Cambio de Cultura desde RRHHThe Value Brand Company

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2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008E . . . . . . Proy.2015

VE

NT

AS

US

$ M

M

2

+ US$ 611 millones

Incrementar las ventas en 44%44% vs. año 2008E

Crecimiento Agresivo

Es la segunda industria del sector en Argentina

Quién es TVB?

Desarrolla y manufactura sus productos a través de 3 plantas

Más de 450 empleados

Factura 130 MMUS$ anuales

Fortaleza: “ofrecer la mejor ecuación calidad-precio todos los días”

Exportamos y distribuimos nuestros productos a 30 países

Cuidado del cabello

Plusbelle ® es la marca # 1 de cuidado del cabello en Argentina

Capta el 26% del mercado de shampoo y acondicionadores

Cuidado del cabello

Plusbelle ® Evolution : lanzamiento de la marca en Sep ’03

8 fórmulas para tipos de cabello específicos

Cremas para Peinar300 ml c/ una

Tratamientos Capilares Intensivos450 ml c/ una

Cuidado del cabello

Cremas para peinar sin enjuague:La forma más rápida y práctica de tener mayorprotección, control y un cabello sin frizz día trasdía.

Tratamientos capilares intensivos:Cuidad y humectan el cabello devolviéndole la suavidad original y dejándolo más saludable, dócil y humectando.

Jabones de Tocador

Plusbelle®- Segmento Belleza, lanzado en Oct02- Formato innovador- Alcanzó 12% del mercado-Competidor: Lux – Rexona – Dove – Palmolive – Camay.

Cuidado y Suavidad

Calidad y gratificación al precio más conveniente

Sinónimo de belleza para la mujer. La linea

experta en cuidado y protección

Plusbelle – Brand Positioning – Beauty Segment:

Limol®- Segmento de valor- 8% de market share- Variedad en colores y versión cremoso.- TVB ocupa el 2° lugar en esta categoría.

Jabones de Tocador

Deos y Antitranspirantes

La nueva e innovadora línea Plusbelle Care, ofrece un óptimo y eficaz control de la transpiracióny el olor corporal protegiendo al mismo tiempo la piel, delicadamente.Todos los productos fueron testeados dermatológicamente y sus eficientes fórmulas coningredientes específicos, humectan la piel, evitando la irritación aún después de la depilación.

Plusbelle Body Care

Lociones hidratantes y nutritivas con componentes que recomponen el equilibrio de cada tipo de piel. 24 horas de protección

Zorro•10% de mercado en Argentina• Versiones regular y Baja Espuma

Enzimax• 2% de mercado• Acción enzimática• Performance desarrollada para aguas duras• Innovadora fragancia

Limzul• Ideal para el lavado manual• Buena performance en aguas duras

14% del mercado de detergentes (TVB es el jugador # 3) )

Detergentes

Suavizantes• 5% del mercado • Player # 2• Foco en doy-packs

Detergentes líquidos lavavajillas• 7% (*) de market share• Player # 3• Variedades Cristalinas, cremosas y Ultra

Jabones para lavar• 16% de la categoría de jabones en barra para lavar ropa • Player # 2

(*) Fuente: AC Nielsen

Cuidado del hogar

¿En qué estamos en RRHH?

• Responsabilidad por liderar el Cambio Cultural en la Organización en línea con lo que demanda el Plan de Negocios

• Proponer un Plan Estratégico de desarrollo organizacional que soporte el plan de crecimiento

• Al mismo tiempo es necesario desarrollar e implementar un plan de gestión estratégica de los recursos humanos

¿Por dónde empezar?

Misión

Objetivos

Organización humana

Sistemas de Gestión de RRHH

Lineamientos

• Cultura

• Compensación ejecutiva

• Desarrollo de la Fuerza de Ventas– Capacitación– Esquema de Incentivos

• Atracción de Talentos y Retención a Jóvenes Profesionales

• Relaciones Gremiales

Perfil de la Cultura deseada

DimensionesDimensionesRangos para describir la cultura necesaria en la organizaciónRangos para describir la cultura necesaria en la organización

AperturaApertura Participativa Participativa Directiva Directiva

AgilidadAgilidad Deliberativa Deliberativa Orientada a la acción Orientada a la acción

DesempeñoDesempeño Actividad Actividad Resultados Resultados

RelacionesRelaciones Confrontativas Confrontativas Tolerantes Tolerantes

Estilo de TrabajoEstilo de Trabajo IndependienteIndependiente Colaborativo Colaborativo

Objetivos Objetivos IndividualesIndividuales ModeradosModerados Demandantes Demandantes

Orientación al Orientación al CambioCambio Revolucionario Revolucionario Evolutivo Evolutivo

PoderPoder AutocráticaAutocrática Democratica Democratica

ComunicaciónComunicación CentralizadaCentralizada Abierta Abierta

InnovaciónInnovación CreativaCreativa Conservadora Conservadora

Ejemplo de rangos para dos culturas diferentes

DimensionesDimensiones

Utilización de rangos culturales para describir el perfil cultural deseado en Utilización de rangos culturales para describir el perfil cultural deseado en la organizaciónla organización

AutonomíaAutonomía ParticipativaParticipativa Directiva Directiva

AgilidadAgilidad Deliberativa Deliberativa Orientada a la acción Orientada a la acción

DesempeñoDesempeño Actividad Actividad Resultados Resultados

RelacionesRelaciones DisciplinadasDisciplinadas Tolerantes Tolerantes

Estilo de trabajoEstilo de trabajo IndependienteIndependiente Colaborativo Colaborativo

Objetivos Objetivos IndividualesIndividuales ModeradosModerados Demandantes Demandantes

OrientacionOrientacionAl CambioAl Cambio RevolucionarioRevolucionario Evolucionario Evolucionario

PoderPoder AutocráticaAutocrática Democratica Democratica

ComunicaciónComunicación Abierta Abierta Centralizada Centralizada

InnovaciónInnovación CreativaCreativa Conservadora ConservadoraEE OO

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EEOO

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OO

OO

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OOEE

EE

EE

OO

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E = Perfil empresarialE = Perfil empresarialO = Perfil OperacionalO = Perfil Operacional

Características derivadas de una cultura Funcional

• Predominio de la estabilidad y confiabilidad

• Consistencia en el funcionamiento

• Estructuras claramente definidas

• Toma de decisiones concentrada en niveles superiores

• Predictibilidad

• Foco más bien concentrado en la actividad

• Poca tolerancia a desvíos

• Disciplina – Se siguen normas y procedimientos – Métodos probados

• Relaciones del trabajo mas bien colaborativas

• Más importante el resultado del conjunto que logros individuales

• Limitación de riesgos

• Orientación a Costos y a Resultados

Se crean unidades de performance (UP) con un precio base de $100 cada una (valor arbitrario), con el objeto de “entregarlas” a los participantes del plan al inicio de cada ciclo trienal. Al finalizar el ciclo trienal, si se logra exactamente la performance target en relación con las variables clave seleccionadas, las unidades otorgadas se pagan a su precio base. Como la performance target es una referencia puntual, el precio al cual se pagan las UP puede oscilar entre $ 0 y $ 200 según la performance que registren dos variables clave al finalizar cada ciclo, tal como lo ejemplifica la matriz siguiente:

Resultado como % del Target TrienalMenos de 80% 0 0 0 0 0 0 080% a 89% 0 50 60 70 80 90 10090% a 96% 0 60 75 85 95 105 12097% a 103% 0 70 85 100 115 130 140104% a 110% 0 80 95 115 130 145 160111% a 120% 0 90 110 130 150 165 180Más de 120% 0 100 120 140 160 180 200

Menos de 75% 75% a 84% 85% a 94% 95% a 105% 106% a 115% 116% a 125% Más de 125%

Resultado como % del

Target Trienal

VARIA

BLE

"A"

VARIABLE "B"

VALOR DE LAS UP AL FINAL DEL CICLO TRIENAL ($)

Incentivos de Largo Plazo

Incentivos de Largo Plazo

Otro esquema que estamos analizando es el de Value Sharing Units cuyo esquema básico es el siguiente:

Ejemplo: Se crea a partir del año 2009 un Fondo de Incentivos (FI) que se alimenta anualmente con un porcentaje de la variación anual del EBITDA de la empresa (año “t” versus año “t-1”)

Cuanto mayor es el crecimiento del EBITDA, proporcionalmente mayor es el porcentaje incremental que se transfiere al FI

Incentivos de Largo Plazo

• El esquema de funcionamiento de las Value sharing (UVS), sería el siguiente:– Se otorgan sin cargo a los participantes del Plan de LTI al cierre de cada

ejercicio económico anual (puede ser selectivamente)– Confieren el derecho a una cuota-parte del FI– Pueden ser ejercidas luego de transcurrido un plazo mínimo de 3 / 5 años desde

su otorgamiento– Pueden ser mantenidas en poder del ejecutivo hasta su desvinculación de la

empresa (o sea que no hay obligación de ejecutarlas al finalizar el período de vesting)

– También se puede establecer un plazo máximo para conservar las UVS (p.ej:10 años)

– Se puede agregar también una cláusula que aumenta la tangibilidad del Plan, al establecerse que cada participante recibirá anualmente “dividendos” por su tenencia acumulada de UVS. Estos dividendos serían un porcentaje (i.e.: 20%) del FI al cierre de cada año, de modo tal que una pequeña porción del FI se reparta anticipadamente entre los participantes de acuerdo con sus tenencias relativas de UVS con respecto a los demás participantes

Incentivos a la Fuerza de Venta

• Búsqueda permanente del equilibrio entre el diseño del plan de incentivos, su costo y el logro de los objetivos de ventas

• Chequeo de eventuales brechas entre el grado de conformidad de la gerencia y los vendedores con el plan

• Consultas con los vendedores sobre la experiencia recogida con el plan vigente durante el año

• Cambiar / ajustar cuando la estrategia cambia

• Mayor énfasis en el pago por desempeño - ¿cuánto debería ganar el 10% de los vendedores top frente al promedio?

• Mayor énfasis en conectar resultados con rentabilidad

• Tema permanente de la negociación de las cuotas

• Pago por timing y consistencia

Incentivos a la Fuerza de Venta

• Pago por Puntos

• Planes específicos para la gerencia– Asignación de vendedores y de recursos a productos y territorios– Desarrollo de su fuerza de ventas– Retención de los mejores– Crecimiento de las ventas per cápita– Cantidad de vendedores que llegan a la cuota

• Especialmente en consumo masivo establecer objetivos de crecimiento relacionados con el PBI (serie de los últimos 5 años)

• ¿Cuántas veces a target (o por encima) en una serie de años?

El área de Ventas no “controla” todas las variables que inciden sobre su desempeño

• Ventas– Supervisión– Organización del Sector– Trabajo en Equipo– Capacitación– Plan de Incentivos

• Empresa– Cultura / Valores– Alineación– Estilo de Liderazgo– Comunicaciones– Compensaciones– Producción– Calidad de Producto– Logística

Temas de retención (foco en primeros 3 años)

• Cuando nos incorporamos a la empresa:

- no nos abandonen detrás de una PC

- preséntennos al resto de la gente

- dénnos un referente para poder hacer preguntas, más allá del jefe

- hágannos una introducción a la empresa y no solo al departamento

• Luego de 18 meses:

- dénnos algo nuevo para hacer

- sigan entrenándonos; consideren algún curso externo de utilidad para nuestro desarrollo

- dígannos dónde estamos parados y cuál sería nuestro plan de carrera teórico

- ayúdennos a entender qué necesitamos hacer para progresar

• Luego de 24 meses;

- permítannos proponernos para posiciones vacantes, no cubran sólo con personal externo

- si no calificamos para una promoción, dígannos por qué y en qué deberíamos desarrollarnos más

• En todo momento;

- desarrollen oportunidades para poder conectarnos con el resto de la organización y a tener un ambiente de trabajo agradable y divertido

- dígannos cómo va el negocio en general, queremos entender el cuadro completo

Temas de retención (foco en los primeros 3 años)

• Emisión de un proceso formal de Inducción

• Asignar un tutor a cada ingresante para una buena asimilación a la organización

• Acuerdo con una institución de Capacitación para el desarrollo de los módulos iniciales de capacitación a JPs

• Trabajo sobre el perfil de calidad del management

• Desarrollo de una cultura de trabajo orientada al logro de resultados, al aprendizaje y a la mejora continua

• Estar atentos al balance trabajo / vida personal (5 días personales – licencia por paternidad y adopción – guardería – Viernes corto)

• Paquete de compensaciones y beneficios equitativo y competitivo

• Enfatizar el concepto de Compensación Total

Relaciones gremiales

• Encuentros con el Sindicato y un facilitador– Conocer– Comprender– Compartir

• Grupos de enfoque con los operarios

• Balance del Desempeño de operarios, con bonos selectivos al 25% con mejores resultados

• Inicio de un proceso “base cero” de organización de los procesos de trabajo con las Gerencias de Planta

• Ejercicio de búsqueda de puntos de coincidencia

• Posibilidad de organización en base a grupos autogestionados

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GRACIAS

¿Preguntas?