CAPTULO 1 VISTA GENERAL DE EMPRESA HISTORIA DEL MEJORAMIENTO CONTINUO Describir los orgenes de la mejora continua y su impacto en otros modelos de mejora. (Recordar) Body of Knowledge |. A.1 La mayor parte de las tcnicas que se encuentran en la caja de herramientas de Six Sigma han estado disponibles desde hace algn tiempo, gracias al trabajo pionero de muchos profesionales de las ciencias de la calidad. Walter A. Shewhart trabaj en la planta Hawthorne de Western Electric, donde desarroll y utiliza grficos de control. A veces se le refiere a l como el padre del control estadstico de calidad (CEC), ya que reuni a las disciplinas de la estadstica, la ingeniera y la economa. Describe los principios bsicos de CEC en su libro Economic control of the Manufactured Product (1931). Fue el primer miembro honorario de la American Society for Quality (ASQ). W. Edwards Deming desarroll una lista de 14 puntos en la que destac la necesidad de cambio en la estructura y las actitudes de gestin. Como se afirma en su libro Out of the Crisis (1986), estos 14 puntos son los siguientes: l. Crear constancia en el propsito de mejora del producto y servicio. 2. Adoptar una nueva filosofa. 3. Dejar de depender de la inspeccin para lograr la calidad. 4. Terminar con la prctica de hacer negocios sobre la base de la etiqueta de precio. En cambio, minimizar el costo total al trabajar con un solo proveedor. 5. Mejorar constantemente y para siempre todos los procesos de planificacin, produccin, y servicio. 6. Instituir entrenamiento en el trabajo. 7. Adoptar e instituir el liderazgo. 8. Expulsar el miedo. 9. Romper las barreras entre las reas del staff. 10. Eliminar eslganes y exhortaciones para la fuerza de trabajo. 11. Eliminar cuotas numricas para la fuerza de trabajo y los objetivos numricos para la gestin. 12. Eliminar las barreras que le roban a la gente tomar de su trabajo. Eliminar la calificacin anual o sistema de mritos. 13. Instituir un programa vigoroso de educacin y auto-mejora para todos. 14. Poner a todos en la compaa a trabajar para llevar a cabo la transformacin. Joseph M. Juran aplic una variada carrera en la gestin a partir de 1924 como ingeniero, ejecutivo, administrador del gobierno, profesor de la universidad, director corporativo y consultor. l desarroll la triloga Juran, tres procesos de gestin - planificacin de calidad, control de calidad y mejora de la calidad, para su uso en la gestin de la calidad. Juran escribi cientos de artculos y 12 libros, incluyendo Juran's Quality Control Handbook (1999), Juran's Quality Planning 61 Analysis for Enterprise Quality (con F. M. Gryna; 2007), y Juran on Leadership for Quality (2003). Su enfoque a la mejora de la calidad incluye los siguientes puntos:

Crear conciencia sobre la necesidad y oportunidad de mejora Mandar la mejora de la calidad; que sea una parte de cada descripcin del

trabajo Crear la infraestructura: Establecer un consejo de calidad, seleccionar

proyectos de mejora; nombrar a los equipos, proporcionar facilitadores

Proporcionar capacitacin sobre la forma de mejorar la calidad Examen de los progresos peridicamente Dar reconocimiento a los equipos ganadores

Dar a conocer los resultados Revisar el sistema de recompensas para reforzar la tasa de mejora Mantener el impulso ampliando el plan de negocio para incluir objetivos de

mejora de calidad Juran trabaj tanto en los Estados Unidos y Japn para ayudar a las empresas a entender la importancia de la mejora continua del proceso. Philip B. Crosby, quien cre el concepto de cero defectos, era un miembro honorario ASQ y el ex presidente. Escribi muchos libros, incluyendo Quality ls Free (1979), Quality without Tears (1984), Let's Talk Quality (1990), and Leading: The Art of Becoming an Executive (1990). Los 14 pasos de Crosby para la mejora de la calidad son los siguientes: 1. Que sea claro que la administracin est comprometida con la calidad 2. Formar equipos de mejora de calidad con representantes de cada departamento 3. Determinar cmo medir dnde estn los problemas actuales y potenciales de calidad 4. Evaluar el costo de la calidad y explicar su uso como una herramienta de gestin 5. Sensibilizar a la calidad y la preocupacin personal de todos los empleados 6. Tomar medidas formales para corregir los problemas identificados a travs de los pasos anteriores 7. Establecer un comit para el programa cero defectos 8. Capacitar a todos los empleados para llevar a cabo activamente la parte del programa de mejora de la calidad 9. Mantenga un "da de cero defectos" para que todos los empleados se den cuenta de que ha habido un cambio de 10. Anime a las personas a establecer objetivos de mejora para ellos y sus grupos 11. Aliente a los empleados a comunicarse con la gestin de los obstculos que se enfrentan en la consecucin de sus objetivos de mejora 12. Reconocer y apreciar a los que participan 13. Crear consejos de calidad para comunicarse en forma regular 14. Hazlo todo de nuevo hacer hincapi en que el programa de mejora de la calidad nunca termina Armand V. Feigenbaum origin el concepto de control de calidad total en su libro Total Quality Control (1991), publicado por primera vez en 1951. El libro ha sido traducido a muchos idiomas, incluyendo japons, chino, francs, ingls y espaol. Feigenbaum es un miembro honorario ASQ y se desempe como presidente de ASQ por dos perodos consecutivos. l enumera tres medidas para la calidad: 1. El liderazgo de calidad 2. Tecnologa de calidad moderna 3. Compromiso organizacional Kaoru Ishikawa (1985) desarroll el diagrama de causa y efecto. Trabaj con Deming a travs de la Unin de Cientficos e Ingenieros Japoneses (JUSE). Los siguientes puntos resumen la filosofa de Ishikawa:

Calidad en primer lugar, no los beneficios a corto plazo primero. Orientacin al Consumidor - no orientacin al productor. Pensar desde el punto

de vista de la otra parte. El siguiente proceso es el cliente - rompiendo la barrera del sectarismo

Uso de hechos y datos para hacer presentaciones, la utilizacin de mtodos estadsticos. El respeto por la humanidad en su filosofa de gestin - gestin participativa completa

Gestin con funciones cruzadas Cenichi Taguchi ense que cualquier desviacin con respecto al valor nominal o el objetivo de una caracterstica representa una prdida para la sociedad. Tambin populariz el uso de experimentos factoriales fraccionales y destac el concepto de robustez. Adems de estas personas sealadas, Toyota Motor Company ha sido reconocido como el lder en el desarrollo del concepto de sistemas de manufactura esbelta. Varios enfoques de la calidad han estado en boga durante los aos, como se muestra en la Tabla 1.1. Tabla 1.1 Algunos enfoques de la calidad en los ltimos aos Enfoque de calidad

Marco temporal aproximado

Descripcin breve

Crculos de calidad

1979-1981 Mejora de la calidad o grupos de estudio de auto-superacin compuesto por un pequeo nmero de empleados (10 o menos), y su supervisor. Los crculos de calidad se originaron en Japn, donde son llamados crculos de control de calidad.

Control estadstico del proceso

Mitad de 1980

La aplicacin de tcnicas estadsticas para controlar un proceso. Tambin llamado control estadstico de la calidad

ISO 9000 1987-presente

Un conjunto de normas internacionales en materia de gestin de la calidad y garanta de calidad desarrollado para ayudar a las empresas a documentar eficazmente el sistema de calidad implementado par mantener un sistema de calidad eficiente. Las normas, publicadas inicialmente en 1987, no son especficos de una industria en particular, producto o servicio. Las normas fueron desarrolladas por la Organizacin Internacional para la Estandarizacin (ISO). Un organismo internacional especializado para la estandarizacin integrado por los organismos nacionales de estandarizacin de 91 pases. Los estndares fueron sometidos a una revisin importante en 2000 y ahora incluyen ISO 9000:2005 (definiciones). ISO 9001:2008 (requisitos), y la norma ISO 9004:2000 (mejora continua).

Reingeniera 1996-1997 Un enfoque de avance que implica la reestructuracin de toda la organizacin y su proceso

Puntos de referencia

1998-1996 Un proceso de mejora en el que una empresa mide su desempeo frente a la de las mejores en su clase, determina cmo esas empresas alcanzaron sus niveles de rendimiento, y utiliza la informacin para mejorar su propio desempeo. Los sujetos que pueden ser punto de referencia incluyen estrategias, operaciones, procesos y procedimientos.

Cuadro de mando integral

1990-presente

Un concepto de gestin que ayuda a los administradores en todos los niveles monitorear sus resultados en sus reas clave

Enfoque de Marco Descripcin breve

calidad temporal aproximado

Criterios del Premio Baldrige

1987-presente

Un premio establecido por el Congreso de EE.UU. en 1987 para dar a conocer la gestin de calidad y reconocimiento a las empresas estadounidenses que han implementado sistemas de gestin de calidad con xito. Dos premios podrn ser entregados cada ao en cada una de seis categoras: empresa de fabricacin, empresa de servicios, las pequeas empresas, la educacin, la salud, y sin fines de lucro. El premio lleva el nombre del fallecido secretario de Comercio Malcolm Baldrige, un defensor de la gestin de la calidad. El Instituto Nacional del Departamento de Comercio de EE.UU. de Estndares y Tecnologa gestiona el premio, y ASQ lo administra.

Six Sigma 1995-presente

Como se describi en el Captulo 1

Manufactura esbelta

2000-presente

Como se describi en el Captulo 1

Lean Six Sigma

2002-presente

Este enfoque

VALORES Y FUNDAMENTOS DE SIX SIGMA Describir el valor de Six Sigma, la filosofa, la historia y objetivos. (Entender) Body of Knowledge l.A.2 Una amplia gama de compaas han encontrado que cuando la filosofa Six Sigma est totalmente incorporada, la empresa prospera. Cul es la filosofa Six Sigma? Se han propuesto varias definiciones, con los siguientes puntos en comn:

El uso de equipos a los que se les asigna proyectos bien definidos que tienen un impacto directo en la rentabilidad de la organizacin.

La formacin en el pensamiento estadstico en todos los niveles y proporcionar a las personas clave con una amplia formacin en estadstica avanzada y gestin de proyectos. Estas personas clave son designadas "Cinturones Negro".

El nfasis en el enfoque DMAIC para la resolucin de problemas: Definir, Medir, analizar, mejorar y controlar

Un entorno de gestin que apoye estas iniciativas como una estrategia de negocio

La literatura est llena de ejemplos de proyectos que han retornado elevados importes en dlares a las organizaciones involucradas. Los Cinturones Negro son a menudo necesarios para gestionar cuatro proyectos por un total anual de $ 500,000 - $ 5,000,000 en contribuciones al fondo de la compaa. Las opiniones sobre la definicin de Six Sigma difieren:

Filosofa - La perspectiva filosfica considera que todo trabajo como procesos que se pueden definir, medir, analizar, mejorar, y controlar (DMAIC). Los procesos requieren insumos y producen salidas. Si se controla los insumos, se controlar las salidas. Esto se expresa generalmente como el concepto y = f (x)

Caja de herramientas - Six Sigma como un conjunto de herramientas incluye todas las tcnicas cualitativas y cuantitativas utilizadas por el experto en Six Sigma para impulsar la mejora de procesos. Unos pocos de esos instrumentos incluyen el control estadstico de procesos (SPC), grficos de control, modo de fallo y anlisis de efectos y mapeo de procesos. Profesionales de Six Sigma no coinciden totalmente en cuanto a exactamente qu herramientas constituyen el conjunto.

Metodologa - El punto de vista metodolgico de Six Sigma reconoce el

enfoque subyacente y riguroso conocida como DMAIC. DMAIC define las medidas que se espera que un practicante Six Sigma siga, a partir de la identificacin del problema y termina con la implementacin de soluciones duraderas. Mientras DMAIC no es la nica metodologa Six Sigma en uso, sin duda es el ms ampliamente adoptado y reconocido.

Mtrica - En trminos simples, Six Sigma significa un rendimiento de calidad de

3.4 defectos por milln de oportunidades (que representan un cambio de 1,5-sigma de la media).

En la primera edicin de este libro, se utiliz lo siguiente para definir Six Sigma: Six Sigma es una filosofa basada en hechos reales, basadas en datos de la mejora que valora la prevencin de defectos sobre la deteccin de defectos. Se impulsa la satisfaccin del cliente y los resultados finales al reducir la variacin y residuos, promoviendo as una ventaja competitiva. Se aplica donde quiera que exista variacin y desechos y todos los empleados deben participar. Sin embargo, en el futuro, hemos combinado las definiciones de Lean y Six Sigma y ofrecer una definicin para Lean-Six Sigma. Esto se discute en detalle en la Seccin l.A.4 VALORES Y FUNDAMENTOS DE LEAN Describir el valor de Lean, la filosofa, la historia y objetivos. (Entender) Body of Knowledge l.A.3 El trmino "pensamiento lean" (Lean=esbelto) se refiere al uso de las ideas empleadas originalmente en manufactura esbelta para mejorar las funciones de todos los departamentos de una empresa, el Instituto Nacional de Estndares y Tecnologa (NIST), a travs de su Asociacin de Extensin de Manufactura, define lean como sigue: Un enfoque sistemtico para la identificacin y eliminacin de desechos (actividades sin valor agregado) a travs de la mejora continua al fluir el producto a la atraccin del cliente en la bsqueda de la perfeccin. ASQ define la frase "sin valor aadido" de la siguiente manera: Un trmino que describe una etapa de proceso o funcin que no es necesaria para la realizacin directa de la salida del proceso. Este paso o funcin se identifica y es examinado para la posible eliminacin. Esto representa un cambio en el enfoque de la ingeniera de fabricacin, que tiene tradicionalmente estudiado las formas de mejorar las funciones y actividades con valor agregado (por ejemplo, cmo puede este proceso funcionar ms rpido y con ms precisin). El pensamiento Lean no pasa por alto las actividades de valor aadido,

pero hace brillar la luz sobre el manejo residuos. Una discusin de las diversas categoras de residuos se proporciona en la seccin de anlisis de residuos del captulo 27. La manufactura esbelta busca eliminar o reducir estos residuos mediante el uso de lo siguiente: El trabajo en equipo con empleados bien informados y entrenados que participan en las decisiones que afectan a su funcionamiento Espacios de trabajo limpio, organizado, y bien marcados Sistemas de flujo en lugar de lotes y colas (es decir, reducir el tamao del lote hacia su ideal ltimo, uno) Sistemas de sacado en lugar de sistemas de empuje (es decir, reponer lo que el cliente ha consumido) Plazos de entrega reducidos a travs de un procesamiento, configuracin y programacin ms eficaz. La historia del pensamiento lean se puede remontar a Eli Whitney, a quien se atribuye la difusin del concepto de intercambialidad de partes. Henry Ford, quien hizo todo lo posible para reducir los tiempos de ciclo, promovi la idea de pensamiento lean, y ms tarde, el Toyota Production System (TPS) empaquet la mayora de las herramientas y los conceptos ya conocidos como la manufactura. INTEGRACIN DE LEAN Y SIX SIGMA Describir la relacin entre Lean y Six Sigma. (Entender) Body of Knowledge l.A.4 Despus de leer la descripcin en los ltimos prrafos de la seccin IA2, Los puristas de Six Sigma se apresurarn en decir: "No slo ests hablando de Six Sigma, ests hablando de Lean tambin". La demarcacin entre Six Sigma y Lean se ha desdibujado. Estamos oyendo hablar de trminos como "Lean Six Sigma" con mayor frecuencia debido la mejora del proceso requiere aspectos de ambos enfoques para lograr resultados positivos. Six Sigma se centra en la reduccin de la variacin del proceso y mejorar el control del proceso, mientras que Lean -tambin conocida como manufactura esbelta elimina los residuos (sin valor agregado) y promueve la estandarizacin y el flujo. Los praticantes de Six Sigma deben estar bien versados en ambos. Ms detalles de lo que se conoce como pensamiento lean se dan en los captulos 29 a 33. Lean y Six Sigma tiene el mismo propsito general de proporcionar a los clientes con la mejor calidad, costo, entrega, y un atributo nuevo, agilidad, posible. Hay un alto grado de superposicin, y los discpulos de ambos no estn de acuerdo en cuanto a dnde pertenecen qu prcticas. Los Cinturones Negros Six Sigma necesitan saber mucho sobre Lean (ntese la aparicin de temas Lean en el Cuerpo de Conocimientos para la certificacin Cinturn Negro). Las dos iniciativas se acercan a su objetivo comn de ngulos ligeramente diferentes:

Lean se centra en la reduccin de residuos, mientras que Six Sigma hace hincapi en la reduccin de la variacin

Lean alcanza sus objetivos mediante el uso de herramientas menos tcnicos como kaizen, organizacin del trabajo, y los controles visuales, mientras que Six Sigma tiende utilizar el anlisis estadstico de datos, diseo de experimentos y pruebas de hiptesis

Los usuarios de ms xito de las implementaciones han comenzado con el enfoque lean, haciendo el lugar de trabajo lo ms eficiente y eficaz posible, la reduccin de los (ahora) ocho residuos y el uso de los mapas de observacin de valor para mejorar la comprensin y el rendimiento. Cuando los problemas del proceso persisten, las herramientas estadsticos ms tcnicas de Six Sigma pueden aplicarse. Una cosa que tienen en comn es que ambos requieren de apoyo de gestin fuerte para que sean la forma habitual de hacer negocios. Algunas organizaciones han respondido a esta dicotoma entre los enfoques mediante la formacin de un equipo de resolucin de problemas Lean-Six Sigma con especialistas en los diversos aspectos de cada disciplina, pero con cada miembro consciente de los campos de los otros. Los grupos de trabajo de este equipo son formados y reformados en funcin del problema PROCESOS Y SISTEMAS EMPRESARIALES Describir la relacin entre los distintos procesos de negocio (diseo, produccin, compras, contabilidad, ventas, etc) y el impacto que estas relaciones pueden tener sobre los sistemas de negocio. (Entender) Body of Knowledge l.A.5.

Procesos Un proceso es una serie de pasos diseados para producir productos y / o servicios. Un proceso es a menudo diagramado con un diagrama de flujo que muestra las entradas, el camino que el material o la informacin sigue, y salidas. Un ejemplo de un diagrama de flujo del proceso se muestra en la Figura 1.1. La comprensin y la mejora de procesos es una parte fundamental de todo proyecto Six Sigma. La estrategia bsica de Six Sigma se encuentra en DMAIC. Estos pasos constituyen el ciclo que los profesionales Six Sigma utilizan para gestionar los proyectos de resolucin de problemas. Las partes individuales del ciclo DMAIC se explican en los captulos 15-38. Sistemas de Negocios Un sistema de negocio est diseado para poner en prctica un proceso o, ms comnmente, un conjunto de procesos. Los sistemas de negocios se aseguran de que las entradas del proceso estn en el lugar correcto en el momento adecuado para que cada paso del proceso tiene los recursos que necesita. Tal vez lo ms importante, un sistema de negocios debe tener como objetivo la continua mejora de sus procesos,

productos y servicios. Con este fin, el sistema de negocios es responsable de recopilar y analizar los datos del proceso y de otras fuentes que le ayudar en la mejora incremental continua de los resultados del proceso. La Figura 1.2 ilustra las relaciones entre los sistemas, procesos, subprocesos y pasos. Tenga en cuenta que cada parte de un sistema se puede dividir en una serie de procesos, cada uno de los cuales puede tener subprocesos. Los subprocesos pueden ser dividirse ms an en pasos. APLICACIONES DE SIX SIGMA Y LEAN Describir como estas herramientas son aplicadaspara los procesos en todos los tipos de empresas: fabricacin, servicio, diseo transaccional, productos y procesos, la innovacin, etc (Entender) Body of Knowledge I.A.6

Las implementaciones ms exitosas de Lean y Six Sigma tienen un grupo de supervisin con representacin y apoyo de la administracin superior. Este grupo define y prioriza los problemas y establece equipos para resolverlos. El grupo de supervisin es responsable de mantener un enfoque sistmico. Tambin provee la formacin, el apoyo, reconocimiento y recompensas para los equipos. Los siguientes son ejemplos de los problemas que se pueden asignar a los equipos:

Un nmero de clientes de una empresa de contabilidad se han quejado de la cantidad de tiempo que la empresa toma para llevar a cabo una auditora. El grupo de supervisin forma un equipo formado por tres auditores (uno de ellos un auditor lder), dos contadores de costos, y dos representantes de los principales clientes de la empresa. El grupo de supervisin pide al equipo para determinar si el plazo de ejecucin es realmente excesiva y proponer medidas para reducirlo. El equipo comienza el proceso de auditora interna de la evaluacin comparativa (vase el Captulo 5) de un cliente. Despus de permitir que las diferencias entre las auditoras internas y externas, el equipo concluye que el plazo de ejecucin debera acortarse. El equipo utiliza el siguiente material discutido en el Captulo 18 para construir un mapa de flujo de

valor, que muestra el trabajo en progreso, los tiempos de ciclo, y los canales de comunicacin. Un estudio cuidadoso de los datos del mapa muestra varias reas en tiempo de espera que se pueden reducir.

Un equipo se ha formado para reducir los tiempos de ciclo en una cadena de montaje. El equipo se compone de los 12 trabajadores de la lnea (seis de cada uno de los dos turnos), as como los 2 entrenadores de turno y el supervisor de lnea. Aunque esto hace un equipo grande, ayuda a asegurar que la energa creativa de todo el mundo sea usada. El equipo decide iniciar un proceso de rotacin de trabajo en el que cada ensamblador trabajar una estacin durante un mes y luego pasar a la siguiente estacin. Despus de tres meses, los trabajadores universalmente disgustan de este procedimiento, pero estn de acuerdo en seguir con l menos una rotacin completa. Al cabo de nueve meses, o una rotacin, el equipo reconoce que el sistema de rotacin ha ayudado a mejorar el estndar de trabajo (vase el captulo 29), ya que cada persona entiende las necesidades de la persona al lado. Tambin estn mejor equipados para adaptarse a las ausencias y para el entrenamiento de nuevas personas. La reduccin resultante de los tiempos de ciclo sorprende a todos.

Un equipo se ha encargado de mejorar el funcionamiento de un soldador de transporte. Radiadores automotrices se cargan en la mquina y son transportados a travs de una serie de antorchas de gas para soldar las conexiones. El operador puede ajustar la velocidad de transporte, tiempo de espera, la presin del gas, el ngulo de la antorcha, y la altura de la antorcha. Hay una tendencia a ajustar uno o ms de estos parmetros para producir uniones libres de fugas, pero nadie parece saber la mejor configuracin. El equipo decide realizar un experimento factorial 25 de diseo completo con cuatro repeticiones (vase el captulo 28) durante una parada de planta programada.

Una empresa est plagada de incumplimiento de los plazos de los proyectos de software. Un equipo est formado para estudiar y mejorar el diseo / cdigo / proceso de prueba. El equipo se divide en tres equipos secundarios, uno para cada fase. El subequipo de diseo descubre que esta fase crucial perdura exceso de variacin en la forma de las necesidades del cliente. Esto ocurre porque los clientes cambian los requisitos, y porque a veces el paquete de software est diseado para servir a mltiples clientes cuyas necesidades no se sabe hasta tarde en la fase de diseo. El subequipo ayuda a los diseadores a desarrollar un diagrama de Gantt genrico (vase el captulo 17) para la propia fase de diseo. Asimismo, establece un mejor proceso para determinar las necesidades potenciales de los clientes (vase el captulo 15). El grupo de diseo decide desarrollar paquetes de software configurables que permiten al usuario especificar las funciones necesarias. La subequipo de codificacin considera que los responsables de escribir el cdigo real a menudo estn involucrados con varios proyectos, dando lugar a tensiones entre los jefes de proyecto. Esto da lugar a brotes de actividad y concentracin gastados en varios proyectos con las ineficiencias resultantes. El subequipo colabora con el director del proyecto para establecer un formato para matrices de priorizacin (ver captulo l3), que proporcionan una mejor orientacin para los codificadores. Las subequipo del proceso de prueba determina que hay falta de comunicacin entre los diseadores y evaluadores sobre las funciones crticas, especialmente las que aparecen al final de la fase de diseo. Despus de las conversaciones con los involucrados, se decidi que para cada proyecto un representante del grupo de pruebas debe ser un miembro ex officio del grupo de diseo.

REFERENCIAS Crosby, P. B. 1979. Quality is Free. New York: McGraw-Hill. - 1984. Quality without Tears: The Art of Hassle-Free Management. New York: New American Library. - 1990. Leading: The Ar! of Becoming an Executive. New York: McGraw-Hill. Deming, W. Edwards. 1986. Out of the Crisis. Cambridge, MA: MIT Press. Feigenbaum, A. V. 1991. Total Quality Control. 3rd ed. New York: McGraw-Hill. Gryna, Frank M., Richard C. H. Chua, and Joseph A. DeFe0. 2007. ]uran's Quality Planning & Analysis for Enterprise Quality. 5th ed. New York: McGraw-Hill. lshikawa, K. 1985. What Is Total Quality Control? Englewood Cliffs, N]: Prentice Hall. Iuran, Joseph M., and A. Blanton Godfrey. 1999. ]uran's Quality Control Handbook. 5th ed.New York: McGraw-Hill.