INDICE

PROBLEMÁTICA

RESUMEN

CONTENIDO

CASO

CONCLUSIONES

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

ANEXOS

PROBLEMÁTICA:

“CONGA”

Conga es una cabecera de cuenca, fuente de agua que permite la vida vegetal,

animal y humana en gran parte de la región de Cajamarca en la sierra norte

del Perú, o Andes del Norte.  Es territorio alto andino que provee de agua a las

cuencas de la Amazonía y del Pacífico.  Contiene, en su estructura interna y

externa, aguas subterráneas, bofedales,  humedales, manantiales y numerosas

lagunas que no solamente almacenan agua, sino que, por su función en el

ciclo  medioambiental, le otorgan a éste la temperatura del ecosistema

correspondiente.  Cambiar su estructura, removerla y reemplazarla por

estructuras de cemento, fierro, plástico y estancar las aguas en reservorios, es

atentar contra su propia naturaleza original.  Es lo que pretende hacer la

minera Newmont-Yanacocha, con quince años de desastrosa presencia  en esa

región.

 

La región Cajamarca, con una población que ya se acerca a los dos millones de

habitantes, tiene una riqueza natural que no solamente es minera, sino uno de

los más variados ecosistemas del Perú, con grandes campiñas para el

desarrollo de la agricultura, la ganadería, la actividad forestal.  Sus cabeceras

de cuenca, a más de 3500 m.s.n.m., constituyen fuentes de los orígenes de las

vertientes del Marañón y de algunos de los ríos que bañan las costas de La

Libertad y Lambayeque.

 

En su insaciable explotación del oro que abunda en Cajamarca, la Newmont-

Yanacocha ha elaborado y presentando el denominado “Proyecto Conga” para

extraer el oro que se encuentra debajo de las lagunas más extensas y

esenciales del cerro Conga, proyecto aprobado en el 2010 por el gobierno

neoliberal del presidente Alan García Pérez (2006-2011).

 

La población de Cajamarca, consciente del peligro que  significaría remover el

cerro y cubrir su  superficie y subsuelo de escombros, convirtiéndolos en

depósitos  de relave y sustancias tóxicas, tomaron la decisión de organizarse

en un Frente de Defensa Ambiental que en el 2011 empezó una lucha regional

con movilizaciones, mítines y una huelga indefinida exigiendo la anulación de

la concesión a la transnacional minera, lo que suponía, consecuentemente, la

anulación del tramposo Estudio de Impacto Ambiental (AIE), sufragado por la

propia minera.  Claro que el presidente Ollanta Humala, sin respetar su

discurso electoral de la “gran transformación”, defendió los intereses de la

minera con policías y soldados en las calles y campos de Cajamarca, juicios y

detenciones contra los dirigentes y bala para los manifestantes: la misma

concepción del “orden” y de la “democracia” del Perú republicano oficial y

oligárquico.

 

La huelga de fines del 2011, radicalizada con una Marcha Nacional en Defensa

del Agua y la Vida, obligó al gobierno del presidente Ollanta a suspender las

actividades de la minera en el cerro Conga, a la vez que, como una maniobra

que hoy echa agua, contrató a tres “expertos” extranjeros, dos de ellos

compatriotas de los Pizarro, los Almagro y los Hernando de Luque, mismos que

asesinaron a Atahualpa durante el inicio de la conquista del Perú por España,

para el denominado “peritaje internacional” del AIE, cuyos resultados han sido

alcanzados al gobierno  en días pasados.

 

La burda maniobra del peritaje

Resulta que las más de 200 páginas del peritaje internacional muy pocos han

podido leer, pues fue “colgada” en internet con una serie de trabas para su

impresión, incluso para leer el documento en la pantalla de la computadora,

según lo vienen denunciando profesionales y analistas de indudable seriedad. 

Por mi parte, enfrentando el mismo problema, he tenido que leer los análisis

realizados hasta hoy en periódicos y en internet.  Todos ellos nos presentan la

figura de una aval al AEI con el agregado de nuevas recomendaciones para la

viabilidad del proyecto de la minera, lo que ya estaba escrito en la misma

convocatoria al peritaje internacional, que partía de la premisa de producir

recomendaciones para operar el proyecto sin dañar el medio ambiente,

generar más agua en los reservorios e invertir en obras de desarrollo en la

región Cajamarca. Pero el reciente discurso del presidente Humala (viernes 20

de abril 2012), que resume su posición a partir del peritaje entregado a su

despacho, nos instruye mejor sobre el contenido de ese documento.

 

Ese peritaje internacional no agregaría nada nuevo y no tenía ninguna misión

diferente a los intereses de la empresa y sus acólitos en el Perú.  Su objetivo

fundamental era crear falsas expectativas y condiciones para que la población

se convenciera de las “bondades” que traería el proyecto a Cajamarca y al

Perú.

 

Desde que empezó el peritaje, la empresa Newmont-Yanacocha desplegó una

agresiva campaña de propaganda en radio, televisión y periódicos, difundiendo

en millonarios encartes todo tipo de promesas para Cajamarca.

 

Los periodistas encargados de los programas de radio y TV, especialmente las

“estrellas” de dichos programas, no se cansaron de loar el proyecto e insultar a

los dirigentes del FEDAC y de los demás frentes de lucha.  El gobierno trató de

amedrentar al presidente de la región Cajamarca Gregorio Santos con juicios y

control de su administración, proceso en el cual ha jugado su papel el Tribunal

Constitucional que declaró inconstitucional el acuerdo del gobierno regional de

Cajamarca que declaraba inviable el proyecto Conga y  la intangibilidad de la 

cabecera de cuenca Conga.

 

El presidente Humala, con el documento del peritaje, dio un mensaje con un

discurso realmente demagógico al decir que, ahora sí, todo está resuelto y se

abre el diálogo para que el proyecto siga adelante.  Entre las condiciones más

“duras” que establece es, al parecer, la no conversión de dos de las lagunas en

depósitos de basura minera, pero manteniendo la construcción de los

reservorios de agua garantizando un mayor volumen para el uso humano y de

la agricultura, sin decir de dónde saldrá el agua para llenar esos depósitos.   El

presidente peruano actual, pues, sigue impertérrito en su opción del oro antes

que el agua, aunque diga lo contrario.

 

Pero la lucha continúa

La maniobra del peritaje no ha cumplido su objetivo de convencer a los

dirigentes y al pueblo de Cajamarca para que éstos den su visto bueno al

proyecto minero de Conga.

 

Por el lado de la prensa de la derecha, que copa el 99% de los medios de

comunicación, hay una articulada campaña para predicar que se ha abierto

una nueva posibilidad de diálogo para el consenso basado en los resultados del

peritaje.  Ya no debe haber lugar para la intransigencia, dicen, pues el peritaje

resuelve las deficiencias del AIE cuestionado.

 

Uno de los comentaristas más reaccionarios del Perú, Jaime de Althaus,

fanático defensor del modelo neoliberal desde el no menos reaccionario diario

El Comercio de Lima y su Canal abierto N (8), acaba de decir que los que

siguen oponiéndose al proyecto Conga “no saben leer”, “no entienden” el texto

de los peritos extranjeros, quienes, como se sabe, volaron lo más rápido

posible a Europa llevándose un buen botín extraído del presupuesto nacional

por producir casi una clonación del AIE.  Este aprendiz de brujo sigue afirmando

que en el Perú se ha producido una “revolución capitalista”, afirmación que, en

el mejor de los casos, no merece ni el desprecio.

 

Un paso importante de la lucha en defensa de la cabecera de cuenca Conga es

la unidad que se está buscando consolidar en Cajamarca para esta nueva

etapa de la lucha, ante las maniobras del gobierno y de la minera para dividir

al pueblo y a sus dirigentes.  Esta unidad ha permitido hacerle llegar al

gobierno un plazo adecuado para que declare la inviabilidad del proyecto

Conga y, al mismo tiempo, programar la huelga del pueblo de Cajamarca

desde el 31 de mayo del año en curso.

 

La perspectiva para el pueblo es la lucha.  La del gobierno, por lo que acaba de

señalar el presidente Humala, es de defensa del proyecto minero.  Un diálogo

que se plantea para discutir las condiciones de la viabilidad del proyecto no

tiene sentido, pues la cuestión fundamental, central, del conflicto, es la

intangibilidad de la cabecera de cuenca. Más agua disponible para el uso

humano y para actividades económicas no depende de reservorios, si no del

encausamiento sostenible de la riqueza acuífera existente.

 

Para la minera Newmont-Yanacocha y las demás transnacionales la viabilidad

del proyecto Conga es la luz verde para depredar todas las cabeceras de

cuenca en el Perú.

 

Para el pueblo peruano y los intereses nacionales el triunfo del pueblo de

Cajamarca será el de todos los que defendemos nuestros recursos naturales,

nuestra dignidad y todas las cabeceras de cuenca.

RESUMEN:

CONTENIDO

1. ¿QUÉ ES EL CAMBIO?

Si no fuera por el cambio, el trabajo de un gerente sería relativamente fácil. La planificación se simplificará porque el mañana no sería muy diferente del hoy. La cuestión del diseño organizacional efectivo también quedaría resuelta ya que el entorno estaría libre de incertidumbres y no habría necesidad de hacer adaptaciones. De manera similar, la toma de decisiones se reduciría espectacularmente porque el resultado de cada alternativa podría predecirse con exactitud casi absoluta. Se simplificaría verdaderamente la tarea del gerente si, por ejemplo, los competidores no introdujeran nuevos productos o servicios, si los clientes no exigieran productos nuevos y mejores, si los reglamentes gubernamentales nunca fuesen modificados o si las necesidades de los empleados no cambiaran.

No obstante, las cosas no son así. El cambio es una realidad en las organizaciones. Administrar el cambio es parte integral de la función de cada gerente. En este capítulo, nos enfocaremos a los problemas clave relacionados con la administración del cambio.

2. EL GERENTE COMO AGENTE DE CAMBIO.

Los cambios dentro de una organización necesitan un catalizador. Las personas que actúan como catalizadores y asumen la responsabilidad de administrar el proceso de cambio son llamados agente de cambio.

Cualquier gerente puede ser un agente del cambio. Al revisar la información sobre el cambio, asumimos que se inicia y realiza por un gerente dentro de la organización.

No obstante, el agente del cambio podría no ser un gerente: por ejemplo, un especialista staff interno o un externo cuya experiencia está en la implementación del cambio. Para cambios importantes en todo el sistema, la gerencia interna con frecuencia contrata consultores externos que proporcionen asistencias y asesoría. Ya que son externos, pueden ofrecer una perspectiva objetiva que el personal interno generalmente no tiene. Sin embargo, los consultores externos casi siempre están en desventaja porque tienen una comprensión insuficiente de la historia de la organización, su cultura, procedimientos de operación y su gente. Los consultores externos con frecuencia tienden a iniciar cambios más sustanciales que el personal interno (lo cual puede ser un beneficio o una desventaja) porque no tienen que vivir con las repercusiones una vez que el cambio ha sido puesto en práctica. En contraste, los gerentes internos que actúan como agentes del cambio pueden ser más razonables (y posiblemente demasiado cautelosos) porque ellos deben vivir con las consecuencias de sus actos.

3. CAMBIO ORGANIZACIONAL:

Como agentes de cambio, los administradores deben estar motivados para iniciar el cambio porque ellos son los interesados en mejorar la efectividad de su organización. No obstante, el cambio puede significar una amenaza para los administradores, como puede serlo para personal que no ocupa puestos administrativos. Las organizaciones y el personal que trabaja en ellas pueden producir una inercia que los impulsa a resistir cualquier cambio, a pesar de que el mismo podría beneficiarlos. En esta sección queremos ver porque las personas de una organización se resisten al cambio y que puede hacerse para vencer esta resistencia.

Desarrollo de la organización:

Muchas organizaciones de negocios fueron fundadas en la primera mitad del siglo XX. Disfrutaron un periodo de estabilidad relativa en el ambiente en el que operaban. Aunque las organizaciones tenían que responder a algunas influencias ambientales, en su mayor parte el orden económico y social fue relativamente estable hasta la década de 1980.

El mundo de los negocios comenzó a cambiar en la década de 1980. Entre las fuerzas responsables por el cambio estaban la adopción y difusión de las computadoras en la vida laboral, la diversidad cultural cambiante de la fuerza laboral, el surgimiento de tecnologías de comunicación avanzadas, la globalización de los negocios y la redistribución del poder económico.

Lo que no es igual ahora que hace 30 años es 1) la mayor fuerza de las presiones ambientales que provocan el cambio, 2) la velocidad con que debe ocurrir el cambio, 3) la aceptación de que la sensibilidad al cambio es un proceso organizacional continuo y 4) la omnipresencia de las organizaciones afectadas y atrapadas por las condiciones ambientales cambiantes.

Los psicólogos I/O pueden reconocer ahora en forma plena la necesidad a gran escala de entender el cambio organizacional. Church, Waclawski y Berr(2002) señalaron que las estrategias de cambio organizacional actuales ahora están más arraigadas en estrategia de negocios, indicadores financieros, tendencias globales e investigación de los clientes que en intervenciones de una naturaleza puramente psicológica.

Una de las formas más radicales y tumultuosas en que puede cambiar una organización en respuesta a las presiones económicas se llama reorganización o recorte de personal.

Reorganización es un proceso por el que una organización reconfigura su estructura y procesos para lograr una mayor eficiencia (puede implicar recorte de personal o no). Y recorte de personal es el proceso por el cual una organización reduce su número de empleados para lograr una mayor eficiencia general.

4. ¿POR QUE ES NECESARIO UN CAMBIO PLANEADO?

El cambio planeado ha sido definido como “El diseño premeditado y el establecimiento de una innovación estructural, un nuevo plan de acción o nuevas metas, o un cambio de filosofía de operación, clima o estilo. Todas las organizaciones realizan adaptaciones estructurales menores como reacción a los cambios en sus entornos de acción directa y acción indirecta. Se revisa un forma de ventas para eliminar la confusión del cliente, digamos o el departamento de recursos humanos puede elaborar un programa de capacitación sobre los programas de seguridad ordenados por la OSHA (Organización de Capacitación y Seguridad) Lo que distingue los cambios planeados de estos cambios reactivos es su alcance y magnitud. El cambio planeado aspira a preparar la organización total, o a la mayor parte de ella, a adaptarse a los cambios significativos en las metas y en la dirección de la organización.

Entonces dada una desorganización potencial ¿Por qué las organizaciones emprenden un programa de cambio planeado ¿ Hay al menos tres razones:

4.1. Los cambios del medio ambiente amenazan la sobrevivencia de la organización.

Como en cualquier sistema, las organizaciones necesitan y deben interactuar con sus entornos externos. Si una organización pierde contacto con su entorno, se podría encontrar ofreciendo productos o servicios a poca gente que quiera comprarlos, mientras que competidores más agiles ganan su segmento en el mercado.

4.2. Los cambios del entorno ofrecen nuevas oportunidades para prosperar.Un cambio en el entorno puede representar ya sea un problema o una oportunidad, dependiendo de la perspectiva de cada quien. En realidad, el encontrar las oportunidades es el sello de buena calidad del empresario emprendedor de éxito tiene mucho que ver con el éxito continuo de organizaciones establecidas.

4.3. La estructura de la organización está retrasando su adaptación a los cambios del entorno. Esta es la fuerza impulsadora detrás de muchos cambios planeados hoy en día a medida que las organizaciones luchan para responder a un entorno complejo y cambiante. Algunas de las empresas más grandes, más exitosas y prestigiadas son víctimas de su propio éxito. Con el paso de los años han construido estructuras organizacionales muy estables, burocráticas y grandes que son muy eficientes para alcanzar determinadas metas en un ambiente específico. Si bien, la toma de decisiones es metódica, incluso lenta y las nuevas ideas y ventajas competitivas tienden a quedar paralizadas por la rutina organizacional.

5. ESTRATEGIAS DE CAMBIO:

Existen tres clases de estrategias de cambio:5.1. Cambio evolutivo: “cuando el cambio de una acción hacia otra

que la sustituye es mínimo y está dentro de los límites de las expectativas y de las conveniencias del statu quo”. Generalmente el cambio evolutivo es lento, moderado y no trasciende las expectativas de aquellos que están involucrados en el o que son afectados por el. Hay una tendencia a repetir y reforzar las soluciones que se demuestran sólidas y eficientes y abandonar las soluciones débiles y deficientes

5.2. Cambio revolucionario: “cuando el cambio de una acción hacia otra que la sustituye contradice o destruye las conveniencias del statu quo”. Generalmente, el cambio revolucionario es rápido, intenso, brutal, sobrepasa y rechaza las antiguas expectativas e introduce expectativas nuevas. Dado que los cambios evolutivos se presentan de modo gradual, no provocan gran entusiasmo o fuerte resistencia. No acontece lo mismo con los cambios revolucionarios, que son súbitos o causan gran impacto

5.3. Desarrollo sistematico: es diferente a los dos tipos de cambio citados. En el desarrollo sistematico, los responsables del cambio diseñan modelos explicitos de lo que la organización debería ser en comparación con lo que es, mientras aquellos cuyas acciones serán afectadas por el desarrollo sistematico, estudian, evalúan y critican el modelo de cambio para recomendar modificaciones, basadas en su propio discernimiento y comprensión. De esa manera afirman los autores, que a la dinámica de cambio se le añaden dimensiones adicionales de comportamiento y de experiencias humanos, lo que no ocurre con los dos tipos de cambio antes citados. Las tensiones intelectuales y emocionales creadas entre los responsables de la planeación e implementación estimulan el cambio.

Esas tensiones se basan en la comprensión, el discernimiento, el compromiso y la convicción sobre lo adecuado del cambio, de lo que es y lo que debería ser. Asi, los cambios resultantes generan apoyo y no resistencias o resentimientos.

Estos tres tipos de estrategias de cambio pueden ser observados en la conducta de las organizaciones, sea en su forma pura o en un numero casi infinito de combinaciones. Los autores se preocupan por la ultima de las estrategias mencionadas, el desarrollo sistematico, que se estudiara mas adelante.

6. UN MODELO DEL PROCESO DE CAMBIO

Aunque las organizaciones se ven acosadas por muchas fuerzas que exigen cambios, es importante admitir que también otros factores actúan para mantenerla en un estado de equilibrio.

6.1. Análisis del campo de fuerzas Todo comportamiento es resultado de un equilibrio entre las fuerzas de impulso y de la restricción. Las primeras ejercen presión en una dirección y de las segundas en la dirección opuesta, el desempeño resultante es una conciliación de ambos grupos de fuerzas antagónicas. Un incremento en las fuerzas impulsadoras podría aumentar el desempeño, pero también podría intensificar las fuerzas de restricción.La tendencia natural de casi toso nosotros, si queremos un cambio, consiste en ejercer presión. Sin embargo, la tendencia igualmente natural del que la recibe es reaccionar contra la presión. Las fuerzas impulsadoras activan sus propias fuerzas de restricción. Por lo tanto, disminuir estas ultimases normalmente un medio más eficaz de alentar el cambio de intensificar las fuerzas impulsadoras. En el ejemplo de la productividad, el administrador tendría mayores probabilidades de obtener

resultados al identificar los cuellos de botella burocráticas y eliminarlos.Los programas del cambio planeado tienen por ejemplo eliminar o debilitar las fuerzas de restricción y crear o fortalecer las fuerzas impulsadoras que existen en las organizaciones.

6.2. Fuentes de resistenciaLas fuerzas restrictivas que permiten una organización estable, son de especial interés, puesto que representan fuentes potenciales de resistencia al cambio planeado. Si los administradores pueden cambiar estas fuerzas o dirigir sus intereses fundamentales, tienen una mejor oportunidad de efectuar cualquier cambio planeado. Por comodidad agruparemos estas fuentes de resistencia en tres clases generales: 6.2.1.Cultura organizacional

Es el conjunto de principios importantes, como normas, valores, actividades y creencias que comparten los integrantes organizacionales. Esta tal vez es la mas importante en la formación y mantenimiento de la identidad de la organización. La cultura organizacional se refiere a los acuerdos importantes que los integrantes comparten, tales como normas, valores actitudes y creencias.Como regla general, los empleadores permanecen en una organización n debido a que el trabajo los ayuda a satisfacer sus metas en la vida y también porque sus personalidades, actitudes y creencias, concuerdan dentro de la cultura organizacional. En realidad, muchos empleados se identifican con su organización y toman sus utilidades y pérdidas como personales. Como resultado, se pueden sentir amenazados por los esfuerzos para cambiar radicalmente la cultura de la organización y la “forma en que hacemos las cosas”.

6.2.2.Intereses personales Si bien los empleados pueden y se identifican con sus organizaciones, su interés fundamental es para si mismos. A cambio de hacer un buen trabajo espera un pago adecuado, condiciones del trabajo condiciones de trabajo satisfactorio, seguridad en el trabajo, y cierto grado de aprecio, poder y prestigio. En el mejor de los casos, los empleados pueden hacer frente a un periodo potencialmente incomodo de adaptación en la medida en que se establecen en una nueva organización o en un trabajo rediseñado. En el peor de los casos, pueden perder su trabajo. Estos temores, junto con la incertidumbre

acerca de la seguridad fundamental en su trabajo, crea barreras poderosas ante el cambio, en especial si los empleados que compartan los mismos miedos e intereses personales se unen.

6.2.3.Percepciones de metas organizacionales y estrategiasLas metas y estrategias son muy poderosas para organizar y coordinar los esfuerzos de cualquier organización. En realidad la declaración es una misión, que puede guiar las acciones en ausencia de políticas y procedimientos formales. Sin embargo esta fuerza estabilizadora poderosa puede hacer difícil el cambio. A veces los empleados no entienden la necesidad de una nueva meta porque no tienen la misma información que tienen sus administradores. O pueden añorar los “buenos días pasados”. Si bien, en otros casos, los empleados pueden resistirse al cambio porque detectan información que sus administradores no tienen.

7. EL PROCESO DE CAMBIOLewin estudio así mismo el proceso de lograr un cambio eficaz. Observo que los individuos se enfrentan con dos grandes obstáculos para conseguirlo. En primer lugar, no están dispuestos (o no pueden) modificar las actitudes y conductas arraigadas desde mucho tiempo atrás.En el segundo gran obstáculo es que el cambio suele durar poco tiempo. Tras un breve periodo de intentar hacer las cosas en forma diferente los individuos a menudo vuelven a sus patrones tradicionales de conducta.Para superar los obstáculos de ese tipo: Lewin elaboro tres pasos para proceso de cambio:

7.1. Descongelar: Es hacer tan ostensible la necesidad del cambio, que el individuo, grupo o empresa la vean fácilmente y la acepten.

7.2. Crear un nuevo patrón: El cambio implica designar un agente de cambio preparado, quien dirigirá a los individuos, grupos o a la organización en su totalidad a través del proceso.

7.3. Recongelar: Significa poner en su lugar el nuevo patrón conductual por medio de los mecanismos de soporte o reforzamientos, de manera que se convirtiera en la norma vigente.

8. FUERZAS DEL CAMBIO

En el capítulo 3, señalamos que existen fuerzas internas y externas que restringen a los gerentes. Estas mismas fuerzas también producen la

necesidad del cambio. Veamos brevemente los factores que pueden crear la necesidad del cambio.

8.1. Fuerzas externas

Las fuerzas externas que crean la necesidad del cambio provienen de diversas fuentes. En años recientes, el mercado ha afectado empresas como Hallmark, ya que la competencia de American Greetings y Gibson intensificaron la batalla por el mercado de consumo de tarjetas de felicitación. Estas compañías tienen una adaptación constante a los deseos cambiantes del consumidor conforme desarrollan nuevas líneas de tarjetas y mejoran sus estrategias de mercado. Las leyes y reglamentos gubernamentales son un estímulo frecuente para el cambio. Por ejemplo, la aprobación de la ley para Estadounidenses con Discapacidades (ADA, por sus siglas en inglés) exigieron que miles de organizaciones (comerciales y no lucrativas) cambiaran sus servicios sanitarios, agregaran rampas de acceso, ampliaran las puertas de acceso y tomaran otras medidas para facilitar el acceso de personas con discapacidades a sus instalaciones. De igual manera, cualquier legislación nacional relativa al cuidado para la salud que fuese aprobada por el Congreso estadounidense, sin duda producirá cambios en las políticas de administración de recursos humanos.

Como señala nuestro “Dilema de un gerente” inicial, la tecnología también establece la necesidad del cambio. Por ejemplo, desarrollos recientes en el complejo y extremadamente costoso equipo de diagnóstico han creado importantes economías de escala para hospitales y centros médicos. La tecnología de líneas de ensamble en otras industrias está sufriendo cambios espectaculares conforme las organizaciones reemplazan la mano de obra humana con sistemas automatizados. La fluctuación en los mercados laborales obliga a los gerentes a cambiar.

Por ejemplo, la constante demanda de técnicos y especialistas en el cuidado para la salud ha dado como resultado que las empresas que necesitan ese tipo de personal hayan tenido que cambiar sus actividades de recursos humanos para atraer y retener a empleados calificados en esas áreas de gran demanda.

Los cambios económicos, por supuesto, afectan a casi todas las organizaciones. Por ejemplo, las presiones por la recesión obligan a las organizaciones a ser más eficientes en costos. También, a principios de la década de los noventa, la reducción en las tasas de interés estimuló una demanda sin precedente de los servicios de corredores de hipotecas y otros servicios financieros.

8.2. Fuerzas Internas

Además de las fuerzas externas antes descritas, las fuerzas internas también pueden estimular la necesidad del cambio. Estas fuerzas internas tienden a originarse básicamente de las operaciones internas de la organización por el impacto de los cambios externos.

Cuando la gerencia cambia o modifica la definición de su estrategia, con frecuencia introduce muchos cambios. Por ejemplo, Harley Davidson, el único fabricante de motocicletas estadounidense, se vio obligado a poner en práctica un cambio radical en su estrategia para poder sobrevivir, hizo muchos cambios en la producción, como el uso de procesos estrictos de control de calidad del producto y modernizó sus instalaciones radicalmente. Además, la fuerza de trabajo de una organización pocas veces es estática. Su composición cambia en términos de edad, educación, sexo, etcétera. En una organización estable con un creciente número de ejecutivos de mayor edad podría existir la necesidad de reestructurar puestos con el fin de retener a gerentes más jóvenes y ambiciosos que ocupan los puestos más bajos. El sistema de compensación y beneficios tal vez también tendría que ser adaptado para reflejar las necesidades de una fuerza de trabajo más madura. La introducción de un nuevo equipo representa otra fuerza interna para el cambio. Es probable que los empleados vean sus puestos rediseñados, que tengan la necesidad de tomar entrenamiento para operar el nuevo equipo, o que tengan que establecer nuevos patrones de interacción dentro de su grupo de trabajo. Las actitudes de los empleados como una creciente insatisfacción en el empleo pueden llevar a un incremento del ausentismo, mayor número de renuncias voluntarias y hasta huelgas laborales. Tales acontecimientos, a su vez, frecuentemente llevarán a cambios en las políticas y prácticas administrativas.

9. DOS PUNTOS DE VISTA DIFERENTES SOBRE EL PROCESO DE CAMBIO

Podemos utilizar dos metáforas muy diferentes para describir el proceso de cambio. Imaginemos la organización como un enorme buque que cruza un mar tranquilo. El capitán de la nave y su tripulación saben exactamente a dónde se dirigen porque han realizado el recorrido en muchas ocasiones. El cambio viene en la forma de una tormenta ocasional, una distracción breve en un viaje que de otra manera hubiera sido tranquilo y previsible. En la otra metáfora, la organización se contempla como una pequeña balsa que navega en las aguas turbulentas de un río con rápidos constantes que producen espuma. A bordo de la balsa hay una media docena de personas que nunca han trabajado juntas y que no están familiarizadas con el río, que están inseguros de su destino eventual y como si las cosas no fueran lo bastante malas, que viajan en la oscuridad de la noche. En la metáfora de

las aguas turbulentas el cambio es una etapa natural y la administración del cambio es un proceso continuo.

Estas dos metáforas presentan puntos de vista muy diferentes de la comprensión del cambio y cómo responder al mismo. Examinemos con detenimiento cada una de ellas.

10. TÉCNICAS PARA ADMINISTRAR EL CAMBIO

¿Qué puede cambiar un agente? Las opciones de un gerente esencialmente caen en una de tres categorías: estructura, tecnología o personas. Cambiar la estructura comprende cualquier alteración en las relaciones de autoridad, mecanismos de coordinación, grado de centralización, rediseño de puestos o variables estructurales similares. Cambiar la tecnología comprende modificaciones en la forma como el trabajo se desempeña o los métodos y equipo utilizados. Cambiar a las personas se refiere a cambios en actitudes, expectativas, percepciones o comportamiento de los empleados.

10.1. Cambiar la estructura

Los gerentes fueron descritos como los que tienen la responsabilidad de actividades como escoger el diseño formal de la organización, la asignación de autoridad y determinar el grado de descentralización que prevalecería. Una vez que estas decisiones estructurales se han tomado, sin embargo, no se establecen en concreto. Las condiciones cambiantes exigen modificaciones en la estructura. Como resultado de ello, el gerente, en su papel de agente del cambio, podría necesitar modificar la estructura.

¿Qué opciones tiene el gerente para cambiar la estructura? En esencia, las mismas que presentamos en nuestros análisis de la estructura y el diseño. Unos cuantos ejemplos harán más claras estas opciones.

La estructura de una organización se define en términos de su grado de complejidad, formalización y centralización. Los gerentes pueden alterar uno o más de estos componentes estructurales. Por ejemplo, las responsabilidades departamentales pueden combinarse, eliminar capas verticales y crear intervalos de control más amplios para hacer la organización más plana y menos burocrática. O podrán implementarse más reglas y procedimientos para incrementar la estandarización. Un incremento en la descentralización puede utilizarse para acelerar el proceso de toma de decisiones. Por ejemplo, la alta gerencia de AT&T eliminó una cuarta parte de la nómina de la compañía, cortó varios niveles de jerarquía, hizo más amplios los campos de acción y descentralizó el proceso de toma de decisiones al integrar nuevas unidades operativas. Muchos esfuerzos de

reducción del tamaño de una organización incluyen cambios en la estructura.

Otra opción sería la de introducir cambios importantes en el diseño estructural actual. Esto podría implicar el cambio de una estructura funcional a una de producto o la creación de un diseño de matriz. Polaroid Corporation, por ejemplo, ha sustituido su estructura tradicional funcional con un nuevo diseño que distribuye el trabajo alrededor de equipos interfuncionales. Semco S/A, una empresa brasileña que se especializa en la fabricación de equipo de servicio marítimo y para alimentos, puso en práctica un cambio todavía más radical en su diseño estructural. Ahora, en las plantas de manufactura de la compañía, algunos son empleados de Semco de tiempo completo, algunos trabajan para Semco de medio tiempo, algunos son independientes y proporcionan a Semco componentes o servicios, otros trabajan de manera independiente y bajo contrato con empresas externas y algunos trabajan los unos para los otros. Los empleados presentan propuestas para obtener contratos para hacer una tarea. ¿Cuál es el beneficio para la compañía? Puede responder de manera más eficiente y efectiva a cambios rápidos e inciertos en el mercado. El beneficio para los empleados: muchos evitan ser despedidos y ahora, al ser en esencia “empresarios” privados, tienen la oportunidad de obtener una cantidad de dinero muy superior.

10.2. Cambiar la tecnología

Los gerentes también pueden cambiar la tecnología empleada para convertir insumos en productos terminados. La mayor parte de los primeros estudios sobre la administración se ocuparon de los esfuerzos dirigidos al cambio tecnológico. Si lo recuerda, la administración científica buscaba poner en práctica cambios que incrementaran la eficiencia de la producción basados en estudios de tiempos y movimientos. Actualmente, los principales cambios tecnológicos normalmente comprenden la introducción de nuevo equipo, herramientas o métodos, la automatización o computarización.

Los factores de competencia o innovaciones en una industria con frecuencia requieren que la gerencia introduzca equipo, herramientas, o métodos de operación nuevos. Por ejemplo, compañías de productos de aluminio estadounidenses como Alcoa y Reynolds han modernizado sus plantas en años recientes para poder competir con efectividad con los fabricantes extranjeros. Se ha instalado mejor equipo para el manejo de productos, mejores hornos de fundición y prensas para reducir el costo de fabricación del aluminio. Hasta el ejército estadounidense está introduciendo tecnología de vanguardia en sus operaciones incluyendo adelantos como un dispositivo de entrenamiento para el combate

de tercera dimensión y capacidad de correo electrónico entre las tropas en el campo de batalla.

La automatización es un cambio tecnológico que reemplaza a las personas por máquinas. Se inició con la Revolución Industrial y continúa siendo una opción para la gerencia. La automatización se ha introducido (y en ocasiones resistido) en organizaciones como el Servicio Postal estadounidense, donde los clasificados de correspondencia automáticos se utilizan para distribuir el correo, o en las líneas de ensamble automotrices en las que máquinas autómatas hacen algunas tareas que antes desempeñaban obreros.

Tal vez el cambio tecnológico más visible en años recientes se ha generado mediante el esfuerzo de la gerencia por extender el uso de la computación. La mayor parte de las organizaciones ahora cuentan con complejos sistemas de información. Por ejemplo, las tiendas de alimentos y muchos otros comercios al menudeo utilizan lectores (escáneres) enlazados a computadoras que proporcionan información de inventarios instantánea. Y ahora es raro encontrar una oficina que no esté computarizada.

10.3. Cambiar a la gente

Desde la década de los sesenta, los investigadores académicos y los gerentes en ejercicio tienen cada vez más interés en ayudar a los individuos y a los grupos dentro de sus organizaciones para que trabajen unidos con mayor efectividad. El término desarrollo organizacional (DO), aunque en ocasiones se refiere a todo tipo de cambios, en esencia hace énfasis en técnicas o programas para cambiar a las personas y la naturaleza y calidad de las relaciones interpersonales de trabajo. El elemento común de estas técnicas es que cada una busca producir cambios en o alrededor de los recursos humanos de la organización.

El entrenamiento en sensibilidad es un método para cambiar el comportamiento mediante una interacción no estructurada de grupo. El grupo está formado por un profesional en las ciencias del comportamiento y una serie de participantes. No existe una agenda específica. El profesional, quien no debe fungir como líder del grupo, se concreta en crear la oportunidad para que los participantes expresen sus ideas y sentimientos. La discusión es libre y abierta. Los participantes pueden sacar a colación el tema de su preferencia. Lo que se produce es una discusión que hace énfasis en los participantes en lo individual y sus procesos interactivos.

La evidencia de investigaciones sobre la efectividad del entrenamiento en sensibilidad como una técnica de cambio muestra resultados mixtos. El lado positivo, es que parece

estimular una mejora a corto plazo en habilidades de comunicación mejora la exactitud perceptual e incrementa la disposición de una persona a hacer uso de la participación. No obstante, el impacto de estos cambios en el desempeño en el trabajo no lleva a conclusiones definitivas, y la técnica no es inmune a ciertos riesgos psicológicos.

Las encuestas de retroalimentación son una técnica para evaluar las actitudes de los miembros de la organización, identificado discrepancias en esas actitudes y percepciones, y resolviendo las diferencias al comunicar la información de las encuestas a grupos de retroalimentación. Por lo general, todos los miembros de la organización o unidad contestan un cuestionario. Se solicita a los integrantes que den sus percepciones y actitudes sobre una amplia variedad de temas como práctica en la toma de decisiones, efectividad de la comunicación, coordinación entre unidades y satisfacción con la organización, el trabajo, compañeros, gerente inmediato. La información de los cuestionarios se tabula y distribuye a los empleados interesados y la información obtenida se convierte en un catalizador para identificar problemas y aclarar cuestiones que pudieran estar creando dificultades para el personal.

En la consultoría de procesos un consultor externo ayuda al gerente a “percibir, comprender y actuar en eventos en proceso” con los cuales él o ella deben enfrentarse. Podrían comprender, por ejemplo, flujo del trabajo, relaciones informales entre los miembros de la unidad y los canales de comunicación formales. El consultor proporciona al gerente una percepción de lo que ocurre dentro de la organización. El consultor no está allí para resolver los problemas del gerente. Más bien el consulto actúa como un guía para ayudar al gerente a diagnosticar qué procesos interpersonales necesitan mejorarse. Si el gerente, con la ayuda del consultor, no puede resolver el problema, el consultor ayudará al gerente a localizar a un experto que tenga los conocimientos apropiados.

En la integración de equipos los miembros del equipo de trabajo interactúan para determinar cómo cada miembro piensa y trabaja. Por medio de una gran interacción, los miembros del equipo aprenden a desarrollar una mayor confianza y apertura. Las actividades que podrían incluirse en un programa de integración de equipos comprenden el establecimiento de metas en grupo, desarrollo de relaciones interpersonales positivas entre los integrantes, análisis de papeles para aclarar la participación y responsabilidad de cada miembro y análisis de proceso del equipo. Este proceso se ha vuelto importante en especial en

organizaciones que se han transformado hacia una estructura basada en equipos.

El intento por cambiar las actitudes, estereotipos y percepciones que los miembros del grupo tienen de cada uno se llama desarrollo intergrupal. Por ejemplo, si dos grupos tienen una historia de relaciones de trabajo tensas, pueden reunirse por separado para elaborar listas de las percepciones sobre ellos mismos, sobre el otro grupo y cómo creen que el otro grupo los percibe a ellos. A continuación, los grupos comparten sus listas y se analizan similitudes y diferencias. Las diferencias se establecen con claridad, los grupos buscan las causas de las diferencias y se hacen esfuerzos por desarrollar soluciones que mejoren las relaciones entre los grupos.

11. COCH Y FRECH: RESISTENCIA AL CAMBIO

Uno de los más famosos sobre el cambio organizacional se realizó a finales de la década de los cuarenta en una planta de la Harwood Manufacturing Company, empresa que fabricaba pijamas. La planta contaba con 500 empleados y tenia un largo historial de disturbios laborales que se presentaban cada vez que se hacían cambios en los procesos de trabajo. Aun cuando los cambios casi siempre eran menores, por ejemplo que se pidiera a los dobladores de camisas que también doblasen los pantalones de los pijamas, provocaban protestas de los empleados. Se quejaban abiertamente y se negaban al cambio. La producción se reducía y se incrementaban las quejas, el ausentismo y la rotación de personal.

La forma en que la administración de Horwood realizaba estos cambios era con medidas autocriticas. La administración tomaba la decisión y convocada a una reunión para enunciar los cambios, mismos que surtían efecto de inmediato. Como ya mencionamos, los empleados se rebelaban. Ante esta situación, los ejecutivos de Harwood llamaron a un consultor externo para que actuase como agente de cambio. Como experimento, el consultor recomendó que el siguiente cambio se notificara a tres grupos usando tres métodos distintos. Para el primer grupo, el cambio se anunció de la manera acostumbrada: en forma autocrática. Ese sería el grupo de control. El segundo grupo incluiría la participación de los empleados mediante representación selectiva. Estos representantes del personal se reunieron con la administración trabajaron en los detalles del cambio y probaron los nuevos métodos antes de capacitar al resto de sus compañeros. En el tercer grupo se promovió una participación total. Los integrantes en su totalidad intervinieron en el diseño de los nuevos métodos con la administración.

El agente de cambio recopilo datos durante un periodo de cuarenta días y lo que determino apoyo con firmeza el principio de la participación. En el grupo de control, la resistencia fue la misma de siempre. El 17% del personal del grupo renuncio a su ejemplo en ese lapso de cuarenta días y

las quejas y el ausentismo se incrementaron. Sin embargo, en los grupos de participación a través de representantes y en el de participación total, no hubo renuncias ni ausentismo y solo se presento una queja. Mas aun, la participación tuvo un efecto positivo en la productividad. En el grupo de control, la producción se redujo de un promedio de sesenta a cuarenta y ocho unidades por hora durante el periodo experimental. El grupo de participación representada genero sesenta unidades por hora y en el de participación total se promediaron setenta y tres unidades por ahora.

La conclusión del estudio de Coch y Frech a finales de los cuarenta contiene un punto clave para los cambios organizacionales de hoy. Esto es, para que el cambio se de sin una resistencia excesiva, se debe obtener la participación de los empleados sin la participación del personal en los cambios que directamente afectan su trabajo, las empresas corren el riesgo de negarse cualquier ventaja que el cambio pueda producir, o todavía peor, hacer que la situación se vuelva más seria de lo que estaba al principio.

12. ¿POR QUÉ SE RESISTEN LAS PERSONAS AL CAMBIO?

Se ha dicho que la mayoría de la gente rechaza cualquier cambio que no beneficie sus bolsillos. La percepción de la resistencia al cambio esta bien documentada. Pero, ¿Cuál es el motivo de la resistencia al cambio? Es posible que un individuo se resista al cambio por tres motivos: incertidumbre, temor de perder algo en lo personal y la creencia de que el cambio no será para el mejor interés de la organización.

Los cambios sustituyen ambigüedades e incertidumbres por algo conocido. Sin importar cuanto le desagrade el trabajo relacionado con su inasistencia a la universidad, al menos sabe cuales son las reglas del juego. Comprende que es lo que se espera de usted. Cuando salga de la universidad y se aventure en el mundo del trabajo de tiempo completo, a pesar de sus ansias de salir de la escuela, tendrá que cambiar lo conocido por lo desconocido. Los empleados de una organización sienten el mismo desagrado por la incertidumbre. Por ejemplo, la introducción de métodos de control de calidad en fábricas, basados en complejos modelos estadísticos, significara que muchos de los inspectores de control de calidad tendrán que aprender los nuevos procedimientos. Es posible que algunos inspectores teman no poder hacerlo. Por tanto podría manifestar una actitud negativa hacia las técnicas de control estadístico o tal vez comportamiento resulte contrario si se les exige que las usen.

La segunda causa de resistencia es el temor de perder algo que ya es nuestro. El cambio amenaza la inversión que ya tenemos en la situación actual. Cuanto más hayan invertido las personas en el sistema actual. Cuanto más hayan invertido las personas en el sistema actual mas se resistirán al cambio. ¿Por qué? Temen la perdida de estatus, dinero, autoridad, amistades, conveniencias personales u otros beneficios que

valoren. Esto explica por que los empleados de mayor antigüedad se resisten más al cambio que los que tienen menos tiempo e la organización. Por lo general, los viejos tienen mas invertido en el sistema actual y, por tanto, tienen más que perder al adaptarse al cambio.

13. INERCIA ORGANIZACIONAL Y RESISTENCIA AL CAMBIO

Como agentes del cambio, los gerentes deben estar motivados a iniciar el cambio por que están comprometidos a mejorar la efectividad de su organización. Sin embargo, el cambio puede ser una amenaza para los gerentes. Por supuesto, el cambio también puede ser una amenaza para personas en puestos no gerenciales. Las organizaciones pueden generar una inercia que motive a las personas a resistirse al cambio de su statu quo aun cuando ese cambio pudiera ser benéfico para ellos. En esta sección, queremos revisar por qué las personas de las organizaciones se resisten al cambio y qué puede hacerse para disminuir esta resistencia.

14. RESISTENCIA AL CAMBIO

Se ha dicho que la mayor parte de las personas aborrecen el cambio que no suene en sus bolsillos. Esta resistencia al cambio está bien documentada. Pero, ¿Por qué se resisten las personas al cambio? Es probable que un individuo se resista al cambio por tres motivos: incertidumbre, preocupación de sufrir una pérdida personal y la creencia de que el cambio no va con los mejores intereses de la organización.

Los cambios sustituyen con la ambigüedad y la incertidumbre lo que es conocido. Por mucho que le disguste ir a la universidad, al menos sabe qué debe hacer. Sabe qué se espera de usted. Al salir de la universidad al mundo del empleo de tiempo completo, sin importar lo ansioso que esté por salir de la escuela, cambiará lo conocido por lo desconocido. Los empleados en las organizaciones sienten la misma aversión por la incertidumbre. Por ejemplo, la introducción de métodos de control de calidad basados en complejos modelos estadísticos en plantas de manufactura significa que muchos inspectores de control de calidad tendrían que aprender estos nuevos métodos. Algunos inspectores pueden temer no ser capaces de hacerlo. Podrán, por tanto, desarrollar una actitud negativa hacia las técnicas de control estadístico o comportarse de manera inadecuada si se les exige que las empleen.

La segunda causa de la resistencia es el temor de perder algo que ya poseen. El cambio amenaza la inversión que se ha hecho en el statu quo. Mientas más personas hayan invertido en el sistema actual, más se resistirán al cambio. ¿Por qué? Porque temen la pérdida de posición, dinero, autoridad, amistades, conveniencia personal y otros beneficios que valoren. Esto explica por qué los empleados de mayor edad se resisten más al cambio que los jóvenes. Los empleados mayores por regla general han invertido más en el sistema actual y por tanto tienen más qué perder por el cambio.

Una causa final de resistencia es la creencia de una persona de que el cambio es incompatible con las metas y mejores intereses de la organización. Si un empleado cree que un nuevo procedimiento de trabajo propuesto por un agente del cambio reducirá la productividad o la calidad del producto, es de esperar que ese empleado se resista al cambio. Si el empleado expresa su resistencia positivamente, (quizá al expresarlo claramente al agente de cambio, junto con sus puntos de argumentación), esta forma de resistencia podría ser benéfica para la organización.

15. SUPERAR LA RESISTENCIA ORGANIZACIONAL AL CAMBIO

Los miembros de la organización con frecuencia se resisten al cambio debido a los efectos indeseables que tiene en los individuos. Pero en forma paradójica el cambio se considera necesario para el bienestar de la organización y por tanto de sus miembros, quienes son los que se resisten a él. La resistencia al cambio es un obstáculo importante en cualquier esfuerzo de cambio planeado.

Hedge y Pulakos (2002) señalaron que las razones por las que las personas se resisten al cambio en las organizaciones son variadas.

Muchinsky(2004) encontró que a fin de que las organizaciones organizacionales sean exitosas, las estrategias para efectuar el cambio tienen que ser tan ricas y diversas como aquellas diseñadas para resistir el cambio. Gallagher, Joseph y Park(2002) describieron cuán ingeniosas pueden volverse las personas cuando no desean hacer algo. “Un grupo que enfrenta un cambio significativo puede resistirse al negar que el cambio sea necesario o al pedir cantidades irrazonables de datos para demostrar que el statu quo es insatisfactorio. El personal de apoyo podría estar física o mentalmente ausente. Pueden organizarse para luchar contra el cambio, activar sus redes personales contra el mismo o ignorar todo por completo. Pueden atacar la credibilidad del líder, atacarse unos a otros o ser pasivos-agresivos en la puesta en práctica de los compromisos del cambio”.

Dirks, Cummings y Pierce(1996) propusieron un marco de referencia útil para entender las condiciones bajo las cuales los individuos promueven y se resisten al cambio. Se basa en el concepto de propiedad psicológica, el cual es el sentimiento de estar vinculado desde el punto de vista psicológico con un objeto y sentirse poseedor de ese objeto. En este caso, la organización es el objeto en cuestión. Dirks et al. Delinearon tres tipos de cambio organizacional que influyen en la relación entre la propiedad psicológica y la disposición a aceptar el cambio o resistirse a él:

Cambio autoiniciado frente a impuesto

Cambio evolutivo frente a revolucionario

Cambio aditivo frente a sustractivo

En conclusión, cuando los empleados tienen una sensación de propiedad psicológica de su organización, tienen un interés personal en las

condiciones que promueven a la organización y, a su vez, a sí mismos. Es más probable que sea aceptado el cambio organizacional que es iniciado desde adentro, no altera la identidad fundamental de la relación con la organización. El cambio que amenaza las necesidades psicológicas fundamentales derivadas de la pertenencia a la organización son resistidas con más fuerza. Aunque no siempre es posible orquestar cómo ocurre el cambio, tenemos algunas ideas de por qué y cómo reaccionan los individuos al cambio.

16. TÉCNICAS PARA REDUCIR LA RESISTENCIA

Cuando la gerencia observa la resistencia al cambio como algo que rompe el orden, ¿qué acción puede adoptar? Se han sugerido seis tácticas para que el gerente u otros agentes del cambio puedan hacer frente a la resistencia al cambio.

16.1. Educación y comunicación: La resistencia puede reducirse mediante la comunicación con los empleados para ayudarlos a ver la lógica del cambio. Esta táctica supone que la fuente de resistencia proviene de una mala información o mala comunicación; si los empleados reciben toda la información y sus dudas son aclaradas, ya no se resistirán al cambio.

Esto puede lograrse mediante conversaciones personales, memos, reuniones en grupo o informes. ¿Funciona? Funciona siempre y cuando la fuente de la resistencia sea una comunicación inadecuada y que las relaciones gerente-empleado se caractericen por una confianza mutua y credibilidad. Si estas condiciones no se dan, es poco probable que tenga éxito. No obstante, el tiempo y esfuerzo que este enfoque requiere debe sopesarse contra sus ventajas, en especial cuando el cambio afecta a un gran número de personas.

16.2. Participación: Es difícil que los individuos se resistan a una decisión de cambio en la cual ellos participaron. Antes de que se efectúe un cambio, los que se oponen pueden involucrarse en el proceso de decisión. Suponiendo que los participantes tienen la experiencia para hacer una contribución significativa, su participación puede reducir la resistencia, obtener un compromiso para que el cambio tenga éxito e incrementar la calidad de la decisión de cambio. Sin embargo, esta técnica tiene ciertas desventajas: la posibilidad de una mala solución y el tiempo que requiere.

Facilitación y apoyo: Los agentes del cambio pueden ofrecer una diversidad de elementos de apoyo para reducir la resistencia. Cuando los temores y la ansiedad de los empleados son elevados, la asesoría y terapia para los empleados, un nuevo entrenamiento de habilidades, o un permiso de ausentarse del trabajo durante un periodo corto pudieran facilitar el ajuste. La desventaja de esta

táctica como de las anteriores, es que el tiempo es sumamente demandante. Además, es cara y su puesta en práctica no garantiza el éxito.

16.3. Negociación: Otra forma para que el agente del cambio haga frente a una posible resistencia al cambio es intercambiar algo valioso por una disminución en la resistencia. Por ejemplo, si la resistencia se centra en unos cuantos individuos poderosos, podría negociarse un paquete de recompensas específico para satisfacer las necesidades individuales. La negociación como táctica podría ser necesaria cuando la resistencia proviene de una fuente poderosa, como un sindicato. Sin embargo, no es posible ignorar sus altos costos. También se corre el riesgo de que una vez que el agente del cambio negocia a cambio de una resistencia menor, éste se vea ante la posibilidad de ser chantajeado por otros que detentan el poder.

Manipulación y voto colectivo: El término manipulación se refiere a los intentos velados por influir. Modificar y distorsionar los hechos para hacerlos aparecer más atractivos, retener información perjudicial y crear falsos rumores para que los empleados acepten un cambio son ejemplos de manipulación. Por ejemplo, si la gerencia amenaza con cerrar una planta de manufactura específica si los empleados no aceptan una reducción de sueldos general, cuando en realidad no tienen intención de hacerlo, está empleando la manipulación. El voto colectivo es una forma tanto de manipulación como de participación. Busca “comprar” a los líderes de un grupo de resistencia al darles un papel importante en la decisión del cambio. Se busca la opinión del líder, no para llegar a una mejor decisión, sino para obtener su apoyo. Tanto la manipulación como el voto colectivo son relativamente baratos y son formas fáciles para ganar el apoyo de adversarios, pero las tácticas pueden fallar de manera lamentable si los sujetos llegan a enterarse que están siendo engañados o utilizados. Una vez que se haya descubierto el engaño, la credibilidad del agente de cambio puede caer hasta cero.

16.4. Coerción: Al final de la lista de tácticas está la coerción: es decir, usar amenazas directas o el uso de la fuerza en quienes se resisten. Los gerentes que están verdaderamente decididos a cerrar una planta de manufactura si los empleados no aceptan un recorte en sus sueldos están utilizando la coerción. Otros ejemplos de coerción incluyen amenazas de transferencias, pérdida de promociones, evaluaciones de desempeño negativas o una carta de recomendación negativa. Las ventajas de la coerción son aproximadamente las mismas que las de la manipulación y el voto colectivo. Sin embargo, la principal desventaja de este método es

que la coerción con frecuencia es ilegal. Hasta la coerción legal tiende a ser vista como una bravata y puede minar por completo la credibilidad de un agente del cambio.

17. COMO VENCER LA RESISTENCIA AL CAMBIOLa resistencia a una propuesta de cambio constituye una señal para el administrador de que algo anda mal con la propuesta, o de que se ha incurrido en errores en su presentación. Por consiguiente, el deberá determinar las causas reales de la resistencia y luego mantener una actitud lo suficientemente flexible como para superarlas en forma apropiada.

CASO:

“MICROSOFT EN CHINA”

A mediados de la década de los noventa, Microsoft envió a un par de

gerentes de ventas a la China continental. Su meta era vender software al

mismo precio quo establecía la empresa en otros lugares del mundo.

Microsoft simplemente anunció a sus clientes potenciales que estaba

preparada para hacer negocios. No funcionó. Según Ya-Qin Zhang, directivo

de Microsoft, el problema no fue conseguir participación de mercado. Sino

captar ingresos. Los chinos estaban utilizando el software de Windows, pero

nadie pagaba por usarlo, porque utilizaban copias pirata qua se vendían en

la calle por poco dinero.

Microsoft luchó por proteger su propiedad intelectual. Demandó a varias

empresas por utilizar su software de forma ilícita, pero perdió en los

tribunales chinos. Los gerentes de Microsoft llegaron a China y se fueron,

porque no pudieron generar los ingresos que Bill Gales, el presidente de la

empresa y otras personas querían.

El gobierno de la ciudad de Beijing actuó en contra de Microsoft Instalando

de forma gratuita sistemas Linux de fuente abierta en las computadoras de

los trabajadores. Esta versión, llamada Red Flag, sería el sistema oficial

utilizado por todos los funcionarios del gobierno chino. El personal militar y

de seguridad que dependía del software de Microsoft cuestionó si la

tecnología desarrollada por esta empresa era utilizada o no por los agentes

estadounidenses para espiar a China. Según comenta Cralg Mundie, el más

alto directivo de Microsoft que dirige en la actualidad su estrategia en esa

nación asiática:”Nuestro negocio estaba destrozado en China.”

Necesitábamos un cambio. Las prácticas de nuestra empresa no reflejaban

la enorme importancia que tiene adoptar un enfoque de colaboración con el

gobierno·.

Mundie y otros empezaron a dialogar con funcionarios del gobierno chino

para convencerles de que el software de Microsoft no era un arma secreta

del gobierno de Estados Unidos. La empresa permitió que ingenieros chinos

especializados en software estudiaran el código fuente fundamental del

sistema operativo Windows y que sustituyeran algunas partes con su

software, algo que la empresa no habla autorizado nunca antes. Al mismo

tiempo, Gates y otros directivos estaban convencidos de que las débiles

leyes que regulan la propiedad intelectual en China significaban que sus

estrategias habituales de procesos estaban sentenciadas a muerte. Gates

reconoció que era terrible que el gobierno chino permitiera que la gente

pirateara el software, pero que si la gente iba a hacer eso. Él quería que

pirateara el de Microsoft. Sabía que debía cambiar la percepción de que

Microsoft iba a demandar a la gente por piratear al software. La alta

gerencia de Microsoft sabía que si podía ayudar con la agenda social del

gobierno. El gobierno chino les apoyaría aun cuando no le agradase la

empresa. Microsoft decidió ayudar a los funcionarios chinos con la decisión

de cuál software utilizar. Si Linux o Microsoft. La empresa destinó más de

150 millones de dólares a esta tarea. Como resultado de las actividades de

Microsoft, el gobierno chino requirió que el gobierno central y los

provinciales y locales empezaran a utilizar software legal de Microsoft, pero

a un precio mucho más bajo. Los empleados de la ciudad de Beijing ahora

pagan por el software que antes habrían pirateado.

En fecha reciente, el gobierno de China requirió a los fabricantes locales de

computadoras personales que cargaran software legal en sus máquinas.

Lenovo, empresa líder Del mercado chino vende sus computadoras personales

con software legal. El número de ellas embarcadas con software legal ahora es

cercano a 40% que contrasta enormemente con menos de 10% de hace unos

cuantos años.

¿Cómo se produjo este cambio? Para hacer negocios en China, los gerentes deben

trabajar estrechamente con el gobierno y hacer inversiones avaladas por

funcionarios de todos los niveles de gobierno. Microsoft trabajo con personal del

Departamento de Educación para financiar aulas con computadoras en las zonas

rurales. También ha iniciado diversos programas gratuitos de capacitación para

profesores y empresarios de software. Aun cuando el ingreso de Microsoft en China

es inferior a 7 dólares en promedio, por cada PC, en comparación con los 100 a

200 dólares que obtiene en otros países, Gates piensa que estas cifras se

igualarán Microsoft estima que 90% de los 120 millones de computadoras

personales en China utiliza Windows.

El porqué del cambio

Como Bill Gates y sus directivos descubrieron en el caso de Microsoft, el cambio

suele ser difícil e implica tiempo. A pesar de los desafíos, numerosas

organizaciones consiguen hacer los cambios que necesitan, pero los fracasos

también son comunes. Existen pruebas suficientes de que las organizaciones

adaptables y flexibles tienen una ventaja competitiva sobre las rígidas y estáticas.

Por tanto, la gestión del cambio se ha convertido en un enfoque central de los

gerentes en la mayoría de las organizaciones.

Casi todas las organizaciones del mundo han tratado de cambiar, algunas más de

una vez; en los pasados diez años. No obstante, por cada cambio exitoso, también

hay un fracaso igual de prominente. La sobresaliente mejora del desempeño de

Wall-Mart contrasta de forma notable con la cantidad de decepciones que han

afectado a Kmart. El avance de Targer y Kohl al liderazgo del sector minorista no

hace más que resaltar la incapacidad de Kmart para revertir la disminución de

su participación de mercado.

Las organizaciones que estén bien posicionadas para cambiar prosperaran, pero

aquellas que no cambien fracasarán. Por ejemplo, hace algunos años, Sun

Microsytems perdió mucha participación de mercado a manos de sus

competidores, HP,IBM y Dell, porque no pudo desarrollar un servidor para emplear

la siguiente versión del Windows de Microsoft, en cambio, trató de desarrollar un

software propio llamado Solaris. Scott McNealey, presidente de Sun, se está

concentrando en lo que llama "innovación disruptiva". Si bien la mayoría de los

competidores de Sun fabrican computadoras muy sencillas y compiten en precio, él

piensa cambiar las reglas del juego desarrollando chips de "computadora de alto

rendimiento", capaces de manejar decenas de tareas de forma simultánea. El

cambio de estrategia suena muy atractivo, pero requiere que Sun avance en dos

direcciones al mismo tiempo: fabricar servidores elementales, a la vez que

desarrolla tecnologías de punta. Por lo mismo invertirá 17 por ciento de su

presupuesto en investigación y desarrollo, en comparación con e1 2 por ciento que

invertirá Dell. Todavía no se sabe qué resultados tendrá este cambio de estrategia.

La cantidad de distintas presiones para el cambio es casi infinita. En esta sección

se utilizarán cuatro de las más importantes: 1) la globalización de los mercados, 2)

la tecnología, 3) las redes sociales y 4) los cambios generacionales.

CONCLUSIONES:

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

ANEXOS: