PROTOCOLO DE LECTURALECTURA BASECambio profundo.

Cmo la innovacin operacional puede transformar su empresa

AUTORMichael Hammer, Harvard Business Review, Amrica Latina

DOCENTEGeovany Carvajal

MATERIAPrincipios Gerenciales, NRC: 569, Semestre I, Grupo I, sbados

ESTUDIANTERobinson Alexander Bejarano Bastidas

ID471272

El autor define la innovacin operacional como la creacin e implementacin de nuevas maneras de trabajar, exige no confundirla con la excelencia operacional o con el mejoramiento operacional, as las cosas, y para estar claros en el trmino, la innovacin operacional implica crear maneras totalmente nuevas de tomar pedidos, desarrollar productos, entregar servicio a los clientes o realizar cualquier otra actividad de la empresa.Trabajo en un hospital, como administrativo, y para agregarle pimienta es pblico, si bien es cierto que es centro de referencia regional, uno de los nueve hospitales pblicos acreditados del pas y catalogado como ejemplo de gestin a nivel nacional, adolece de dos grandes males, el primero estar supeditado a la consecuencia de ser pblico y el segundo anclado a la normatividad vigente del sector salud que ya est de por dems decir cuan seria es esa realidad. Bueno pero no es eso de lo que quiero escribir, se pretende racionalizar en un protocolo una idea que resulte de la lectura, y as rondando en la internet apoyado en los santos inspiradores San Google y Santa Wikipedia encontr una frase que me puso a pensar: Y, en instituciones pblicas, suele ocurrir que donde hay ausencia de sistemas de profesionalizacin basados en competencias, se designa a directivos que desconocen el tema de los procesos operativos. Al referirse a la misma lectura que nos aqueja.

La despreocupacin por los proceso operativos es la clave, la gerencia hospitalaria actual pienso que se enfatiza en la facturacin, en las glosas, en el rendimiento financiero y en los indicadores de calidad, acreditacin y habilitacin y ha dejado de lado el nfasis del da a da operacional, que si bien es cierto no son tan lgidos y ms bien son algo aburridos y monocromticos, el manejo de los tiempos de bodegaje e inventario tanto de medicamentos como de suministros que implicara menores inversiones y mayor flujo de fondos es visto como una dilacin de lo importante en la organizacin hospitalaria, el viaje hacia supraespecialidades es visto con cierto temor puesto que se corre el riesgo de caminar en la cuerda floja del POS y de las tarifas SOAT, la humanizacin como herramienta de satisfaccin del usuario interno y externo y de fidelizacin del cliente es asimilada a regaadientes por las administraciones y por muchas altas gerencias hospitalarias.Este es un anlisis situacional, una fotografa de la realidad recorrida por diferentes IPS o ESE de la regin y de otras partes que han tenido a bien confiar en referenciaciones o que han abierto sus puertas para ser referentes, en la empresa que trabajo no sucede as, el arriesgamiento es cosa de todos los das, pero no por ello deja de ser traumtico, el cambiar la dinmica no solo de la empresa, sino de los altos ejecutivos y sus clientes, tanto internos como externos, se surte un sinnmero de devenires y avatares que implican reestructuraciones y conflictos organizacionales y de proceso pero que al fin de cuentas llegan a confluir en resultados positivos pero exigentes.

As que pensar que el sector pblico es un ente alejado del mejoramiento operacional es una vil falacia, es muy difcil hacerlo.eso es cierto, pero un buen programa de gobierno, unos compromisos de gestin serios y alineados a una planificacin estratgica y operativa abierta a ideas de innovacin permite que se desarrolle la innovacin operacional que transforme empresa.Ahora bien retomando el ejemplo del desarrollo de productos como estrategia de esa innovacin tan mentada, el hospital en que trabajo ha girado a travs de la implementacin de supraespecialidades los indicadores de tipos de cirugas significativamente, de tratar en el 2012, 8.624 cirugas a 10.822 cirugas en el 2014 y que este incremento haya incluido el cambio de las cirugas de baja complejidad, grupos 2 al 6 (2.594 en el 2012 a 2.491 en el 2014) a las cirugas de ms alta complejidad; grupos 7-10 (4.202 en el 2012 a 5.728 en el 2014), grupos 11-13 (1.386 en el 2012 a 1.845 en el 2014) y grupos 20-23 (492 en el 2012 a 748 en el 2014), algunas de ellas jams antes realizadas en la regin es ejemplo ms que suficiente de que el ejercicio de construir transformacin empresarial en el sector pblico, y ms an en el sector salud es factible.El camino del cambio organizacional a travs de cualquier estrategia es arduo, el ejemplo en cuestin es vlido para pensar que si se puede y que se est en el camino correcto de la transformacin, la idea gerencial que se quiere dejar con este arriesgamiento es que hay mucho ms camino por recorrer, y que a pesar de que el sistema est en muchas ocasiones en contra la innovacin, vale la pena hacerlo, o sino que lo digan los flujos financieros obtenidos en los mismos perodos que han permitido ver crecer la facturacin de $90.000 millones a ms de $105.000 millones de pesos en el perodo 2012 a 2014. Tomado de: Capsulas de competitividad y excelencia. Alberto Haaz Diaz, documento Online en: http://haaz-calidad.blogspot.com/2011/01/la-innovacion-operacional.html

Fuente de los datos: informe de produccin basado en RIPS consolidado ao 2014.

Fuente de los datos: informe de produccin basado en RIPS consolidado ao 2014.