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UNIVERSIDAD DEL VALLE DE MÉXICO
Campus Villahermosa
ASIGNATURA: CALIDAD TOTAL
EXPONENTES DE LA CALIDAD TOTAL
Presentan:Lic. Martha Beatriz Luna Alfaro.Lic. Manuela Cruz Ordoñez.Lic. Dyanira Hernández Pérez.Lic. Silvia Robles Ceballos.Psic. Jonathan Ortega Benítez.
MAESTROS DE LA CALIDAD APORTACIONES
PLANTAMIENTOS Y FILOSOFIAS.
Armand V. Feigenbaum
Nació en 1922, su frase
“Control de Calidad Total.”
La Calidad Total abarca toda la
organización e involucra la puesta
en práctica de actividades orientadas
hacia el cliente.
La calidad se centra en todas las funciones
administrativas de la organización.
Fue gerente de control de calidad y gerente de operaciones fabriles y control de calidad en la cede de la General Electric en Nueva York.
En su libro Quality Control: Concebía la calidad como una herramienta estratégica empresarial.
En 1957, Publicó un articulo sobre el control total de calidad en la revista Industrial Quality Control.
En 1961 publico el libro Total Quality Control: Engineering and Management.
Tres contribuciones primarias a la calidad:
1. La promoción internacional de la ética de calidad (liderazgo de calidad).
2. La formulación del concepto de control de calidad total, y
3. Compromiso Organizacional.
Definición de Calidad de Feigenbaum.
La resultante total de las características del producto y servicio de mercadotecnia, ingeniería, fabricación, y mantenimiento a través de los cuales el producto o servicio en uso satisfacerá las expectativas del cliente.
W. Edwards Deming
Nació en 1900, responsable del milagro japonés.
En 1950, dio una conferencia en Japón acerca del control estadístico de calidad y en 4 años la calidad japonesa era la mejor del mundo.
Estrategia presentada a Japón por Deming.
Reacción en Cadena (1949)
Disminuyen los costos, hay mejor uso de
recursos.Mejora la calidad
La productividad mejora
Se captura el mercado con mejor calidad y
bajos precios.
Se permanece en el negocio.
Hay más trabajo.
Definición de Calidad de Deming
Un grado predecible de uniformidad y confiabilidad a bajo costo, y adecuado al mercado.
Es lo que el cliente desea y necesita.
La productividad mejora cuando la variabilidad disminuye.
El Ciclo Deming• Planear
- Identificar oportunidades de mejora;
- Analiza el proceso; plan guía de la mejora.
•Actuar - Poner en operación los nuevos recursos mediante objetivos compartidos y acciones entrelazadas.
• Hacer - Llevar a cabo el
plan; experimentar teniendo contacto con el cliente para cumplir requisitos.
• Estudiar - Verificar que
los cambios planeados dieron por resultado mejoría en el sistema.
- v
Los catorce puntos de Deming.
1. Crear constancia en el propósito
de mejorar el producto y el servicio.
2. Adoptar la nueva filosofía.
3. Dejar de depender de la inspección
para lograr la calidad.
4. Acabar con la práctica de hacer
negocios sobre la base del precio.
5. Mejorar constantemente el sistema de producción y servicio.
6. Implantar la formación en el trabajo.
7. Implantar el liderazgo.
8. Desechar el miedo.
9. Derribar las barreras entre los departamentos.
10. Eliminar los eslóganes.
11. Eliminar los estándares de trabajo, la gestión por objetivos.
12. Eliminar las barreras que privan al trabajador, al personal de dirección y de ingeniería de su derecho estar orgullosos de su trabajo.
13. Implantar un programa vigoroso de educación y auto-mejora.
14. Poner al personal de la compañía a trabajar para conseguir la transformación.
Los 7 obstaculos de Deming.
1.Falta de constancia de objetivo.
2. Énfasis hacia ganancias a corto plazo.
3. Evaluación del rendimiento, calificación de méritos o revisión anual del desempeño.
4. Renovación de la administración.
5. Manejar una empresa tan sólo mediante números visibles.
6. Costos médicos muy altos que aumentan los costos finales de bienes y servicios.
7. Costos de garantía demasiado altos, impulsados por abogados que trabajan en base a honorarios por contingencia.
Puntos comunes y diferencias.
FILOSOFÍAS DE LOS PATRIARCAS DE LA CALIDAD.
Deming tomó en cuenta estas consideraciones:
-La calidad es alto grado de uniformidad en la producción.
-La productividad aumentará mientras la variabilidad decrece.
-La dirección tiene como responsabilidad controlar las variaciones.
- La administración es responsable del 85% de los problemas de una empresa.
Filosofías de los patriarcas de la calidad.
ARMAND V. FEINGENBAUM.
Calidad Total:
"El control total de calidad es un sistema efectivo de los esfuerzos de varios grupos en una organización, para la integración del desarrollo, del mantenimiento y de la superación de la calidad, con el fin de hacer posibles la mercadotecnia, la ingeniería, la fabricación y el servicio, la satisfacción total del consumidor y al nivel más económico."
Joseph Moses Juran (24 de diciembre de 1904 - 28 de febrero de
2008)
Aporto sus conocimientos sobre la calidad total, busco la mejora de la misma, sus programas se diseñaron para adecuarse dentro de la planeación estratégica actual de los negocios de la empresa.
APORTACIONES
Ley 80/20 (Principio
de Pareto).
Consiste en que un 80% de los problemas/efectos es a raíz del 20% de las causas.
Resumiéndolo en una frase El 80% del volumen de bienes o
servicios ofrecidos en una compañía es comprado por el 20%
de la cartera de clientes
Teoría de la gestión de
calidad
es de la calidad de la final, o productos acabados
JURAN DEFINE A LA CALIDAD:
Ausencia de deficiencias.
(retraso en la entregas, fallos durante los servicios, facturas
incorrectas, cancelación de contratos de ventas,
etc.).
Adecuación al uso.
Implica todas aquellas características de un producto que el usuario reconoce que benefician, y siempre será determinada por el usuario, no por el productor, vendedor o persona que repara el producto.
DISTINGUE 2 TIPOS DE CALIDAD:
CALIDAD EN EL DISEÑO CALIDAD DE
CONFORMANCIA
FILOSOFIA DE JURANTrilogía De La Calidad
Planeación:Identificación de los clientes
Determinación de las necesidades de los clientes
Desarrollo de las características del producto
Establecimiento de las metas de calidad
Desarrollo de un proceso
Comprobación de las virtudes del proceso
Planeación de la calidad
Mejoramiento de la calidad.
Control de la calidad
El proceso de mejora de calidad se divide en tres etapas :
Control:Detectar y corregir (durante las operaciones)
Mejoramiento:Demostración de la necesidad de la mejora.Identificación de los proyectos específicos para las mejoras.Organización para el diagnóstico - descubrimiento de las causas.Diagnóstico para determinar las causas.Definición de las correcciones.Comprobación de que las correcciones son efectivas en las condiciones de operación.Implantación de los controles para conservar lo ganado.
Philip crosby (18 de Junio de 1926 – 18 de Agosto de 2001 )
Su carrera comenzó en una planta de fabricación en línea donde decidió que su meta sería enseñar administración en la cual previniendo problemas sería más provechoso que ser bueno en solucionarlos.
Aportaciones
Crosby un importante consultor de calidad es los Estados Unidos, ha promovido intensamente su filosofía de calidad en las empresas, está ligado con la filosofía conocida como cero defectos.
Sus principales aportaciones las ha dado a conocer a través de dos libros de amplia difusión:
La calidad no cuesta y
Calidad sin lagrimas.
Un resumen de su obra puede ser el siguiente:
"Su lema mejor conocido es la exhortación a lograr cero defectos"."La calidad empieza en la gente no en las cosas"
Los cuatro principios fundamentales de la calidad.
La definición
Sistema
Standard de desempeño La medición
CATORCE PASOS DE LA ADMINISTRACIÓN POR CALIDAD DE CROSBY
Establecer el compromiso en la dirección o en la calidad.
Formar el equipo para la mejora de la calidad
Capacitar al personal de la calidad
Establecer mediciones de calidad
Evaluar los costos de la calidad
Crear conciencia de la calidad
Tomar acciones correctivas
Planificar el día cero defectos
Festejar el día cero defectos
Establecer metas
Eliminar las causas del error
Dar reconocimientos
Formar consejos de calidad
Repetir el proceso
LAS SEIS C DE CROSBY:
T T T
LAS TRES T DE CROSBY:
TIEMPO
TALENTO
TESORO
Kaoru Ishikawa (1915-1989).
Nacido en Japón, en 1915, graduado de Ingeniero Químico en la Universidad de Tokio en 1939, Ishikawa es ampliamente reconocido en su país por sus contribuciones al desarrollo después dela posguerra.
Uno de los gurúes más influyentes en la calidad total en las organizaciones.
Entre sus aportes al management, pueden destacarse tres aspectos:
1) El desarrollo del concepto de Control Total de Calidad, 2) La defensa de los círculos de calidad, 3) Las siete herramientas básicas de la calidad.
Control Total de Calidad
Para Ishikawa, la gestión de la calidad no sólo afecta a todas las actividades de la empresa y a sus trabajadores, sino también a todos los elementos relacionados con la cadena de suministros de la empresa, es decir, proveedores y clientes, entre otros. El control de calidad no sólo implica la calidad del producto sino también a todos los ámbitos de gestión, incluyendo la administración del personal, los aspectos relacionados con la atención al cliente y el servicio postventa.Lo más importante capital humano: La calidad revela lo mejor de cada empleado.
Los Círculos de Calidad
Son grupos de trabajadores voluntarios que se reúnen para identificar, analizar y resolver problemas relacionados con la calidad en la empresa. Sin embargo, para Ishikawa, estos grupos no sólo sirven para mejorar la calidad de los productos sino también para impulsar la motivación de los empleados.
·
Proceso del CC:
A) Identificación del problema. B) Análisis del problema y recopilación de información. C) Búsqueda de soluciones. D) Selección de una solución. E) Presentación de la solución a la gerencia. F) Ejecución de la solución. G) Evaluación de la solución.
La empresa debe efectuar evaluaciones periódicas para comprobar si se proporciona lo necesario para la operación de los Círculos de Calidad, así como para la ejecución de las propuestas que de Éstos se deriven. Los Círculos de Calidad no son para sostenerlos durante un tiempo y luego abandonarlos, sino que hay que mantenerlos permanentemente en operación, procurando siempre su mejoramiento.
ESTABLECIMIENTO DE LOS CÍRCULOS DE CALIDAD.
1. Convencer y comprometer a la Dirección General en el proceso.
2. Establecer la organización necesaria para la administración de los Círculos de Calidad, a partir de una unidad administrativa encargada de coordinar su Introducción y operación.
3. Comprometer a los empleados.4. Desarrollar un plan de trabajo para la introducción de los Círculos de Calidad.
5. Reglamentar la forma de operación de los Círculos de Calidad.
6. Desarrollar los Sistemas de Apoyo
para los Círculos de Calidad.
7. Aplicar programas de capacitación a todo el personal y niveles de la empresa, para que se tenga un conocimiento y metodología de trabajo homogéneos.
8. Disponer de los apoyos didácticos y logísticos para las tareas de los Círculos de Calidad.
OBJETIVOS DE LOS CÍRCULOS DE CALIDAD
1. Propiciar un ambiente de colaboración y apoyo recíproco en favor del mejoramiento de los procesos operativos y de gestión.
2. Fortalecer el liderazgo de los niveles directivos y de supervisión.
3. Mejorar las relaciones humanas y el clima laboral.
4. Motivar y crear conciencia y orgullo por el trabajo bien hecho.
5. Concientizar a todo el personal sobre la necesidad de desarrollar acciones para mejorar la calidad.
6. Propiciar una mejor comunicación entre los trabajadores y los directivos o gerentes.
7. Dar a conocer los avances y obstáculos a vencer para lograr una mejora
PERSONAJES INVOLUCRADOS.
El Facilitador.- Responsable para dirigir las actividades de los Círculos.
El Líder del Círculo de Calidad.- Es el jefe natural del grupo de trabajo y a la vez el símbolo del respaldo de la gerencia.
Instructor.- Organiza y realiza los cursos de capacitación para el personal.
Asesor.- Aconseja a los Círculos y en particular a los líderes, sobre la manera como deben de manejarse las reuniones, solucionar los problemas y hacer la presentación de los casos a la gerencia.
El experto.- Es aquél que por su conocimiento científico o técnico está facultado para dictaminar la factibilidad de la solución-
Las siete herramientas básicas de la calidad
1) Hoja de control: Es una herramienta de recolección de datos para reunir y clasificar la información.
2)Histogramas: Gráficos que muestran la distribución de frecuencia de un variable, además de cuántas veces y cuántos valores diferentes aparecen en un proceso.
3) Diagrama de Pareto: A diferencia del histograma, no sólo clasifica las fallas con respecto a su número sino también con respecto a su importancia. Su objetivo es mostrar los factores más significativos del proceso bajo estudio.
5) Gráficos de Control: Gráfico que permite estudiar la evolución del desempeño de un proceso a lo largo del tiempo.
4) Diagrama de correlación y dispersión: Tiene como fin la búsqueda de relaciones entre las variables que están afectando al proceso.
6) Estratificación: Técnica utilizada para separar datos de diferentes fuentes e identificar patrones en algún proceso. Algunos autores reemplazan la Estratificación con el Diagrama de Flujo (este último consiste en una representación gráfica de los pasos que se realizan a lo largo de un proceso).
Diagrama Causa-Efecto:
El Diagrama de Causa y Efecto es un gráfico con la siguiente información:
El problema que se pretende diagnosticar Las causas que posiblemente producen la situación Un eje horizontal conocido como espina central o línea principal. El tema central que se estudia se ubica en uno de los extremos del
eje horizontal. Este tema se sugiere encerrase con un rectángulo en el extremo derecho de la espina central.
Líneas o flechas inclinadas que llegan al eje principal. Estas representan los grupos de causas primarias en que se clasifican las posibles causas del problema en estudio.
A las flechas inclinadas o de causas primarias llegan otras de menor tamaño que representan las causas que afectan a cada una de las causas primarias, causas secundarias
Debe llevar información complementaria que lo identifique .Título, fecha de realización, área de la empresa, integrantes del equipo de estudio, etc.
También conocido con el Diagrama Espina de Pescado o Diagrama Ishikawa. Este diagrama identifica las causas de un efecto o problema y las ordena por categorías.
Dr. Genichi Taguchi (1924-)
Una de sus principales contribuciones a la mejora de calidad fue "The Loss Function", una ecuación que cuantificaba el descenso del valor percibido por el cliente a medida que caía la calidad del producto. Igualó calidad con costo.
La contribución más importante del Dr. Taguchi, ha sido la aplicación de la estadística y la ingeniería para la reducción de costos y mejora de la calidad en el diseño de productos y los procesos de fabricación.
El pensamiento de Taguchi se basa en dos conceptos fundamentales: Productos atractivos al cliente. Ofrecer mejores productos que la competencia: Basado en: Función de pérdida: La calidad se debe definir en forma monetaria por
medio de la función de pérdida, donde a mayor variación de una especificación con respecto al valor nominal, mayor es la pérdida monetaria transferida al consumidor.
Mejora continua: la mejora continua del proceso productivo y la reducción de la variabilidad , respecto al valor objeto
La variabilidad puede cuantificarse en términos monetarios. Diseño del producto: Se genera la calidad y se determina el costo final del
producto. Optimización del diseño del producto y el proceso. Además, desarrollo una metodología que denomino ingeniería de la calidad
que divide en línea y fuera de línea. Ingeniería de calidad en línea: son actividades de ingeniería de calidad en línea, el área de manufactura, el control y la corrección de procesos, así como el mantenimiento preventivo.
Ingeniería de calidad fuera de línea: se encarga de la optimización del diseño de productos y procesos. El control de calidad desde la etapa del diseño del producto.
Desarrollo sus propios métodos estadísticos
Diseño Robusto.
Implica diseñar un producto que sobrepase las expectativas del cliente en sus características mas importantes y ahorrar dinero en las que al cliente no le interesan. Implica diseñar un proceso de producción capaz de fabricar el producto en todo su rango de variación normal, dentro de las especificaciones del proceso.
Es mas económico un diseño robusto del producto en las características importantes para el cliente, que pagar los costos del control de procesos y las reclamaciones por fallas.
En el diseño robusto de un producto se minimiza su posibilidad de falla, buscando que tenga mínima variación en las características de calidad importantes para el cliente y en consecuencia se minimiza el costo de calidad.
Estas perdidas incluyen no solo los costos de calidad de la compañía que inciden en elevar su precio, sino también los costos ocasionados a cualquier persona que se ve afectada por la calidad del producto.
El control de calidad “off-line” involucra a la función de diseño o de ingeniería de calidad y consiste de tres componentes:
Diseño del sistema. Es la selección y diseño de un producto que satisfaga los requerimientos del consumidor. El diseño debe ser funcional y estable* frente a los cambios en las condiciones ambientales durante el servicio. El producto debe tener una variación mínima y proporcionar el mayor valor para el precio.
Debería experimentar una variación funcional mínima, a causa de factores como el uso. En ese sentido, se emplean diferentes métodos para determinar los requerimientos del consumidor y traducirlos en términos técnicos.
Los métodos del “despliegue de la función de calidad” así como la “función de pérdida” se utilizan a menudo en la planificación del sistema.
Identificación de los parámetros. Es la identificación de las variables clave del proceso que afectan la variación del producto, y la definición de los niveles parámetro que producirán la menor cantidad de variación en el funcionamiento del producto. Eso se logra mediante el uso de diseños estadísticos experimentales. Los métodos de Taguchi se diferencian del diseño experimental clásico por el hecho de que Taguchi utiliza sólo una pequeña parte de todas las combinaciones experimentales posibles, y selecciona las condiciones “adecuadas” de una manera muy eficiente.
Determinación de la tolerancia. Consiste en la determinación de cuáles son los factores que más contribuyen a eliminar la variación del producto, y en la determinación de los niveles de tolerancia apropiados en el producto final, a fin de cumplir con las especificaciones. La determinación de la tolerancia se utiliza solamente cuando la variabilidad del producto no está limitada a un cierto nivel “de tolerancia”. La ventaja de estos métodos es la eficiencia;
Los cuatro principales motivos para utilizar los experimentos industriales estadísticamente planificados son:
1.Identificar los parámetros de diseño con los cuales el efecto de fuente de perturbación sobre las características de performance se reduce al mínimo.
2.Identificar los parámetros de diseño que reducen el coste sin afectar la calidad.
3.Identificar los parámetros que tienen una gran influencia sobre el valor medio de la característica de performance, pero no tienen ningún efecto sobre su variación.
4.Identificar los parámetros que tienen influencia detectable sobre las características de la performance y sobre los cuales se pueden rebajar los niveles de tolerancia.
MASAAKI IMAI
Graduado de la Universidad de Tokio en 1955, en relaciones internacionales. Desde el 1950 trabajó durante cinco años en Washington, D.C. en el Japanese Productivity Center, donde guiaba a grupos de gente de negocios de Japón por las plantas más importantes de EEUU. En 1962 fundó la Cambridge Corp., una firma internacional de reclutamiento de ejecutivos basada en Tokio. Como consultor visitó más de 200 compañías extranjeras y joint-ventures en Japón, reclutando y gestionando personal, desarrollando ejecutivos y realizando estudios de organización de la empresa.
Significa mejoramiento. Mejoramiento continuo en la vida personal, familiar, social y de trabajo. Significa un
mejoramiento continuo que involucra a todos por igual.“kaizen: significa mejora KAI y ZEN, bondad”
Valores Orientación al cliente.
Control total de la calidad.Círculos de calidad.Automatización.Disciplina.Sistema de sugerencias.Mantenimiento total del producto.
Mejoramiento de la calidad.Justo a tiempo.Cero defectos.Actividades en grupos pequeños.Mejoramiento de la productividadDesarrollo del producto nuevo.
KAIZEN
Kaizen…•Significa un esfuerzo constante, no sólo para mantener los estándares, sino para mejorarlos.•Requiere de los esfuerzos de todos.•Se interesa más en el proceso que en el resultado.0
Hacer posible la mejora continua y lograr de tal forma los mas altos niveles en una serie de factores requirió aparte de constancia y disciplina, la puesta en marcha de cinco sistemas fundamentales:
Control de calidad total / Gerencia de Calidad Total
Un sistema de producción justo a tiempo
Mantenimiento productivo total
Despliegue de políticas
Un sistema de sugerencias
Actividades de grupos pequeños
EL KAIZEN EN ACCION
TAIICHI OHNO
(1912-1990)
Taichí nació en Dairen, Manchuria en China en febrero de 1912. En 1932, después de graduarse como ingeniero mecánico en la Escuela Técnica Superior de Nagoya, comenzó a trabajar en la fábrica de telares de la familia Toyota.
En 1943 después de la Segunda Guerra Mundial, fue transferido a la Toyota Motor Company para reiniciar las actividades de fabricación de camiones y automóviles.
1949 fue nombrado responsable de taller de mecanizado 1954 fue nombrado Director en Toyota y progresivamente fue ocupando puestos de mayor responsabilidad en la compañía.
1975 pasó a ocupar el puesto de vice-presidente. 1978 se retiró de su actividad profesional, aunque continuó ocupando su puesto en el Consejo de Administración de la compañía hasta su fallecimiento.
CONCEPTO JUST IN TIME
•El Justo a Tiempo (JIT, Just In Time) es una filosofía industrial que se concentra en eliminar los costos que se originan de todas las actividades internas y externas y que no añaden valor al producto o servicio en una organización.
•Justo a Tiempo se define actualmente como un sistema de manufactura donde todas las actividades se desarrollan de forma tal que los componentes y materiales requeridos en los procesos de producción están en el lugar correspondiente, en el momento exacto en que se necesitan.
Objetivo Justo a Tiempo
1. Atacar los problemas fundamentales que se originan por el mal control, manejo y distribución de la mercancía.
2. Eliminar los costos que se originan por el manejo, mantenimiento y todo lo que no agregue valor al producto o servicio que se originan dentro de la operaciones de la empres
3. Buscar la simplicidad de los proceso y productos
4. Diseñar sistemas para identificar problemas así como las técnicas y procedimientos que nos llevan a implementar sistemas que están encaminadas al control total de calidad.
1. aquello que se requiere (qué) 2. en el momento que se necesita
(cuándo) 3. en la cantidad requerida
(cuánto) 4. con la calidad requerida
(cómo) 5. en el lugar requerido
(dónde)
VIDEO JUST IN TIME / JUSTO A TIEMPO.
MANUEL ABURTO JIMENEZConcepto de Calidad.
Manuel Aburto plantea que el concepto de Calidad lo deben definir los clientes , tanto internos como externos, recordando que el cliente es lo más importante para su empresa, pues es un activo triple:
- es una fuente de ingresos,
- es una factible fuente de recursos financieros ó de futuras asociaciones benéficas para ambos y,
- es la mejor y más barata publicidad.
Que la gente sepa qué tiene que lograr Que la gente sepa cómo lograrlo Que la gente sepa con qué lograrlo Que la gente quiera lograrlo
Este concepto, desarrollado en México tiene como filosofía hacer las cosas bien desde la primera vez, prevenir en vez de corregir, y capacitar, promover y administrar con respecto de lo que estableció como los:
FACTORES Y CONDICIONES
Algunos puntos importantes de las experiencias tomadas en México :
1. No se “case” con una sola tendencia o autor. 2. Cultive a la alta dirección. 3. Venda la necesidad de ser competitivos. 4. Estos sistemas son cíclicos. 5. Dé participación al personal. 6. Haga participar al sindicato. 7. Capacite y desarrolle al personal. 8. Dé reconocimientos. 9. Promueva el sistema.
Estrategias de la Administración por Calidad.
Dirección y calidad. Liderazgo uniforme
Procesos sociales en la organización.
Relaciones con
integrantes
Capacitación y desarrollo del
personal.
Estructura, procesos y
herramientas.
Medición de la
calidad de vida en el trabajo
MODELO DE ALFREDO ACLE TOMASINI Este autor define su modelo en función de la serie de actividades llevadas a cabo en la empresa. De manera general, su modelo se encuentra dividido en cuatro áreas básicas: Filosofía y políticas de calidad.Credo.Políticas gerenciales.Políticas por gerencia.
Organización y administración para la calidad.Establecimiento del Consejo de Calidad. * Establecimiento del Comité de Aseguramiento de la Calidad.Establecimiento del Comité Directivo de Círculos de Calidad.Modificación de la Gerencia de Planeación y Desarrollo.Integración de equipos de mejora, grupos y círculos de calidad.Congreso Anual de Calidad.
Desarrollo humano y organizacional.Análisis y mejoramiento de clima organizacional. * Arranque formal del Programa de Control Total y Mejoramiento de la Calidad. * Campaña de expectativas. Ceremonia.Programa de excelencia del personal.Programa educativo. * Programa de difusión. * Formación e integración de equipos de trabajo. * Sistema de reconocimientos.
Desarrollo técnico para la calidad.Sistema de Aseguramiento.Programa de mejoramiento de la calidad y reducción de costos.Programa de control y mejora de funciones administrativas.Programa de círculos y grupos de calidad.
Estas actividades se inician desde la etapa de pre - implantación.Para su implantación, Acle Tomasini identifica dos etapas esenciales que incluyen distintas actividades de las cuatro áreas básicas mencionadas arriba:
Etapa 1. Pre - implantación.Establecimiento del Consejo de Calidad.Programa educativo.Formación e integración de equipos.Análisis de clima organizacional.Campaña de expectativas.
Etapa 2. El plan maestro.Establecimiento del credo y políticas.Organización y administración para la calidad.Desarrollo técnico para la calidad.
Mexicano. Estudios universitarios en Ingeniería Bioquímica y Maestría en Ciencias en el Tecnológico de Monterrey.
LUIGI A. VALDES BURATTI
Obtuvo el grado de Maestro en Administración en el Instituto Tecnológico Autónomo de México. Diplomado en Negocios de la Universidad de California en Berkeley. Es considerado uno de los mejores conferencistas de América Latina y ha impartido seminarios y conferencias en 22 países en América, Asía y Europa, donde ha impartido más de 1100 conferencias, alternando con grandes speakers internacionales como Gary Hamel, Joel Barker, Lair Ribeiro, Tomas Stewart, Tom Peters, Peter Senge, Tony Buzan. Ha recibido 9 Premios y Reconocimientos en México entre los que destacan el Premio Nacional de la Juventud, Premio de Investigación en Alimentos CONCAYT, Medalla al Mérito Arturo Rosenblueth y Premio ex -ITAM de Administración y Estrategia Empresarial.
También ha recibido 8 reconocimientos internacionales entre los que destacan el Premio al mejor trabajo científico en la Expo-Sevilla (1992), En 1997
GRACIAS POR SU ATENCION
