Calidad Turística - Inicio · Curso Calidad Turística ... Gestionar la calidad es la función general de la empresa o entidad ... Una cultura de la calidad se crea sobre la base

CALIDAD TURÍSTICA

Curso

Calidad Turística

Duración: 50 horas

Modalidad: Teleformación

Del 14/03/12 al 30/03/12

Plataforma teleformaciónwww.campusifef.es

IFEF

Cuesta de las Calesas nº39- 11006 Cádiz Telf.: +34 956290213 - Fax: +34 956201100http://www.ifef.es E-mail: instituto. [email protected]

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CALIDAD TURÍSTICA

BLOQUE 1: El Sistema de Calidad Turística Española. El ICTE. La Marca Q

1. INTRODUCCIÓN2. EL SISTEMA DE CALIDAD TURÍSTICA ESPAÑOLA

1. Introducción 2. Concepto de calidad y excelencia turística3. Gestión y control de calidad4. Tipos de calidad5. Objetivos de la política de gestión de calidad

3. EL ASPECTO ECONÓMICO DE GESTIÓN DE CALIDAD TURÍSTICA

1. Medida de calidad2. Calidad y productividad

4. EL ICTE, LA MARCA Q Y EL MODELO EFQM

1. El ICTE y la Marca Q2. El modelo EFQM




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1.INTRODUCCIÓN

Estamos ya casi a mediados de 2012, y los tiempos que corren son difíciles y los responsables de las organizaciones se preocupan por implementar procedimientos de mejora de la calidad en su orgaanización, lo que les permite posicionarse de una forma ventajosa en relación a la competencia.

Fuente: ITE Banco de imágenes y

sonidos

Desde hace ya más de 20 años, la calidad se ha convertido en una de las estrategias más importantes si se quiere seguir siendo competitivo en el mercado. La buena calidad es una cualidad que debe poseer todo servicio para conseguir un mayor rendimiento, y cumplir con las reglas necesarias que satisfagan las necesidades del/la cliente/a. Por tanto, todas las organizaciones, sean públicas o privadas, buscan mejorar su competitividad y se interesan en que los servicios ofrecidos cumplan las exigencias de sus usuarios/as.

Sin embargo, los principales métodos de mejora de la calidad se han dirigido tradicionalmente a procesos productivos de manufactura. No se ha prestado gran atención a la necesidad de medir, analizar y controlar la calidad en los procesos de servicios, como el turístico. El amplio conjunto de actividades y actores que forman el sector turístico, requiere un tratamiento de la calidad muy particular, por la variedad y complejidad de las interacciones que se producen entre la oferta y los turistas. Desde la ISO 9001:2000 se tiene en cuenta las empresas de servicios, aunque la anterior versión se centraba en las empresas de producción.




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− SISTEMA DE CALIDAD TURÍSTICA ESPAÑOLA 1. Introducción

Desde que el mundo occidental descubrió la calidad, se ha discutido mucho sobre su significado; sin embargo, no hay duda alguna sobre que la CALIDAD sea el objetivo y la referencia de todas las actividades desarrolladas en una empresa o entidad.

Las empresas de hostelería y turismo deben incentivar esta mejora continua como estrategia de competitividad y de éxito. La forma de entender las relaciones con el/la cliente/a/turista ya no puede ser la de antes porque los comportamientos de éstos/as se han renovado. Las tendencias han ido cambiando y cada vez se da más importancia a la atención activa al/la usuario/a, de forma que desde la propia concepción y el diseño del servicio turístico ya se tienen en cuenta estas premisas. El objetivo prioritario de la mayor parte de las organizaciones es ahora: Retener al cliente, fidelizarlo

Además hay que tener en cuenta otro factor: la competitividad. Hoy en día es complicado para una empresa turística diferenciarse de las demás ofertando un producto o servicio exclusivo, ya que no puede mantenerse durante mucho tiempo una ventaja diferencial basada en las características del servicio. La competitividad debe apoyarse en la calidad de servicio, es decir, en la atención al usuario del servicio turístico. Según cómo se desarrolle el momento en el que el turista y la entidad de información y promoción turística se encuentran, se producirá una relación más o menos satisfactoria y, por tanto, más o menos duradera.

2. Concepto de calidad y excelencia turística

Según la Organización Mundial del Turismo (OMT), la calidad es "el resultado de un proceso que implica la satisfacción de todas las necesidades, exigencias y expectativas legítimas de los/las consumidores/as respecto a los productos y servicios, a un precio aceptable, de conformidad con las condiciones contractuales mutuamente aceptadas y con los factores subyacentes que determinan la calidad tales como la




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seguridad, la higiene, la accesibilidad, la transparencia, la autenticidad y la armonía de una actividad turística preocupada por su entorno humano y natural”.

Por tanto, Calidad no significa lujo: una manzana puede tener tanta calidad en su ámbito como un diamante en el suyo. Vamos a ver un ejemplo:

EJ. Un Rolls-Royce es un coche de calidad: tiene un funcionamiento muy suave, está bien construido y sus acabados son de lujo, asientos de piel y caoba en el salpicadero. Un Volkswagen Escarabajo antiguo no tiene estos acabados de lujo, pero es fiable, barato de mantener y dura muchos años. A su manera, es un coche de tanta calidad como el Rolls; le da al cliente del Escarabajo lo que necesita.

Si la Calidad es dar al cliente lo que se le prometió, la Excelencia será dar al cliente más de lo que se le prometió.

La atención al/la cliente/a se desarrolla por medio de actividades técnicas (trazar una ruta turística en un mapa) y comunicativas (expresarse en un lenguaje que el cliente pueda entender, escuchar atentamente a la persona que nos pregunta algo…). Este conjunto de actividades desarrolladas dentro de la organización constituyen el servicio de atención al/la cliente/a. La calidad de este servicio deja muchas veces bastante que desear, como todos hemos podido experimentar en persona. Por ello hay tantos turistas/usuarios descontentos que presentan quejas por el trato recibido.




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EJ. Un turista recién llegado a la ciudad, entra en la oficina de información turística, pensando que saldrá de ella con un mapa con los principales monumentos señalados: ca li d a d .

Sin embargo, el turista es atendido de forma que se averiguan sus necesidades y sale con el mapa que había ido a buscar, información sobre los restaurantes y alojamientos más cercanos y su precio medio, un pequeño libro con información sobre los monumentos en los que ha mostrado interés, además de haber dispuesto de un lugar agradable en el que tomar asiento y consultar la información disponible antes de comenzar su recorrido: e x ce l e n c i a .

Por otro lado, siempre existe una situación que impide que los productos cuando se lanzan al mercado satisfagan completamente la demanda, bien por no alcanzar los niveles esperados o por haber cambiado sus condiciones iniciales. Se produce entonces la No-calidad, que se conoce como las diferencias entre las necesidades que presenta nuestro mercado y las que presentan los productos y servicios que ofrecemos. Esta circunstancia es la base para plantear de forma sistemática la necesidad de organizar la mejora continua de la Calidad.

3. Gestión y control de calidad

Gestionar la calidad es la función general de la empresa o entidad que determina qué es lo que quieren y necesitan nuestros/as usuarios/as/turistas y establece los medios para satisfacerlos.

Gestión viene condicionada por la Política de Calidad que fija el marco en el que vamos a movernos en el mercado. En términos de trabajo podríamos definir la Gestión de Calidad como el esfuerzo de toda la organización para cumplir la Política de Calidad y además mejorar las características que definen las de nuestros productos y servicios. Es actividad de todos y responsabilidad directa de la Dirección.

El control de calidad es el conjunto de comprobaciones técnicas y operacionales para determinar que nuestros productos y servicios responden, por el procedimiento más económico, a los niveles de Calidad previamente planificados. En otras palabras, sería la actividad que comprueba que se obtienen los resultados previstos en relación con la calidad y corrige las posibles desviaciones que se detecten para restituir las condiciones iniciales.




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4. Tipos de calidad

Es habitual confundir el concepto de calidad con el de satisfacción de los clientes:

Satisfacción: lo que el cliente e s pe r a que ocurra durante el servicio (expectativa futura).

Calidad: lo que el cliente p i en s a q u e d e be r í a o c u rrir durante el servicio (expectativa ideal).

La calidad vendría definida en términos cuantitativos por la diferencia entre la realidad ofrecida y la expectativa planteada por el consumidor. Según la percepción del cliente:

REALIDAD OFRECIDA – EXPECTATIVA CONSUMIDOR

REALIDAD OFRECIDA EXPECTATIVA CONSUMIDOR

REALIDAD OFRECIDAD < EXPECTATIVA CONSUMIDOR

diremos que es de calidad (el cliente dirá que es de calidad) cuando la diferencia anterior sea nula o positiva. Mientras que si es negativa, podremos concluir que el cliente está defraudado y que por tanto, no le hemos suministrado un producto/servicio de calidad)

El objetivo de la organización deberá ser llegar a igualar o superar las expectativas de los turistas o usuarios. Para conseguir este objetivo, es preciso conocer cómo se generan estas expectativas:

Lo que los turistas o usuarios escuchan de otros: boca-oreja. Sus necesidades personales. Las experiencias que han tenido con el uso de otro servicio turístico. La comunicación externa que realizan los proveedores de estos servicios.




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Las percepciones son algo totalmente personal, ya que se trata de impresiones

recibidas por los sentidos. Un turista percibe un servicio como de alta calidad cuando su experiencia concreta iguala o supera sus expectativas iníciales.

Todo ello está relacionado con los conceptos de calidad objetiva y calidad percibida:

Calidad objetiva: resultante de la cuantificación de diversas características o atributos del objeto, sobre la base de un conjunto de normas o estándares especificados previamente y de forma independiente del sujeto que realice la valoración.

Calidad percibida: grado de adecuación de las características del servicio a las necesidades del sujeto, de una forma subjetiva.

Las características del servicio de información turística determinan el nivel de satisfacción del usuario. Estas características incluyen no sólo las características de los bienes (planos, folletos…) o servicios principales que se ofrecen (información turística), sino también las características de los servicios que les rodean (accesibilidad, situación céntrica o cercana a transportes).

El cumplimiento de las expectativas del turista constituye el elemento más importante de la gestión de la calidad y la base del éxito de una entidad de información turística. Por este motivo es imprescindible tener perfectamente definidas las necesidades de los/as turistas, desarrollando sistemas de medición de satisfacción del turista y creando modelos de respuesta inmediata ante la posible insatisfacción.

Para entender qué es la calidad y cómo identificarla, también debemos considerar otros tipos de calidad existentes de acuerdo a varias interpretaciones. Según J. Rico Menéndez,“Si representamos con un círculo la Calidad necesaria (exigida por el cliente), la Calidad Programada (la que se pretende obtener) y la Calidad




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conseguida (el grado de cumplimiento de las especificaciones), la zona de coincidencia entre ellas será la Calidad Deseada o Calidad Óptima. Cuando no existan zonas ambiguas o inútiles, estaremos ante la Calidad Total.”

5. Objetivos de la política de gestión de calidad

Una cultura de la calidad se crea sobre la base de la excelencia de todos/as y cada uno/a de los/as profesionales de la organización y de conseguir su implicación en los objetivos empresariales. No es posible conseguir esto sin una Dirección que mantenga la autoestima y la motivación del/la trabajador/a, a través de la comunicación, la formación y el reconocimiento a la labor bien hecha.

Los principios de las políticas de gestión de calidad pueden resumirse en:

1. Establecer la satisfacción del turista o usuario/a del servicio turístico como objetivo prioritario de la organización. Debido al cambio de tendencia, la percepción del servicio por el turista debe ser buena para poder alcanzar la calidad total2. Hacer las cosas bien y hacerlas a la primera.3. Eliminar todo aquello que no añada valor al servicio turístico. Desechar todo lo que el/la usuario/a no considere que aumente el atractivo del servicio4. Mejorar la capacidad de reacción de la organización turística. No sólo dar al/la usuario/a lo que espere recibir, sino adelantarnos a los posibles deseos que éste/a pueda tener para que se lleva una “mejor atención”.

5. Incorporar la innovación como aspecto clave, fomentando la creatividad de los profesionales.

A través de la mejora continua se logra ser más productivos y competitivos en el mercado turístico al obligar a las organizaciones a analizar los procesos utilizados. Este




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análisis puede llegar a detectar defectos y a movilizar los recursos necesarios para su corrección. Como resultado, las organizaciones tienen más posibilidades de crecer en el mercado turístico y llegar a ser líderes en su segmento: alojamiento, restauración, servicios complementarios, etc.

Existen, por tanto, claras ventajas en la incorporación de la mejora continua a la gestión de la organización:

Se concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos puntuales. Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles.

Si existe reducción de productos defectuosos, trae como consecuencia una reducción en los costos, como resultado de un consumo menor de materias primas.

Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales organizaciones.

Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos. Permite eliminar procesos repetitivos.

Sin embargo, existen también otras consideraciones que se deben tener en cuenta:

Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la organización, se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los miembros de la empresa.

Requiere de un cambio en toda la organización, ya que para obtener el éxito es necesaria la participación de todos los integrantes de la organización y a todo nivel.

Puede ocurrir que en la pequeña y mediana empresa, los gerentes tengan una visión conservadora de la gestión empresarial, lo que puede repercutir en que la mejora continua se convierta en un proceso excesivamente largo.

Hay que hacer inversiones importantes.

Para terminar, debemos valorar la evolución histórica que la gestión de las relaciones con los/las usuarios/as ha experimentado:

1 Creación del Departamento de Servicios al/la Cliente/a y Gestión de Reclamaciones: primer paso para identificar las oportunidades de mejora

2 Creación de Sistemas de Medición de la Satisfacción del/la Cliente/a:




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estudios periódicos que evalúen el grado de satisfacción del/la cliente/a sin esperar a que presente una queja o reclamación.

3Creación del Concepto de Lealtad y Gestión de la Fidelización del Cliente: para llegar a conocer en profundidad los factores que provocan la lealtad y la deslealtad mediante una metodología de trabajo que incremente la fidelidad de los clientes.

Esta es la evolución que se sigue en cuanto a satisfacción del/a cliente/a/usuario, objetivo ineludible de todas las organizaciones, puesto que es un factor que tiene una relación directa con los resultados de la misma.

3. EL ASPECTO ECONÓMICO DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD TURÍSTICA

En los últimos años, la experiencia de las empresas y todo lo escrito sobre gestión de la calidad concluyen que la competitividad de las empresas depende de la orientación hacia la mejora continua. Se fundamenta esta teoría en la aparente relación entre la gestión de la calidad y la satisfacción del/a usuario/a/cliente/a, la creación de ventajas competitivas sostenibles en el tiempo y los resultados organizativos.

1. La medida de la calidad

Los cuatro pilares sobre los cuales se fundamenta la Calidad son:

Definición: Cumplir con las especificaciones. Sistema: Evitar errores en lugar de corregirlos. Meta: Cero defectos.Unidad de medida: El coste de la no Calidad.




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Cuando se actuaba en un mercado en expansión, cuando se vendía todo lo que se producía/servía, el precio de venta lo calculaba el/la empresario/a con una ecuación muy simple:

PRECIO DE VENTA= COSTE+BENEFICIO

En la actualidad, cuando se actúa en un mercado abierto, en el que hay más oferta que demanda, el precio de venta viene impuesto por el mercado: es el precio que el/la cliente/a/usuario/a está dispuesto a pagar por la calidad del producto/servicio. La ecuación es la misma, pero alterando el orden:

BENEFICIOS= PRECIO DE VENTA -COSTE

El orden de los sumandos no alterará el resultado, pero la interpretación que le dará el/la empresario/a a esta sencilla ecuación será completamente diferente, ya que si quiere obtener o aumentar los beneficios, al ser el precio de venta una constante impuesta por el mercado sólo le queda una variable sobre la que podrá actuar: los costes. Para ello, lo que se debe hacer es no despilfarrar.

En otras palabras, y tal y como se menciona en el libro Liderazgo en tiempos de crisis de Rajaram Govidarajan : “En tiempos de crisis, las empresas tienen que mejorar la productividad y la eficiencia. Esto no es posible si la alta dirección no cree en un sistema de gestión o si no ejerce un liderazgo adecuado.”

Hay costes que vienen impuestos y que serán los mismos para unos que para los otros, suponiendo lógicamente que ambos actúan bajo las mismas circunstancias del mercado, como son por ejemplo los costes de las materias primas, la energía, costes laborales, impuestos, transportes, etc. Entonces, la diferencia para que una empresa obtenga ganancias y otra no radica en los costes que no se conocen, como son los costes del despilfarro o los costes de la No-Calidad.

No calidad en la información turística es:

El deterioro de la imagen de la organización o entidad de información turística provocada por un servicio deficiente y que puede afectar a la imagen del destino turístico.




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Mantener grandes stocks de material informativo que pueden quedarse obsoletos.

Los tiempos de espera en el servicio y los tiempos muertos.

La toma de decisiones precipitadas y no documentadas suficientemente.

Desaprovechar las iniciativas de los/las propios/as empleados/as y las sugerencias de los/as usuarios/as del servicio turístico.

Distribuir información turística no actualizada o inadecuada

Hay métodos y sistemas para detectar y evaluar los costes de la No-Calidad o los costes del despilfarro.

A este conjunto de técnicas y métodos que tienen como objetivo final minimizar el derroche se le llama Calidad Total.

2. Calidad y productividad

Productividad puede definirse como la relación entre la cantidad de bienes y servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados. Sirve para evaluar el rendimiento de las máquinas, los equipos de trabajo y los/las empleados/as.

El aumento de la productividad implica la mejora del proceso productivo. Una baja calidad conduce a una productividad pobre, así que la prevención de errores y el hacer las cosas bien a la primera, son dos de los impulsores más poderosos tanto para la calidad como para la productividad.




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La productividad posee factores internos (edificios, materiales, mano de obra cualificada, energías...) que dependen de la propia empresa, y externos (disponibilidad de materias primas, política de impuestos...) que se escapan del control de la misma.

Esta filosofía de la productividad se asienta en los recursos que ofrece el país; Estados Unidos ha dispuesto siempre de enormes recursos, materias primas, una gran extensión donde desarrollar sus actividades y de fuentes de energía baratas.Esto pudo conducir a los norteamericanos a una mentalidad orientada hacia el derroche de medios y recursos, a diferencia de Japón, que no dispone de grandes riquezas naturales, ni de espacio, ni de fuentes de energía baratas. Los japoneses disponen de los recursos humanos, que son su mayor y casi única riqueza, y han sabido hacer de ello la clave para lograr la calidad.

En Europa nos encontramos en una fase intermedia, ya que no disponemos de las enormes reservas de EE.UU., y no derrochamos como ellos, pero tampoco logramos las cotas de rendimiento al esfuerzo que alcanzan los japoneses.

4. EL ICTE, LA MARCA Q Y EL MODELO EFQM

1. El Instituto de Calidad Turística Española y la Marca Q (www.icte.es)

A mediados de los años 90 el Sector Turístico Español decide llevar a cabo un cambio estratégico y adoptar iniciativas que permiten avanzar en la mejora de la calidad de sus productos y servicios como factor competitivo y signo diferenciador, para lo cual los distintos Sectores Turísticos, prestaron su apoyo para desarrollar un sistema de calidad común para las organizaciones de cada uno de ellos.

Hasta el momento de la constitución del ICTE seis sectores habían desarrollado su propio sistema de calidad y en todos existía un órgano gestor del sistema, que tenía como objetivo básico trabajar en la mejora de la calidad de su propio sector.

Estos sectores creyeron en la conveniencia de la creación de un ente gestor único, con carácter intersectorial, que velara por la adecuación de los objetivos comunes, permitiendo un ahorro considerable de esfuerzos y reforzando la coherencia del sistema, facilitando finalmente la credibilidad y la promoción necesaria a la Marca de Calidad Turística Española. Nació de esta manera el ICTE, que fue definitivamente constituido el 14 de abril del año 2000.




http://www.icte.es/

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El ICTE tiene como objetivo principal proporcionar un servicio o producto de

gran calidad, que se refleje tanto en la manera en que las empresas ofrecen el producto/servicios, como en la forma en que el/la consumidor/a percibe y satisface sus deseos. Para cumplir con este objetivo lleva a cabo funciones de normalización, certificación, promoción y formación de los establecimientos turísticos.

El ICTE otorga a aquellos establecimientos que cumplen los requisitos exigidos en calidad la Marca Q. Esta marca, la cual poseen más de 2000 establecimientos, significa que la Secretaría General de Turismo y el ICTE, tras las correspondientes auditorías, consideran que el establecimiento en particular cumple las normas y requisitos para poseer el “prestigio, diferenciación, fiabilidad, rigurosidad y promoción” que otorga la Q de calidad.

2. El modelo EFQM

En los años 80 y una vez comprobado que la Calidad se había convertido en uno de los aspectos más competitivos en los diferentes mercados, se constituye en 1988 la European Foundation for Quality Management (EFQM).

Se funda por los presidentes de las 14 mayores compañías europeas y con el apoyo de la Comisión Europea, y su fin es reforzar la posición de las empresas europeas en el mercado mundial e impulsar en las organizaciones la calidad como factor estratégico clave.

Para fortalecer su tarea, la EFQM otorga desde 1992 el Premio Europeo a la Calidad, utilizando como criterio de decisión el Modelo de Excelencia EFQM. La necesidad que impulsó la creación de EFQM fue la de crear un marco de trabajo para la mejora de la calidad que estuviera basado tanto en el modelo Malcolm Baldrige de Estados Unidos como en el Premio Deming de Japón, pero adecuado a las necesidades del contexto europeo. Ambos criterios se pueden comparar en los siguientes cuadros:




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EFQM se trata de un modelo no normativo cuyo concepto fundamental es la autoevaluación basada en el análisis detallado del sistema de gestión de la organización y usando como guía los criterios del modelo.

Esto no supone una rivalidad con otros enfoques, como la aplicación de determinadas técnicas de gestión, la normativa ISO, o normas industriales específicas, sino más bien la integración de los mismos en un esquema más amplio y completo de gestión.

Para ver algunas de las organizaciones premiadas con el EFQM acceder a los siguientes enlaces:

http://www.efqm.org/en/tabid/166/default.aspx

http://www.efqm.org/en/PdfResources/History%20of%20past%20winners.pdf

Los Conceptos Fundamentales de la Excelencia, según EFQM son:




http://www.efqm.org/en/PdfResources/History%20of%20past%20winners.pdf

http://www.efqm.org/en/tabid/166/default.aspx

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Fuente: EFQM-Conceptos fundamentales de la Excelencia

Or i e nt a c i ó n h ac i a l o s r e s u lt ad o s

La Excelencia consiste en alcanzar resultados que satisfagan plenamente a todos los grupos de interés de la organización.

Or i e nt a c i ó n al/la c li e n t e/a

La Excelencia consiste en crear valor sostenido para el/la cliente/a. Enfocar los esfuerzos en que el/la cliente/a consiga satisfacer sus necesidades y deseos.

L i derazgo y c o h er e n c i a

Excelencia es ejercer un liderazgo con capacidad de visión que sirva de inspiración a los demás y que, además, sea coherente en toda la organización.

G e s ti ó n p o r p r o ces o s y h e c h o s

Excelencia es gestionar la organización mediante un conjunto de sistemas, procesos y datos, interdependientes e interrelacionados.

D esarr ol l o e i m p l i ca c i ó n d e l a s p e r s o n as

Excelencia es maximizar la contribución de los/las empleados/as a través de su desarrollo e implicación.

Pr o ceso c o n t i n u o de a p re n d i za j e, i n n o v a c i ó n y m e jo r a




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Excelencia es desafiar el status quo (estado o situación de la empresa en ese

momento determinado) y hacer realidad el cambio aprovechando el aprendizaje para crear innovación y oportunidades de mejora.

D esarr ol l o de a li a n zas

Excelencia es desarrollar y mantener alianzas que añaden valor. Colaborar entre organizaciones y empresas facilita en muchos casos la consecución de la excelencia gracias al trabajo en equipo

Resp o n sa b i l i dad s o c i a l de l a o r ga n i za c i ó n

Excelencia es exceder el marco legal mínimo en el que opera la organización y esforzarse por comprender y dar respuesta a las expectativas que tienen sus grupos de interés en la sociedad.




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BLOQUE II: Normas nacionales e internacionales de Calidad

1. LAS NORMAS ISO

1.Introducción2.Normas Iso

2.LA GESTIÓN DE LA CALIDAD EN LA ORGANIZACIÓN HOSTELERA Y TURÍSTICA

1.Enfoque de los sistemas de gestión de la organización2.Compromiso de la dirección3.La planificación de la calidad4.La evaluación de la calidad

3.GESTIÓN POR PROCESOS EN HOSTELERÍA Y TURISMO

1.Los procesos de organización2.Tipos de procesos en la organización3.El enfoque basado en procesos como principio de gestión

a)Identificación y secuencia de los procesos: el mapa de procesos b)Descripción de procesos: las actividades y las características

c) Seguimiento y medición de los procesosd) La mejora de los procesos




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1. LAS NORMAS ISO

1. Introducción

La gestión de la calidad es un proceso largo y exhaustivo que nos ayuda a encaminar nuestro negocio. Por eso, existen normas y procedimientos establecidos con antelación para guiarnos a través de este recorrido. La regulación de la calidad está en manos de muchos organismos nacionales, europeos (EFQM) e internacionales (ISO), que dictaminan una serie de requisitos o métodos por los que la gestión de una organización debería pasar.

Además, debemos tener en cuenta que la gestión de la calidad no sólo se basa en poner en marcha esos procedimientos, sino que también hace necesaria una acción de control y evaluación de los resultados finales.

A lo largo de este bloque profundizaremos en todas esas normas, reglas , procesos y evaluaciones que impulsan y mejoran la gestión de un negocio en general y de uno turístico en particular.

2. Las normas ISO

La experiencia de algunos sectores industriales, que por las características particulares de sus productos tenían necesidad de asegurar la Calidad de los mismos, llevó a determinar qué elementos en las empresas son decisivos en la Calidad del producto o servicio que prestan.Estos sectores decidieron desarrollar unas “normas” que regulasen el funcionamiento de esas actividades críticas, asegurando mediante su implantación la Calidad de sus productos. La iniciativa fue poco a poco extendiéndose al resto de los sectores, incluyendo también aquellas actividades propiamente de prestación de servicios.

En base a esta experiencia previa y con objeto de normalizar los principales elementos y actividades de los Sistemas de Calidad, la ISO (Internacional Organization for Standardization) estableció, en 1994, una serie de Normas Internacionales relativas a los Sistemas de Calidad: las que denominamos de la Serie 9000. Aquellas normas eran la 9000, la 9001, la 9002, la 9003 y la 9004.

En la revisión que la ISO realizó de estas normas el año 2000, las normas conocidas, ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003 fueron integradas en la nueva ISO 9001:2000. Posteriormente, en 2005, se modificaron algunos términos de la norma ISO 9000.

Conviene resaltar que estas normas no tienen carácter oficial: no han sido emitidas por ningún organismo oficial (Gobierno, Comunidad Autónoma, Ayuntamiento, etc.) No han sido publicadas en ningún Boletín Oficial, al menos en España. Sólo se




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hace referencia a ellas en algunas disposiciones, cuando se exigen como requisito para alguna actividad concreta, como cuando la Administración contrata un determinado servicio con alguna empresa.

Podéis obtener más información sobre la Iso entrando en su web en el siguiente enlace:

H TT P: I S O : International Organization for Standardization.

2. LA GESTIÓN DE LA CALIDAD EN LA ORGANIZACIÓN HOSTELERA Y TURÍSTICA

1. Enfoque de los sistemas de gestión de la organización

Un sistema de gestión ayuda a una organización a establecer metodologías, a asignar recursos y responsabilidades, a delimitar las actividades que le permitan una gestión orientada a obtener los objetivos establecidos.

Con la finalidad de alcanzar los objetivos, muchas organizaciones utilizan modelos o normas de referencia reconocidos para establecer, documentar y mantener sistemas de gestión que les permitan dirigir y controlar sus organizaciones.

Según el modelo que use el sistema de gestión podríamos sacar las siguientes definiciones:

Sistemas de gestión en ISO: Sistema para establecer la política y los objetivos y para lograr dichos objetivos




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Sistemas de gestión en modelo EFQM: Esquema general de procesos y procedimientos que se emplea para garantizar que la organización realiza todas las tareas necesarias para alcanzar dichos objetivos (ya visto en el bloque anterior)

La gestión empresarial ha estado fundamentada, hasta ahora, en la búsqueda de la competitividad en el interior de la organización, considerándose la eficiencia de la producción como la principal fuente de ventaja competitiva. Como consecuencia de ello, las variables coste y precio han sido de vital importancia en la gestión. Frente a este planteamiento estratégico surge el modelo de excelencia o Calidad Total, que hace trabajar a t od a la organización en la búsqueda de la satisfacción del cliente.

Las organizaciones son sistemas sociales diseñados para lograr metas y objetivos por medio de los recursos humanos o de la gestión del talento humano. Están compuestas por subsistemas interrelacionados que cumplen funciones especializadas.

Para desarrollar e implantar un sistema de gestión de la calidad se llevarán a cabo diferentes etapas tales como:

a) Determinar las necesidades de los clientes y de otras partes interesadas;b) Establecer la política y objetivos de la calidad de la empresa;c) Determinar los procesos y las responsabilidades;d) Determinar y proporcionar los recursos necesarios;e) Establecer los métodos para medir la eficacia de cada proceso;f) Determinar los medios para evitar no conformidades y eliminar sus causas;g) Establecer y aplicar un proceso para la mejora continua del sistema de gestión de la calidad.




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Por tanto una buena gestión de Calidad consistirá en establecer los medios para

identificar, satisfacer y mejorar las necesidades de los clientes o usuarios al mínimo coste. Además, debe estar coordinada por la dirección de la organización, ya que tiene repercusiones económicas en la gestión general de la misma.

2. Compromiso de dirección

Hay veces en que la tería y la práctica no se corresponden entre ellas. Sólo cuando existe correspondencia entre las palabras y las acciones de la dirección, los resultados de implantación de la Calidad tienen éxito. Únicamente el Director es la persona capaz de sacar adelante los programas de Calidad, y no hay nadie más que le pueda sustituir en esa responsabilidad, ni delegar su autoridad en la implantación. Pero a veces existe un problema; que la dirección no conoce lo que hay que hacer en materia de Calidad. Las causas son variadas y algunas podemos buscarlas en los programas de formación de directivos, que no son suficientemente insistentes sobre el papel de la dirección en la Calidad. Otras veces los contenidos sobre Calidad en los programas de formación de directivos no están de acuerdo con las metodologías actuales.

Por estas razones no es fácil convencer a la dirección de que no tiene suficientes conocimientos en materia de Calidad para que envíe a los técnicos a los cursos de formación.

En consecuencia, para llevar a cabo los programas de Calidad es necesario preparar a los directores haciendo cambiar su forma de pensar y actuar, y conseguir que lo transmitan a todos sus empleados.Hay que prevenir otro riesgo y es que, cuando actúan sin la correspondiente preparación, cometen el error de dirigirse a los empleados pidiendo su colaboración para mejorar los procedimientos convencionales. En lugar de reformar esos procedimientos y proponer otros nuevos, no se cambian los procedimientos utilizados hasta que no han quedado obsoletos.

La dirección tiene que ser consciente de que sólo el ejemplo y un cambio de cultura darán el resultado esperado. Los/las empleados/as tienen que asumir la forma de trabajar como la forma natural de hacer las cosas. Deben sentir que su participación se toma en cuenta y que se les agradecen los éxitos alcanzados.

Las acciones que debe desarrollar la dirección con respecto a la calidad son:

Fijar la Política de Calidad de la Empresa. Establecer los objetivos de Calidad. Definir las líneas de actuación.




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Definir responsabilidades de cada ente. Proporcionar medios adecuados físicos y humanos. Promocionar y dar la formación necesaria. Definir los elementos de medida para conocer los resultados. Actuar para corregir desviaciones.

Las acciones que deben desarrollar los técnicos de Calidad en la organización son:

Planificar las actividades sobre proyectos, procesos, materiales y productos. Sistematizar las actividades de planificación Definir las especificaciones de Calidad. Tener en cuenta las disposiciones legales. Aplicar el sistema de la Calidad. Controlar las características alcanzadas y medirlas. Realizar las correcciones necesarias.

3. La planificación de la calidad

Dos son los cambios que la dirección de una organización tiene que introducir en su gestión:

1. Utilizar la Calidad como una estrategia para aumentar los beneficios: Para ello es necesario abordar el cambio. Los directores deben comprender que la mejora de la Calidad les va a aportar grandes beneficios.

2. Planificar la Calidad como una actividad integrada en los productos y en los procesos productivos.

Así, la planificación de la calidad de los productos o servicios, se puede definir como las actividades que tenemos que realizar y cómo las tenemos que hacer para obtener los niveles de Calidad establecidos.

La planificación es fundamental para controlar la Calidad, ya que sin planificación sólo podríamos inspeccionarla. La realidad es que se habla mucho de Calidad pero se actúa muy poco en su planificación.

Otra característica que nos va a permitir la planificación es conocer el nivel máximo de los costes innecesarios que se van a producir durante la producción, es decir,




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el coste de los fallos sistemáticos, que sólo podrán modificase si reducimos las características de los productos o invertimos en la mejora de los procesos.

Podemos hablar de dos etapas en la planificación:

1ª. Planificar la Calidad Programada: Se puede definir como el conjunto de características de un producto o servicio que en un momento dado nos permitirá satisfacer el más amplio cuadro de necesidades de los clientes y como consecuencia producirá la máxima demanda.

2ª. Planificar la Calidad Proyectada: compromiso entre la calidad teórica programada óptima y la que realmente podemos realizar y además nos acerca lo más posible a la calidad programada.

4. Evaluación de la calidad

El sistema de gestión de la calidad debe ser evaluado periódicamente con la finalidad de comprobar, para cada uno de los procesos, si se ha identificado y definido apropiadamente, si se han asignado las responsabilidades, si se han implementado y mantenido los procedimientos y, por último, si es el proceso eficaz para lograr los resultados deseados.

Una de las herramientas para la evaluación del sistema de calidad son las aud i t o r í a s . Se utilizan para determinar el grado en que se han alcanzado los requisitos del sistema de gestión de la calidad. Los resultados obtenidos se utilizan para evaluar la eficacia del sistema de gestión de la calidad y para buscar mejoras.También usamos la autoevaluación, que es un examen global, sistemático y regular de las formas de hacer y los resultados de una organización comparados con un modelo de excelencia empresarial. Para realizar la autoevaluación el modelo más extendido en Europa es, sin duda, el Modelo EFQM. La autoevaluación ofrece una imagen del estado de la organización en un momento preciso, que suele expresarse en puntos fuertes, áreas de mejora y una puntuación.

Las organizaciones, en general, no disponen de los recursos para plantearse todas estas oportunidades de mejora simultáneamente y no sería realista que lo intentaran.

Así, una vez terminada la autoevaluación hay que proceder a:

1. Priorizar las áreas de mejora. Cuesta de las Calesas nº39- 11006 Cádiz Telf.: +34 956290213 - Fax: +34 956201100

http://www.ifef.es E-mail: instituto. [email protected]



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2. Desplegar planes de acción para intervenir en las áreas escogidas.3. Incluir estos planes en el proceso de planificación empresarial de la organización.

3. GESTIÓN POR PROCESOS DE HOSTELERÍA Y TURISMO

1. Los procesos de organización

Un proceso es un conjunto de actividades organizadas para conseguir un fin, desde la producción de un objeto o prestación de un servicio hasta la realización de cualquier actividad interna (Ej.: elaboración de la factura de un servicio turístico). A menudo, estos procesos no se gestionan y el resultado es que se convierten en ineficaces e ineficientes.

La calidad en el servicio es el resultado de la calidad de los procesos que se utilizan para generarlo. Esta depende en gran medida de la investigación de mercado que se haya realizado para conocer las expectativas de cada segmento de clientes. Con estos resultados se definen los productos, se diseñan los servicios y se planifican las prestaciones.

EJ. Los siguientes ejemplos ilustran a los trabajadores de un hotel sobre los procesos que realizan a diario:

El proceso de entrada de un cliente en un hotel, desde que efectúa la reserva hasta que se le entrega la habitación.

El proceso de arreglo de una habitación de salida del cliente, desde que la camarera de pisos recibe el aviso de limpieza hasta que la habitación aparece como libre en el sistema.

El proceso de reparación de un grifo en una habitación de hotel, desde que se recibe el aviso del cliente hasta que el servicio técnico lo soluciona.

Un PROCESO, según ISO, puede definirse como un conjunto de actividades interrelacionadas o que interactúan, ya que transforman elementos de entrada en resultados. Estas actividades requieren la asignación de recursos tales como personal y material. De esta definición se deduce que el enfoque basado en procesos acentúa que




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los resultados que se pretenden obtener pueden alcanzarse de forma más eficiente si se consideran las actividades integradas entre sí:

Fuente: ISO 2004

Durante muchos años, casi todas las organizaciones empresariales se han organizado v e r t i c a l m en t e , por funciones. Actualmente, la organización p o r p r o c e s o s permite prestar más atención a la satisfacción del cliente, mediante una gestión integral eficaz y eficiente: se produce la transición del sistema de gestión funcional al sistema de gestión por procesos.

A continuación se detalla el proceso genérico de un ISO:




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La reingeniería de procesos surge, por tanto, como respuesta a las ineficiencias propias de la organización funcional en las empresas. Podremos definir reingeniería de procesos como la técnica que analiza en profundidad el funcionamiento de uno o varios procesos dentro de una empresa con el fin de rediseñarlo por completo y mejorar radicalmente.

El sistema de gestión por procesos sigue el siguiente método estructurado y ordenado:

Identificar los procesos clave de la empresa. Asignar responsabilidad sobre dichos procesos a un "propietario". Definir los límites del proceso. Medir el funcionamiento del proceso. Rediseñar el proceso para mejorar su funcionamiento.

Debemos destacar que todo proceso posee dos características esenciales: la variabilidad y la repetitividad o reiteración del proceso como clave para su mejora.

a) VariabilidadCada vez que el proceso se repite, se producen variaciones leves en la

secuencia de actividades realizadas que, a su vez, generan variabilidad en los resultados del proceso (en el tiempo, por ejemplo). La variabilidad repercute en el destinatario del proceso, quien puede quedar más o menos satisfecho con lo que recibe del mismo.

b) Repetitividad del proceso como clave para su mejoraLos procesos se crean para producir un resultado y repetirlo. Esta característica

de repetitividad permite trabajar sobre el proceso y mejorarlo:

A más repeticiones más experiencia. Invertir tiempo en mejorar el proceso es bastante útil, ya que los resultados

se van a multiplicar por el Nº de veces que se repite el proceso.

2. Tipos de procesos Cuesta de las Calesas nº39- 11006 Cádiz Telf.: +34 956290213 - Fax: +34 956201100

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El principio de ISO “Enfoque basado en procesos” sostiene que un resultado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos se gestionan como un proceso.

Abajo se adjunta una tabla con los tipos de procesos y las funciones que cada uno desempeña dentro de una organización:

PROCESOS PARA LA GESTIÓN DE UNA ORGANIZACIÓN

PROCESOS PARA LA GESTIÓN DE RECURSOS

PROCESOS DE REALIZACIÓN

PROCESOS DE MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA

-Planificación estratégica- Establecimiento de políticas- Fijación de objetivos- Provisión de comunicación- Aseguramiento de la disponibilidad de recursos necesarios- Revisiones por la dirección.

- Provisión de los recursos que son necesarios para la gestión de una organización, la realización y la medición.

- Proporcionan el resultado previsto por la organización.

- Miden y recopila datos para mejorar. - Medición, seguimiento y auditoría- Acciones correctivas y preventivas- Parte integral de los procesos de gestión, gestión de los recursos y realización.

Llegado a este punto, es preciso distinguir un proceso de un procedimiento:

Proceso: Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan y que transforman entradas en salidas.

Procedimiento: Forma especificada para llevar a cabo una actividad o un proceso.

3. Enfoque basado en proceso como principio de gestión:




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El enfoque basado en procesos es un principio de gestión básico y fundamental

para obtener resultados, recogido tanto en el modelo EFQM como en las normas ISO 9000.

Las actividades se consideran de forma agrupada constituyendo procesos que deben obtener resultados, lo que permite a la organización centrar su atención sobre áreas de resultados. Estas áreas de resultados deben ser analizadas para controlar el conjunto de actividades y para conducir a la organización hacia los resultados esperados.

El enfoque basado en procesos arrastra a la organización hacia determinadas actuaciones que pueden agregarse en cuatro pasos:

a) Identificación y secuencia de los procesosb) Descripción de cada uno de los procesosc) Seguimiento y medición para saber qué resultados se obtienen de los procesosd) Mejora de los procesos basada en el seguimiento y en la medición

El enfoque basado en procesos introduce la gestión horizontal, cruzando las barreras entre diferentes unidades funcionales y unificando sus enfoques hacia las metas principales de la organización.

Por tanto, el desempeño de una organización puede mejorarse a través del uso del enfoque basado en procesos. Los procesos se gestionan como un sistema, mediante la creación y entendimiento de una red de procesos y sus interacciones.

a) La identificación y secuencia de los procesos: el mapa de procesos

El primer paso que se debe adoptar para dar un enfoque basado en procesos es reflexionar sobre cuáles son esos procesos que deben configurar el sistema de gestón.

La norma ISO 9000:2000 y el modelo EFQM no especifican los procesos que deben estar identificados, aunque se argumenta que éstos pueden ser de cualquier tipo (planificación, elaboración de productos, gestión de recursos…). Esta libertad permite que organizaciones similares puedan configurar estructuras de procesos diferentes, evitando la uniformidad en las mismas.

Factores principales de identificación y selección de procesos




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Una vez que se han identificado los procesos, es necesario reflejarlos de forma gráfica para facilitar su interpretación: el mapa de procesos. Éste es la representación gráfica de la estructura de procesos que conforman el sistema de gestión. Para elaborarlo primero hay que reflexionar sobre posibles agrupaciones para los procesos identificados, de forma que se establezcan analogías entre ellos. El tipo de agrupación lo establece la dirección, no hay reglas específicas.

Posibles agrupaciones de procesos:

b) La descripción de los procesos: las actividades y las característicasEl mapa de procesos permite identificar los procesos de la organización y cómo se relacionan, pero, no permite conocer cómo son por dentro y cómo transforman las




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entradas en salidas. Por esta razón es preciso describir los procesos, centrándose en las actividades y aquellas características más relevantes.

La d e s c r i p c i ó n de l a s a c t i v id a d e s d e un p r o c e s o se realiza mediante el diagrama de fujo o de procesos . Este diagrama permite, de un vistazo, conocer las actividades, sus secuencias, entradas y salidas del proceso, sus límites y a los responsables de su ejecución.

El nivel de detalle en la descripción de las actividades de un proceso será el necesario para garantizar que el proceso se planifica, controla y ejecuta de forma eficaz. Además, la documentación de las actividades de los procesos debe ser manejable y comprensible.

La de s c r i p c i ó n d e l a s c ar a ct e r í s t i c as d e l p r o c e s o puede recogerse en la ficha de proceso. Esta ficha es un soporte en el que se incluyen las características más significativas para el control de las actividades definidas en el diagrama de proceso, así como para su gestión. La información que se incluye en la ficha de proceso es diversa y la decide la organización, pero debe incluir el objeto y el propósito del proceso para aseguramos de que éste esté en consonancia con la misión y estrategia de la organización y con otros procesos. Esta delimitación del proceso se acentúa al identificar las entradas/proveedores y las salidas/clientes.




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c) El seguimiento y la medición de los procesos

Un sistema de gestión por procesos no tiene sentido si, una vez se dispone de un mapa de procesos y sus diagramas y fichas, no se preocupa por conocer sus resultados y si éstos cubren los objetivos previstos. El seguimiento y la medición son, por tanto, imprescindibles.

En este momento se deben introducir dos términos de ISO 9000:2000 que son cruciales: la capacidad y la eficacia de los procesos.

- CAPACIDAD se refiere a la aptitud de una organización o proceso, para elaborar un producto o prestar un servicio que cumpla los requisitos para ese producto o servicio.

Ejemplo: el servicio técnico de un hotel tiene una capacidad del 70% de resolución de averías en las habitaciones de los clientes dentro de las cuatro horas siguientes a la recepción del aviso.- EFICACIA es la extensión en la que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los resultados planificados.




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Ejemplo, el servicio técnico del hotel mencionado anteriormente no es eficaz,

puesto que el objetivo establecido es que el 90% de las averías se solucionen antes de las cuatro horas desde que el cliente avisa de la misma.

Además, una organización debe intentar alcanzar los resultados deseados optimizando los recursos disponibles, puesto que, además de la eficacia, debería considerar la EFICIENCIA en el proceso: la relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados.

Los indicadores del proceso recogen la información relevante respecto a la elaboración del producto o prestación del servicio, de forma que se pueda definir su capacidad, eficacia y eficiencia. Un indicador es, por tanto, un soporte de información, generalmente numérica, que permite su análisis y la toma de decisiones.

Características de los indicadores

Los pasos que facilitan establecer los indicadores de un proceso son:

1. Reflexionar sobre la misión del proceso.

2. Determinar la tipología de resultados que queremos obtener y las magnitudes que vamos a medir.

3. Definir los indicadores representativos de las magnitudes que hay que medir.

4. Establecer los resultados que se desean alcanzar para cada indicador.

5. Formalizar los indicadores con los resultados que se desean alcanzar.

Para ejercer el control sobre los procesos, la información recogida por los indicadores debe permitir analizar el proceso y tomar decisiones que repercutan en su mejora. Las decisiones las toma el propietario del proceso y sobre los parámetros




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sobre los que tenga capacidad de actuación (variables de control). El control solamente funcionará si la modificación de algunos parámetros consigue alterar el resultado del proceso; es decir, si existe una relación causa-efecto entre los indicadores y las variables de control.

d) La mejora de los procesos

Cuando un proceso no alcanza el resultado esperado, la organización debe establecer las acciones correctivas necesarias. Puede pasar también que, aunque un proceso esté alcanzando el objetivo, se detecte una oportunidad de mejora. En ambos casos, se trata de aumentar la eficacia y/o eficiencia del proceso y es necesario aplicar los ya conocidos cuatro pasos del CICLO DE MEJORA CONTINUA DE DEMING.

Planificar: en esta etapa establecemos qué objetivos pretendemos alcanzar. Hacer: llevamos a cabo la implantación de las acciones planificadas en

la etapa anterior. Verificar: comprobamos la implantación y efectividad de las acciones. Actuar: según los resultados de la etapa de verificación, realizamos las

correcciones necesarias.

ISO 9000:2000 define la mejora continua como una actividad recurrente para aumentar la capacidad para cumplir requisitos. Cuando en un proceso se aplica el ciclo de mejora continua, se adoptan medidas y se verifica que han sido eficaces, la última fase del ciclo (actuar) se materializa en una forma estabilizada de ejecutar el proceso. A esta forma en que se ejecuta el proceso se le denomina estándar del proceso.




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Bloque III: Procedimientos de auditoría y certificación

6. PROCESOS DE CONTROL DE CALIDAD DE LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS DE HOSTELERÍA Y TURISMO1. Introducción2. Fases de implantación de un sistema de aseguramiento de calidad

a) Introducción

b) Fases

7. COMPROBACIÓN DE LA CALIDAD EN EL SECTOR TURÍSTICO

8. EL PLAN DE TURISMO ESPAÑOL1. Horizonte 20202. Ejes del plan horizonte 2020




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1. Procesos de control de calidad de los productos y servicios de hostelería y turismo

1. Introducción

Sabemos que merece la pena trabajar en un sistema de gestión de calidad, ya que la empresa u organización desarrollará un sistema estructurado, ordenado y basado en principios universales de la administración moderna.

Esto lleva a la organización a reducir sus costos operativos, a generar un nuevo y competitivo ambiente de trabajo, a poner en práctica dos paradigmas: uno, desarrollar la permanente satisfacción de los clientes, y segundo, dar las bases para hacer realidad la mejora continua de sus procesos.

Recordemos algunos beneficios asociados a los sistemas de gestión de calidad:

Satisfacer las necesidades, intereses y expectativas de los turistas o usuarios.

Conseguir una imagen de excelencia, credibilidad, calidad y transparencia del destino turístico.

Mejorar la eficacia y la eficiencia de las oficinas de turismo.

Poder evaluar lo que ya hacemos, revisando cómo lo hacemos y en qué condiciones.




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2. Fases de implantación de un sistema de aseguramiento de calidad

a) Introducción

Implantar un sistema de calidad es organizar todas las áreas de la empresa, mediante una metodología previamente establecida, para conseguir unos niveles óptimos de calidad y, como consecuencia, de competitividad. La implementación de un Sistema de Gestión de la Calidad se plantea como un proyecto, porque de esta manera se puede dimensionar la importancia real, sus costos, sus beneficios y a su vez establecer controles que permitan evaluar el grado de avance y el logro del propósito.

En ocasiones, es conveniente diferenciar el Proyecto para implementar el Sistema de Gestión de la Calidad del Sistema mismo; esto se debe a que frecuentemente se pueden confundir algunas actividades propias del Proyecto con algunas actividades propias del Sistema. La siguiente tabla compara estos dos estadios y presenta las diferencias:

ASPECTOPROYECTO DE IMPLEMENTACIÓN DEL SGC

SGC

Propósito Lograr la implementación del SGC

Mejorar la calidad de los productos y servicios de la organizaciónLograr la satisfacción de los/las usuarios/as

Temporalidad Fecha de inicio y de finalización

Fecha de inisio

Fases 5 Fases:- Diagnóstico- Planificación- Documentación- Implantación- Control

4 Fases:- Planificar - Hacer- Verificar- Actuar

Roles Durante la implementación: coordinación, supervisión y operación

Responsabilidad de toda la organización según el nivel de cada individuo




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Las normas a seguir para implantar un sistema de gestión de calidad son:

Compromiso y respaldo de la alta direcciónLa máxima autoridad tendrá la responsabilidad de desarrollar, mantener, revisar y

perfeccionar el Sistema de Gestión de la Calidad.

Designación del representante de la direcciónSu principal función es garantizar que se implanten y mantengan los procesos del

SGC. El representante de la dirección puede recaer en la figura de cualquier persona que esté en el primer nivel e incluso en el mismo director.

Conformación del equipo de calidadIntegrado en lo posible por trabajadores de diferentes niveles y de la mayor

cantidad de reas de la organización. Este equipo estará bajo la coordinación del representante de la dirección y será el dinamizador y colaborador en la implementación del SGC en la entidad.

Sensibilización en la calidadEs conveniente comenzar con una sensibilización general frente a la filosofía,

propósitos, importancia, ventajas, mejoras que se obtienen en la realización de los procesos, cambios en la cultura y clima organizacional, y el compromiso que deberán tener todos para alcanzar el éxito en la implementación y puesta en marcha del SGC.

Capacitación en calidadDe acuerdo al tipo de organización, en cuanto a su complejidad y tamaño, se

deben fortalecer los conocimientos en temas de gestión de calidad al personal involucrado, afianzando a un sólo equipo básico que transmita el conocimeinto a os demás empleados.

Elaboración del plan de comunicaciones para el proyectoPara transmitir las mejores prácticas de la organización, ponerlas en común

entre quienes las deben aplicar y recibir de ellos las propuestas de mejora que permitan que el proyecto de implementación no solo sea exitoso sino participativo. En definitiva se necesita la participación activa de todos los empleados.

Este plan debe además servir de plataforma para que, una vez implementado el sistema, se garantice una comunicación interna que contribuya al mantenimiento y mejoramiento del mismo.




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Determinación de recursos

La alta dirección deberá prever y proveer los recursos humanos, tecnológicos, físicos, económicos y de infraestructura necesarios para la puesta en marcha e implementación del Sistema de Gestión de la Calidad en la organización.

Articulación del proyecto de calidad con otros proyectos internosEl diseño e implementación del SGC debe complementarse con otros sistemas

de la organización, de tal forma que se logren optimizar los recursos y lograr le eficiencia, eficacia y efectividad en la administración de los mismos.

En el proyecto de implementación del Sistema de Gestión de la Calidad se identifican varias fases secuenciales básicas:




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Fase de diagnóstico

Antes de realizar el diagnóstico es conveniente socializar a todo el personal de la entidad sobre el sistema de gestión de la calidad, explicar la metodología y las fases como se va a desarrollar el proyecto.

En esta etapa inicial se determinan: los recursos con los que se cuenta; la conveniencia de contratar un asesor externo, formar personal internamente o ambos; también es posible identificar la interferencia de algún proyecto o detectar el compromiso del personal.

La planificación de la fase de diagnóstico incluye:

− Definición del objeto, alcance, programa o agenda

− Definición de los recursos necesarios para el diagnóstico

Dentro de esta fase suelen intervenir consultores especializados independientes de la organización, y el trabajo suele empezar por una evaluación de los costes de la no-calidad utilizando indicadores fiables y representativos.

El informe de diagnóstico validado debe contener:

Las correcciones que se deben hacer para hacer frente a los requisitos del SGC o de la norma que hay que cumplir. Los aspectos que pueden facilitar o dificultar la implementación del Sistema de Gestión de la Calidad. Recomendaciones para el diseño, implementación y verificación del Sistema de Gestión de la Calidad.




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EJ. Estructura del informe de diagnóstico:

Fase de planificación

En esta etapa se definen los tiempos de cada una de las actividades que se van a realizar.

Esta fase debe contener:

1. Objetivos perseguidos2. Fases3. Seleccionar a los responsables para su puesta en marcha4. Recursos disponibles




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5. Procesos de auditoría

Los elementos más comunes en la planificación son:

◙ Redacción de la misión (fin de la empresa), visión (planes futuros) y valores de la empresa o corporativos. (objetivos a conseguir)◙ Identificación de las estrategias corporativas y de los factores críticos de éxito.◙ Determinación de las políticas y objetivos a largo plazo.◙ Evaluación de los recursos.◙ Identificación de requisitos y necesidades de los clientes.◙ Definición de las acciones que se van a tomar y elaboración del plan de gestión.

Fase de documentación

La documentación es el soporte del sistema de gestión de la calidad, pues en ella se plasman no sólo las formas de operar de la organización sino toda la información que permite el desarrollo de todos los procesos y la toma de decisiones.

Así, durante esta etapa, se transcriben las políticas de la organización y su manera de cumplir la norma o estándar de calidad y se definen los procedimientos e instrucciones de trabajo de los procesos operativos.

La documentación contribuye a:

Lograr la conformidad con los requisitos del clienteProveer la formación adecuadaRepetición y trazabilidadProporcionar evidencias objetivasEvaluar la eficacia y adecuación del sistema

Muchos consideran la elaboración de la documentación como una etapa importante, pero no sólo se trata de confeccionarlas, sino de garantizar que el sistema documental funcione y se convierta en una herramienta eficaz para administrar los procesos:La documentación del SGC debe incluir:

• Declaraciones documentadas de política y objetivos de calidad

• Un manual de calidad




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• Manual de procedimientos

• Instrucciones de trabajo

• Los procedimientos documentados requeridos por la norma

• Documentos necesarios para asegurar la planificación, operación y control de los procesos

• Registros para proporcionar evidencia de la conformidad con los requisitos así como de la operación eficaz del SGC.




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Así, podemos concluir que la fase de documentación se estructura en tres niveles

según la los documentos que se necesi ten:

MANUAL DE CALIDADPolítica general y procedimientos organizativosMANUAL DE PROCEDIMIENTOSDescripción detallada de todos los procedimientosINSTRUCCIONES DE TRABAJORepresentaciones y explicaciones más exhaustuvas de cada proceso de trabajo

Fase de implantación

Aquí, se llevan a la práctica todas las políticas definidas y los procedimientos desarrollados. Es una de las etapas más difíciles porque involucra la participación de todo el personal. Aunque en un principio se dijo que las fases eran secuenciales y una detrás de otra, en este caso se puede alternar el orden con la anterior, es decir, las actividades de aseguramiento de la calidad se van poniendo en marcha a medida que estas se van documentando, empezando por las actividades más críticas para los objetivos de calidad.

Fase de control y mantenimiento

Esta etapa pretende revisar periódicamente su buen funcionamiento, cuestionando la realización de los objetivos propuestos o aconsejando la realización de modificaciones. Para ello será necesario dotar a las personas a cargo de esta tarea de los medios apropiados.

Por un lado, deberán revisar el sistema y su documentación continuamente para detectar posibilidades de mejora, tanto antes como después de la implantación.




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Por otra parte deben ser los encargados de realizar el calendario de auditorías internas que el propio sistema debe establecer como instrumento dinámico de auto mejora.

Las herramientas usadas para el control y el mantenimiento son las auditorías y las acciones correctivas. La tabla adjunta muestra la función de cada una:

Auditorías Internas - ¿Qué?:Ejercicio para conocer el grado de implementación del sistema y detectar oportunidades de mejora. - ¿Quién? Personal de la misma empresa quien realiza las auditorias para detectar evidenciasl.

Pre auditoría de certificación - ¿Qué?: Visita del organismo certificador para evaluar el grado de cumplimiento del SGC o la norma. Las pre auditorías son una auditoria de certificación real pero sin validez para registro. Son un ejercicio sano de preparación para la certificación, recomendable para detectar las flaquezas ante el sistema.- ¿Cuándo?: Tiene lugar una vez que el sistema esté implantado y mantenido durante un mínimo de tres meses.

Auditoria de Certificación - ¿Quién?: Un organismo autorizado por un Comité Internacional que mantiene el registro de todas las




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empresas que se certifican. - ¿Cuánto?: El tiempo de auditoría varían en función del tamaño de la organización.- Resultados: ◦Negativos: a resolver ◦ Positivo: el organismo certificador emite una constancia con duración de tres años y bajo la condición de mantener el sistema de calidad.

Acciones Correctivas o Informes de No Conformidado Auditorías Internaso Pre auditoríaso Auditorías de certificacióno Reclamaciones de Clienteso Revisión del Sistema por la Dirección

Auditorías de Seguimiento -¿Qué?: la finalidad de determinar el grado de conformidad que guarda el sistema de calidad y el grado de implantación y mejora dentro de la empresa.-¿Cuándo?: Una vez al al año mínimo

Haciendo click en el enlace adjunto, podremos ver un ejemplo de implementación del SGC en

Zaragoza:http://www.zaragoza.es/ciudad/turismo/fr/calidad_iso.htm




http://www.zaragoza.es/ciudad/turismo/fr/calidad_iso.htm

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2. Comprobación de la calidad en el sector turístico

El Control de la Calidad se posiciona como una estrategia para asegurar la mejora continúa de la calidad y, en consecuencia, para asegurar la continua satisfacción de los clientes internos y externos.

El primer objetivo del control de la calidad, a través de la inspección, pretende impedir que al cliente o usuario le lleguen productos o servicios que no sean adecuados a sus requerimientos. Para ello es preciso que la organización adopte y asuma una posición clara al respecto, adoptando un conjunto de especificaciones que deben medirse y verificarse de forma sistemática.

La mayoría de los sectores hosteleros y turísticos se encuentran en la actualidad en este nivel de control de calidad. Igualmente, las administraciones públicas han establecido, mediante regulaciones, los niveles considerados mínimos para los productos y servicios del sector.

En este sentido se han promulgado normas como la clasificación de establecimientos turísticos y los sistemas de inspección a los que deben someterse las organizaciones. Las especificaciones van más allá de las meramente turísticas, y existen requerimientos de urbanismo, seguridad y sanidad que deben cumplir todos los actores del sector. A veces, son las propias empresas hosteleras y turísticas las que toman la iniciativa para fijar estándares mínimos; algunos touroperadores inspeccionan los hoteles a los que llevarán a sus turistas para garantizar que los establecimientos cumplen sus requisitos de calidad.

La implantación de un Sistema de Gestión de Calidad en una organización turística implica que esta tiene que sufrir necesariamente algún tipo de transformación, bien sea estructural o bien metodológica. En este sentido, pueden encontrarse varios ámbitos en los cuales las empresas experimentan alteraciones:

1. El diseño de los puestos de trabajo.2. La estructura organizativa.3. Los procesos de información y toma de decisiones.4. Los sistemas de medición y control.

Los métodos de evaluación y control del desempeño también cambian al implementar el sistema.

En primer lugar, al implantar un sistema de gestión documental, la supervisión directa se debería hacer menos necesaria al disponer cada una de los trabajadores de un manual donde se especifican sus cometidos con todo detalle. Justamente este manual puede convertirse en el propio mecanismo de control, al constituir la norma a la




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que debe ajustarse el desempeño de los trabajadores. Por lo tanto, la formalización y normalización actúan también como instrumentos de control. Incluso en caso de error o no conformidad, la normalización sirve de guía para trazar dónde se encuentra el error pudiendo mejorarse el proceso mediante el correspondiente Feedback.




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3. El plan de turismo español horizonte 2020

A continuación profundizaremos un poco en este plan turístico y los objetivos que éste persigue.

HORIZONTE 2020 es el Plan Estratégico del Consejo Español de Turismo cuyo objetivo es que el desarrollo turístico de España en el futuro se asiente sobre las bases de la competitividad y la sostenibilidad medioambiental, social y económica.

Horizonte 2020 afronta los siguientes retos:

1. Conseguir un posicionamiento diferencial de la oferta ante el desarrollo de multitud de destinos.

2. Mejorar la rentabilidad ampliando el impacto económico y social del turismo mediante la extensión geográfica y estacional.

3. Desarrollar modelos de negocio sostenibles en el uso de los recursos del entorno y su contribución a la integración social.

4. Mejorar la productividad.5. Alcanzar un mayor grado de innovación.

El Plan se estructura en tres fases:

Diagnóstico de las áreas críticas de mejora. Definición de planteamientos por el entorno experto. Participación, debate social y fijación de la estrategia para el turismo en 2020.

En la página web de Turismo 2020, se puede leer:

“El sector turístico es motor fundamental del crecimiento económico y del desarrollo social de nuestro país. Pero se están produciendo muchos cambios en todos los ámbitos, tanto económico y social como de regulación internacional y, además, todos al mismo tiempo, que están afectando a nuestra vida diaria y también al turismo.




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Estos grandes cambios acelerados motivan que todos juntos debamos hacer una

profunda reflexión para que, desde la innovación y la mejora continua, sepamos dar respuesta a esos retos y la industria turística siga siendo en el futuro esa gran contribución al bienestar colectivo que hoy representa en nuestro país.”

En el marco de Turismo 2020 surgen diferentes ejes:

1. Eje nueva economía turística

Propone la creación de un sistema de inteligencia en red que maximice el acceso, la difusión y la utilidad de todo el conocimiento y la información turística generados por los diferentes agentes del sector: las administraciones públicas, las empresas y asociaciones del entorno privado y los centros de investigación y universidades.

Sus acciones se desarrollan a través de plataformas como SICTUR, SEGITTUR, Plataforma tecnológica de inteligencia e innovación turística en red de la OMT, AYUDATUR o Atlas del turismo español entre otros.

2. Eje valor al cliente

Se pretende promover la generación de experiencias turísticas singulares capaces de captar nuevas demandas y de ejercer un efecto demostración sobre la totalidad del sistema turístico español, con el programa España experiencia.

Se busca definir y desarrollar una propuesta de posicionamiento turístico que incorpore los atributos de país que se desea proyectar y defina la estrategia comunicativa más adecuada. Además, orientar el trabajo sobre la calidad hacia la satisfacción del cliente y de sus expectativas, fomentando una cultura del detalle que mejore la calidad percibida.

3. Eje entono competitivo

Transformar el entorno turístico a más competitivo con medidas como:

A cc e s i b i l i da d t u r í s t i c a: revalorizando las infraestructura de transporte, tecnologías y servicios.




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M a r c o n o rm a t i v o y s i m p l i f i c a c i ó n: colaboración público privada, para promover un marco

normativo que optimice la competitividad del Sistema Turístico Español, favorezca la iniciativa empresarial y la innovación y simplifique los procesos administrativos que afectan a la toma de decisiones empresariales.

C u l t u r a c oope r a t i v a: aumentando la función directora del turismo, la cooperación intra e inter administrativa y la participación privada en la definición y ejecución de políticas públicas que afectan al turismo.

4. Eje sostenibilidad del modelo

Su objetivo es incrementar la competitividad, la sostenibilidad y la accesibilidad de los destinos, dinamizar económicamente zonas en principio no turísticas y combatir la estacionalidad mediante planes de competitividad. Éstos fueron aprobados en noviembre de 2008 por la Mesa de Directores Generales y ratificados por la Conferencia Sectorial celebrada en el mes de diciembre. Las nuevas orientaciones estratégicas son la diferenciación y la especialización.

Por otro lado también cabe destacar el Proyecto piloto Turimso Senior Europa que es una novedosa iniciativa de promoción turística, cuya base es la puesta en marcha de un sistema de viajes, en grupo, durante las temporadas media y baja parcialmente bonificado, dirigidos a los ciudadanos de la Unión Europea a partir de 55 años.




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Bloque IV: LA NORMA UNE 182001:2008/1M:2010

1. LA NORMA UNE 182001:2008/1M:2010

1. Introducción

2. Contenido




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1. LA NORMA UNE 182001:2008/1M:2010

1. Introducción

Como venimos desarrollando a lo largo del tema, siempre han existido una serie de normas o reglamentos que ayudaban a la consecución de la calidad en el sector turístico. Hay algunas de estas normas o reglamentos que son generales, como las normas ISO generales para la estandarización, o los procedimiento de auditoría y certificación ya vistos; pero otras son muy específicas.

El sector turístico abarca un campo de cosas muy hetereogéneas y por tanto, no podría regularse con una única norma general. Por ésto, cada uno de los aspectos que componen el turismo tiende a regularse por medio de normas específicas o particulares que conciernen a ese sector.

Las Une son un conjunto de normas tecnológicas (por ejemplo un software) creadas por el Comité técnico de Normalización para regular aspectos concretos. Cada una de ellas, tiene un código designado donde se indica el Comité Técnico de Normalización del que depende la norma,el número de norma emitida por dicho comité y el año de edición de la norma. A su vez, a cada código le corresponde un título, y la UNE 182001:2008/1M:2010 tiene el título de : “Hoteles y apartamentos turísticos. Requisitos en la prestación de servicios”.




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2. Contenido

La norma UNE que desarrollamos es un software o autoevaluación que intenta que los propietarios de los apartamentos y hoteles turísticos sean capaces de identificar los requisitos indispensables para obtener la certificación de calidad basada en dicha norma.La estructura de una norma Une es siempre la misma:

1. Título de cada capítulo

2. Apartados con requisitos a cumplir durante la implantación de la norma

3. Conjunto completo de requisitos a considerar durante todo el proceso de implatación de la norma.

Lo que pretende es evaluar los requisitos disponibles e introducir los necesarios para la consecución de la calidad mediante un sistema de CALIFICACIÓN. Se realiza todo un cuestionario de autoevaluación pasando y revisando todas las unidades de servicios. Estas unidades son:

− Dirección

− Restauración

− Mantenimiento

− Aprovisionamiento

− Alojamiento

− Eventos

− Limpieza

− Animación

El cuadro adjunto muestra lo que se evalúa en cada uno de las unidades de servicios:




CALIDAD TURÍSTICA

Los contenidos mínimos de las distintas unidades de servicios:

DIRECCIÓN

Requisitos mínimos a través de los cuales los establecimientos debenser gestionados y dirigidos. Quedan incluidos los siguientes:

- Política de calidad y objetivos - Gestión de recursos humanos: responsabilidades, formación y funciones del personal - Documentación del sistema de calidad - Comercialización de los servicios - Satisfacción del cliente: recogida de información de los clientes para la mejora - Gestión de las condiciones adversas a la calidad (incidencias, quejas….) - Seguridad del establecimiento - Gestión ambiental

RECEPCIÓN

Requisitos mínimos a través de los cuales será gestionada y dirigida larecepción:

- Gestión de quejas- Servicio de reservas- Check in- Atención al cliente- Portería

LIMPIEZA Y MANTENIMIENTO DE PISOS

Requerimientos necesarios para la realización de:-Rutinas de limpieza-Cambio de cama-Cambio de toallas-Reposición de artículos de acogida-Dimensiones de lencería-Lavandería

RESTAURACIÓN

Se describen los métodos y requisitos de prestación del servicio:- Horarios de apertura- Montaje de mesas- Planificación de menús y cartas- Productos ofrecidos




CALIDAD TURÍSTICA

ANIMACIÓN

Se definen las condiciones mínimas a controlar cuando se realicen actividades de animación.

- Horario- Planificación de actividades- Programa de actividades

MANTENIMIENTO DE INSTALACIONES

Se definen las actividades mínimas de supervisión/control que deben realizarse en el establecimiento para asegurar el correcto estado y funcionamiento del mismo

Se debe asegurar que se disponen de todos los equipos y elementos necesarios para la realización un correcto servicio

APROVISIONAMIENTO Y ALMACENAMIENTO

Requisitos para la gestión de compras:-Pedidos,-Recepción de materias -Almacenaje de los productos-Control y evaluación de proveedores

EVENTOS ESPECIALES

Se establecen los niveles mínimos de calidad para los servicios de organización de eventos especiales como: reuniones de empresa, banquetes, exposiciones yexhibiciones, para garantizar que todos los servicios prestados se realizan acorde a loespecificado por el cliente.

Para terminar, adjunto un ejemplo del cuestionario de autoevaluación que se llevaría a cabo en un hotel (Gran Hotel Regente Civitas) en caso de querer implantar la norma de requisitos para la prestación de servicios:

http://granhotelregentecivitas.wikispaces.com/file/view/AUNE-08.1-HOT-08+Rev.1+Autoevaluaci%C3%B3n+de+Hoteles+y+Apartamentos+Tur%C3%ADsticos..pdf







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