Cambio organizacional: mitos y realidades

Héctor Riquezes - Consultor en Recursos Humanos

A continuación se expondrán quince mitos sobre el cambio organizacional y las lecciones derivadas de ellos, según la experiencia obtenida durante años de trabajo en tres grandes procesos de cambio: Petróleos de Venezuela, Pequiven y el INCE.

1.- “Vamos a reorganizarnos”

La primera gran lección que deriva de estos tres procesos es que el cambio viene desde afuera. Es muy difícil que una organización tenga la voluntad y el deseo interno de acometer un cambio radical, porque si se visualiza cualquier empresa se notará que en ella existen centros de poder; más bien hay el deseo de mantener el status quo.

Para que haya un cambio radical tiene que venir algo de afuera, sea por la vía de un consultor o por la vía de un nuevo presidente con ideas radicales, pero tiene que ser externo. Por eso se puede afirmar que cuando se oye decir “vamos a reorganizarnos” es dudoso que haya verdaderamente esa intención en el fondo.

2.- “No todo es tan malo”

La mejor política que puede haber para un cambio radical, es descongelar el status quo. Si no se parte desde cero, los actores del cambio se desgastarán en el proceso de pretender hacer cambios parciales y posiblemente no lleguen al final del proceso.

3.- “Si logramos recuperar la empresa que teníamos antes, volveremos a ser exitosos”

La factibilidad es algo mutante, no permanente: lo que fue bueno para la empresa en otra época no necesariamente es lo conveniente ahora. Hay que situar a la empresa en el día de hoy y mañana hay que volver a situarla en el día de mañana.

4.- “Esto lo que necesita en un buen golpe de timón”

Esa es una concepción muy criolla de creer que se puede ser providencial y con pocas cositas lograr un cambio radical. Nada más lejos de la realidad. En situaciones de organización se deben evitar esos arreglos rápidos —"pañitos calientes"— porque se trata de cirugía mayor y de capacitar en el proceso.

El asunto no es hacer un cambio muy rápido, diciéndole a cada quien cómo tiene que hacer las cosas de ahora en adelante. Se debe aprovechar la reorganización para que cada quien aporte y

aprenda en el proceso, logrando que ese conocimiento quede en la empresa una vez que los agentes de cambio se van.

5.- “En los detalles está el diablo”

Existe la tendencia de ir hacia los detalles porque, según mucha gente opina, ahí es donde se va a conseguir la solución.

Cuando llegan los agentes de cambio a una organización inmediatamente brotan problemas y detalles muy puntuales, muy personales. Si se entra en esos detalles, hasta ahí llegó la capacidad para reorganizar. Es importante mantener el "concepto helicóptero": ver el problema global desde arriba y después, poco a poco, ir bajando hasta ver los detalles y poder arreglar las cosas más pequeñas.

Por ejemplo, en el caso del INCE, muchas empresas son cotizantes pero algunas de ellas cotizan muy poco. Existía un problema de recaudación, pero concentrando los esfuerzos en las empresas de mayor recaudación se resolvía casi todo el problema, en vez de dispersarse revisando libros de una cantidad de pequeñas empresas.

Lo esencial es ir primero hacia los elementos críticos y, eventualmente, dedicarse a los detalles más insignificantes.

6.- “El trabajador es el que mejor conoce su trabajo”

En toda organización existen procesos innecesarios y frecuentemente hay trabajadores que están haciendo y repitiendo cosas que la organización no necesita.

Un ejemplo significativo ocurrió en la industria petrolera hace ya mucho tiempo. En 1956 Creole formó un equipo de “simplificación del trabajo” para tratar de eliminar la gran cantidad de burocracia y papeleo que existía. Este equipo se trasladaba a los distintos campos de operaciones y se dedicaba a hacerle un seguimiento a los papeles, los procesos y la rutina.

En uno de esos viajes el equipo llegó al terminal de Caripito, que estaba sobre el río San Juan, y notó que allí había una gran producción de dos formularios que se hacían en forma continua: formularios que hacían unas mecanógrafas, los revisaban unos verificadores, les sacaban una copia, los firmaba un superintendente y así se seguían moviendo por diversas instancias. Cuando los analistas se acercaron para ver de qué se trataba el asunto de los dos formularios, se dieron cuenta de que fueron necesarios solamente hasta el momento en que se terminó la Segunda Guerra Mundial —en 1945 y esto sucedía en 1956. Si se hace caso ciegamente al mito de que "el trabajador es el que sabe su trabajo" esa situación probablemente seguiría ocurriendo hoy.

7.- “Despedir a todos los corruptos”

Esta es una frase que se oye con frecuencia, sobre todo en el sector público. La lección resultante es que muchas veces la gente es víctima de malos procesos —como se atreven a decir algunos, "si usted sienta allí a la Madre Teresa de Calcuta, al poco tiempo le va a caer la Ley de Salvaguarda"—

porque sencillamente hay procesos que invitan a la corrupción. Quizá el ejemplo más común dentro de la administración pública sea la asignación de los viáticos.

8.- “El cliente siempre tiene la razón”

Esta frase parece estar labrada en piedra, porque todo el mundo la repite constantemente, pero la sorprendente realidad es que el cliente no sabe lo que quiere o lo que le conviene. El INCE realizó una encuesta a 7.000 empresas para ver si sabían qué necesitaban en materia de cursos y formación profesional. Resultó que más del 70% de las empresas no tienen programas de entrenamiento, porque sencillamente carecen de planificación, no visualizan dónde va a estar su empresa dentro de cinco años. Como desconocen la diferencia entre lo que tienen ahora y lo que van a tener en el futuro, no saben para qué van a entrenar.

Estos resultados permitieron al INCE implementar la utilización de consultores de empresas, que van y ayudan a las organizaciones a planificar. Así ellos pueden determinar las necesidades de entrenamiento y ofrecerle alternativas.

9.- “La resistencia al cambio se fundamenta en que se desconoce el futuro” Esta es una gran equivocación. La principal causa de la resistencia al cambio en estas reorganizaciones es fácil detectar: es la resistencia a dejar el poder, las ventajas o las prebendas que se tienen. La solución es igual de simple: identificar esos poderes y eliminarlos.

10.- “La gerencia conoce su negocio”

Es importante que la misión no esté encerrada, ni en la mente de unos directivos ni en un manual. Es imprescindible difundirla, que la conozca todo el mundo y que cada actividad que realice un trabajador pueda estar relacionada con los objetivos y las metas de la empresa. La única forma de lograrlo es tener un buen programa de comunicación —no información— desde el primero hasta el último de los trabajadores de la organización. En la empresa moderna la comunicación tiene un objetivo muy claro: comprometer al receptor con lo que el emisor está diciendo; sólo así se puede saber con quién se cuenta y con quién no.

11.- “Es imprescindible cumplir las convenciones, reglamentos y disposiciones legales” Esta es una "chaqueta de fuerza" que existe sobre todo en la Administración Pública. La lección de esto es que absolutamente nada debe obstaculizar la decisión correcta —esta no es una invitación a ser ilegal, pero muchas cosas buenas no se habrían logrado si se siguiera la ley al pie de la letra.

12.- “Cuatro expertos son suficientes para arreglar esto”

La tendencia general es pensar que con cuatro individuos el asunto se arregla, si son individuos competentes y probados: producción, mercadeo, finanzas y recursos humanos. Resulta que es preferible conseguir un grupo de convencidos y después enseñarles producción, mercadeo, finanzas y recursos humanos, porque lo importante es el convencimiento, la disposición y la voluntad para hacer el cambio; ese es su verdadero valor, mucho más allá de su nivel de experticia.

13.- “Punto clave en el proceso es mantener a todo el mundo bien informado”

Es importante en un proceso de transformación mantener a la gente informada, pero lo realmente imprescindible es mantener una buena comunicación. Se trata de comprometer a la gente en el momento en que se le informa algo.

14.- “Tan solo hay que determinar los servicios del personal que es redundante”

En un proceso de reorganización los empleados están pendientes de lo que está sucediendo y verdaderamente empiezan a mentalizarse con referencia a causa y efecto. Si se detecta un grupo de gente sobrante y se despide, se ha perdido la gran oportunidad de que sean ejemplarizantes para los otros. Se trata de “quitarles los galones frente al batallón”.

La experiencia del INCE en este sentido fue sumamente interesante y totalmente aceptada por los sindicatos. Cuando se inició la reorganización se le aseguró a los trabajadores que no se iban a realizar despidos masivos por una simple necesidad de reducción. Al principio la gente se extrañó. Se determinó que solamente iban a existir tres causas posibles de despido y cualquiera que entrara en una de esas categorías sería despedido:

a) Que el individuo verdaderamente fuese un enfermo permanente.

b) Que tuviese algún expediente por mala administración en su archivo

c) Que no quisiera ir a dónde iba a estar su trabajo —dado el proceso de descentralización que se iba a implementar.

Nadie se atrevió a refutar estas tres causales, porque todos comprendieron su validez y su importancia. El resultado fue que, de los cinco mil empleados que tenía el INCE antes de la reorganización, dos mil salieron por alguna de esas tres causas, bien comprobadas y con documentos.

Lo importante fue que el resto de los trabajadores pudiera darse cuenta de las razones por las que iban saliendo sus compañeros. Hay que saber aprovechar el proceso para que los que van quedando comprendan una lección y puedan relacionar la causa con el efecto.

15.- “Se terminó la reorganización”

Este es quizá el mayor mito de todos. En un entorno tan cambiante se debe comprender que la reorganización no se acaba, es un proceso continuo porque hay que seguir adaptándose a la situación todos los días.

“Se terminó la reorganización”. ¡No! La reorganización es para siempre.