compromiso con la

calidad se expresa generalmente a

través de una declaración de

objetivos del hospital.

Los objetivos expresados en una

declaración de objetivos típica, como

la del Hospital Gibson (un seudónimo)

son loables sin duda. Sin embargo,

las organizaciones que tuvieron más

éxito en mejorar la calidad han

establecido un compromiso de

calidad que es más ambicioso y

específico que las típicas

declaraciones de objetivos genéricas.

De hecho, estas organizaciones

centran todas sus iniciativas

alrededor de la calidad.

Comprometerse con la transformación de la calidad: Método estándar

Siempre parte de los objetivos

Fuente: entrevistas y análisis de Advisory Board. 1) Seudónimo.

Declaración de objetivos de Gibson Hospital1

El equipo multidisciplinario del Hospital Gibson brindará opciones

de tratamiento eficientes y efectivas en un entorno profesional y

humanitario. Nuestro personal altamente experimentado brindará

atención en un entorno cómodo con instalaciones completamente

equipadas. Aspiramos continuamente a mejorar nuestro

desempeño implementando principios de control de calidad.


Estudio de caso de calidad

Descripción general: Sentara Healthcare

Resumen de caso: Sentara Healthcare

• Sistema de 10 hospitales sin fines de lucro con sede en Virginia con 20 000 empleados y 3400

integrantes del equipo médico

• Ante la frustración causada por la falta de mejoras en la seguridad, se propuso estar en el 10%

de los mejores hospitales en relación con todas las métricas de seguridad informadas a nivel

nacional y lograr una tasa de cero defectos para daños evitables

• Se inspiró en la capacitación de "alta confiabilidad" de las industrias nuclear y aeronáutica para

mejorar la seguridad

• Amplia participación del equipo ejecutivo para establecer normas de desempeño, reforzar

conductas y capacitar al personal para superar los riesgos de seguridad de los pacientes

• Logró una reducción del 80% en la tasa de eventos de seguridad graves en un lapso de

siete años

El compromiso con la transformación

de la calidad es el primer paso en el

camino hacia la calidad, compartido

por todas las organizaciones en

estos estudios de casos. Sentara

Healthcare ofrece un ejemplo práctico

de este compromiso.

Se trata de un sistema de salud de 10

hospitales en Virginia, Estados

Unidos. Tiene más de 20 000

empleados y 3400 integrantes del

equipo médico, 3000 de los cuales

aproximadamente no son empleados

de la organización.

Sentara ha tenido éxito en

transformar la calidad a pesar de no

tener ninguna ventaja en particular,

como grandes donaciones o una

reputación históricamente

excepcional. De hecho, debido al

tamaño del sistema de salud, los

directivos de Sentara enfrentaron un

serio reto para mejorar la calidad en

todo el sistema.

Fuente: Sentara Healthcare, Norfolk, Virginia; entrevistas y análisis de Advisory Board.

Acceda a todos

los videos de

estudios de

casos de

Sentara

Healthcare

aquí:

advisory.com/

cob/Sentara


Cronología de optimización de la calidad en Sentara Healthcare

El camino hacia la transformación de

la calidad en Sentara comenzó en

1999 y ha seguido evolucionando por

más de una década.

Cronología

El éxito a través de la visión de liderazgo

Fuente: McCarthy D, Klein S, “Sentara Healthcare: Making Patient Safety an Enduring Organizational

Value,” The Commonwealth Fund, marzo de 2011, 8; entrevistas y análisis de Advisory Board.

2001

Se lanzó la primera

versión del programa de

optimización de la calidad

2002

• Los ejecutivos se

frustraron por la falta de

avances y contrataron a

una empresa consultora

para realizar una

revisión de seguridad

• Se lanzó una iniciativa

de seguridad total en el

hospital Norfolk General

2003

Comenzó la expansión de

la iniciativa de seguridad

en todo el sistema

1999

“To Err Is Human”

publicado por Institute

of Medicine

2006

Estableció el objetivo de

alcanzar el 10% superior

en todas las métricas de

calidad nacional

2008

Se lanzaron las rondas

ejecutivas y las

verificaciones de

seguridad en todo

el sistema

2009

Los eventos de

seguridad graves

disminuyeron en un

80% desde 2003

2005

Se lanzó el programa de

capacitación en seguridad


El enfoque nacional en la optimización de la calidad impulsa a Sentara

El trabajo de Sentara se inspiró

inicialmente en el informe

trascendental “To Err Is Human” del

Institute of Medicine, publicado en

1999. Los directivos de la

organización siempre habían

trabajado para brindar una atención

de calidad, pero la fuerte crítica de la

publicación sobre el daño evitable en

los hospitales los ayudó a darse

cuenta de que el daño accidental a

los pacientes no era un efecto

secundario inevitable de la

atención hospitalaria.

Este catalizador inicial fue un

momento importante para toda la

organización, pero no produjo una

transformación de un día para el otro.

Catalizador para el cambio

Una señal de alarma

Fuente: Linda T, Kohn J, Corrigan, Donaldson M, Editors, To Err Is Human, Committee on

Quality of Health Care in America, Institute of Medicine (1999): 17-19; Sentara Healthcare,

Norfolk, Virginia; entrevistas y análisis de Advisory Board. 1) US$.

• “Los eventos adversos evitables son la causa

principal de muerte en los Estados Unidos".

• “Una cantidad considerable de estadounidenses

sufren lesiones producidas por errores médicos”.

• “Se estima que los costos nacionales totales

(ingresos perdidos, producción familiar perdida,

discapacidad, costos de atención sanitaria) se

encuentran entre $37 600 y $50 000 millones1 por

eventos adversos y entre $17 000 y $29 000

millones1 por eventos adversos evitables”.

• "Los errores relacionados con los medicamentos

se producen con frecuencia en los hospitales; no

todos provocan daños reales, pero los que lo

hacen son costosos".

To Err Is Human (1999)

"La atención sanitaria no es tan segura como

debería ser"

To Err Is Human:

Building a Safer

Healthcare System


Un mensaje indefinido e intervenciones aisladas ralentizaron los primeros esfuerzos

de calidad

Los esfuerzos iniciales no son suficientes

Panorama general

“Nos sentíamos frustrados. En ese momento teníamos la sensación de que si

seguíamos trabajando en cosas aisladas sin un marco más grande, podríamos

tener avances, pero no tendríamos el impacto real que creíamos necesitar".

Los primeros esfuerzos de Sentara

para mejorar la calidad fueron

similares a los de muchas

organizaciones. Se concentraban en

solucionar algunos problemas de

calidad específicos (e.g. seguridad de

medicamentos, neumonías asociadas

a ventilación mecánica). También

revisaron su declaración de objetivos

de calidad para reflejar esto.

Sentara tuvo cierto éxito: su sistema

de seguridad de medicamentos fue

reconocido a nivel nacional y las

tasas de neumonías asociadas a la

ventilación mecánica disminuyeron.

Sin embargo, sus resultados no

alcanzaron la visión presentada por

“To Err Is Human”, de atención con

daño cero y el equipo directivo no

quedó satisfecho. El impulso para

seguir mejorando diferencia a líderes

en todos los casos presentados.

El equipo directivo de Sentara llegó a

la conclusión de que campañas

aisladas no alcanzaban para lograr

sus objetivos. Sin embargo, una

revisión de las soluciones

implementadas por otras

organizaciones de atención sanitaria

no encontró tácticas que fueran muy

diferentes de sus propios esfuerzos

hasta el momento. Fuente: Sentara.com, agosto de 2000, accesible a través de web.archive.org, 10 de abril

de 2012; Sentara Healthcare, Norfolk, Virginia; entrevistas y análisis de Advisory Board.

Declaración de objetivos, agosto de 2000

Nos concentraremos en los compromisos

asumidos con nuestra misión en la comunidad y

nuestros clientes, planeando y actuando con las

normas de calidad de atención sanitaria más altas

para alcanzar nuestra visión del futuro.

Intervenciones seleccionadas de

optimización de la calidad 1999-2001

Seguridad de los medicamentos

Sistema de TI para modernizar y

reducir los errores en la

administración de medicamentos

Neumonías asociadas a la

ventilación mecánica

Programa educativo para reducir las

neumonías asociadas a la

ventilación mecánica (VAP, por su

sigla en inglés) en todos los centros

del sistema

Dr. Gary Yates, Director de Medicina

Sentara Healthcare

”


Pericia externa motiva al equipo directivo para establecer nuevas prioridades

Génesis del programa de optimización de la calidad en Sentara Healthcare

Muchas organizaciones que se

encontraran al mismo nivel que sus

pares decidirían que sus esfuerzos

fueron suficientes. En cambio, los

directivos de Sentara contrataron una

empresa consultora que no trabajaba

habitualmente con organizaciones de

atención sanitaria, pero se

especializaba en otros dos sectores

de alto riesgo, la energía nuclear y las

aerolíneas. Esta empresa analizó los

eventos adversos, la cultura de la

seguridad y el método para la

solución de errores del hospital.

El análisis de la consultora encontró

diversos factores importantes que

originaban errores: cumplimiento

irregular de directivas de calidad,

mala comunicación durante traslados

y entre las disciplinas, y errores al

reconocer situaciones de alto riesgo.

Esas conductas causaban la mayoría

de los eventos adversos.

Los directivos de Sentara concluyeron

que sin su compromiso individual, el

personal no se vería motivado a

cambiar conductas y desarrollar

hábitos que permitirían una atención

más segura. El compromiso de los

directivos también resultó esencial

para invertir en sistemas que

reducirían casos de errores humanos.

El liderazgo ejecutivo necesario para avanzar


Énfasis en la cultura Priorización del liderazgo Evaluación externa al

sector

Expertos en seguridad

externos con experiencia en

reducción de riesgos en las

industrias aeronáutica y de

energía nuclear llevaron a

cabo una evaluación inicial de

los procesos de seguridad.

Los resultados de la

evaluación y los análisis

ejecutivos trasladaron el

énfasis de los procesos

individuales de optimización

de la calidad a una cultura

de seguridad inculcada en

toda la empresa.

El equipo directivo reconoce

que la priorización de la

optimización de la calidad por

parte de ellos mismos será

fundamental para un cambio

cultural continuo.

Cuatro principios de la optimización de la calidad en Sentara

Conceder a la seguridad un valor fundamental en

la organización

Comunicar conductas para evitar errores

Crear sistemas que reduzcan la posibilidad del

error humano

Usar el análisis de causas principales para entender los

eventos de seguridad

Vea cómo los

directivos de

Sentara

analizan su

momento de

decisiones aquí:

advisory.com/

cob/Sentara-Commitment


Una declaración de objetivos de calidad señala un cambio claro al personal

Lección N.° 1: Articular una visión específica y aspiracional

Establecer un nuevo estándar

Durante la década subsiguiente,

Sentara dio tres pasos fundamentales

para poner en práctica su compromiso

con la optimización de la calidad.

Primero, cambiaron su declaración de

objetivos (ver recuadro). La frase final

es la más importante: "Nuestro

objetivo es liderar el sector, para

alcanzar el desempeño del 10%

superior donde existan parámetros

nacionales". Hay tres contrastes con

declaraciones de objetivos típicas:

Es sumamente aspiracional: brindar

una atención de alta calidad en toda la

organización, en todas las métricas

nacionales de referencia.

Es claro lo que significa el "éxito" para

la organización. Su objetivo (el 10%

superior) es mensurable y está

claramente definido.

Es específico a la organización: el

énfasis en seguridad refleja la misma

preocupación del equipo directivo de

Sentara.

Ninguna de las instituciones

analizadas en este estudio se

comprometió a mejorar la calidad en

un plano teórico; el objetivo de cada

hospital se adaptó específicamente a

su propia cultura y sus propios

objetivos. Fuente: Sentara Healthcare, Norfolk, Virginia; entrevistas y análisis de Advisory Board.

Características de la definición de calidad en los hospitales de alto desempeño

Objetivo aspiracional establecido

Éxito claramente definido

Visión específica y adaptada a la organización

En Sentara Healthcare, nuestras estrategias fundamentales

consisten en brindar la calidad más alta de atención y estándares

excepcionales de seguridad de pacientes. Nuestro objetivo es

liderar el sector, para alcanzar el desempeño del 10% superior

en cualquier lugar donde existan parámetros nacionales.


Con frecuencia, el compromiso ejecutivo no se aprecia de igual manera

Ejecutivos que indican que la

atención de alta calidad es su prioridad

principal1

La visión sola no es suficiente

n=111 altos ejecutivos de hospitales

Médicos que señalan a la

atención de alta calidad como la prioridad

principal del equipo ejecutivo2

n=35 médicos

No hay visión, meta u objetivo que

sea suficiente para cambiar la cultura.

Estas declaraciones son, por su

naturaleza, demasiado abstractas

para que un médico clínico las

aplique a su trabajo diario.

De hecho, en la mayoría de las

organizaciones, el compromiso de los

directivos con la calidad no siempre

es compartido en toda la

organización. Eso es exactamente lo

que sugieren los datos sobre la

práctica de la calidad de la encuesta

global de Clinical Operations Board.

De los directivos encuestados, el 85%

informó que su principal prioridad era

brindar una atención de alta calidad.

Pero solo el 26% de los médicos

sintieron que la calidad era la

prioridad principal del equipo

ejecutivo de su hospital. Esta división

indica que los directivos de los

hospitales que buscan convencer a su

personal de que la calidad es su

prioridad principal se enfrentan a un

gran desafío.

Sentara se enfrentó al mismo reto

cuando comenzó su camino hacia la


Fuente: Encuesta de Clinical Operations Board sobre la

calidad, 2012; entrevistas y análisis de Advisory Board.

1) Pregunta de la encuesta: "¿Qué importancia tiene para usted, a nivel personal, garantizar una atención de alta calidad para

los pacientes?" "No" apareció en el gráfico como respuesta de la encuesta para prioridad alta, media o baja.

2) Pregunta de la encuesta: "¿Qué importancia tiene para los directivos ejecutivos de su organización en general garantizar

una atención de alta calidad para los pacientes de manera integral?" "No" apareció en el gráfico como respuesta de la

encuesta para prioridad alta, media o baja.

Sí No Sí No


Sentara considera que los métodos habituales son inadecuados para un cambio

cultural

Política

de puertas abiertas

Los gerentes generalmente usan tres

métodos para comprometer al

personal con respecto a cualquier

tema: una política de puertas abiertas,

"rondas" de directivos al azar y

rondas de altos directivos

programadas. Sin embargo, cada

método tiene limitaciones que

impiden un compromiso real con

el personal.

Los métodos de gestión activa no son suficientes


Rondas

al azar

Rondas de altos

ejecutivos programadas

Conceptos usuales de la gestión activa

Teoría

Anticipe las necesidades del

personal y garantice el

cumplimiento con objetivos

de calidad mediante visitas

no planeadas

Teoría

Señale que los directivos

siempre están disponibles y

dispuestos a escuchar los

retos y las preocupaciones

del personal

Teoría

Demuestre el compromiso

de los ejecutivos con la

calidad mediante visitas

programadas de los más

altos directivos a las salas

Práctica

• Los ejecutivos no clínicos

intimidados por la

atmósfera de primera

línea; no pueden hacer

preguntas pertinentes.

• El personal siente que la

verificación indica falta de

confianza y no está

convencido del interés de

los ejecutivos en la calidad

Práctica

• El personal no desea

admitir su incapacidad de

realizar tareas

• El personal teme no

satisfacer las expectativas

del gerente

• El personal no desea

aparecer como débil o

excesivamente

dependiente

Práctica

• La naturaleza predecible

de las visitas produce una

amplia preparación del

personal para la

interacción

• Las rondas son demasiado

esporádicas para crear un

diálogo continuo entre la

dirección y el personal


La coherencia, la visibilidad constante, la preparación y el objetivo son fundamentales

Recursos de los ejecutivos para mantener las rondas informadas

Un hospital de Sentara probó un

nuevo método para superar algunas

de las limitaciones de las rondas de

ejecutivos tradicionales. Su éxito en

demostrar un compromiso del

liderazgo con la calidad impulsó su

extensión a todo el sistema.

Los ejecutivos Sentara, los equipos

directivos del hospital y los gerentes

de todos los niveles realizan rondas

todas las mañanas. Visitan dos o tres

salas cada uno, solos o en parejas,

durante no más de 20 minutos. Su

presencia es lo suficientemente

frecuente en cada sala para conocer

a los integrantes del personal por su

nombre, y éstos informan que no se

sienten "controlados" sino que están

trabajando junto con los directivos

para mejorar la atención. En las

rondas, los directivos observan la

práctica y hablan con el personal de

manera informal. Los ejecutivos

siempre realizan las mismas tres

preguntas sobre calidad, que ayudan

al personal a anticipar los problemas

potenciales de manera proactiva. Es

crucial demostrar claramente al

personal que la calidad es la prioridad

principal para el equipo ejecutivo, y

las rondas refuerzan continuamente

ese mensaje.

Lección N.° 2: Demostrar el compromiso con la primera línea

Lograr que las rondas ejecutivas funcionen


Tres preguntas importantes:

Pedir al personal que piense con

anticipación

1. "¿Qué problema ha amenazado

nuestra capacidad de brindar una

atención segura en las últimas 24

horas?"

2. "¿Qué problema podría surgir en las

siguientes 24 horas que amenace la

seguridad de nuestra atención?"

3. "¿Cómo reaccionaríamos ante lo que

pensamos que podría suceder?"

Ayuda memoria para rondas

clínicas

"¿Puede demostrar cómo se utiliza el

paquete de medidas de atención

sanitaria para evitar las infecciones

producidas por sondas urinarias?"

Anotan los

problemas

presentados por

el personal

Crean planes de

acción con el personal

para solucionar

los problemas

Ronda de ejecutivos

con preguntas

relevantes

Proceso "Rondas con propósito" de Sentara

Un mensaje constante y coherente

"La idea de que vamos a estar allí cada día, enseñando y alentando activamente a la gente a

comprometerse... ha sido importante para enviar un mensaje constante a nuestro personal sobre

la seguridad".

Dr. Gary Yates, Director de Medicina, Sentara Healthcare

”


Los controles diarios de Sentara anticipan problemas potenciales y reafirman la

prioridad

Además de las rondas diarias, cada

hospital de Sentara realiza un control

de seguridad diario, que se limita a 20

minutos y se realiza de pie para

garantizar la eficiencia. Ejecutivos,

gerentes de operaciones, directores

clínicos y jefes de enfermería brindan

un informe en menos de un minuto.

Cada gerente abarca una agenda

estructurada: comprobar los avances

en relación con los objetivos del

hospital y la sala, compartir los

comentarios positivos y negativos, y

responder las mismas tres preguntas

incluidas en las rondas de. Este

proceso garantiza que los problemas

en cada sala se atiendan a diario.

El efecto es doble: Primero, permitir

que los problemas de seguridad

surjan y se solucionen. Segundo,

junto con las rondas, la presencia de

ejecutivos durante este proceso

demuestra al personal que los

directivos están ofreciendo su recurso

más valioso, el tiempo, para mejorar

la calidad, indicador de un

compromiso genuino y permanente.

Demostrar el compromiso con el

personal es el segundo paso

importante que dan los directivos en

todas las organizaciones destacadas

en este estudio..

Refuerzo constante del compromiso de los ejecutivos


Ejemplo de puntos de la agenda

1. Actualizar la información sobre los

avances según los objetivos del

hospital y de la sala

2. Compartir los comentarios positivos

y negativos

3. Atender los problemas de seguridad

que surgieron dentro de las últimas

24 horas

4. Analizar los problemas de seguridad

que podrían surgir dentro de las

próximas 24 horas y las estrategias

para mitigarlos

• Los ejecutivos, los jefes del

personal médico y los jefes

de enfermería se encuentran

cada mañana para revisar

sus inquietudes sobre

calidad o seguridad.

• La reunión se realiza de pie y

dura 20 minutos o menos

Procedimiento de control diario

Método de liderazgo de Sentara para un desempeño de

excelencia

1. Rondas de seguridad: para identificar problemas y reforzar la

seguridad como prioridad

2. Control de seguridad diario: para compartir y mantener una

conciencia situacional

3. Planes de acción: para gestionar y asegurar la responsabilidad

ante el trabajo de optimización

Obtenga más

información

sobre las

rondas de

Sentara

y los controles

de Sentara

aquí:

advisory.com/

cob/Sentara-Walkrounds


El refuerzo positivo y una "cultura justa" fomentan la responsabilidad

Ejemplo de refuerzo positivo en Sentara

Sentara atribuye parte de su éxito en

la reducción de errores a su práctica

de recompensar al personal clínico de

todos los niveles que realizan lo que

llaman "grandes rescates"; trascender

los límites de su función para evitar

un error. Estas historias se envían a

todos los gerentes para que puedan

analizarlas con el personal y también

se publican en el blog de Sentara.

Si bien es fácil reaccionar ante las

situaciones positivas, también existen

situaciones en las que surgen

problemas. Muchas implementan

políticas “sin culpa" para alentar que

se informe más sobre los eventos de

seguridad.

Sin embargo, Sentara descubrió que

una cultura sin culpas impedía

determinar la responsabilidad. En su

lugar, han instituido una "cultura justa"

porque sienten que las infracciones

deliberadas a la política de seguridad

deben ser castigadas. Utilizan una

guía de decisiones para garantizar

que ningún integrante del equipo sea

castigado injustamente.

Esta práctica sistemática demuestra a

los médicos clínicos que este

principio siempre se aplica

equitativamente, lo que reduce el

miedo de informar un evento.

Lección N.° 3: Imponer y reforzar nuevas normas

Crear la sensación de que la calidad nos pertenece


Un trabajador de Servicios ambientales que

se encuentra en un corredor de la Unidad de

cuidados intensivos oye una alarma auditiva

en la habitación de un paciente

Entra a la habitación y encuentra al paciente

luchando por respirar; corre hasta encontrar

a la enfermera más cercana que resucita al

paciente

El equipo directivo de Sentara le brinda al

trabajador de Servicios ambientales un

reconocimiento público

El blog del sistema hospitalario incluye una reseña sobre

“Historias de éxito en la seguridad de pacientes”:

http://sentarainfo.com/today

Optimización de la colaboración

• No hay castigo por los errores honestos;

se toman en cuenta todos los factores

humanos y del sistema

• La "prueba de sustitución" disminuye la

probabilidad del problema de atribución

• Permite un análisis imparcial y una

optimización individual y del sistema

posterior a los errores de seguridad

Cultura justa

Para obtener una versión completa de la Guía sobre

decisiones de gestión del desempeño de Sentara, vea

la pág. 114 del apéndice

Escuche a los

directivos de

Sentara

analizando el

efecto de las

historias de

"grandes

atrapadas":

advisory.com/

cob/Sentara-Recognition


Defender una visión institucional firme Para muchas organizaciones, el paso

final para probar el compromiso

ejecutivo es la reacción cuando

personas o grupos rechazan las

nuevas expectativas. Un compromiso

con la calidad parecerá frágil si los

líderes no toman ninguna medida

contra la resistencia permanente.

Por ejemplo, Mayo Clinic Health

System en Eau Claire desarrolló una

visión de calidad basada en la

atención brindada por un equipo

clínico de médicos, enfermeros y

demás auxiliares de salud trabajando

como un equipo integrado.

En un principio, varios médicos muy

autónomos que generaban ingresos

significativos para el hospital se

negaron a cambiar su método

independiente de práctica. Después

de que estos médicos se negaran

reiteradamente a adoptar el método

multidisciplinario y de trabajo en

equipo que la organización había

adoptado, se les pidió que se fueran.

Quince años después, el personal de

primera línea en el hospital todavía

citaba este incidente con orgullo

como un ejemplo del compromiso

inalterable de la organización y sus

líderes con la calidad, de manera

genuina y permanente.

Predicar con el ejemplo

Fuente: Paul Bate and Peter Mendel and Glenn Robert, “Organizing for Quality: The improvement journeys of leading

hospitals in Europe and the United States,” Radcliffe Publishing: Oxford, 2008; entrevistas y análisis de Advisory

Board.

Resumen de caso: Mayo Clinic Health System en Eau Claire

• Hospital de 305 camas ubicado en Eau Claire, Wisconsin; parte de

Mayo Clinic Health System

• Luego de la fusión de Luther Hospital y Midelfort Clinic en 1992, y la

afiliación con Mayo Clinic Health System, emprendió una

transformación en toda la institución basada en la visión de una

atención multidisciplinaria e integrada

• Un liderazgo sólido y un compromiso continuo con la optimización

de la calidad produjeron una mejora constante de la calidad por

casi dos décadas

• La organización tiene una calificación que la ubica en el 1% superior

de los hospitales de los Estados Unidos en la medición compuesta de

22 métricas de estándares informadas públicamente en ataques

cardíacos, insuficiencias cardíacas, neumonías y atención quirúrgica

La calidad tiene prioridad sobre la autonomía clínica

"Los [médicos] esperan que la autonomía no triunfe sobre la calidad. Ese

es un problema realmente grave y la organización actualmente se está

ocupando de él...no hay lugar para los irresponsables. La calidad está en

primer lugar".

Director Ejecutivo

Mayo Clinic Health System en Eau Claire

”

Fuente: Bate P, Mendel P, Robert G, “Organizing for Quality: The Improvement Journeys of Leading Hospitals in Europe and

the United States,” Radcliffe Publishing: Oxford, 2008; entrevistas y análisis de Advisory Board.


Se requiere una serie de mecanismos de imposición y refuerzo Para alentar el cambio cultural y de

conducta en una organización, tres

métodos son fundamentales para los

directivos: refuerzo positivo, una

cultura justa y la acción disciplinaria.

La mayoría de las organizaciones

elegirán una combinación de estos

métodos para desarrollar una cultura

de calidad, usando los refuerzos

positivos con frecuencia y reservando

la acción disciplinaria para las

situaciones en las que sea

absolutamente necesario utilizarla.

Imponer y reforzar nuevas normas: Resumen

Un solo método no es suficiente


Frecuencia

de uso

Técnicas de respuesta del liderazgo

Refuerzo positivo

"Cultura justa"

Acción

disciplinaria

La celebración de los éxitos

destacables contagia el

entusiasmo y disemina el

conocimiento de las

conductas previstas

Sistema de principios

necesario para controlar

los errores de calidad; se

concentra en las causas

principales y aprende de

los errores

Para los reacios persistentes,

se requiere una acción más

firme; en casos extremos,

puede ser necesario

despedirlos de la organización


Tasa de mortalidad hospitalaria

(muertes reales/muertes previstas)

Hospitales de Sentara, 2003-2008

Resultados seleccionados

Lograr una mejora constante

Tasa de eventos de seguridad graves

en 10 000 días de pacientes ajustados1

Hospitales de Sentara, 2003-2010

Los esfuerzos de Sentara por lograr

la calidad han permitido mejoras

constantes en la tasa de mortalidad y

la frecuencia de eventos de seguridad

graves en la organización de atención

sanitaria. Si bien no es posible

comparar las métricas de calidad,

como la tasa de mortalidad, a nivel

internacional, Sentara ha superado

ampliamente a otros hospitales

comparables en los Estados Unidos.

Fuente: Sentara Healthcare, Norfolk, Virginia; McCarthy D, Klein S, “Sentara

Healthcare: Making Patient Safety an Enduring Organizational Value,” The

Commonwealth Fund, marzo de 2011; entrevistas y análisis de Advisory Board.

1) Desviación de la atención estándar que produce un daño de moderado a grave en el paciente.

2) Revista Modern Healthcare.

3) Otorgado por Joint Commission on Accreditation of Healthcare Organizations (JCAHO) y

National Quality Forum. Sentara recibió el premio "Innovation in Patient Safety and Quality at a

Local or Organizational Level".

4) Otorgado por la American Hospital Association.

Premios a la calidad de Sentara

2012 Top 10 Integrated

US Hospital System2

2010 Leapfrog Group

of Top Hospitals

2005 John M.

Eisenberg Award for

Patient Safety3

2004 Quest for

Quality Prize4

Escuche cómo

describe el

personal de

Sentara el

cambio cultural

en su

organización:

advisory.com/

cob/Sentara-CultureChange


Los ejecutivos deben dar los primeros pasos en el camino de la optimización

de la calidad

Elementos de compromiso transformacional

El primer paso importante para

transformar la calidad en cualquier

organización es una decisión

ejecutiva seria para que la

transformación de la calidad no sea

solo un proyecto, sino la prioridad

principal del hospital a largo plazo. Si

bien casi todos los ejecutivos de

hospitales dirían que la atención de

calidad es su prioridad principal,

convencer al personal de toda la

institución de ese compromiso es

importante, logrando que ese

compromiso sea bien visible y

reaccionando de manera imparcial y

firme a la resistencia. En buena parte,

los directivos deben ejecutar estos

imperativos solos.

Es común la idea de que las

iniciativas de calidad surgen del

esfuerzo de las bases y las primeras

líneas. Este argumento, aunque

convincente, no coincide con la

realidad de las organizaciones con

alta calidad que estudiamos. La

decisión de comenzar el camino a la

calidad deben tomarla los directivos.

Si bien el liderazgo de la primera

línea también es importante,

sorprendentemente no es el primer

paso ni un pre-requisito necesario.

Comprometerse con la transformación de la calidad

Acciones importantes de los directivos


Demostrar una dedicación

informada a las primeras líneas

Articular una visión

específica y aspiracional

La visión incluye una

definición de éxito específica

y mensurable; el objetivo es

aspiracional pero alcanzable

y adaptado a la cultura de

la organización.

Imponer y reforzar

nuevas normas

Los directivos celebran

públicamente los logros del

personal en relación con la

visión de calidad y reacciona

ante el incumplimiento de

manera justa y coherente.

Los ejecutivos dedican

visiblemente un tiempo y un

nivel de atención sustanciales

a los objetivos de optimización

de la calidad en cada nivel de

la organización.


Las preguntas que se presentan aquí

están diseñadas para que los

directivos puedan evaluar el

compromiso de calidad actual de la

organización, además de establecer

prioridades para futuras acciones.

Cuando la mayoría de las respuestas

es "no" en cualquiera de las áreas,

existe una oportunidad de mejorar.

Estos puntos a seguir tienen el

objetivo de permitir a los miembros

actuar rápidamente en las lecciones

incluidas en este capítulo.

Puntos a seguir para comprometerse con la transformación de la calidad


Preguntas de autoevaluación

Revise la declaración de objetivos de la organización

• ¿Está claro que la calidad de la atención es fundamental para el objetivo?

• ¿Hay objetivos de calidad mensurables, ambiciosos y específicos de

la organización?

Evalúe la comunicación de los ejecutivos acerca de la calidad

• ¿Está convencido el personal de primera línea del compromiso de los

ejecutivos clínicos y no clínicos con la calidad?

• ¿Ve el personal el tiempo que los ejecutivos dedican a la calidad?

• ¿Tienen los ejecutivos un mecanismo para conocer los comentarios

honestos del personal sobre las áreas con problemas potenciales?

Evalúe las medidas de imposición y refuerzo de la calidad

• ¿Se celebran los éxitos de la calidad en toda la organización, de una

manera que resulte significativa para el personal?

• ¿Se evalúan los eventos adversos de manera sistemática y equitativa?

• ¿Permiten los procedimientos administrativos del personal imponer el

cumplimiento de la calidad si fuera necesario?


Lección 4: Facultar a las primeras líneas para mejorar los

sistemas de calidad

Lección 5: Definir explícitamente el papel de campeón del médico

Apoyar el liderazgo de primera línea

Columna II


El éxito es imposible sin el esfuerzo de toda la organización Después de comprometer a la

organización a transformar la calidad,

el papel principal de los altos

ejecutivos es autorizar y apoyar los

esfuerzos de optimización de la

calidad que lleva a cabo la primera

línea. De regreso al problema

importante de la complejidad que se

analizó anteriormente: si solucionar

un solo problema de calidad,

Clostridium difficile, es tan complejo,

incluso el directivo más comprometido

no podrá mejorar la calidad solo.

Volver al problema principal

La complejidad requiere un compromiso de la primera línea


1) US$.

2) Sigla en inglés correspondiente a "Length of stay" (Duración de la estadía).

Vacunas

pneumocócica

y contra la

influenza

Técnica

Tratamientos

con

antibióticos

anteriores

Cultivo de

heces

Equipo y

suministros Entorno

Aislamiento Precauciones

de aislamiento

Equipo y

suministros de

protección

personal

Posibilidad de

organismo

resistente a los

medicamentos

Identificación

de C. Difficile

(falsa

negación)

Ensayo de

Clostridium

Difficile

Higiene de las

manos Costo

Limpieza

adecuada

Productos de

limpieza

Tratamiento

inadecuado

Tratamiento

con

antibióticos

inadecuado

Infección

tratada con

antibióticos

Clostridium Difficile

Volumen: 907 casos

Variación de costos por caso: $65581

Oportunidad de reducción de LOS2:

8 días

Posibilidad de

organismo

resistente a los

medicamentos

No

vacun

ado

Vacun

ado


Tres barreras para el compromiso del personal clínico con la optimización

de la calidad

Barreras para la participación del personal

La división Desarrollo de Personal de

Advisory Board ha desarrollado un

esquema para analizar el reto de

lograr el compromiso del personal,

incluyendo tres obstáculos

denominados Montaña, Habilidad y

Voluntad. "Montaña" se refiere a

barreras u obstáculos prácticos que

el personal enfrenta al solucionar un

problema particular. “Habilidad” se

refiere a la falta de los conocimientos

adecuados para trabajar en un

proyecto. Finalmente, quizás también

falte la "voluntad“, el deseo de trabajar

en algo. Se deben superar las tres

barreras para que el personal se

comprometa con cualquier esfuerzo.

Este esquema se aplica al reto del

compromiso en la optimización de la

calidad. La "montaña" más importante

a superar en este caso es la limitación

del tiempo y los recursos que se deben

dedicar a la optimización de la calidad.

La “habilidad” ausente del personal es

la capacitación en la optimización de

la calidad. La barrera de la "voluntad"

aparece cuando el personal no se

adueña de la optimización de la

calidad del sistema completo; es

decir, el trabajo de calidad más allá

de las interacciones de la atención

individual con los pacientes.

Factores usuales que provocan la falta de compromiso


Habilidad Voluntad Montaña

Barreras para el compromiso de los médicos clínicos con la


Tiempo

• Los médicos clínicos

tienen poco tiempo

disponible para la

optimización sistémica de

la calidad.

• El tiempo dedicado a la


puede originar una

disminución de los

ingresos al tratar

menos pacientes.

Capacitación

• La capacitación clínica

rara vez incluye el

componente de la

optimización de la

calidad.

• Faltan los conocimientos

necesarios de la


sistémica, el análisis

estadístico y la gestión

de proyectos.

Propiedad

• Sensación limitada de

responsabilidad por la


sistémica más allá del

tratamiento de pacientes

individuales.

• Escepticismo ante

intentos de la dirección de

alterar los procesos de

atención.


Los directivos con frecuencia delegan la conducción al Departamento de Calidad La cuestión de la "voluntad" es difícil

de abordar porque la gran mayoría de

los médicos clínicos de primera línea

se dedican a brindar la mejor atención

posible al paciente individual.

Aún así, transferir responsabilidad por

la calidad es un problema endémico

en la atención sanitaria. Los altos

ejecutivos, que están ocupados y

trabajan lejos de la primera línea,

generalmente delegan la supervisión

de calidad a los médicos y al

Departamento de Calidad. Los

médicos, aunque comprometidos con

la atención de pacientes,

generalmente no consideran que la

optimización de sistemas de calidad

en la organización sea parte de su rol,

por lo que también suelen delegar

esta tarea al Departamento de

Calidad. Por ello se desarrolla en la

organización la idea de que sólo dicha

área debe encargarse de la calidad.

Este no es el enfoque utilizado en las

organizaciones estudiadas, donde la

calidad es responsabilidad de todo el

personal y la dirección. Ello se logró

atacando las tres barreras al

compromiso. Los ejecutivos utilizaron

diferentes métodos según la situación

de sus hospitales; esta sección

examina ejemplos representativos.

Método típico

Pasar la pelota


Dirección del hospital

• Los ejecutivos están

preocupados con

problemas financieros,

de estrategia y

de planificación

• No hay tiempo

para concentrarse

en la optimización

de la calidad.

Departamento de Calidad

• Gerente de calidad

responsable de supervisar

las iniciativas de


para todo el hospital.

• El departamento de

calidad no tiene el poder

para llevar a cabo el

cambio real.

Médicos

• Los médicos ocupan

todo su tiempo en

brindar una atención de

alta calidad a sus

pacientes individuales.

• No ven la optimización

de la calidad de todo el

sistema como parte de

su competencia.



Descripción general: Johns Hopkins Hospital

Resumen de caso: Johns Hopkins Hospital

• Hospital de 994 camas en Baltimore, Maryland, parte de Johns Hopkins

Medicine.

• Luego de dos errores trágicos y muy difundidos en la seguridad de los

pacientes, emprendió una misión de calidad en toda la organización.

• Creó un centro llamado Center for Innovation in Quality Patient Care con el

objetivo de lograr que Johns Hopkins Hospital sea “la institución de atención

sanitaria más segura del mundo”.

• Implementó el Programa integral de seguridad basado en unidades

(Comprehensive Unit-Based Safety Program, CUSP), brindando al personal

de primera línea capacitación en temas de seguridad, trabajo en equipo e

intervenciones basadas en la evidencia.

• Produjo una reducción significativa en los eventos adversos en todo el

hospital.

Johns Hopkins Hospital es un hospital

escuela de 994 camas en Baltimore,

Maryland. Como hospital

emblemático del sistema Johns

Hopkins Medicine, posee una sólida

reputación mundial de excelencia

académica e innovación en calidad y

seguridad.

Johns Hopkins fue seleccionado

como reseña del caso para esta

sección por el alto nivel de

compromiso y recursos que posee el

personal de primera línea en relación

con la optimización de la calidad.

Fuente: The Johns Hopkins Hospital, Baltimore, Maryland; entrevistas y análisis de Advisory Board.

Acceda a todos

los videos de

estudios de

casos de Johns

Hopkins

Hospital aquí:

advisory.com/

cob/JohnsHopkins


Cronología de optimización de la calidad en Johns Hopkins Hospital

Aquí se muestran los hitos de

optimización de la calidad más

importantes en Johns Hopkins

Hospital desde 2001.

Cronología

Desarrollar una infraestructura de apoyo en toda la organización

Fuente: Klein S, McCarthy D, “Johns Hopkins Medicine: Embedding Patient Safety in a University-

Affiliated Integrated Health Care Delivery System,” The Commonwealth Fund, marzo de 2011, 6; The

Johns Hopkins Hospital, Baltimore, Maryland; entrevistas y análisis de Advisory Board.

2002

• El equipo de ejecutivos establece

el objetivo de ser "el hospital más

seguro del mundo".

• Se establece el Center for

Innovation in Quality Patient Care.

2001

• La muerte de dos pacientes

impulsa nuevos objetivos

de calidad.

• Se lanza el piloto del Programa

CUSP en dos unidades

de terapia intensiva.

2006

• Se realiza un Cuestionario

sobre actitud ante la seguridad

para todo el personal clínico.

• Programa CUSP disponible en

todo el hospital.

2010

Las infecciones de la vía central

disminuyen casi un 100% en las

unidades de terapia intensiva

desde el lanzamiento del

programa en 2001.

2011

Se establece el Armstrong

Institute, combinando el

Centre for Innovation in

Quality Patient Care y Johns

Hopkins Quality and Safety

Research Group


El método de calidad carecía de responsabilidad y enfoque sistémicos


Un evento centinela desencadena la acción

Primer método para lograr la calidad

en Johns Hopkins Hospital

El catalizador del cambio en Johns

Hopkins fue un evento centinela muy

difundido que involucró a un bebé en

2001.

Antes del evento, la dirección

ejecutiva confiaba en que el alto

calibre de su personal médico

garantizaría atención de la más alta

calidad. Un análisis del evento

centinela reveló que, si bien sus

médicos independientes y altamente

capacitados estaban concentrados en

brindar una atención de alta calidad al

paciente que tenían delante, sentían

que la calidad a nivel del sistema era

responsabilidad de la dirección. Cada

grupo le pasaba la responsabilidad de

la calidad de la organización al otro.

Como sucedió en todos los casos

estudiados, la dirección tomó la

decisión inicial de dedicar la

organización a la optimización de la

calidad, admitiendo dos cosas.

Primero, que no podrían garantizar

personalmente la optimización de la

calidad en toda la organización, sino

que tendrían que confiar en su

personal. Segundo, su personal no

tenía el tiempo, la capacitación ni el

sentido de propiedad de la calidad

que necesitaban para liderar su

optimización. Fuente: “How Medical Errors Took a Little Girl’s Life,” The Baltimore

Sun, diciembre 14, 2003; entrevistas y análisis de Advisory Board.

Médicos

Dirección del

hospital

Se centraban

en la calidad

de la atención

de pacientes

individuales

Confiaba en

el personal

médico para

garantizar

una alta

calidad

Un comienzo trágico

"Nuestro camino hacia la calidad comenzó con un hecho lamentable. Una niña pequeña, Josie King, murió aquí por errores evitables y eso conmocionó a la institución. Afortunadamente la institución tuvo el coraje de decir: "Tenemos que mejorar; nuestros pacientes merecen recibir una mejor atención". Y eso llevó a una discusión muy pública sobre la calidad de la atención que estábamos brindando y lo que necesitábamos hacer para mejorar".

Dr. Peter Pronovost, Director, Armstrong Institute,

Johns Hopkins Medicine

” Tragedia: Después de haberse quemado en un accidente en una tina, la niña de 18 meses Josie King se estaba recuperando en Johns Hopkins. Después, pasó algo terrible.

Cómo los errores médicos se cobraron la vida de una

pequeña niña

Obtenga más

información

sobre el

catalizador de

Johns Hopkins

para el cambio

en la calidad:

advisory.com/

cob/Hopkins-Commitment


CUSP: Programa integral de seguridad basado en unidades

Proceso CUSP1 dirigido por el Center for

Innovation in Quality and Patient Care

Desde 2001 Hopkins ha transformado

su cultura de optimización de calidad

con éxito. Si bien utilizan numerosas

estrategias, la parte central es el

programa CUSP (Programa integral

de seguridad basado en unidades).

CUSP fue diseñado sobre el principio

de que el personal de primera línea

es el que mejor sabe dónde existen

riesgos de seguridad; el rol de la

organización es darle medios para

solucionar esos problemas.

Para cada unidad, la transformación

en una "unidad de CUSP" es un

proceso continuo. Primero, la unidad

misma decide si adoptar CUSP; no es

una prioridad impuesta externamente.

Segundo, se evalúa la cultura de

seguridad en la unidad. Tercero, se

selecciona un equipo de optimización

multidisciplinario que debe incluir un

patrocinador ejecutivo y un médico

campeón. Finalmente, el equipo

utiliza el esquema "Cinco pasos hacia

CUSP" para identificar y solucionar

problemas de calidad.

CUSP nació en 2001 en una unidad

de terapia intensiva. Al momento de

la redacción de este estudio, lo han

adoptado 40 unidades en Johns

Hopkins Hospital y cientos de

unidades de hospitales en el mundo.

Lección N.° 4: Facultar a las primeras líneas para mejorar los sistemas de calidad

Una herramienta para facultar a las primeras líneas

Fuente: Center for Innovation in Quality Patient Care, "The Comprehensive Unit-based Safety Program

(CUSP)," Johns Hopkins Medicine; Pronovost P, Vohr E, “Safe Patients, Smart Hospitals: How One

Doctor’s Checklist Can Help Us Change Health Care from the Inside Out,” New York: Hudson Street Press,

2010; The Johns Hopkins Hospital, Baltimore, Maryland; entrevistas y análisis de Advisory Board.

Principios

fundamentales

• El cambio de cultura

es vital para cambiar

la práctica.

• El personal de primera

línea está en la mejor

posición para saber

qué puede mejorarse

y cómo.

• La práctica de la

seguridad se debe

integrarse al trabajo

diario.

• El proceso cíclico y

continuo impulsa una

mejora constante y evita

la complacencia.

• La medición es

fundamental para la

responsabilidad y

la concentración.

Se forma un equipo

multidisciplinario: debe

incluir un médico

campeón, un

patrocinador ejecutivo y

un representante de las

partes interesadas de

cada unidad

La unidad decide

participar en CUSP1

Se utiliza el

Cuestionario

sobre actitudes

de seguridad

El equipo de

unidades sigue los

Cinco pasos hacia

CUSP

El avance se evalúa

cuantitativamente; se

repite el proceso de

CUSP

Para obtener más información

sobre Cinco pasos para CUSP de

Johns Hopkins, consulte la pág. 115

del apéndice

1) Programa integral de seguridad basado en unidades.


El énfasis en aprender de los errores fomenta la responsabilidad local

Analizar errores, desarrollar soluciones

Buscar soluciones locales

"CUSP cambia la cultura en estas unidades. El personal identificó

problemas en sus propias unidades y planteó maneras de solucionarlos.

La filosofía subyacente de este programa respeta los conocimientos locales y

estamos aquí para ayudar a solucionar los problemas identificados".

Lori Paine, Directora

Johns Hopkins Hospital y Armstrong Institute for Patient Safety and Quality

El proceso fundamental de los 5 pasos

hacia CUSP se centra incesantemente

en identificar y superar defectos en la

atención. El personal de las unidades

identifica problemas prioritarios;

diseña, implementa y supervisa

soluciones. Es asistido por un médico

campeón, un patrocinador ejecutivo y

el departamento de calidad.

El éxito del programa surge del énfasis

en superar barreras a que el personal

se comprometa con la calidad.

Primero, supera la barrera "montaña":

el tiempo. Los equipos CUSP tienen

tiempo designado a trabajar en

proyectos de optimización. Segundo,

afronta la barrera de la “habilidad": la

capacitación. Aceptando que la

capacidad clínica sola no es suficiente

para implementar soluciones, los

participantes reciben un resumen

académico de la optimización de

sistemas de calidad. También son

capacitados en los 5 pasos hacia

CUSP (esquema para pensar

sistemáticamente sobre solución de

problemas). La barrera de la

"voluntad“ se supera transfiriendo el

liderazgo de la calidad a las primeras

líneas en lugar de pedirles que sigan

iniciativas diseñadas por la dirección.

Fuente: The Johns Hopkins Hospital, Baltimore, Maryland; entrevistas y análisis de Advisory Board. 1) Programa integral de seguridad basado en unidades.

” Identificar los

defectos

Se le pregunta a cada

integrante del personal:

¿Cómo va a ser dañado

el próximo paciente en

esta unidad? ¿Cómo

podemos evitar que

esto suceda?

Aprender de los

errores

Para cada defecto,

pregunte: ¿Qué sucedió?

¿Por qué sucedió? ¿Qué

hizo para disminuir el

riesgo? ¿Cómo sabe que

los riesgos disminuyeron?

Proceso CUSP1 para identificar los defectos

y aprender de ellos


56%

80%

60%64%

70%66%

50%

58%

80%

90%

82% 84%

Clima de trabajo en equipo Clima de seguridad Percepción sobre gestiónde la unidad

Estado de Ánimo

2006 2007 2008

66

Porcentaje del personal de la unidad Weinberg 4C que informa un puntaje positivo

en áreas seleccionadas del Cuestionario de actitudes ante la seguridad

(Safety Attitude Questionnaire, SAQ)

Rápida optimización de la cultura en unidades de CUSP1

Un programa como CUSP puede

impulsar la cultura de calidad de una

unidad, como lo indican los datos

internos de Johns Hopkins.

La unidad médica general de atención

a condiciones agudas que se analiza

aquí inició el programa CUSP en

2006. Las unidades que comienzan a

trabajar con CUSP ya tienen algún

nivel de compromiso con la

optimización de la calidad, ya que

CUSP es un programa voluntario.

Aún así, en el transcurso de dos años

la unidad tuvo mejoras significativas

en la opinión del personal sobre el

trabajo en equipo, cultura de la

seguridad, administración y moral.

En cada elemento de CUSP, Hopkins

ha facultado al personal de primera

línea para mejorar la calidad en el

sistema colocando recursos reales

detrás de un compromiso establecido

con la optimización de la calidad que

lidera la primera línea.

Fuente: Trimmel J, et al, “Impact of the Comprehensive Unit-Based Safety Program (CUSP) on Safety Culture in a

Surgical Inpatient Unit,” The Joint Commission Journal on Quality and Patient Safety, vol. 26, no. 6 (junio de 2010): 252-

260; The Johns Hopkins Hospital, Baltimore, Maryland; entrevistas y análisis de Advisory Board. 1) Programa integral de seguridad basado en unidades.

El Programa CUSP

comenzó en la

unidad en 2006

Pregunta sobre actitudes ante la seguridad 2006 2008

Los comentarios del personal de enfermería son bien recibidos en esta

área clínica 68% 80%

Tengo el apoyo que necesito del resto del personal para atender a los

pacientes 52% 90%

Me sentiría seguro si fuera un paciente tratado aquí 58% 80%

Los errores médicos se manejan correctamente en esta área clínica 64% 80%

Cambios en los puntajes positivos del

Cuestionario de actitudes ante la seguridad del personal de Weinberg 4C

Sepa cómo

CUSP

desarrolla la

capacidad de

optimización de

la primera línea:

advisory.com/

cob/Hopkins-cusp


El apoyo del sistema permite una amplia perspectiva

Comprometerse a analizar cada evento de seguridad

Encontrar oportunidades de optimización

"Estamos observando estos datos desde un par de ángulos

diferentes. A veces, hay algún aspecto del evento que se

relaciona con algo que quizás ni siquiera pueda cuantificarse.

Pero también observamos y supervisamos tendencias en toda la

organización para buscar patrones y áreas de optimización…

Este es un aspecto fundamental de nuestro trabajo”.

Lori Paine, Directora

Johns Hopkins Hospital y

Armstrong Institute for Patient Safety and Quality

A pesar de su eficacia, CUSP

conlleva dos riesgos: Las unidades

CUSP pueden elegir trabajar en

problemas que no son prioridades

estratégicas del hospital; y algunas

unidades pueden no participar.

Johns Hopkins Hospital evita esos

riesgos a través de un departamento

de calidad muy eficaz. Además de

brindar apoyo a los equipos de

CUSP, el departamento administra un

sistema de informe de incidentes y

cuasi accidentes; recibe y analiza 12

000 informes por año. Tal volumen de

informes no es una indicación de

mala calidad, sino una consecuencia

del nivel de confianza y franqueza

sobre la calidad y la seguridad que la

organización ha alcanzado. Junto con

un amplio seguimiento de los datos

de seguridad en toda la organización,

este sistema da los directivos de

Hopkins la certeza de que no están

omitiendo problemas de seguridad.

El departamento de calidad también

apoya a otros grupos de campeones

clínicos para ejecutar proyectos de

optimización de calidad

estratégicamente importantes en toda

la organización cuando surjan

problemas cuyas implicancias

trasciendan una sola unidad. Fuente: The Johns Hopkins Hospital, Baltimore, Maryland;

entrevistas y análisis de Advisory Board

”

Analista de datos de seguridad de

pacientes

Obligaciones laborales:

• Revise cada evento de seguridad,

independientemente de su gravedad.

• Señale los eventos que requieran

atención en una base de datos con

acceso centralizado.

• Elabore una tendencia y analice los

eventos de seguridad de pacientes

informados en todo el hospital.

Agrupar todos los eventos de

seguridad, independientemente

de su gravedad

1 Evento por cama por mes

200 Eventos analizados por

semana

12 000 Eventos analizados por año

Escuche sobre

la evolución del

departamento

de calidad de

Johns Hopkins:

advisory.com/

cob/Hopkins-QualityDept


Tasas de infecciones en el torrente sanguíneo

de la vía centra en unidades de cuidados

intensivos quirúrgicos en Johns Hopkins Hospital

Tasa por 1000 días


Mejorar la calidad sistemáticamente

Errores evitables en Johns Hopkins Hospital

antes y después de la intervención de


Como resultado de su inversión en

apoyar a la primera línea para liderar

la optimización de la calidad, Johns

Hopkins ha mejorado la calidad en la

última década. Algunos ejemplos de

sus resultados de optimización de la

calidad: su tasa de infecciones de la

vía central en las UCI en los últimos

diez años ahora es una fracción de la

tasa de 2001. Esta tasa es

excepcionalmente baja dado la

agudeza de los pacientes que

Hopkins trata. Además, han visto

tasas gradualmente decrecientes de

caídas de pacientes y úlceras de

decúbito adquiridas en el hospital,

éxitos por los que han recibido un

reconocimiento nacional significativo.

Fuente: Klein S, McCarthy D, “Johns Hopkins Medicine: Embedding Patient Safety in a University-

Affiliated Integrated Health Care Delivery System,” The Commonwealth Fund, marzo de 2011, 6; The

Johns Hopkins Hospital, Baltimore, Maryland; entrevistas y análisis de Advisory Board.

1) US News and World Report.

2) American Nurses Credentialing Center.

3) American Hospital Association.

Premios a la calidad recibidos por Johns Hopkins

1990-2011 USNWR1 Hospital

Honor Roll

2003+2008 ANCC2 Magnet

Recognition

2007 US System

Pharmacists Award

2004 AHA3 Award

for Quality

Escuche al

personal de

Johns Hopkins

analizar el

cambio cultural

de la última

década:

advisory.com/

cob/Hopkins-CultureChange

2.7

9.3

2.13

3.6

Tasa de caídas (cada 1000pacientes)

Úlceras infectadas en elhospital (porcentaje de

pacientes)

Antes del programa Después del programa


Porcentaje de encuestados que reportan

participación activa o muy activa de

cada persona.

Barrera común

El compromiso de los médicos es crucial pero difícil de lograr

n=470

86%

77%

64% 64%

47%

El método en Johns Hopkins se

centra en el compromiso de todo el

personal clínico de primera línea, con

el personal de enfermería a la

vanguardia.

Para muchas instituciones, sin

embargo, el compromiso de los

médicos es un problema más difícil.

Aquí se incluye un estudio que

sugiere que el personal médico, con

frecuencia, es el menos involucrado

en los esfuerzos de optimización de la

calidad. En el transcurso de esta

investigación, un directivo de atención

sanitaria de Suecia describió la

situación de la siguiente manera: "por

muchas décadas, la atención

sanitaria ha tenido una cultura de

deporte individual".

Fuente: Cohen AB, et al., “A Survey of Hospital Quality Improvement Activities,” Medical

Care Research and Review, mayo de 2008; entrevistas y análisis de Advisory Board.

Ninguna responsabilidad

"Tratamos de comprometer a los

médicos clínicos e involucrarlos en las

decisiones, pero prácticamente ningún

médico se expondrá a una situación

donde tenga que explicar por qué se

excede del presupuesto o no cumple con

las pautas de calidad... Por ende, no hay

responsabilidad, excepto en los casos de

negligencias clínicas graves".

Director de Operaciones

Hospital Público Australiano

” Falta espíritu de equipo

"La atención sanitaria ha tenido una cultura

de deporte individual". Göran Henriks

Jönköping County Council

”

No pensar más allá del papel

individual

"Los médicos han adquirido el hábito de

pensar que son parte del equipo que, en

cierto sentido, se desentiende del resto

de lo que está sucediendo, y que sólo

necesitan hacer su parte y otros se

encargarán del resto".

Profesor

Universidad del Reino Unido

”



Descripción general: Baylor Health Care System

Resumen de caso: Baylor Health Care System (BHCS)

• Sistema integrado de atención sanitaria de 26 hospitales sin fines de lucro en el

norte de Texas.

• 125 000 ingresos de pacientes por año, US$5000 millones en ingresos operativos

netos anuales.

• En 2002, la junta directiva se volvió a enfocar en una visión de calidad y

seguridad ambiciosa basada en tres objetivos: eliminar muertes, lesiones o

riesgos evitables.

• Los objetivos se lograron mediante tres estrategias: cultura, procesos y

tecnología.

• Desde 2002, BHCS ha logrado mejoras significativas en indicadores de calidad

como la mortalidad estandarizada.

El siguiente estudio de caso se centra

en una organización que ha logrado

comprometer a los médicos a mejorar

la calidad superando las mismas

barreras para el compromiso: Baylor

Healthcare.

El sistema Baylor es un sistema de 26

hospitales concentrados alrededor de

Dallas, Texas. Como sucede con

otras organizaciones aquí estudiadas,

Baylor implementó todos los pasos

del esquema de calidad: demostrar el

compromiso de calidad y utilizar los

datos para impulsar la optimización,

además de su trabajo para

comprometer a los médicos clínicos

de primera línea.



Baylor Health Care System

Resolución del Consejo de Síndicos

71

Objetivos de calidad de Baylor Health Care System


Objetivos específicos y mensurables

"El Consejo de Síndicos de Baylor Health Care System se desafía a sí mismo

y a todos los que brinden servicios de atención sanitaria en todo el sistema a

darle la más alta prioridad a la seguridad del paciente y la optimización

continua de la calidad de su atención, en relación con la planificación, el

presupuesto y la ejecución de todas las actividades para lograr una mejora

positiva significativa, demostrable y mensurable en la calidad de la atención

de pacientes".

La optimización de la calidad

transformacional de Baylor comenzó

en 1999, cuando la junta de Baylor

contrató a su primer Director de

Calidad. El Director de Calidad

trabajó con la junta para para

desarrollar un nuevo plan de calidad

para la organización que incluía la

resolución y los objetivos que se

muestran aquí.

La junta de Baylor decidió que el

objetivo fundamental del sistema

debía ser crear estándares de

atención sin errores que evitaran todo

daño evitable. Este objetivo

ambicioso y mensurable reitera el

primer paso para la optimización de la

calidad que se analizó en la columna

I: tomar la decisión de transformar la

organización a través de la calidad y

articular una visión aspiracional a

nivel directivo.

Fuente: Kennerly D, et al., “Journey to No Preventable Risk: The Baylor Health

Care System Patient Safety Experience,” American Journal of Medical Quality,

octubre de 2010, 26(1) 43-52; entrevistas y análisis de Advisory Board.

Objetivo Métrica

Ninguna muerte evitable Tasa de mortalidad estandarizada por

hospital (HSMR, por su sigla en inglés)

Ninguna lesión evitable

Tasa de eventos adversos adquiridos en

hospitales, determinada por una auditoría

de aleatoria con Global Trigger Tool

Ningún

riesgo

evitable


Reconocer y apoyar los esfuerzos de los líderes médicos Los campeones médicos de Baylor

son fundamentales para el éxito de

los esfuerzos de calidad del sistema.

Estos campeones son identificados

informalmente por los directivos;

generalmente son médicos clínicos

que gozan de una reputación

excelente entre sus colegas y tienen

una relación con el equipo ejecutivo.

Se les pide a los campeones que

comprometan entre 4 y 16 horas por

semana a apoyar las iniciativas del

Comité de Best Care. Baylor también

se compromete a pagar por su tiempo,

afirmando la importancia de este

trabajo para el sistema sanitario.

Los campeones médicos deben

haberse graduado en ABC Baylor, un

programa educativo de optimización

de calidad intensivo e interno.

El trabajo central de los campeones

es crear estándares de atención,

incluyendo el desarrollo de conjuntos

de órdenes estandarizadas y

definiendo mediciones de resultados.

Aún más importante, los campeones

influencian a sus pares para que

adopten estos conjuntos de órdenes.

Baylor considera que los campeones

y su rol claramente definido son

decisivos en el éxito de optimización

de la calidad del sistema.

Lección N.° 5: Definir explícitamente el papel de campeón del médico

Convertir a la calidad en parte del contrato

Fuente: Emswiler T, Nichols L, “Baylor Health Care System: High-

Performance Integrated Health Care,” The Commonwealth Fund, marzo de

2009; Emswiler T, “Good News: How the Baylor Health Care System

Disseminates Quality Improvement (Part II),” The New Health Dialogue Blog,

31 de marzo de 2009; entrevistas y análisis de Advisory Board

1) US$.

2) Ingreso computarizado de órdenes médicas.

Fórmula de líderes médicos de HealthTexas

Provider Network (HTPN)

Número de líderes médicos

necesarios = √(número de médicos)

Resumen de caso:

Campeones médicos de

Baylor Health Care

System

• Aceptan comprometerse

por contrato a dedicar 4-16

horas por semana para

apoyar las iniciativas de

Best Care.

• Tienen una tarifa salarial

por hora (menor que la

tarifa clínica común), con

expectativas y deberes

establecidos.

• BCHS presupuesta $3

millones1 anuales para los

Campeones médicos.

• Influencian a sus colegas

a adoptar las iniciativas del

Comité de Best Care,

incluido el uso de registros

de salud electrónicos y

CPOE2

.

"Los hospitales reconocen que el

alineamiento con los médicos es un factor

de éxito fundamental en los servicios de

atención sanitaria y la optimización de la

calidad".

Dr. Carl Couch

Director y Presidente de la Junta de HTPN y

Copresidente del Comité de Best Care

”


El Comité le brinda a los médicos oportunidades de tomar la iniciativa en cuanto

a la calidad

Para garantizar que el personal

clínico cambie la práctica

uniformemente y en línea con los

nuevos conjuntos de órdenes, Baylor

apoya a sus campeones médicos con

una infraestructura de calidad

completa. El núcleo de esa

infraestructura son el Comité y el

Comité Ejecutivo de Best Care.

El Comité de Best Care no tiene

autoridad para regir práctica clínica,

pero su influencia es tal que cuando

presentan una iniciativa, se espera su

adopción en todas las instalaciones.

Para comprometer a los médicos a

liderar la optimización de calidad,

Baylor ha superado tres obstáculos.

Primero, falta de tiempo: contrata y

paga a los médicos para dedicar su

tiempo a la optimización de calidad.

Segundo, falta de capacitación: el

programa ABC Baylor garantiza que

los médicos estén capacitados en

metodologías de optimización de

calidad y otras habilidades.

Finalmente, falta de responsabilidad

por la optimización de calidad: la

infraestructura de calidad creada

alrededor de médicos campeones

indica que la optimización de calidad

en el sistema es el rol principal de sus

médicos.

Crear un foro de colaboración

Fuente: Emswiler T, Nichols L, “Baylor Health Care System: High-

Performance Integrated Health Care,” The Commonwealth Fund,

marzo de 2009; entrevistas y análisis de Advisory Board. 1) Atención que es segura, puntual, efectiva, eficiente, equitativa y centrada en el paciente.

Comité Ejecutivo de Best Care

• Revisa las mediciones de la seguridad de

pacientes.

• Garantiza que se alcancen otros elementos

de STEEEP™1 que, por lo general, son

supervisados por otros organismos de BHCS.

• Trabaja en la optimización e implementación

en el sistema BHCS y en niveles hospitalarios

individuales.

• Establece agendas para reuniones del Comité

de Best Care.

Comité de Best Care (BCC, por su sigla

en inglés)

• Define y desarrolla estrategias de

implementación para iniciativas de

optimización de la atención.

• "Una vez que BCC presenta una iniciativa,

esta se adopta en todas las instalaciones; los

miembros de BCC alentarán la adopción; la

adopción y el impacto serán supervisados y

utilizados para alentar la mejora continua de

la atención que brindamos".

Resumen de caso: Comité de Best Care del Baylor Health Care System

• El Comité consta de una “legislatura” con más de 100 miembros con voto, formada en 2001

en respuesta a la resolución de la junta sobre la calidad.

• Co-presidido por el Director Médico y el Director de Enfermería; los funcionarios de calidad

del sistema, los presidentes de hospitales, los directores clínicos y los médicos campeones

también son miembros.

• Presentó más de dos docenas de iniciativas importantes sobre calidad desde marzo de

2005; cada miembro de BCC es responsable de implementarlas en su propio hospital.


Tasa de mortalidad hospitalaria ajustada al

riesgo

(muertes reales/muertes previstas)

74

El liderazgo de los médicos impulsa la optimización en Baylor

Baylor Health Care System, 2004-2008

Éxito en la optimización de la calidad de atención

Servicios preventivos

basados en evidencia

0%

50%

100%

Atención recomendada o brindada

Atención brindada

Baylor ha logrado reducciones

constantes en la tasa de mortalidad

ajustada al riesgo en sus hospitales,

al igual que un aumento constante en

los servicios preventivos basados en

evidencia ofrecidos a adultos. Estos

resultados reflejan los esfuerzos

generales para mejorar el

cumplimiento de la atención basada

en evidencia a través del liderazgo de

su equipo médico.

Fuente: Emswiler T, Nichols L, “Baylor Health Care System: High-Performance Integrated Health

Care,” The Commonwealth Fund, marzo de 2009; entrevistas y análisis de Advisory Board.

Baylor Health Care System, 2000-2008


El proceso de Sentara persuade a médicos renuentes a participar

Proceso de selección de campeones de seguridad en Sentara

En algunas organizaciones, muy

pocos médicos influyentes desean

comenzar un trabajo de optimización

de la calidad de este tipo.

Sentara, nuestro primer ejemplo,

enfrentó ese desafío. Su respuesta

efectiva pero riesgosa fue seleccionar

a 65 de sus médicos influyentes como

campeones de seguridad. Los

seleccionados no eran

necesariamente entusiastas de la

seguridad.

Los líderes convencieron a los

médicos de participar señalando los

beneficios de una mejor seguridad,

incluyendo una mayor eficiencia y el

prestigio de estar asociado a un

hospital famoso por sus altos

estándares de seguridad. También

publicaron una lista de campeones de

la seguridad en su sitio web. Un

hospital colocó un póster en su

vestíbulo con los nombres de sus

campeones de seguridad. Algunos

pacientes buscaron a sus médicos en

la lista, por lo que otros médicos

solicitaron formar parte del programa.

Con el tiempo, el puesto de campeón

de la seguridad ha dejado de ser una

tarea adicional para convertirse en un

símbolo de prestigio. Sentara casi ha

duplicado su número de campeones.

Formalizar el liderazgo de los médicos clínicos

Dar un "empujón" público


Selección

Se seleccionaron

formalmente 65 campeones

de la seguridad según su

influencia sobre otros colegas

Capacitación

Los campeones de la seguridad

se capacitaron en técnicas de

prevención de errores y

capacidad de liderazgo

Demostración

Los campeones de la seguridad

muestran los hábitos de

seguridad a sus colegas para

que estos los imiten

Cuatro métodos para alentar la participación

1) Los esfuerzos de seguridad incrementan la eficiencia evitando

errores costosos.

2) El puesto gana prestigio entre otros médicos clínicos.

3) Los campeones reciben el reconocimiento público; el icono de

campeón de la seguridad aparece al lado del nombre en el sitio

web del hospital.

4) La optimización de la seguridad del hospital aumenta la reputación

personal por asociación.

1 2 3


Es crucial rediseñar la función del Departamento de Calidad para apoyar el liderazgo

de los médicos

Johns Hopkins y Baylor adoptan

métodos muy diferentes para superar

las tres barreras de tiempo,

capacitación y responsabilidad. Sin

embargo, sus métodos comparten un

elemento: en cada caso, cambiaron la

forma de trabajar del Departamento de

Calidad. En lugar de "poner en práctica

la calidad", el trabajo principal del

departamento consiste en apoyar

a la primera línea para

solucionar problemas.

Este tipo de departamento de calidad

existe en cada organización estudiada

aquí. Brinda apoyo, conocimientos,

capacitación e incluso planificación

estratégica y supervisión para la

asignación de recursos. Sin embargo,

siempre son los médicos campeones y

el personal clínico de primera línea los

que están a cargo del trabajo de

optimización de la calidad; el personal

de calidad cumple el papel de un

equipo de apoyo para la primera línea.

Crear infraestructura de apoyo

Diseñar un nuevo rol para el Departamento de Calidad


Departamento de Calidad

tradicional

Equipo de apoyo a la calidad

concentrado en la primera línea

• Supervisa y mejora la calidad de la

atención en el hospital.

• Prioriza y selecciona las iniciativas de

calidad que la institución busca.

• Lleva a cabo análisis de causas

principales y traza un mapa

de procesos.

• Supervisa la implementación de la


• Selecciona y realiza un seguimiento

de los indicadores para medir los

resultados; informa los resultados.

• Líderes médicos y otro personal

clínico responsables de la calidad

de la atención en sus

departamentos.

• El equipo de calidad brinda

asistencia con análisis de datos y

planificación de proyectos.

• Apoya el diseño, la prueba y la

implementación de soluciones de la

primera línea.

• Capacita a los líderes médicos y al

personal clínico de primera línea en

metodologías de optimización de la

calidad y gestión de proyectos.


Facultar con los recursos necesarios genera una cultura de participación Para transformar la calidad con éxito,

todas las organizaciones examinadas

en esta investigación trabajaron para

superar las tres barreras que impiden

que la primera línea lidere la calidad:

falta de tiempo, capacitación y

percepción de propiedad de la

optimización de calidad sistémica,

creando en cada caso un

círculo virtuoso.

Un personal clínico facultado para

liderar la optimización de la calidad

aumenta su participación, generando

presión creciente en la organización

para superar las barreras que impiden

la acción, lo que a su vez aumenta los

recursos para lograrlo.

Si bien la calidad es una tarea

constante, a medida que el personal

de primera línea se siente

comprometido a liderar esfuerzos de

optimización de calidad, esto se

arraiga en la organización y se

fortalece con el tiempo.

Al brindar recursos a la primera línea

para mejorar los sistemas de calidad

y definir explícitamente el papel del

médico campeón, las organizaciones

obtienen el apoyo fundamental de la

primera línea y del personal médico,

necesario para superar el problema

de la complejidad.

Apoyar el liderazgo de primera línea

Alcanzar la masa crítica


Participación

La mayor participación del personal

en la optimización de la calidad es

un aspecto visible y celebrado en la

cultura hospitalaria; los campeones

comunican cada vez más su

importancia al resto del

personal clínico.

Personal facultado a actuar

Toda la organización sabe que

los miembros del personal tienen

tiempo, recursos y apoyo de los

ejecutivos para desarrollar

proyectos de optimización

de la calidad.

Cuando hay una mayor

participación del personal, se crea

una presión organizacional que

supera las barreras que impiden

la acción.

La responsabilidad de definir

proyectos de optimización de la

calidad motiva una mayor

participación del personal.


Puntos a seguir para apoyar el liderazgo de la primera línea


Evalúe la función del Departamento de Calidad

• ¿Es la función del Departamento de Calidad de la organización

apoyar al personal clínico de primera línea a mejorar la calidad?

• ¿Está el personal del Departamento de Calidad correctamente

equipado para brindar recursos y análisis a los proyectos de

optimización de la primera línea?

• ¿Dedican los médicos clínicos que participan en la optimización de

la calidad la mayor parte de su tiempo a trabajar en tareas que

requieran sus conocimientos específicos?

Considere una capacitación interna en calidad para los médicos

clínicos

• ¿Comprenden los médicos clínicos que trabajan en la optimización

de la calidad sus principios, los análisis de datos y los recursos de

gestión de proyectos básicos para la optimización de la calidad?

• ¿Se brinda apoyo y aliento al personal activamente para extender la

capacitación para la optimización de la calidad junto con la

capacidad clínica?

Evalúe las barreras para la participación de la primera línea

• ¿Está el personal interesado en condiciones de solicitar tiempo

designado para dedicarse a trabajar en la calidad?

• ¿Es fácil para el personal comenzar a participar en iniciativas de

calidad?

Las siguientes preguntas tienen el

propósito de ayudar a los miembros a

priorizar las áreas de optimización del

apoyo al liderazgo de calidad de la

primera línea. Cuando la mayoría de

las respuestas son "no" en cualquiera

de las áreas, existe una oportunidad

de mejorar.



Lección 6: Establecer expectativas sobre datos

Lección 7: Establecer una infraestructura completa de datos clínicos

Lección 8: Permitir la autonomía de personal clínico basada en principios

Lección 9: Educar a los médicos clínicos en la optimización de la calidad

basada en los datos

Incorporar una cultura de medición

Columna III



La cultura basada en los datos alienta la optimización constante

13.2% 13.3%

19.5% 19.3%

2006 2007

Alto Desempeño Bajo Desempeño

Una vez que los líderes se han

comprometido con la calidad

transformacional y han brindado al

personal de primera línea los

recursos para liderar los esfuerzos de

calidad, el último paso importante es

desarrollar una cultura de medición.

Cada una de las instituciones que se

analiza en este estudio evaluó las

circunstancias actuales para entender

dónde y cómo podrían mejorar, y para

demostrar la efectividad de sus

cambios.

La investigación sugiere que una vez

que los médicos clínicos comienzan a

examinar los datos de calidad

precisos, su competitividad natural y

su ética profesional los impulsan a

mejorar. En un estudio, los

investigadores en la Universidad de

Yale descubrieron que contar con un

método de calidad basado en los

datos era uno de los sellos distintivos

de los hospitales que lograron los

mejores resultados en la atención de

infartos agudos de miocardio.

.

Fuente: Curry, et al., "What Distinguishes Top-Performing Hospitals in Acute Myocardial Infarction Mortality Rates? A

Qualitative Study," Annals of Internal Medicine, 2011 (154):384-390; entrevistas y análisis de Advisory Board.

1) Porcentaje de muertes estandarizadas por riesgo en hospitales.

2) Infarto agudo de miocardio.

Distinguir a los hospitales de

alto y bajo desempeño

"Los médicos de hospitales de bajo

desempeño no observaban los datos

de manera proactiva y constructiva;

había resistencia. Puedo recordar a

un director de Optimización de la

Calidad en un hospital local diciendo

que es imposible lograr que los

médicos revisen los informes

trimestrales. Los médicos en

hospitales de alto desempeño revisan

los datos constantemente".

Profesor, Política sanitaria

Yale University

”

Tasas de mortalidad estandarizadas por

riesgo1 para AMI2 de hospitales de alto

y bajo desempeño

Evocar un sentido de competencia

"Los médicos son deportistas, odian perder y odian hacer las cosas mal o no ser los

mejores. El trabajo de optimización siempre tiene que tocar sus corazones en el

desempeño clínico, así que debe intentar mostrarles que su desempeño clínico no es del

todo aceptable; hasta ahora nunca conocí a un médico que no desee participar".

Göran Henriks

Director de Desarrollo de Calidad, Swedish County Council

”


Obtener datos utilizables es una tarea fundamental Muchas organizaciones carecen de

datos precisos y detallados sobre la

calidad. Esto se debe en parte a los

retos técnicos de garantizar datos de

alta calidad. Hay una gran cantidad

de problemas financieros, operativos

y prácticos que impiden que las

organizaciones recopilen datos sobre

la atención de pacientes

correctamente y, menos aún, que

garanticen definiciones, atribuciones

de casos y ajustes de riesgos

adecuados. Además, si la calidad de

los datos es deficiente, eso causa aún

más daño que su inutilidad porque es

probable que las organizaciones

pierdan credibilidad con el personal

clínico.

Una cuestión difícil de resolver

Fuente: Narus SD, Clayton PD, "Clinical Information Systems at

Intermountain Healthcare," Imaging Economics (febrero de 2002);

entrevistas y análisis de Advisory Board.

Inversión significativa

de capital

Inconsistencia de

definiciones y captura

Interrupción de los

procesos clínicos

Lentitud en la

interoperabilidad del

sistema

• Las definiciones de datos

ambiguas en todo el sistema

producen informes conflictivos,

disminuyendo la confianza en la

precisión de los datos.

• Los datos generalmente son

capturados por personal que no

entiende el uso final, por lo que

faltará información.

• Los costos iniciales de sistemas

de datos apropiados pueden

ser significativos.

• El rendimiento del capital

invertido a corto plazo es muy

difícil de lograr o probar.

• Múltiples fuentes de datos

puede dificultar el análisis.

• Es posible que sean necesarios

empleados de tiempo completo

para analizar tendencias.

• Requisito de ingreso manual

puede alterar las rutinas del

personal y de los médicos

clínicos.

• Se requieren nuevos pasos en

los procedimientos para

garantizar la captura de datos.

• Es posible que exista oposición

del personal y médicos clínicos

al seguimiento de datos.


Médicos que creen que sus

datos de calidad son precisos

El personal clínico frecuentemente desconfía de las mediciones

n=556

Lograr que los médicos crean

"No hay absolutamente ninguna duda de que el cambio de los médicos clínicos se logrará

mediante datos precisos. Pero es un gran problema lograr que los médicos lo crean. Si las

personas discuten sobre los datos en lugar de discutir la propia iniciativa de calidad, hemos

sido derrotados antes de empezar".

Director Ejecutivo, Australian Health District

Un obstáculo cultural agrava el reto

de los datos. La resistencia de los

médicos a la medición de su

desempeño generalmente está muy

arraigada, incluso cuando no hay

objeciones a la calidad de los datos.

También es un reto brindar

información sobre el desempeño

basado en los datos; muchos

directores de equipos médicos quizás

no tengan la oportunidad o la

capacidad de brindar esta información

de manera efectiva. A pesar de

enfrentar el escepticismo inicial, sin

embargo, las organizaciones

cubiertas en este estudio

descubrieron que los datos de alta

calidad eran, en última instancia, una

herramienta esencial para motivar la

optimización de la calidad en el

personal clínico.

Fuente: Casalino LP, et al., “General Internists’ Views on Pay for Performance and Public Reporting of Quality

Scores: A National Survey,” Health Affairs, 2007, 26: 492-499; entrevistas y análisis de Advisory Board.

Objeciones frecuentes de los

médicos

• "El desempeño de los médicos no

se puede medir con precisión".

• “Un colega o un enfermero causó

estos resultados".

• "Este no es mi caso".

• "Estos datos no reflejan la historia

completa de lo que sucedió".

” 30%

De Acuerdo En Desacuerdo

70%



Descripción general: Intermountain Healthcare

Resumen de caso: Intermountain Healthcare

• Sistema de 23 hospitales sin fines de lucro con sede en Salt Lake City, Utah.

• Más de 32 000 empleados y 3000 médicos afiliados al sistema.

• Creó el Institute for Health Care Delivery Research en 1990 para mejorar la calidad

clínica brindando apoyo, educación para la investigación clínica y gestión de servicios.

• Implementó objetivos de métricas de calidad y seguridad basados en consultas

exhaustivas con médicos y otros integrantes del personal.

• Se produjo un aumento sustancial en el cumplimiento de la práctica basada en la

evidencia, generando disminución de costos.

• Obtuvo el primer lugar como sistema de salud integrado en los Estados Unidos en 5

ocasiones durante los últimos 12 años1

.

Para examinar los pasos prácticos

para incorporar una cultura de

medición en una organización, este

estudio analizará a Intermountain

Healthcare. Intermountain es un

sistema de 23 hospitales ubicados en

Utah, con más de 32 000 empleados

y 3000 médicos afiliados. Es

reconocido a nivel nacional como

pionero en sistemas de información

y calidad.

Fuente: Intermountain Healthcare, Salt Lake City, Utah; entrevistas y análisis de Advisory Board. 1) Según Modern Healthcare 2000-2011.

Acceda a todos

los videos de

estudios de

casos de

Intermountain

Healthcare

aquí:

advisory.com/

cob/Intermountain


Cronología de optimización de la calidad en Intermountain Healthcare

Cronología

Inversión integral del sistema en infraestructura de calidad

El periplo de Intermountain hacia la

transformación de la calidad durante

décadas demuestra que sus

esfuerzos de optimización de la

calidad eran inseparables de su

desarrollo de sistemas integrales de

información clínica.

Fuente: Intermountain Healthcare, Salt Lake City, Utah; entrevistas y análisis de Advisory Board. 1) Según Modern Healthcare.

1988

Formó el Consejo de

Calidad y desarrolló

una declaración de

objetivos de calidad

1990

Estableció el

Institute for Health

Care Delivery

Research; comenzó

programas de

educación interna

1986

Comenzó a realizar

estudios formales de

calidad, utilización

y eficiencia

1995

Después de dos intentos

fallidos, lanzó un

sistema de información

clínica basado en la

optimización de

los procesos

1992

Implementó el

programa denominado

Advanced Training

Program in Health

Care Delivery

Improvement (ATP)

2000

Lanzó un plan de

integración clínica y

optimización de la

calidad basado en

los datos en todo

el sistema

2005

Obtuvo el primer

lugar como

sistema de salud

integrado en los

Estados Unidos1


Estimar el impacto financiero del lanzamiento en todo el sistema.


Pequeños estudios sugieren una futura dirección prometedora

Cifras convincentes

A fines de los 80 y principios de los

90, investigadores de Intermountain

implementaron proyectos exitosos

para reducir la variación, por ejemplo,

en cirugías de reemplazo de cadera.

En 1995, la junta de Intermountain le

pidió a los grupos de investigación de

calidad que evaluaran el avance del

sistema. Los investigadores

descubrieron que las reducciones en

la variación de 65 proyectos habían

generado ahorros aproximados de

US$30 millones desde su inicio.

Este logro significativo fue un

catalizador para que la organización

ampliara sus ambiciones. El equipo

ejecutivo descubrió que si esos 65

proyectos se hubieran implementado

con éxito en todo el sistema, se

podrían haber ahorrado de US$100 a

US$150 millones adicionales por año,

el 10% de los costos operativos

anuales en ese momento.

Al saber que la optimización de

calidad reduciría costos, el directorio

desarrolló un nuevo plan estratégico.

El plan inauguró el enfoque

incansable en la reducción de la

variación clínica, convirtiéndose en la

característica distintiva del sistema,

fundamental para una optimización

exitosa de la calidad. Fuente: James B, Savitz LA, “How Intermountain Trimmed Health Care Costs Through

Robust Quality Improvement Efforts,” Health Affairs, 30(6), mayo 2011; Intermountain

Healthcare, Salt Lake City, Utah; entrevistas y análisis de Advisory Board.

"Al enfrentarse con montos tan convincentes, los directivos de Intermountain demandaron un plan

estratégico que convirtiera a la calidad clínica en la estrategia de negocios central del sistema".

Brent James, Director de Calidad y Director Ejecutivo

Intermountain Healthcare

” Primeros métodos para lograr

la calidad

• De 1991 a 1995, se implementaron 65

intervenciones de seguridad diferentes

en diversos hospitales de Intermountain

• Se estimó un ahorro documentado de

$30 millones por estos proyectos.

Ahorros de la integración a todo el

sistema

$100-

$150

millones

Ahorros potenciales

por la integración de

la optimización de la

calidad a todo el

sistema.

6%-10%

Total de costos

operativos anuales

del sistema

representados por

estos ahorros


La calidad basada en los datos se transforma en la principal estrategia de negocios

Proceso de Intermountain para reducir la variación

“Reducción de la variación" suena

simple, pero esencialmente significa

"pedirle a los médicos que cambien su

práctica", reto excepcionalmente difícil.

Si los directivos no establecen la

expectativa de que la institución se

concentrará en la optimización de

calidad basada en datos, la cultura de

la medición no se arraigará.

En la superficie, el proceso de

Intermountain para reducir la variación

sigue un patrón similar al de muchas

organizaciones. Primero, el sistema

prioriza dónde enfocarse. La reducción

de la variación es un proceso con uso

intensivo de recursos, por lo que es

esencial identificar áreas del sistema

en las que los esfuerzos tendrán

mayor impacto. Segundo, definen la

mejor práctica clínica conocida,

usando un proceso altamente

colaborativo. Tercero, miden la

adherencia a esa mejor práctica y los

resultados de atención obtenidos.

Finalmente, utilizan múltiples

estrategias para convencer al personal

clínico de cambiar su práctica. El resto

de la sección explora en detalle cómo

lo logran. El proceso es iterativo: cada

área clínica revisa constantemente

procesos y métricas para adoptar

nuevas evidencias y tecnologías.

Lección N.° 6: Establecer expectativas sobre datos

Un enfoque incansable en la reducción de la variación

Fuente: James B, Savitz LA, “How Intermountain Trimmed Health Care Costs Through Robust Quality

Improvement Efforts,” Health Affairs, 30(6), mayo de 2011; Intermountain Healthcare, Salt Lake City, Utah;


1) Los programas clínicos en Intermountain incluyen: salud conductual, medicina intensiva y

cardiovascular, atención domiciliaria de Intermountain, oncología, calidad y seguridad de

paciencia, especialidades pediátricas, atención primaria, centro médico infantil de atención

pediátrica, instalaciones rurales, servicios quirúrgicos, mujeres y recién nacidos.

1

Priorizar

procesos

clave

2

Determinar la

mejor práctica

conocida

3

Medir cumplimiento

y resultados

4

Cambiar la

práctica clínica

Identificar los

procedimientos clínicos

para la optimización

basada en volumen,

costo y riesgo

Desarrollar estructuras

internas para definir la

mejor atención

conocida para los

procesos clave

Instalar sistemas de

datos capaces de

medir los procesos

clínicos y los

resultados clínicos

Utilizar los datos y

la educación para

cambiar las

conductas clínicas

Se descubrió que el

7% de los procesos

clínicos representaba

el 95% del costo total

de los servicios de

atención; los

esfuerzos iniciales se

centraron en 104

procesos en total

Se desarrollaron 12

programas clínicos

dirigidos por médicos1

para garantizar datos

clínicos y académicos

en los procesos en

toda la organización

Sistemas de datos

clínicos y

administrativos

integrados para

permitir la medición;

se contrataron

analistas de datos

para garantizar el uso

efectivo los datos

El personal clínico

es considerado

responsable por

la adherencia a

prácticas basadas

en evidencia y

capacitado sobre

principios de

optimización de

calidad


La infraestructura de desarrollo de estándares permite la colaboración de toda

la organización

Para crear pautas clínicas,

Intermountain comienza convocando

a un pequeño equipo de clínicos y

expertos académicos.

Después de crear un primer borrador

de las pautas, el equipo de desarrollo

solicita comentarios de los clínicos

que no participaron en el proceso.

Para hacerlo, Intermountain ha

establecido una jerarquía de comités

a nivel sistema, región y hospital; uno

para cada área clínica. Cada una de

estas jerarquías, denominadas

"programas clínicos", funciona

independientemente de la estructura

administrativa para diseñar procesos

que reducen la variación en todo el

sistema, no solo encada hospital.

Esta independencia es esencial, ya

que les permite al personal clínico en

los equipos de desarrollo ganar

la aceptación proactiva de todos

sus pares para nuevos

estándares clínicos.

Los equipos de liderazgo de

programas clínicos no tienen poder

formal, sino que operan mediante la

influencia para garantizar la adopción

de procesos clínicos estandarizados.

Su amplio alcance les permite crear

consenso para nuevos estándares de

procesos en todo el sistema.

Modelo de gobernancia centrado en la medición

Fuente: GR Baker, "Intermountain Healthcare," High Performing

Healthcare Systems: Delivering Quality by Design (Toronto:

Longwoods Publishing, 2007), 151-178; Intermountain Healthcare,

Salt Lake City, Utah; entrevistas y análisis de Advisory Board.

1) Los programas clínicos en Intermountain incluyen: salud conductual, medicina intensiva y

cardiovascular, atención domiciliaria de Intermountain, oncología, calidad y seguridad de

paciencia, especialidades pediátricas, atención primaria, centro médico infantil de atención

pediátrica, instalaciones rurales, servicios quirúrgicos, mujeres y recién nacidos.

Estructura de gobernancia de programas

clínicos

Equipo

ejecutivo

Consejo asesor de programas clínicos

• Director médico de

programas clínicos

• Administrador de enfermería

• Administradores regionales

• Sistemas de información

• Finanzas

• Estructuras de apoyo

Región urbana

norte

Región urbana

central

Región urbana

sur

Hospitales Hospitales Hospitales

Equipo de gestión

de programas clínicos

• Vicepresidentes ejecutivos

de hospitales y clínicas, y

supervisores médicos

• Directores de programas clínicos:

jefe médico (1/4 FTE), jefe de

enfermería, jefe de análisis de datos

• Directores administrativos

• Finanzas

• Personal auxiliar (estadísticos,

analistas de datos)

12 Programas clínicos de

toda la organización1


Elementos críticos para la reducción correcta de la variación en Intermountain

Muchas organizaciones han intentado

métodos similares para mejorar la

calidad reduciendo la variación. Lo

que distingue al proceso de

Intermountain y explica su éxito, son

tres elementos de respaldo.

Primero, aceptando la importancia de

información precisa para persuadir al

personal clínico a estandarizar la

práctica, se ha invertido en desarrollar

un sistema de TI capaz de evaluar el

cumplimiento de procedimientos

clínicos precisa y concretamente, así

como sus resultados, sin aumentar la

carga laboral del personal clínico.

Segundo, Intermountain reconoce que

una variación clínica cero suele ser

un objetivo insensato, ya que pocos

protocolos servirán para todos los

pacientes. Por ello, les piden a los

médicos que utilicen su criterio

profesional para determinar cuándo

los protocolos no son adecuados para

un paciente determinado, en lugar de

exigir su cumplimiento.

Finalmente, el sistema ha

desarrollado un programa educativo

de amplio rango para personal clínico,

a fin de ayudarlos a entender el

trabajo de reducir la variación y

permitir que su participación en el

proceso sea más valiosa.

Factores subyacentes para el éxito


Educación intensiva para la


Un programa educativo interno e

integral brinda un conocimiento

compartido de objetivos y métodos

de reducción de la variación.

Infraestructura completa

de datos clínicos

Un sistema de TI de creación

propia con soporte de

estadísticos y analistas de

datos permite el acceso a un

proceso clínico exhaustivo y

datos de resultados.

Autonomía de médicos

clínicos principios

El personal clínico está

autorizado a tratar pacientes

según su mejor criterio clínico

cuando este se desvía del

estándar de atención definido.

Resumen de caso: Institute for Health Care Delivery Research

• Trabaja con el directorio de Intermountain para mejorar la calidad de la atención en todo

el sistema.

• Brinda apoyo analítico y de datos para proyectos específicos dentro de la implementación

de integración clínica.

• Educa al personal de Intermountain en la metodología de optimización de la calidad.


Modelo simplificado del sistema de datos de Intermountain Healthcare

Cuando Intermountain comenzó a

trabajar para reducir la variación, sus

sistemas de datos todavía no eran

capaces de analizar la variación de la

práctica clínica en todo el sistema.

Aquí se muestra un diagrama de la

infraestructura de datos en

Intermountain al momento de la

redacción de este estudio. El sistema

ha demostrado ser exitoso por

tres razones:

El sistema de datos es

extremadamente integrado,

consolidando información de registros

administrativos, financieros y de

tratamientos clínicos de pacientes

para lograr una representación

completa de la práctica clínica.

Intermountain ha incorporado ajustes

de riesgos y costos basados en la

actividad al sistema para permitir la

comparación de resultados clínicos y

financieros de pacientes tratados por

diferentes médicos clínicos.

El sistema se rige por el principio de

que debe permitir a los clínicos ser

más eficientes y brindar una atención

de mayor calidad. Está diseñado para

que su utilización sea lo más sencilla

posible, y ayudar al personal clínico a

tomar buenas decisiones clínicas.

Lección N.° 7: Establecer una infraestructura completa de datos clínicos

Crear un sistema de datos clínicos para reducir la variación

Fuente: Narus S, Clayton P, “Clinical Information Systems at Intermountain Health

Care,” Imaging Economics, 2002; entrevistas y análisis de Advisory Board.

Elementos importantes

del sistema de datos

• Identificadores únicos

e individuales para

cada paciente.

• Ajuste de riesgo integrado

para casuística.

• Enfoque riguroso en la

integración uniforme del

flujo de trabajo y mayor

eficiencia en comparación

con un sistema en papel

(no digital).

• Apoyo para tomar

mejores decisiones y

minimizar los errores. Enterprise

Data

Warehouse

Datos

financieros y

de facturación

Depósito de

datos clínicos

HELP 2

(Registro electrónico de

pacientes)

Motor de

interfaz

Diccionario

de datos de

salud

Servicios

auxiliares

(laboratorio,

radiología,

farmacia)


Cambiar de métricas externas a una medición de procesos impulsados clínicamente El tipo de datos que Intermountain

obtiene y analiza es significativo. En

intentos anteriores de desarrollar

sistemas de datos clínicos,

Intermountain se había concentrado

en lo que denominó "medición para

selección"; es decir, los tipos de

métricas de calidad que requieren las

agencias externas para evaluar el

desempeño. Sin embargo, dos

intentos de implementar la

estandarización clínica fallaron al

utilizar estas métricas centradas en

costos y resultados generadas a

través de sistemas de datos

administrativos y financieros.

Esta experiencia sugirió a los

directivos de Intermountain que, para

reducir la variación, necesitaban

concentrarse en los procesos clínicos

basados en evidencia, no en los

resultados clínicos. Estos datos les

permiten probar que con

determinados procesos se obtienen

mejores resultados, brindándoles una

manera concreta de comunicar a los

médicos la necesidad de

estandarización. Llaman a esto

"medición para optimización" y es el

eje de un sistema de datos que puede

sostener la reducción de la variación.

Redirigir el enfoque de datos

Fuente: James B, Savitz LA, “How Intermountain Trimmed Health

Care Costs Through Robust Quality Improvement Efforts,” Health

Affairs, 30(6), Intermountain Healthcare, Salt Lake City, Utah;


Medición para selección Medición para

optimización

• Medición de calidad centrada en la

definición y medición de procesos

clínicos basados en evidencia.

• Genera datos para la optimización de la

atención de primera línea.

• Aún genera datos relevantes para

medición externa.

• Métricas de calidad determinadas

externamente, con frecuencia por

diversas instituciones; enfoque en

las métricas de resultados.

• Califica el rendimiento de los

prestadores de salud.

• Utilizada por consumidores y otras

partes relevantes para elegir hospitales.

Generar datos alrededor de las primeras líneas Captura de datos

ineficiente

30%-50% Porcentaje de datos clínicos

necesarios que los primeros

sistemas de gestión de

calidad perdían

"Creo que si les hubiéramos llevado los datos

administrativos a los médicos...bueno, quizás sea

exagerado decir que hubieran iniciado una revolución, pero

no creo que se hubieran sentido muy felices al respecto.

Ellos están interesados en los datos de calidad producidos

a partir de lo que hacen todos los días".

Matt Weed, Director de Planificación Urbana Estratégica,

Intermountain Healthcare

”

Para ver un ejemplo de Métricas de Intermountain para el

seguimiento de partos, consulte la pág. 116 del apéndice


Permitir la mejora del proceso, comentarios del médico Ningún conjunto o protocolo de

órdenes será adecuado para todas

las situaciones e Intermountain no

espera cumplimiento total con todos

los protocolos. Cuando los médicos

clínicos no aceptan las pautas

estandarizadas, son invitados a

actuar de acuerdo con su juicio clínico

y registrar el motivo de la excepción.

En el transcurso del tiempo,

Intermountain realiza un seguimiento

de los resultados de los pacientes que

reciben atención de acuerdo con las

pautas y los pacientes que reciben

una atención diferente.

Cuando los resultados son mejores

por desviaciones de las pautas

estándar, el sistema de datos de

Intermountain reconoce este hecho y

las pautas se revisan para incorporar

mejoras. Sin embargo, cuando los

resultados de los pacientes son

peores, esa información se brinda a

los médicos y se les solicita cambiar

la práctica para cumplir con las

pautas basadas en la evidencia.

Lección N.° 8: Permitir la autonomía basada en principios del personal clínico

Dejar lugar para el juicio profesional

Fuente: Intermountain Healthcare, Salt Lake City, Utah; entrevistas y análisis de Advisory Board.

El médico

considera que el

proceso

estandarizado no

es viable para el

subconjunto de

pacientes.

Trata a los

pacientes

basándose en el

criterio clínico;

registra el motivo

de la excepción

del paciente.

Resultado de la

variación medida

por el equipo de

datos de

Intermountain.

Resultado favorable:

Datos, lecciones incorporadas

a un nuevo conjunto de

órdenes para el procedimiento.

Resultado desfavorable:

Comentarios,

recomendaciones que se

brinda al médico para

procedimientos futuros

similares.

Resumen del método: Variación con principios

• Le permite al personal de Intermountain desviarse del

conjunto de órdenes estandarizadas basándose en la

experiencia clínica y la evidencia de casos

• Los médicos tratan a los pacientes según sus necesidades y

recursos individuales; los datos clínicos son utilizados para

determinar si la variación de la práctica produce un mejor

resultado

• Los datos se incorporan en futuras mejoras del conjunto

de órdenes

Proceso para la variación en base a principios en Intermountain

Obtenga más

información

sobre la

autonomía

clínica con

principios en

Intermountain:

advisory.com/

cob/Intermountain-Variation


La capacitación personalizada para la calidad garantiza un aporte valioso

Advanced Training

Program (ATP)

Muchos hospitales suponen que una

estructura de gestión y la información

correcta serán suficientes para

apoyar la estandarización. Sin

embargo, pocos miembros del

personal clínico reciben capacitación

sobre optimización de la calidad y

análisis de datos durante su

educación formal, por lo que carecen

de los recursos necesarios para

participar en una optimización de

calidad basada en datos.

Intermountain ha desarrollado un

programa educativo integral de

calidad para garantizar que su

personal esté equipado para

participar y dirigir el desarrollo de

pautas.

El programa emblemático se

denomina Advanced Training

Program o ATP. Es un curso de 20

días de jornada completa con un

programa intensivo, incluyendo un

componente práctico. La graduación

del ATP es un requisito para cualquier

médico clínico que tenga un cargo

directivo en Intermountain. El sistema

también lleva a cabo otros programas

de capacitación para incluir a todo el

personal posible.

Lección N.° 9: Educar al personal clínico en la optimización de la calidad basada en los datos

La educación es la clave para el compromiso de los interesados

Fuente: Intermountain Healthcare, "20-Day Course for Executives and QI Leaders - Advanced Training

Program (ATP)“; Intermountain Healthcare, Salt Lake City, Utah; entrevistas y análisis de Advisory Board.

Introducción a la

optimización de la calidad clínica

• Con asistencia de jefes médicos y

administradores de enfermería.

• Obligatorio para todo el personal con

cargos clínicos ejecutivos.

• Curso de 20 días que abarca principios

de optimización de la calidad e incluye la

medición de resultados, el desarrollo de

pautas, la gestión de proyectos y el

trabajo en equipo.

• Es obligatorio completar un proyecto de

optimización de la calidad para la

graduación.

• Más de 3500 graduados en

Intermountain Healthcare.

• Con asistencia de médicos,

enfermeros/as y demás personal de

todo nivel

• Recomendado especialmente para todo

el personal clínico.

• Curso de 2 días que abarca metodologías

básicas de optimización de la calidad y

principios de trabajo en equipo, incluidas

las estructuras específicas de

la organización.

Ofertas de cursos adicionales

• miniATP (curso de 9 días)

• Fundamentos de la investigación

• Creación de diagramas de flujo

• Serie de datos e investigación

• Buenas prácticas clínicas

Para obtener un Programa de

ATP completo, consulte la pág.

117 del apéndice


El programa de capacitación ofrece un rendimiento cuantificable sobre la inversión

Proporción de presentaciones de proyectos de ATP1 y

miniATP de Intermountain que demuestran un

movimiento significativo hacia objetivos de proyectos

La capacitación intensa ofrecida por

el curso del Advanced Training

Program puede parecer una gran

inversión. Sin embargo, los datos que

se muestran aquí indican que el curso

de ATP ha demostrado generar

grandes retornos para Intermountain.

Todos los asistentes al ATP

completan un proyecto de

optimización de la calidad durante el

curso y una creciente proporción de

estos proyectos ha demostrado una

optimización estadísticamente

significativa. Los directores de calidad

en Intermountain han estimado que el

rendimiento financiero de la inversión

que logran por el curso de ATP

representa un múltiplo de 4 a 6 veces,

exclusivamente por estos proyectos

de optimización, aún si se incluye en

el cálculo el costo de organizar el

curso y el costo de oportunidad del

personal que dedica su tiempo

para asistir.

Lograr resultados más allá del desarrollo de habilidades

Fuente: Gomez J, "Setting New Standard in Reducing Deaths from Life-

Threatening Blood Infections," LDS Hospital, 5 de junio de 2010; James B,

Savitz LA, "How Intermountain Trimmed Health Care Costs Through Robust

Quality Improvement Efforts," Health Affairs, 30(6), 2011; Intermountain

Healthcare, Salt Lake City, Utah; entrevistas y análisis de Advisory Board.

1) Advanced Training Program.

2) Incluyendo el costo de oportunidad por el tiempo que el profesional de la salud que

asiste al curso pasa fuera de su trabajo.

400% - 600% Rendimiento estimado de

la inversión en el curso de

capacitación de optimización

de la calidad, calculado en

base a los ahorros obtenidos

por los proyectos

de optimización2

0.15

0.72

1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35

Cohorte del ATP

Observe a un

asistente al

ATP analizando

cómo el curso

cambió su

práctica:

advisory.com/

cob/Intermountain-atp


Eventos adversos de medicamentos con

lesiones en Intermountain

Por 1000 días de pacientes


Optimización impulsada por los datos

Resultados de intervenciones seleccionadas

de optimización

de calidad de Intermountain

27.0%

13.0%

4.5%

22.7%

9.3%

3.2% 3.5%

17.8%

Tasa demortalidadpor sepsis

Casos VAPpor cada 1000

días en elrespirador

Tasa demortalidadanual IHD

Tasa demortalidadanual CHF

Antes del Programa Después del Programa

Una selección de datos que se

muestra aquí indica la magnitud de

las optimizaciones de calidad que

Intermountain ha logrado reduciendo

la variación. Entre otros logros, se

produjo una disminución de casi 2

tercios en la mortalidad por sepsis y

en los últimos 12 años Intermountain

fue incluido entre los principales

sistemas integrados de atención

sanitaria en los Estados Unidos,

según las clasificaciones de Modern

Healthcare.

Fuente: Intermountain Healthcare, Salt Lake City, Utah; entrevistas y análisis de Advisory Board

1) Neumonías adquiridas por ventilación mecánica.

2) Cardiopatía isquémica.

3) Insuficiencia cardíaca crónica.

4) College of Healthcare Information Management Executives.

Premios a la calidad de Intermountain

2001-2012: Fue incluido entre los

principales sistemas integrados de

atención sanitaria en los Estados

Unidos (Modern Healthcare)

2011: Reconocimiento de CHIME4 por

liderazgo de TI en los servicios de

atención sanitaria

2011: Ocho hospitales de Intermountain

fueron reconocidos en la lista de "Mejores

hospitales" de US News and World Report

2000-2011: Calificado por Hospitals and

Health Networks como uno de los hospitales

más “conectados”

Escuche a un

directivo que

analiza cómo los

datos y la calidad

se conectan en

Intermountain:

advisory.com/

cob/Intermountain-CultureChange

1

2 3


Pasos de liderazgo para incorporar una cultura de medición

Cuatro pasos (establecer

expectativas sobre datos, establecer

una infraestructura completa de datos

clínicos, permitir una autonomía con

principios y educar al personal clínico

en la optimización de la calidad) han

creado una cultura de medición en

Intermountain.

El personal clínico que ejerce en

Intermountain confía en que el

sistema de datos produzca

información precisa sobre sus

pacientes y no se sienten obligados a

ejercer contra su criterio. Están

alineados con el objetivo principal de

la organización: reducir la variación.

Estos pasos de liderazgo

demostraron ser esenciales para

desarrollar una cultura de medición

de toda la organización en cada

institución cubierta por este estudio.


El éxito de los datos es imposible sin un cambio de cultura


Establecer una infraestructura completa de

datos clínicos

Establecer expectativas sobre datos

Permitir la autonomía en base a principios del

personal clínico

Educar al personal clínico en la optimización

de la calidad basada en los datos


Estas preguntas están diseñadas

para ayudar a los miembros a evaluar

el avance de su organización en la

incorporación de una cultura de

medición y para identificar las áreas

del sistema en las que sus esfuerzos

tendrán un mayor impacto. Cuando la

mayoría de las respuestas es "no" en

cualquiera de las áreas, existe una

oportunidad de mejorar.

Puntos a seguir para incorporar una cultura de medición



Evaluar la calidad de los datos

• ¿Tienen los datos sobre calidad la mayor precisión posible?

• ¿Están los datos sobre calidad adaptados correctamente al riesgo?

• ¿Se utilizan métodos sistemáticos de atribución de casos?

Evaluar la cultura de datos actual

• ¿Utilizan todos los proyectos de optimización de la calidad métricas

de calidad válidas para medir la condición inicial y las mejoras?

• ¿Basan el personal clínico y los directivos no clínicos las

presentaciones y los informes internos en datos clínicos claros sobre

la calidad?

Educar al personal clínico y permitir que participen en la selección

y el uso de métricas

• ¿Se le dio a todo el personal clínico afectado por los datos de

desempeño la oportunidad de participar en la selección de métricas?

• ¿Se ha educado al personal para entender los datos sobre

optimización de la calidad?

• ¿Están los directivos clínicos equipados para superar las objeciones

de los médicos a los datos?


Perspectivas futuras Expandir la ambición

Coda



Descripción general: Rotterdam Eye Hospital

Resumen de caso: Rotterdam Eye Hospital

• Hospital oftalmológico independiente ubicado en Rotterdam, Países Bajos, que

realiza 14 000 cirugías y gestiona 14 000 visitas de pacientes ambulatorios por año.

• 30 oftalmólogos independientes, 21 residentes, 400 integrantes del personal.

• Una amenaza de fusión con un hospital académico a principios de los 90 impulsó a

los directivos del hospital a concentrarse en mejorar los servicios de atención.

• Se concentró en aprender de otras industrias, en particular la industria aeronáutica,

para mejorar la seguridad y la eficiencia de la atención; se crearon modelos y un

diseño de atención centrados en el paciente, con el objetivo de reducir el temor

durante el tratamiento.

• Se logró una disminución significativa en las cirugías en sitio erróneo y un aumento

constante en los puntajes de satisfacción de pacientes.

Esta sección final examina un estudio

de caso del Rotterdam Eye Hospital.

Rotterdam es el único hospital

oftalmológico en los Países Bajos. Es

un hospital escuela y un centro

receptor de derivaciones importante,

realizando aproximadamente 14 000

cirugías anuales, además de gestionar

14 000 visitas de pacientes

ambulatorios. Hay aproximadamente

30 oftalmólogos independientes en el

equipo médico.

Si bien el camino final al éxito consiste

en engendrar un liderazgo clínico de

calidad, el estudio de caso de

Rotterdam demuestra el avance que

se puede lograr en la calidad solo con

el liderazgo ejecutivo, en una situación

donde es demasiado difícil

comprometer al personal clínico a

corto plazo.

Rotterdam Eye Hospital es una

organización altamente innovadora y

este estudio de caso resalta diversos

temas que son importantes en todas

nuestras organizaciones de estudios

de casos y sugiere una dirección futura

de la optimización de la calidad.

Fuente: Rotterdam Eye Hospital, Rotterdam, Países Bajos; entrevistas y análisis de Advisory Board.

Acceda a todos

los videos de

estudios de

casos de

Rotterdam Eye

Hospital aquí:

advisory.com/cob/Rotterdam


Cronología de optimización de la calidad en Rotterdam Eye Hospital

El catalizador para el camino a la

calidad de Rotterdam fue una

amenaza externa. En los 90, el

gobierno holandés comenzó una

iniciativa para cerrar todos los

hospitales de especialidades y

fusionarlos con los hospitales de

universidades locales para garantizar

volúmenes de casos adecuados para

servicios de especialidades.

Los directivos del hospital

oftalmológico consideraron que sus

pacientes y su personal estarían

mejor si el hospital seguía siendo

abierto e independiente, en lugar de

ser marginalizado en una institución

más grande. Sin embargo, el hospital

estaba en una situación financiera

desesperante y había experimentado

diversos eventos adversos. Los

directivos del hospital decidieron que

para defender su condición de

hospital independiente, necesitarían

mejorar significativamente la

productividad y seguridad, además de

rediseñar la atención del paciente. En

resumen, no solo tendrían que

solucionar sus problemas existentes,

sino que tendrían que convertirse en

un hospital extraordinario.

Cronología

Aprender lecciones de otros sectores


1992

Se implementó un nuevo sistema

de turnos para pacientes basado

en las industria aeronáutica; los

tiempos de espera se redujeron

de 12 semanas a 4 semanas

2003

Se presentó un sistema de

control crítico basado en

numerosas consultas con

los médicos

1990

La propuesta del gobierno

de fusionar Rotterdam Eye

Hospital con un centro

médico académico impulsa

a los directivos a

concentrarse en la calidad

2005

Se renovó el hospital

para mejorar la experiencia

y la comodidad de

los pacientes

2004

Se implementó un

procedimiento de tiempo de

espera quirúrgico,

produciéndose una

disminución significativa de las

cirugías en sitio erróneo

2007

Los médicos clínicos se

capacitaron en la gestión de

recursos de personal para

mejorar la comunicación en

el quirófano

2008

Se presentó un programa

tipo "caja negra" para

registrar y entender los

errores del personal;

se lanzó un programa de

valet parking


Mejores prácticas de la atención sanitaria, otras industrias impulsan la innovación

Aprender de otras industrias

La estrategia de Rotterdam se centró

en la innovación y en convertirse en

un centro de excelencia. Un sello

distintivo de su método es la

dedicación a buscar respuestas a

preguntas fuera de sí mismos:

aprendieron técnicas de gestión del

riesgo de compañías de seguros,

operaciones "justo a tiempo" de

supermercados, confiabilidad de

procesos de fabricantes de chips de

computadoras; y seguridad de las

industrias petroleras, aeronáuticas y

de energía nuclear.

También invirtieron en el desarrollo

de una red internacional de hospitales

oftalmológicos y han fundado las

asociaciones europea e internacional

de hospitales oftalmológicos. Esto les

ha permitido establecer un parámetro

de referencia en comparación con

otras organizaciones, además de

enviar a su personal a hospitales

de alto desempeño del mundo para

identificar y traer las

mejores prácticas.

Buscar respuestas afuera


Aprender de otros hospitales oftalmológicos


Mejores prácticas sugeridas por tácticas de aviación comercial

Innovaciones del Rotterdam Eye Hospital

Muchas de las lecciones más

innovadoras de Rotterdam fueron

obtenidas del sector de transporte

aéreo de pasajeros; una muestra de

sus iniciativas basadas en los

modelos de aviación comercial se

exponen aquí.

Antes de que la organización se

pudiera concentrar en la calidad, tenía

que ocuparse del problema inmediato

de los tiempos de espera demasiado

largos. Con la asistencia de KLM, la

aerolínea nacional holandesa,

Rotterdam desarrolló un sistema

centralizado que tomó el control de

las citas, liberando de la tarea a los

médicos independientes y eliminando

los tiempos de espera casi

por completo.

El éxito de esta iniciativa alentó

un mayor aprendizaje de la

industria aeronáutica.

Obtener inspiración de las aerolíneas

Fuente: de Korne D, “Diffusing Aviation Innovations in a Hospital in the Netherlands,” Joint

Commission Journal on Quality and Safety, agosto de 2010; entrevistas y análisis de Advisory Board.

La ubicación correcta para el

equipo quirúrgico está

claramente marcada

Marcas en el piso

El nuevo sistema de

programación se implementó

para maximizar la capacidad

Programación central

Los equipos quirúrgicos se

capacitaron en habilidades de

comunicación y trabajo en equipo

Gestión de recursos

para el personal Diseñada para reducir la

ansiedad del paciente y mejorar

su experiencia

Reducción del miedo

Se implementó el tiempo de

espera quirúrgico; se utilizó la

lista de control

Tiempo de espera Las cirugías se grabaron en

video para la revisión posterior

del equipo de trabajo y de

los errores

Caja negra


Procesos de tratamiento diseñados en torno al paciente

Reducir el miedo para mejorar la calidad

El siguiente concepto importante que

Rotterdam aprendió de las aerolíneas

fue la reducción del miedo.

Durante las décadas recientes, las

aerolíneas han diseñado la

experiencia de volar para que esta

sea relativamente simple y rutinaria,

en parte para reducir el miedo a volar.

Los aeropuertos son grandes y

luminosos, con mucha seguridad, y

los procesos son transparentes. Es

posible realizar un seguimiento del

destino y el punto de salida de un

vuelo, y ver la seguridad del

desembarco de los pasajeros del

vuelo anterior antes de embarcar.

Muchos pacientes tienen un temor

visceral a quedarse ciegos, por lo que

este concepto de reducción del miedo

resonó en el hospital oftalmológico;

tiene implicaciones más allá de

mejorar la experiencia del paciente.

Primero, gran parte de las cirugías

oculares se realizan con anestesia

local y algunas evidencias sugieren

que los resultados son mejores

cuando el paciente está relajado.

Además, si el paciente está cómodo,

tiene más probabilidades de participar

en su propio cuidado y hablar si algo

le parece malo o inusual.


Información

Los médicos comunican claramente los

detalles del procedimiento y el pronóstico a

los pacientes

Acompañante

Se recomienda a los pacientes venir con un

familiar o un amigo para garantizar su

comodidad y la comprensión de indicaciones

Valet Parking

Un programa de estacionamiento para todos

los pacientes garantiza que el ingreso y la

salida del hospital no resulte estresante

Diseño del edificio

Se completó una amplia renovación; el nuevo

diseño se centró en aumentar la comodidad

de los pacientes

Piezas de arte

El arte en todo el edificio alienta la relajación y

la comodidad del paciente

Transparencia

Los procedimientos simples pueden verse en

tiempo real mediante una cámara en vivo en

el área de espera

CR

ÉD

ITO

DE

LA

IM

AG

EN

: R

OT

TE

RD

AM

EY

E H

OS

PIT

AL


Quirófanos, salas de espera diseñadas para reducir el miedo

Nada que ocultar

En la práctica, unos pocos elementos

son centrales para reducir el miedo.

El recorrido del paciente comienza

con valet parking, eliminando la

ansiedad de estacionar en el centro

de Rotterdam y mejorando las

llegadas puntuales de pacientes. El

hospital también requiere que los

pacientes traigan un acompañante,

para reducir el miedo y mejorar la

retención de información durante el

diagnóstico y el alta. Han trabajado

con arquitectos de museos de arte

para rediseñar su edificio de 1940,

logrando que el espacio sea más

abierto, calmo y agradable.

El elemento final de la reducción del

miedo es la transparencia. La sala de

espera de cataratas de Rotterdam

está diseñada para que los pacientes

que esperan para cirugía se sienten

con los pacientes que se recuperan

de cirugías. Dos pantallas en la sala

de espera reproducen una imagen en

vivo del microscopio del cirujano. Esta

transparencia apunta a mostrar que

no hay nada que ocultar o temer

sobre la cirugía. Si bien esta idea

quizás no se aplique en una situación

de trauma más grave, no tuvieron

ningún reclamo en 90 000 casos de

cirugías de cataratas simples. Fuente: Rotterdam Eye Hospital, Rotterdam, Países Bajos; entrevistas y análisis de Advisory Board.

Recepción Área de

recuperación/

espera

Área de

preparación

Monitores

de

procedimientos

Quirófanos

CR

ÉD

ITO

DE

LA

IM

AG

EN

: R

OT

TE

RD

AM

EY

E H

OS

PIT

AL

Escuche cómo

la reducción del

miedo mejora la

calidad en

Rotterdam:

advisory.com/

cob/Rotterdam-FearReduction


Seguridad de los hospitales en comparación con otras industrias riesgosas

A la zaga de otras industrias

Rotterdam eligió las aerolíneas como

modelo de seguridad por dos motivos.

Primero, el historial de seguridad de

la aviación comercial brinda un

modelo valioso para atención

sanitaria. Su impresionante seguridad

se debe fundamentalmente a un

mejor trabajo en equipo más que a

mejores tecnología y técnicas. Las

aerolíneas identifican al trabajo en

equipo, jerarquías chatas, controles y

conciencia situacional como

elementos clave de seguridad.

Rotterdam también descubrió que las

aerolíneas eran un buen modelo por

un motivo menos obvio: La industria

es un ejemplo interesante para los

médicos, a diferencia de la petrolera,

la de energía nuclear y otras. Los

pilotos pueden servir como modelos

para los hábitos de seguridad.

En 2003, Rotterdam intentó utilizar

una capacitación sobre el control de

riesgo Six Sigma para mejorar la

seguridad., pero los incidentes por

errores quirúrgicos no disminuyeron

hasta que el hospital implementó un

procedimiento de tiempo de espera

inspirado por aerolíneas. Después del

inicio del protocolo, las cirugías en

sitios erróneos disminuyeron de 5-6

por año a cero o una por año. Fuente: Rotterdam Eye Hospital, Rotterdam, Países Bajos; entrevistas y análisis de Advisory Board.

Total de vidas

perdidas por

año

Número de contactos por fatalidad

Peligrosas

(>1/1000) Reguladas Seguras

(<1/100 000)

100 000

10 000

1000

100

10

1

1 1000 100 000 10 000 000

Hospitales

de Estados

Unidos

Alpinismo

Salto de

bungee

Conducir

Vuelos

contratados

(chárter)

Aerolíneas

Ferrocarriles

europeos

Plantas

nucleares


Desde 2007 Rotterdam se ha

concentrado en la capacitación para

mejorar la seguridad. Contrataron un

grupo de entrenadores de pilotos y le

pidieron al personal clínico que asista

a cuatro clases de cuatro horas cada

una (la última en un simulador de

vuelo). El curso es obligatorio para

todo el personal, excepto los

médicos, y cubre análisis teórico y

discusiones sobre factores humanos

de seguridad, trabajo en equipo,

liderazgo y conciencia situacional.

Los directivos de Rotterdam

consideran que el uso de un auténtico

entrenador de pilotos es importante;

los médicos respetan a los

entrenadores de pilotos por sus

conocimientos sobre seguridad. Si

bien el hospital no pudo exigir que los

médicos independientes asistieran al

curso, participó un 70% de los

médicos, en parte por el atractivo de

la experiencia del simulador de vuelo.

Inspirado por la “caja negra”, el

entrenador ha comenzado a filmar

cirugías para revisarlas con el

personal por problemas de seguridad.

Esta práctica fue resistida al principio

pero el personal clínico reporta que

los ha ayudado a identificar

oportunidades de seguir mejorando.

Trazar una visión de calidad a partir de la industria aeronáutica

Fuente: US National Transportation Safety Board, “Aviation Accident Statistics,” 1991-2010; de Korne D, “Diffusing Aviation Innovations in a

Hospital in the Netherlands,” Joint Commission Journal on Quality and Safety, agosto de 2010; “Application of 6 Techniques from Aviation Industry

in the Rotterdam Eye Hospital” Instituut Beleid en Management Gezondheidszorg octubre de 2008; entrevistas y análisis de Advisory Board.

Un modelo a seguir para

los cirujanos

• Los oftalmólogos se capacitaron en

técnicas de gestión de recursos de

personal, con el propósito de reducir el

gradiente de autoridad en el quirófano.

• Cambio de mentalidad: de cirujano a

cargo a dinámica de equipo propia de

la aviación comercial.

• La capacitación se realiza en el

simulador de vuelo para colocar a

médicos y enfermeros en igualdad de

condiciones en un entorno desconocido

y para alentar la participación de

los médicos.

Accidentes de aviación fatales

por cada 100 000 despegues en

los Estados Unidos

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ITA

L

Obtenga más

información

sobre el

programa de

capacitación de

pilotos aquí:

advisory.com/

cob/Rotterdam-PilotTraining


La innovación respalda el método de liderazgo de Rotterdam La innovación respalda todas las

mejoras de Rotterdam. Ha permitido

que los directivos del hospital

mantengan el impulso para lograr los

objetivos de calidad sin que los

médicos se comprometan a liderar los

esfuerzos personalmente. Si bien no

es una opción ideal, este camino está

abierto a un equipo ejecutivo sólido si

no es posible convencer al personal

clínico de participar.

Tres temas son los más importantes

para la innovación de Rotterdam y

representan una dirección futura para

la optimización de la calidad. El

primero es aprender de otros;

Rotterdam se distingue por el amplio

rango de industrias donde buscaron

mejores prácticas.

El segundo es el control de

situaciones; convencer a los médicos

y al personal de colaborar para una

reforma de calidad sistemática.

El tema final es la atención centrada

en el paciente. La calidad de la

atención cada vez se destaca más

por incluir la perspectiva del paciente

y crece la importancia de

comprometer a los pacientes como

socios activos de su propia atención.

Claves para su éxito


Aprender de otros

Control de

situaciones

Atención centrada

en el paciente

Innovación

El Director

Ejecutivo de

Rotterdam

analiza los

beneficios de la

innovación aquí:

advisory.com/

cob/Rotterdam-Innovation


Uso de videojuegos para impulsar la optimización de la calidad

Factores de éxito del juego serio

Rotterdam ha obtenido resultados

sorprendentes a pesar de que los

directivos se han responsabilizado

por la calidad, en lugar del personal

clínico. Ello implica que los directivos

deben innovar constantemente para

mantener el impulso.

Después de cinco años de

capacitación en seguridad

aeronáutica, el interés de los médicos

es menor. Para alentarlos a continuar

con su capacitación en seguridad,

Rotterdam está desarrollando lo que

denomina "juego serio". Este es un

juego de computadora que simula el

entorno de un quirófano, el protocolo

de enseñanza, la conciencia

situacional y el trabajo en equipo.

Se les pide a los jugadores que

naveguen por el hospital para

preparar el quirófano y al paciente

para una operación de cataratas, y se

les brinda información sobre su

desempeño en todo el procedimiento.

La simulación integra perfectamente

escenarios difíciles para el equipo,

incluyendo alteraciones imprevistas y

errores humanos. Los directivos

sienten que los aspectos divertidos y

competitivos del juego han

aumentado el interés del personal en

la capacitación sobre seguridad.

Aprender de otros

Mantener el impulso mirando fuera de la industria


1. Aprovechan el realismo

La simulación se modela exactamente en las

instalaciones, listas y procedimientos de Rotterdam,

permitiendo que el equipo practique técnicas de

seguridad que pueden aplicar en el mundo real.

2. Crean consenso para procesos de atención

El equipo que desarrolla la simulación ha

trabajado con personal de primera línea

para establecer consenso sobre procedimientos

de seguridad “correctos”.

3. Incorporan colaboración

Hasta 4 participantes pueden jugar

simultáneamente, por lo que hace falta colaborar

para ganar. Los miembros del equipo entienden las

perspectivas de sus colegas participando en

distintos roles durante las simulaciones.

4. Combinan seguridad con recreación

El juego incluye límites de tiempo, premios y

castigos para permitir que los equipos compitan

entre ellos mientras reciben esta capacitación.

Enseñar el trabajo en equipo

"Cuando todos trabajan al mismo tiempo,

desaparece cualquier clase de relación jerárquica

que pudiera haber existido antes. Las personas

tienen distintos roles en el juego y, por lo tanto,

están obligados a considerar la perspectiva de sus

compañeros de equipo durante un procedimiento".

Tristan Lambert, Vertigo Games

Director

” Resumen de tecnología: El juego serio

• Juego de simulación de quirófano creado en el Rotterdam Eye

Hospital para capacitar al personal en técnicas de colaboración

y seguridad.

• El juego reproduce exactamente el entorno del quirófano y

utiliza la competencia y los comentarios para mejorar el

desempeño del personal.

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OS

PIT

AL

Obtenga más

información

sobre el

videojuego de

seguridad de

Rotterdam aquí:

advisory.com/

cob/Rotterdam-VideoGame


Marcas sobre la pista de las aerolíneas

Control de situaciones

Calidad por diseño: Marcas en el piso

Marcas en el piso del quirófano

Usando control de situaciones,

Rotterdam analiza maneras de mejorar

la calidad y la seguridad a mediante

mejor diseño. Esperan beneficiarse de

algunos elementos de seguridad sin el

proceso intensivo de dedicar tiempo y

recursos a convencer al personal de

cambiar su conducta.

Por ejemplo, Rotterdam observó que

en sus quirófanos, la mesa, el paciente

y los instrumentos abiertos, con

frecuencia no estaban correctamente

ubicados en el flujo laminar,

aumentando la probabilidad de

infecciones. Volvieron a observar

aerolíneas para solucionar el

problema, imitando sus marcas sobre

la pista de aterrizaje en el piso del

quirófano para indicar dónde debían

ubicarse la mesa y los instrumentos. A

pesar de que no se realizó ninguna

capacitación y el personal no fue

informado sobre el cambio, las

mediciones del hospital indicaron que

la mesa se colocó en el lugar correcto

con mayor frecuencia. Este ejemplo

indica que a veces el uso del control

de situaciones puede ser un método

más simple para cambiar conductas y

mejorar la seguridad que capacitar y

convencer al personal de implementar

un cambio consciente. Fuente: Rotterdam Eye Hospital, Rotterdam, Países Bajos; entrevistas y análisis de Advisory Board.

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PIT

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Únase a un tour

virtual por el

quirófano de

Rotterdam:

advisory.com/

cob/Rotterdam-FloorMarking


Lista de control electrónica para pacientes destinada a verificar la calidad

de la atención

Dentro del tema final, atención

centrada en el paciente, Rotterdam

utiliza cada vez más al paciente para

completar controles y procedimientos

de seguridad.

Aquí se muestra una traducción al

español de una lista de control

educativas que Rotterdam usa antes

del alta. Durante el proyecto piloto, el

personal de enfermería sintió al

principio que esta lista impugnaba su

práctica médica, pero con el tiempo

advirtieron que sus pacientes no

estaban recibiendo la información

necesaria de manera confiable. Los

líderes del proyecto informan que a

raíz de esto, el personal está

aumentado su apoyo al proyecto.

Además, el hospital está probando

opciones, como mostrar la

información del paciente en la pared,

fuera del quirófano, pidiéndole que

antes de la cirugía verifique sus

propios detalles (nombre, fecha de

nacimiento, sitio y tipo de cirugía).

Estos proyectos aún se encuentran

fase piloto, pero indican una dirección

futura importante: La calidad será

definida cada vez más por el paciente

y no sólo por personal clínico; los

pacientes participarán cada vez más

activamente en su propia atención.

Atención centrada en el paciente

Facultar a los pacientes para garantizar su propia seguridad


Como paciente, usted cumple una función en su

tratamiento ocular. Utilice esta lista de control para

verificar si ha recibido o no información suficiente

antes de salir del hospital.

He recibido la siguiente información y la entiendo:

S N

Cómo cuidar y proteger mis ojos

Qué puedo y no puedo hacer

Cómo usar las gotas para los ojos

Instrucciones sobre los medicamentos

Información sobre posibles complicaciones

Qué hacer en una emergencia

Confirmación de que mi operación se ha

completado satisfactoriamente

Información sobre el Retina Forum Patient Group

Información de contacto de línea directa Retina

Telephone Hotline

Cita de seguimiento con mi cirujano

Preguntas pendientes que debo realizar antes de salir

del hospital

…………………………………………………………........

…….……………………………………………….………

………...........................................................

Escuche sobre

una de las

maneras en que

los médicos

clínicos

desarrollan

empatía con los

pacientes

advisory.com/

cob/Rotterdam-Empathy


Eventos de sitio erróneo y eventos centinelas de cuasi

eventos de sitio erróneo informados en Rotterdam Eye

Hospital en el transcurso del tiempo

Como se muestra aquí, los esfuerzos

de Rotterdam le han permitido al

hospital mejorar la seguridad y la

productividad simultáneamente. En

particular, prácticamente han

eliminado las cirugías en sitio

erróneo, el evento centinela principal

en un hospital oftalmológico, y

además han visto un aumento en el

informe de cuasi accidentes. En

cuanto a la productividad, han

duplicado el número de cirugías que

realizan y han reducido los tiempos

de espera en un 70% sin aumentar la

capacidad. Estos triunfos les han

permitido convertirse en el único

hospital de especialidades que sigue

siendo independiente en los

Países Bajos.


Revertir su historial

Fuente: Rotterdam Eye Hospital, Rotterdam, Países Bajos; entrevistas y análisis de Advisory Board

Logros de calidad de Rotterdam Eye Hospital

Recibió el premio 2004 Dutch Golden

Helix Award por la seguridad de

pacientes

Calificado como Centro de excelencia

por la American Association of Eye and

Ear Hospitals

Miembro fundador de la World Association

of Eye Hospitals

Mayor porcentaje de derivaciones para

cirugías oculares de cualquier hospital

oftalmológico en los Países Bajos

6

1 1

9

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

Evento centinela de cirugía en sitio erróneo

Cuasi-errores reportados

6,734

13,242

1992 2009

Reducción del

70% en tiempo

de espera

Cirugías por año


Apéndice

Indicadores usuales de calidad por país. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Ejemplos de indicadores de calidad usuales en países seleccionados. .

Guía de decisiones de gestión del desempeño de Sentara (original) . . . .

Cinco pasos para CUSP de Johns Hopkins Medicine. . . . . . . . . . . . . . . .

Métricas de Intermountain para el seguimiento de partos. . . . . . . . . . . . .

Tabla de contenidos: (ATP) de Intermountain. . . .

112

113

114

115

116

117

111


Indicadores de calidad usuales por país

Tipos de indicadores de resultados y procesos más comunes, por país

Fuente: Centers for Medicare and Medicaid Services, 2011; National Institute for Health and Clinical Excellence, 2011; NHS England Department of Health; Sektorenuebergreifende Qualitaet im

Gesundheitswesen, 2011; Inspectie voor de Gezondheidszorg, 2011; Schweizerische Eidgenossenschaft Bundesamt fuer Gesundheit; Det Nationale Indikatorprojekt, 2011; “Quality and Efficiency in Swedish

Health Care: Regional Comparisons 2009,” 2010, 99–147; Canadian Institute for Health Information, 2011, se accedió a la información el 17 de abril de 2011; entrevistas y análisis de Advisory Board.

1) Infarto agudo de miocardio, insuficiencia cardíaca.

2) Neumonía, sepsis, Clostridium difficile.

3) Reemplazo de rodilla/cadera.

4) Pulmón, hígado, corazón.

5) Partos, embarazo, atención neonatal.

Mortalidad

(< 28 - 30

días)

Reingresos

(< 28 - 30

días)

Lesiones o

complicaciones

intrahospitalarias

Rapidez

para

acceder a

una

atención

adecuada

Experiencia

del paciente Cardio-

vascular1 Oncología Enfermedades

infecciosas2 Ortopedia3 Trasplantes4 Obstetricia5 Accidentes

cerebrovasculares

Estados

Unidos x x x x x x x x

Reino

Unido x x x x x x x x

Alemania x x x x x x x x x x x

Suiza x x x x x x x x x x

Suecia x x x x x x x x x x x x

Dinamarca x x x x x x x x x

Países

Bajos x x x x x x x x x x x x

Canadá x x x x x x x x x x


Ejemplos de indicadores de calidad usuales en países seleccionados

Fuente: Centers for Medicare and Medicaid Services, disponible en: http://www.cms.gov/HospitalQualityInits/08_HospitalRHQDAPU.asp#TopOfPage; National Institute for Health and Clinical Excellence, disponible en:

http://www.nice.org.uk/aboutnice/qualitystandards/qualitystandards.jsp; NHS England Department of Health, disponible en:

http://www.dh.gov.uk/en/Publicationsandstatistics/Publications/PublicationsPolicyAndGuidance/DH_122738; Sektorenübergreifende Qualität im Gesundheitswesen, disponible en:

http://www.sqg.de/datenservice/downloads/2011/boegen-14-0.html; Inspectie voor de Gezondheidszorg, available at http://igz.nl/onderwerpen/handhavingsinstrumenten/gefaseerd-toezicht/kwaliteitsindicatoren/basissets/;

Schweizerische Eidgenossenschaft, disponible en: http://www.bag.admin.ch/themen/krankenversicherung/01156/01157/index.html?lang=de; Det Nationale Indikatorprojekt, disponible en:

http://www.nip.dk/about+the+danish+national+indicator+project/indicator+sets; “Quality and Efficiency in Swedish Health Care: Regional Comparisons 2009,” 2010, 99–147; Canadian Institute for Health Information, disponible

en: http://www.cihi.ca/CIHI-ext-portal/internet/en/applicationfull/health+system+performance/indicators/health/cihi011641, se accedió a la información el 17 de abril de 2011; entrevistas y análisis de Advisory Board.

Mortalidad ajustada al riesgo (28-30 días, a menos que se

indique lo contrario)

• Infarto agudo de miocardio.

• Insuficiencia cardíaca.

• Neumonía.

• Fractura de cadera.

Reingreso (28-30 días, a menos que se indique lo contrario)

• Infarto agudo de miocardio.

• Insuficiencia cardíaca.

• Neumonía.

• Fractura de cadera.

• Nuevas cirugías.

Lesiones/complicaciones intrahospitalarias

• Úlceras por presión.

• Caídas y traumatismos.

• Infecciones.

• Desnutrición.

• Dolor después del tratamiento.

Rapidez para acceder a una atención adecuada

• Proporción de pacientes admitidos en una unidad de accidentes

cerebrovasculares a más tardar al segundo día de hospitalización.

• Pacientes con insuficiencia cardíaca que son sometidos a un

electrocardiograma para recibir una diagnóstico puntual y preciso.

• Pacientes con fracturas de cadera que son operados en el mismo día

o al día siguiente.

Experiencia del paciente

• Satisfacción con los tiempos de espera.

• Satisfacción por la comunicación con los médicos.

• Satisfacción por la comunicación con el personal de enfermería.

• Satisfacción con la atención hospitalaria recibida.

Conformidad con las pautas

• Pacientes con insuficiencia cardíaca que fueron dados de alta con

instrucciones por escrito o material educativo proporcionado al paciente o

cuidador al momento del alta o durante la hospitalización en relación con lo

siguiente: nivel de actividad, dieta, medicamentos, cita de seguimiento, control

de peso y qué hacer si los síntomas empeoran.

• Uso de angiografía después de un infarto agudo de miocardio.

• Pacientes con insuficiencia cardíaca que reciben betabloqueadores para el

tratamiento.


¿Existe evidencia de que el

individuo eligió afrontar un

riesgo inaceptable o ha

demostrado una tendencia de

desempeño subóptimo en la

toma de decisiones?

¿Actuó el individuo con

mailicia (i.e. para causar

daño mental, físico o de

otro tipo)?

¿Actuarían otros individuos de

la misma profesión con

experiencia y habilidades

similares de la misma manera

en circunstancias parecidas?

¿El individuo se desvió de

políticas, procedimientos,

protocolos o expectativas de

desempeño generalmente

aceptadas?

114

Guía sobre decisiones de gestión del desempeño de Sentara

Fuente: Sentara Healthcare,

Norfolk, Virginia.

Guía sobre decisiones de gestión del desempeño de Sentara Adaptado de “Árbol de decisiones para determinar la culpabilidad por actos inseguros” (por James Reason) y “Árbol de

Decisión para incidentes” (Agencia Nacional de Seguridad de Pacientes, Servicio Nacional de Salud del Reino Unido) COMIENZO

Test de acto deliberado

Test de incapacidad

Test de cumplimiento Test de substitución

¿Puede decirse que las

políticas, procedimientos,

protocolos o expectativas de

desempeño estaban

disponibles, eran

comprensibles y aplicables y

de uso rutinario?

Acciones a considerar (Consultar a

Recursos Humanos)

• Acción disciplinaria

• Reporte a ente regulatorio o grupo

profesional

• Derivación a autoridades policiales

Identificar factores sistémicos contribuyentes


Recursos Humanos)

• Derivación a salud ocupacional

• Cambio de tareas

• Permiso de ausencia

En caso de abuso de drogas

• Test de detección

• Acción disciplinaria Identificar factores sistémicos contribuyentes


Recursos Humanos)

• Acción disciplinaria

• Evaluar compatibilidad con el

puesto desempeñado

Identificar factores sistémicos contribuyentes


Recursos Humanos)

• Brindar consuelo

• Capacitación

• Asignar un mentor

• Reforzar supervisión

• Plan de mejora de desempeño

• Cambio de tareas Identificar factores sistémicos contribuyentes

Consolar y/o

capacitar al

individuo

Y

encontrar y

solucionar los

problemas de

procesos

D1 I1 C1 S1

C2

C3 S2 I2 D2

C4

Sí Sí Sí

Sí

Sí

Sí

Sí

Sí

No No No

No

No

No

No No

No

No Sí

¿El individuo cometió el acto

intencionalmente?

¿Existen sospechas de

enfermedad o abuso

de drogas?

Si existe enfermedad:

¿Estaba el individuo

consciente de la misma?

¿Existían deficiencias

relevantes de capacitación,

experiencia o supervisión?

¿Hubo circunstancias

mitigantes significativas que

justifiquen la acción en este

caso?

Sí

Mala conducta voluntaria

o maligna

Sospecha de enfermedad o

abuso de drogas

Posible comportamiento

negligente o irresponsable

Posible error humano no

intencional

Posible error inducido

por el sistema


Cinco pasos para CUSP de Johns Hopkins Medicine

Fuente: Center for Innovation in Quality Patient Care, "The Comprehensive Unit-based Safety Program (CUSP)," Johns

Hopkins Medicine; Pronovost P, Vohr E, “Safe Patients, Smart Hospitals: How One Doctor’s Checklist Can Help Us Change

Health Care from the Inside Out,” New York: Hudson Street Press, 2010; entrevistas y análisis de Advisory Board.

Cinco pasos para CUSP

1. Capacitar al personal en la ciencia de la seguridad

La capacitación se proporciona a todos los miembros de la unidad; énfasis en

el diseño de sistemas y equipos seguros, trabajo en equipo.

2. Comprometer al personal para identificar defectos

Se le pregunta a cada integrante del personal: ¿Cómo va a ser lesionado el

próximo paciente en esta unidad? ¿Cómo podemos evitar que esto suceda?

Revise los informes de incidentes y los eventos centinelas.

3. Altos ejecutivos asociados/rondas de seguridad

Auspicie rondas de ejecutivos mensuales, interactuando con el personal en la

unidad y analizando problemas de seguridad.

4. Continúe aprendiendo de los defectos

Para cada defecto, pregunte: ¿Qué sucedió? ¿Por qué sucedió? ¿Qué hizo

para disminuir el riesgo? ¿Cómo sabe que los riesgos disminuyeron?

5. Implementar herramientas para la optimización

Las herramientas se centran en la comunicación, el trabajo en equipo, la

colaboración y la eficiencia. Mida la conformidad con las herramientas.


Métricas de Intermountain para el seguimiento de partos

Fuente: Intermountain Health Care, “Advanced Training Program Fall 2011,” se accedió

a la información el 25 de agosto de 2011; entrevistas y análisis de Advisory Board. 1) Parto vaginal después de una cesárea (Vaginal Birth After Caesarean).

Tasas de partos por cesárea y

VBAC1 Fallas de procesos clínicos Resultados de satisfacción

Resultados financieros-

utilización relativa de recursos

(RRU, por su sigla en inglés)

• Tasa total de partos por cesárea.

• Tasa primaria de partos por cesárea.

• Tasa "planeada" de partos

por cesárea.

• Tasa de partos por VBAC.

• Tasa de partos por cesárea entre

nacimientos vaginales planeados.

• Tasa de partos por cesárea

producidos por distocia.


producidos por sufrimiento fetal.

• Resumen de tasas de cesáreas en

todas las secciones.

• Tasa total de partos por cesárea no

planeados por médico.


producidos por distocia por médico.


producidos por sufrimiento fetal

por médico.

• Proporción de partos vaginales

con complicaciones de fase 4.

• Número promedio de

complicaciones de fase 2/3 por

parto vaginal.

• Proporción de partos por cesárea

con complicaciones de fase 4.

• Número promedio de

complicaciones de fase 2/3 por

parto por cesárea.

• Proporción de admisiones en la

UCIN (Unidad de cuidados

intensivos neonatales).

• Proporción de pacientes que

califican al médico como excelente.


califican al médico como

malo/regular.


califican al personal de enfermería

de obstetricia como excelente.



de obstetricia como malo/regular.



de piso como excelente.



como malo/regular.


califican a la atención global

como excelente.


califican a la atención global como

malo/regular.

• RRU promedio por partos

vaginales normales sin

VBAC o resultados

quirúrgicos secundarios.

• RRU promedio por parto VBAC.

• RRU promedio por parto vaginal.

• RRU promedio por parto

vaginal con procedimiento

quirúrgico secundario.

• RRU promedio por parto

por cesárea.


Tabla de Contenidos: Advanced Training Program (ATP) de Intermountain1

Fuente: Intermountain Health Care, “Advanced Training Program Fall 2011,” se accedió a la información el 25 de agosto de 2011; entrevistas y análisis de Advisory Board. 1) Modificado.

2) Sigla en inglés correspondiente a Continuous Quality Improvement (Optimización

continua de la calidad).

Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes

Semana 1:

Teoría de

optimización de

la calidad

8:00-8:30

Descripción general

e introducción

8:30-12:00

Introducción a la

optimización de la

calidad clínica

13:00-17:00

Tres métodos

7:00-8:00

Sesión en grupos

8:00-12:00

Modelar procesos

13:00-17:00

Ciencia pragmática

8:00-12:00

Entender la variación

13:00-17:00

Herramientas de

planificación de calidad

8:00-12:00

Análisis de variación

13:00-15:15

Curar frente a cuidar I

Tarea I

16:00-17:00

Guión gráfico: Optimización de procesos

clínicos del análisis de informes sobre

cáncer de mama

8:00-12:00

Implementación y

pruebas de

protocolos

Semana 2:

Medición y

herramientas

8:00-14:30

Aplicar principios de

calidad en sistemas de

atención sanitaria

complejos

15:00-17:00

Implementación:

Integración clínica

8:00-12:00

Diseñar sistemas de datos

10:00-15:00

Tipos de datos: ¿Qué gráfico

SPC debo usar?

15:00-17:00

Realizar un seguimiento de los

costos de la atención sanitaria

8:00-15:00

Producción eficiente (Lean)

y Seis Sigma

15:00-17:00

Seguridad del paciente

7:00-7:45

Sesión intermedia

8:00-14:00

El tapiz del trabajo en equipo:

Tejer las hebras del conocimiento,

el liderazgo, las conductas de equipo

y la optimización

14:30-17:00

Curar frente a cuidar II

17:00-17:15

Revisión de tarea

8:00-12:00

Poner en práctica

más calidad

Semana 3:

Política y

sistemas de

atención

sanitaria

8:00-12:00

Sistemas de

información clínica

13:00-14:30

CQI3 y negligencia

médica

14:40-17:00

Contabilidad de costos

y gestión de calidad

8:00-12:00

Análisis de decisiones

13:00-16:45

Seguridad de pacientes

16:45-17:00

Revisión de tarea

8:00-12:00

Entender los costos de la

atención sanitaria

13:00-17:00

Lograr una optimización

mensurable en la calidad de

las decisiones

8:00-12:00

Lograr un cambio de conducta individual y

empresarial en la atención sanitaria

13:00-16:00

Factores humanos

16:00-17:00

Guión gráfico: Neumonía intrahospitalaria:

Una perspectiva rural

Semana 4:

Liderazgo

8:00-17:00

Presentaciones de

participantes

8:00-12:00

Gravedad de la enfermedad I

13:00-14:30

Análisis de procesos importantes

14:30-17:00

Implementación de

procesos importantes

8:00-15:00

Pautas basadas

en evidencias

15:00-17:00

Gravedad de la

enfermedad II

8:00-12:00

Liderazgo

13:00-17:00

La gestión de la innovación



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Calidad transformacional - Advisory · • Estrategia y planificación en medio de cambios emergentes. • Maximizar el valor de las innovaciones clínicas. • Fortalecer la gestión