Capacitacion Profesional y Desarrollo: Gandia, España

7/23/2019 Capacitacion Profesional y Desarrollo: Gandia, España

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Revista de Geografía Norte Grande

ISSN: 0379-8682

[email protected]

Pontificia Universidad Católica de Chile

Chile

Noguera Tur, Joan

Estrategias locales de capacitación profesional y desarrollo local: el caso de Gandia, España

Revista de Geografía Norte Grande, núm. 44, 2009, pp. 49-73

Pontificia Universidad Católica de Chile

Santiago, Chile

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49ESTRATEGIAS LOCALES D E CAPACITACIÓN PROFES IONAL Y

D E S A R R O L L O L O C A L : E L C A S O D E G A N D I A , E S P A Ñ A

Revista de Geografía Norte Grande, 44: 49-73 (2009)

Estrategias locales de capacitación

profesional y desarrollo local: el caso deGandia, España1

Joan Noguera Tur2

RESUMEN

En los últimos años, Gandia, una ciudad media del mediterráneo español, se haconvertido en un ejemplo de crecimiento económico mientras que, al mismotiempo, enfrenta retos importantes. Estos incluyen la llegada de un relevanteflujo de inmigrantes y la necesidad de adaptar el sistema económico local y elmercado de trabajo a un entorno cada vez más competitivo. Desde 1998 elCentro de Servicios Integrales de la municipalidad (CSI-COM) ha liderado unproceso de cooperación de los agentes locales para afrontar estos desafíos. CSI-COM constituye un ejemplo de buena práctica en la mejora del funcionamientodel mercado de trabajo local. Sus principales herramientas son la formación derecursos humanos, la difusión del conocimiento y el impulso del emprendi-miento. Este trabajo se centra en los elementos de la estrategia de CSI-COM quese refieren a la capacitación profesional. Dada la evolución de las necesidadesde la industria local y la llegada de un contingente importante de inmigrantes,

las habilidades y la formación profesional son cada vez más valiosas para ase-gurar un proceso de desarrollo local sostenible. Esta experiencia puede servirde modelo para otros territorios a la hora de poner en marcha estrategias decapacitación profesional a escala local.

Palabras clave: Estrategia, partenariado, capacitación profesional, desarrollo local.

ABSTRACT

In recent years Gandia, a medium-sized town located on the Mediterranean coastof Spain, has become an outstanding example of local economic growth withinthe region, while at the same time facing important challenges. These include thearrival of immigrants, the need to adapt the local economic system and the labourmarket to an increasingly competitive and global economy. Since 1998 the muni-cipal Centre for Integral Services and Municipal Employment (CSI-COM), has led

a collaborative effort by local actors to face up to these challenges. CSI-COM isan example of good practice in the promotion of skills, employment and econo-mic development at local level. It does so by enhancing non-mobile or non-material resources for development, such as human resource training and thediffusion of information and knowledge, and by increasing the region’s entrepre-neurial capacity. This paper focuses on the elements of the CSI-COM strategywhich relate to skills. Given the changing needs of local industry and the arrivalof an important new pool of labour market supply, skills and vocational trainingare becoming increasingly important for town. The innovative CSI-COM structurehas allowed all the relevant partners to come together to tackle skills issues usinga common agenda and a common information base.

Key words: Strategy, partnership, professional skills, local development.

1 Artículo recibido el 9 de marzo de 2009 y acepta-do el 21 de abril de 2009.

2 Instituto Interuniversitario de Desarrollo Local,Universi tat de València (España). E-mail :

[email protected]



50 R E V I S T A D E G E O G R A F Í A NO R T E GR A N D E

Las competencias y grado de capacita-ción que se demandan en la mano de obrano son uniformes en un entorno nacional,

ni siquiera regional, sino que tienen unaclara dimensión local como consecuenciade los recursos disponibles en cada territo-rio, de la evolución histórica de la activi-dad económica y de las peculiaridades so-ciales y culturales que generan actitudes yrespuestas diferentes ante problemas simi-lares (Noguera y Esparcia, 2008). En estecontexto, los actores locales desarrollan, deforma creciente y a veces intuitiva, estrate-gias particulares de capacitación de lamano de obra para responder a los desajus-

tes que se generan en el sistema productivolocal entre oferta y demanda de empleo, enun contexto de cambios acelerados (Váz-quez, 2002). Para dar respuesta a estos re-tos, algunos territorios de países como elReino Unido o EE.UU. han impulsado par-tenariados a escala local o regional para eldiseño de este tipo de estrategias (OECD,2007). Las competencias, conocimientos ycapacitación, incorporados a la mano deobra, proporcionan un soporte útil para al-canzar objetivos estratégicos locales de

competitividad, emprendimiento e inclu-sión social (OECD, 2007).

Sin embargo, la preparación de una es-trategia local de capacitación afronta diver-sas dificultades, entre otras, la existencia demúltiples áreas de gobierno local con com-petencias en la materia (educación, forma-ción vocacional, empleo, empresa, desarro-llo local, entre otros); las diferentesnecesidades de capacitación según sectoresque hacen necesarias diferentes estrategias

o, al menos, ámbitos de actuación diferen-ciados en el marco de la estrategia; la nece-sidad de asumir riesgos y de estar dispuestoa esperar resultados que se concretan a lar-go plazo, dos aspectos que colisionan conel modo habitual de concebir la política lo-cal en la mayoría de los casos; la conve-niencia de realizar una adecuada prospec-ción sobre las áreas que concentrarán lasoportunidades de empleo en el futuro; e in-cluso la necesidad de incorporar escenariosque integren las necesidades de capacita-

ción de colectivos de “recién llegados” queno van a adquirir la cualificación necesariaen el periodo formativo reglado; por ejem-plo, inmigrantes o personas que se despla-

zan desde áreas con especializaciones pro-ductivas o en las que se carece de estrate-gias de capacitación de la mano de obra

(OECD, 2007).

Este artículo presenta los resultados deles tudio real izado por el autor para laOECD sobre la estrategia de capacitaciónprofesional planteada por la ciudad deGandia3. Se trata de una de las 10 expe-riencias seleccionadas por la OECD parailustrar la importancia de la existencia deestrategias locales centradas en la mejorade la cualificación de la mano de obra (Es-trategias Locales de Capacitación Profesio-

nal, ELCAP). A este efecto, la OECD ha di-vidido los casos de estudio en dos tipos:por un lado, territorios o ciudades que ex-perimentan al mismo tiempo carencias decapacitación de la mano de obra y proble-mas relativos a la integración de colectivos(inmigración); por otro lado, casos de áreasque padecen pérdidas de cualif icación(emigración, declive económico, etc.). Elcaso presentado aquí corresponde a la pri-mera categoría.

La metodología utilizada corresponde,por tanto, a la de estudio de casos, conprofusa utilización de técnicas como entre-vistas y trabajo de grupos. Mediante estosinstrumentos se ha analizado el proceso dedefinición de necesidades del mercado detrabajo en el entorno local, y el modo enque se han determinado los objetivos estra-tégicos (ej. influenciar la política de inmi-gración, mejorar la formación, apoyar la in-tegración, entre o tros ) mediante unprocedimiento único.

3 Para profundizar en el trabajo ver Noguera, J.(2007).





Desarrollo desde el territorioy nuevos modelos de

organización para laimplantación de políticas

públicas

La construcción de una democracia más participativa a través de los Partenariados público-privados (PPP)

Hasta la década de 1980 hubo consensosobre el papel de la intervención del Estadocomo medio para atenuar los desiguales

efectos de la reestructuración económica ysocial (Bowler & Lewis, 1991), el desarrolloera competencia y responsabilidad del Esta-do. Desde este enfoque, las actuaciones te-nían un carácter sectorial, eran emprendi-das de forma escasamente coordinada pordepartamentos o niveles individuales de laadministración y, por descontado, no incor-poraban la participación de la sociedad lo-cal en el diseño e implantación. Algunosautores han responsabilizado a esta formade gobierno de algunas de las carencias y

dificultades que afronta la ciudadanía(Wright, 1992). Varios países europeos fue-ron pioneros en la aplicación de un enfo-que alternativo que tuvo su avance en lasáreas rurales. Este enfoque buscó reunir lasiniciativas sectoriales en un modelo de de-sarrollo participativo, coordinado e inte-gral.

La experiencia en países en vías de desa-rrollo en el denominado self-reliant development o desarrollo autónomo, referi-

do como la solución al problema de la de-pendencia, también ha contribuido de ma-nera fundamental a la consolidación denuevas concepciones del desarrollo. Este en-foque se concibió como un proceso prota-gonizado por los habitantes de un territoriomediante el que diseñaban la vía más ade-cuada de integración de este en el contextoglobal de forma autónoma, es decir, deacuerdo con los objetivos inherentes al con-texto cultural local (Bassand, 1986). Ademásde esta experiencia, en el caso de los países

en vías de desarrollo pueden encontrarseotras iniciativas durante las décadas de 1970y 1980 en los estados de la periferia euro-pea (Bryden, 1986).

Conceptos e ideas como partenariados,participación ciudadana, adquisición de ca-pacidades y empoderamiento son cruciales

en este contexto. Se ha definido empodera-miento como el proceso mediante el cuallas comunidades definen sus propias necesi-dades y establecen sus respuestas (Barr,1995). Dado que el empoderamiento es unproceso continuo que habilita a los ciudada-nos para entender, actualizar y utilizar suscapacidades con el fin de mejorar e incre-mentar el control que tienen sobre sus pro-pias vidas, Schuftan (1996), entre otros, con-sidera los procesos de adquisición decapacidades y participación ciudadana deci-

sivos para el éxito de todo proceso de desa-rrollo local. La adquisición de capacidadesconsiste en incrementar el conocimiento,concienciación y habilidades de los ciuda-danos para utilizar su propia capacidad parahacer frente a sus necesidades. En conse-cuencia, adquirir capacidades implica com-prender, comunicar y tomar decisiones. Em-poderamiento, adquisición de capacidades yparticipación ciudadana son procesos inte-rrelacionados y, en cualquier caso, el énfasisque se pone en ellos requiere justificación:

¿qué aporta la implicación y participaciónde la ciudadanía en los procesos de diseñoe implantación de las políticas locales frentea otros modelos no participativos? Bryden et al . (1997) señalan un conjunto de argumen-tos al respecto. De acuerdo con ellos, laparticipación ciudadana en los procesos dediseño e implantación de políticas y estrate-gias locales permite:

– El avance de la práctica democrática enla sociedad e incremento de la legitimi-

dad de la acción pública.– La satisfacción de las necesidades de losconsumidores y las comunidades.

– El reconocimiento del saber hacer localy la implicación de los grupos de interés(stakeholders ) con capacidad de actuaren la escala local.

– El control de la disidencia y el deseo decambiar el comportamiento individual ysocial.

– La educación de lo público.– El incentivo de resultados negociados en

situaciones de conflicto de intereses.– La mejora del apropiamiento de proyec-tos locales y el impulso de la autoestimaa través del empoderamiento.




De hecho, se reconoce que, en muchoscontextos, los territorios necesitan el apoyode un marco institucional adecuado para el

inicio de procesos de desarrollo endógeno(Esparcia y Noguera, 1995). Por ejemplo, eltema del control de los recursos locales seconvierte frecuentemente en un aspecto crí-tico que solo encuentra solución a través decambios legislativos. En todo caso, cuandolas circunstancias locales no proporcionanlas condiciones necesarias para que las co-munidades identifiquen sus necesidades ydeterminen, o al menos influencien, la di-rección de la respuesta que debe darse parasatisfacerlas, debe promoverse un proceso

de adquisición de capacidades desde lasinstancias institucionales con capacidad téc-nica y credibilidad suficientes. La adquisi-ción de capacidades puede no ser condiciónsuficiente debido al impacto de fuerzas ex-ternas, pero será condición necesaria si sepretende que ocurra un proceso de desarro-llo endógeno. Este es el contexto en el que,a finales de la década de 1980, la ComisiónEuropea (1999) decide impulsar los partena-riados público-privados al considerarlos he-rramientas de la máxima relevancia para

promover el desarrollo integrado y sosteni-ble desde el territorio (European Comission,1993).

Existe evidencia suficiente sobre la im-portancia de un funcionamiento institucio-nal eficiente como prerrequisito para la ópti-ma implantación de las polít icas yprogramas de desarrollo. Esta tendencia esampliamente reconocida en la actualidadpor la mayoría de los países de la Unión Eu-ropea (UE) de modo que puede apreciarse

un conjunto de tendencias de cambio en lasestructuras institucionales que se concretanen (OECD, 1990):

– Apertura a la participación ciudadanaen los procesos de formulación e im-plantación de políticas y programas dedesarrollo en todos los niveles de go-bierno.

– Cambios en la distribución de responsa-bilidades con respecto a la formulaciónde políticas entre diferentes departamen-

tos gubernamentales que responden a lareflexión sobre la necesidad de una ac-ción integrada en la formulación de lapolítica de desarrollo territorial (el terri-

torio como sistema y no como una inter-minable sucesión de departamentos es-tancos).

– Reconocimiento de que el proceso dedescentralización no es suficiente pararectificar las rigideces institucionales enla formulación e implantación de políti-cas y programas.

– Creciente cooperación entre los sectorespúblico y privado a la hora de afrontarproblemas de desarrollo territorial.

En el informe de la OECD (1990) Part- nerships for Rural Development se afirmaque aunque no sean considerados la pana-

cea para resolver todos los problemas dedesarrollo territorial, los partenariadosconstituyen instrumentos efectivos para mejorar las relaciones entre las agencias pú-blicas, los niveles de gobierno y las organi-zaciones del sector privado, y paracombinar recursos humanos y financierosprocedentes de diversas fuentes lo que po-sibilita una consecución más efectiva delos objetivos de las políticas públicas. Delmismo modo, la Comisión Europea (1999)reconoce la utilidad de los PPP como ins-

trumentos para promover la cooperaciónentre diferentes intereses y para incremen-tar la eficacia en la formulación e imple-mentación de políticas. En este sentido, elpartenariado se constituye en uno de losprincipios clave de la aplicación de políti-cas emanadas de los Fondos Estructuralesque rigen el desarrollo regional en el con-texto de la UE.

Por lo general, aquellos países con siste-mas de gobierno más descentralizados (Ale-

mania, EE.UU.) han desarrollado una mayorexperiencia en el diseño e implantación depolíticas mediante PPP.

Planificación estratégica desde la escalalocal como herramienta para una nuevagobernanza

La planificación estratégica es un modoproactivo y sistemático de enfrentarse al fu-turo. Pretende reducir la incertidumbre en latoma de decisiones mediante un análisis de-

tallado de los elementos que componen unarealidad particular para descubrir sus inte-rrelaciones y actuar con criterios mejor defi-nidos.





Muchas veces se realizan actuaciones,tanto desde la Administración Públicacomo por parte de grupos de interés priva-

dos, con una escasa planificación o re-flexión previa, en las que existe un eleva-do grado de in tu ic ión y fa l ta e lfundamento teórico suficiente. Como con-secuencia, suelen producirse o exacerbar-se problemas y se agudizan los conflictosde interés. Las distintas Administraciones–especialmente las locales– son creciente-mente conscientes de la necesidad de rea-lizar una planificación que les permita op-timizar su potencial de desarrollo y evitarque surjan problemas o cuellos de botella

a largo plazo.

La planificación estratégica desde la es-cala local es una preocupación reciente.Tan solo durante los últimos años comienzaa entenderse que el territorio es la suma si-nérgica de las personas e instituciones quelo ocupan, y que su ordenación y planifica-ción son necesarias, más allá de la ordena-ción y planificación de las organizacionesindividuales que lo componen, para mejo-rar la calidad de vida de sus habitantes. Pa-

ralelamente, comienza también a extender-se la preocupación por definir el destino alque se quiere llegar (modelo futuro de terri-torio) y, por tanto, el camino que debe tra-zarse para alcanzarlo. Es en este punto enel que los agentes sociales y/o los tomado-res de decisiones de un lugar comienzan apensar estratégicamente, asentando los fun-damentos del proceso de planificación es-tratégica.

Los beneficios de un proceso de planifi-

cación pueden resumirse en (Noguera,2006): primero, la reducción de la incerti-dumbre en la toma de decisiones; segundo,el aumento de la racionalidad en las actua-ciones; tercero, el aumento de la responsa-bilidad e implicación de los agentes localesen el proceso de desarrollo; por último, elestímulo de la participación en la toma dedecisiones de la sociedad local. Por tanto, lafinalidad de los procesos de reflexión y pla-nificación estratégica desde la escala localtienen por objeto establecer de forma con-

sensuada los objetivos de desarrollo y facili-tar un mejor ordenamiento que contribuya alograr los objetivos perseguidos en cadacaso.

Un ejemplo de buena prácticaen la definición e

implementación de estrategiasde capacitación profesional

La ciudad de Gandia y su área de in-fluencia constituyen un espacio dinámicodel litoral mediterráneo español, ubicado enel sector central del arco mediterráneo occi-dental, considerado como un entorno emer-gente de crecimiento económico (Benko yLipietz, 1994; European Comission, 1999) ycaracterizado por una significativa concen-tración de actividades económicas y pobla-ción en un espacio relativamente reducido.La década del 2000 discurre entre un impor-tante crecimiento centrado en el éxito delmodelo turístico, una centralidad comercialconsolidada sobre un área de más de300.000 personas y una febril actividadconstructora-inmobiliaria, solo frenada re-cientemente. Las buenas condiciones eco-nómicas han propiciado el desarrollo de unimportante flujo migratorio que ha elevadoel porcentaje de población extranjera en elterritorio desde un 4% o 5% a más de un

20% en pocos años.

Los retos planteados por el estableci-miento de un importante colectivo de inmi-grantes en el territorio son diversos, e inclu-yen la gestión de la integración, eldesarrollo armónico de la sociedad multi-cultural, o la adaptación de las competen-cias profesionales de los inmigrantes a la de-manda del sistema productivo local, entreotros. Además de estos retos, el territorio tie-ne que afrontar otros derivados de la propia

dinámica de los sectores productivos loca-les, entre los que destacan la elevada esta-cionalidad y precariedad del mercado labo-ral turístico, la pérdida de actividadeconómica derivada de la crisis en el sectorde la construcción y que tiene amplias rami-ficaciones hacia otras actividades económi-cas (compra-venta de viviendas, actividadesde mantenimiento, proveedores del sector yde las actividades asociadas, transporte, ce-mento, cerámica, entre otros), o la aparicióncontinua de nuevas necesidades que no se

ven bien cubiertas por las carencias formati-vas de la mano de obra. Todos estos retoshacen que la formación y capacitación pro-




fesional sean elementos estratégicos cadavez más importantes para el territorio.

Desde 1998 el Departamento de Promo-ción Económica del Ayuntamiento de Gan-dia, a través de su Centro de Servicios Inte-grados-Centro de Ocupación Municipal(CSI-COM) ha trabajado en la construcciónde una estructura cooperativa que contribu-ya a afrontar estos retos. Las bases de la es-trategia de actuación consisten en la puestaen valor de los recursos inmóviles e intangi-bles del desarrollo, como la formación delos recursos humanos, la difusión de infor-mación y conocimiento y el incremento de

la capacidad de emprendimiento.

Breve caracterización socioeconómicadel territorio

La ubicación del municipio en el área li-toral del mediterráneo español, en un entor-no atractivo para la localización de activi-dad económica y población, explica elnotable dinamismo demográfico y económi-co. En los 10 años comprendidos entre 1997y 2007, la ciudad ha incrementado su po-

blación en un 33%, hasta una cifra cercanaa los 80.000 habitantes. Este rápido creci-miento ha tenido considerables implicacio-nes para el mercado inmobiliario local, laprovisión de servicios públicos y privados,la integración cultural, entre otros. No cabeduda que la inmigración está en la base deestos rápidos cambios demográficos. De

unos pocos cientos a finales de la década delos 90, la ciudad ha pasado a tener empa-dronadas más de 18.000 personas de otras

nacionalidades (más de un 20% de la pobla-ción total). La inmigración en la ciudad res-ponde a un perfil principalmente joven ymasculino. Casi un 60% de los inmigrantesson hombres de una edad comprendida en-tre 20 y 40 años. La procedencia es variadae incluye, sobre todo, países del este de Eu-ropa, de América Latina y del norte de Áfri-ca (Cuadro Nº 1).

Respecto a la actividad económica, losservicios constituyen el sector más impor-

tante debido, por un lado, a la centralidadcomercial que ejerce la ciudad sobre unárea amplia y, por otro, a la especializaciónturística. El 78,5% de las empresas localescorresponde a este sector (diario El Boletín,Valencia, 2006). Sin embargo, mantiene unadiversificación productiva relativamente ma-yor que en otros espacios de sol y playa.Aunque el tejido empresarial es potente, conmás de 4.000 empresas ubicadas en la co-marca, más del 70% está compuesto por mi-croempresas que emplean entre 3 y 5 traba-

jadores (Ajuntament de Gandia, 2005).

Indicadores sintéticos de referencia (LaCaixa, 2005) apuntan a un creciente dina-mismo de la economía local. Este indicador,que expresa el peso relativo de la actividadeconómica local con respecto al conjuntonacional, ha registrado un incremento desde

Cuadro Nº 1Población no nacional residente en Gandia en 2005. Origen y detalle por género

ZonaHombres Mujeres

TotalNº hab. % Nº hab. %

África 1.444 77,6 416 22,4 1.860

América 2.951 49,0 3.065 51,0 6.016

Australia 3 50,0 3 50,0 6

Europa 4.177 56,9 3.160 43,1 7.337

Asia 639 80,2 158 19,8 797

Total 9.214 57,5 6.802 42,5 16.016

Fuente: Antuñano et al ., 2005.





230 en 1999 a 254 en 2005. La economíade la ciudad supone un 0,25% de la econo-mía española y la relación entre el peso po-

blacional (0,16%) y el peso económico(0,25%) confirma el dinamismo de la activi-dad económica local. En consonancia conestos datos, el tamaño del mercado de trabajo local, medido en número de trabajadoresregistrados en la seguridad social, se ha in-crementado en un 23,1% en los últimos 4años. Aunque se trata de una tendencia ge-neral, la intensidad del crecimiento es mu-cho mayor que la que se registra en el conjunto de la región (11,6% para el mismoperiodo).

La actividad turística es uno de los pila-res de la economía local. Se trata de un tu-rismo nacional de sol y playa, residencialis-ta, y de escaso poder adquisitivo, al que laciudad busca elementos de complementarie-dad a partir de los recursos naturales y cul-turales de que dispone (restos arqueológi-cos, humedales, áreas de montaña, deportesde agua y el patrimonio material e inmate-rial ligado a la familia de los Borgia).

El mercado de trabajo local: la complejarelación ente oferta y demanda

Hay pocas dudas de que el elevado des-empleo ha sido uno de los principales pro-blemas del mercado de trabajo español du-rante los últimos 20 años. Este problema,consecuencia de la necesidad de moderni-zación de la economía española y de las ri-gideces e ineficiencias del mercado de tra-bajo, se ha ido paliando gracias a unconjunto de políticas de flexibilización la-

boral y a la buena coyuntura económica queha acompañado hasta hace poco.

En el caso de Gandia, a los problemasgenerales ya descritos, se añadía una eleva-da estacionalidad causada por la especiali-zación en turismo y actividades comercia-les. De este modo, una porción nodesdeñable de trabajadores locales perma-nece en formas de empleo precarias y debaja cualificación, combinando esta situa-ción con periodos de desempleo en tempo-

rada baja.

La dimensión y dinamismo del mercadode trabajo local son evidentes. Los 26.806

empleados de inicios de 2007 (CSI-COM,2007) se ven acompañadas por un incre-mento de más del 20% de las oportunidades

de empleo en solo 4 años. Las especializa-ciones productivas se ven bien reflejadaspor las cifras de demandantes de empleo:comercio y restauración (23,4%), activida-des inmobiliarias (19,5%), hotelería (13,8%)y construcción (10,6%) (CSI-COM 2006,con datos del SERVEF). El crecimiento delempleo local se ve también reflejado en losdatos de la Clasificación Nacional de Activi-dades Económicas (CNAE). De acuerdo conestos antecedentes, las actividades económi-cas que registran un mayor crecimiento du-

rante el periodo 2003-2006 son las siguien-tes: ( i ) Actividades de familias comoempleadores de personal doméstico, comoconsecuencia de las regulaciones introduci-das en 2004 en esta actividad; (ii) Activida-des inmobiliarias debido al elevado dina-mismo del sector durante estos años; (iii)Manufacturas de madera y productos deriva-dos; y (iv) Actividades de la construcción yactividades de alojamiento y restauración.

a) La oferta de empleo

De acuerdo con el responsable local delSERVEF, la mayoría de ofertas de empleo delos últimos años se refieren a la distribu-ción comercial, principalmente dependien-tes de comercio. Destacan también otras ti-pologías de empleo, principalmentepeones, oficiales y un conjunto de empleosen el sector turístico4 (CSI-COM, 2006). El80% de los contratos se firmaron en el sec-tor servicios (Cuadro Nº 2). El análisis de lanueva contratación por profesión muestra

el predominio del empleo de escasa cualifi-cación; de hecho, una de las debilidadesmás importantes del sistema económico lo-cal se refiere al excesivo número de activi-dades que podrían ofrecer estándares decalidad más elevados. La superación deesta debilidad constituye uno de los retosesenciales para la mejora de la competitivi-dad territorial y de la calidad de vida en elentorno local.

4 Para mayores detalles ver información disponibleen Internet:http://www.sve.es/newsletter/j_moreno.htm




b) La demanda de empleo

Una de las principales características dela demanda de empleo local es la diferenciaentre hombres y mujeres. La demanda regis-trada de empleo femenino supera en 1/3 laequivalente masculina. También son mayores

las fluctuaciones en la demanda femeninacomo consecuencia de la estacionalidad delempleo en el sector servicios (principalmenteturismo) y a la mayor precariedad de las for-mas tradicionales de empleo femenino. Otracaracterística destacable de la demanda deempleo local es la desigual distribución de laoferta de empleo por edades, con una eleva-da concentración en las edades comprendi-das entre 25 y 40 años. Esta distribuciónmuestra los efectos de la mayor flexibilidaddel mercado de trabajo. Una tercera caracte-rística del empleo local es la cualificación delos demandantes, mayoritariamente baja (es-tudios primarios o estudios secundarios ini-ciados pero no finalizados) para más de lamitad de las ofertas de empleo.

c) Desempleo

El desempleo ha sido un problema per-sistente de la economía local hasta finalesde los años 90. La buena coyuntura que pre-sidió la primera mitad de la actual décadapermitió reducir progresivamente la afec-ción del desempleo hasta tasas cercanas aldenominado “paro estructural” (en torno al4% o 5%). Sin embargo, la evolución re-

ciente de la economía ha producido un re-punte importante del desempleo que, a me-diados de 2008, registra una tendencia alalza (Figura Nº 1).

El impacto del desempleo es más impor-tante entre las mujeres (un 4,7% frente a un

3,2% en los hombres) debido a un conjuntode factores sociales y económicos. Se trata deun fenómeno que se repite en las escalas re-gional y nacional (La Caixa, 2005). La inci-dencia del desempleo se ha incrementadodurante los últimos 5 años. Al margen de lacrisis en el sector de la construcción, 2005supuso un punto de inflexión a partir del cualse incrementó el desempleo en todos los sec-tores económicos (Figura Nº 2). El rápido cre-cimiento de la economía en la primera mitadde la década del 2000, fundamentado princi-palmente en el sector de la construcción y elturismo, ha sufrido una fuerte detención du-rante los últimos meses, y esto está teniendoun fuerte impacto en el desempleo.

d) Formación y capacidades

La mayoría de la población local ha cur-sado estudios secundarios y un 10% poseeestudios universitarios. Sin embargo, másdel 40% solo ha alcanzado el nivel de ense-ñanza primaria, mientras que la formaciónprofesional se inicia en el nivel de la educa-ción secundaria. Este importante colectivopuede, por tanto, clasificarse como pococualificado.

Cuadro Nº 2Nuevos contratos por sector económico: Gandia, Comarca de La Safor, Provincia de Valencia,

entre septiembre de 2005 y agosto de 2006

Gandia Total Gandia/ Comarca Total Provincia TotalGandia La Safor La Safor La Safor de Valencia

(%) (%) (%) Valencia (%)

Agricultura 475 1,31 5,69 8.355 11,47 48.871 4,71

Construcción 4.991 13,77 40,20 12.415 17,04 141.718 13,67

Industria 1.467 4,05 28,96 5.066 6,95 83.660 8,07

Servicios 29.301 80,87 62,33 47.008 64,53 762.752 73,55

Total 36.234 100,00 49,74 72.844 100,00 1.037.001 100,00

Fuente: Ajuntament de Gandia, 2005-2006.





Figura Nº 1Estimación sobre el desempleo registrado (% de la población total), 2002-2005

Figura Nº 2Desempleo por sector económico5 en Gandia, 2003-2006

Fuente: La Caixa, 2005.

Fuente: CSI-COM, 2007; SERVEF, 2006.

5 Sector en el que se inscribe el demandante de empleo.

Como se ha dicho, la gran mayoría delcrecimiento demográfico de los últimosaños se debe a la inmigración. Se trata, por

otro lado, de un colectivo cuyos objetivosprioritarios se centran en la incorporación almercado de trabajo. Sin embargo, todavía




no existe suficiente información estadísticasobre el grado de cualificación laboral delos inmigrantes. Se trata, en su mayor parte,

de inmigrantes de primera generación. Estoimplica que su nivel educativo y de prepara-ción laboral fue obtenido en su lugar de ori-gen y, en consecuencia, varía en función dellugar de procedencia y de las circunstanciaspersonales. Desafortunadamente, no pareceque Gandia sea una excepción en la normade que los inmigrantes obtienen empleosprecarios y de baja calidad, independiente-mente de cuál sea su cualificación laboral.En la mayoría de los casos, los empleos ofre-cidos a los inmigrantes pertenecen a profe-

siones y actividades que han sido rechaza-dos por los trabajadores autóctonos. En todocaso, en relación con la ELCAP, las actua-ciones de capacitación diferirán según setrate de inmigrantes de primera generación(que necesitarán acciones específicas) o desegunda generación, formados en el sistemaeducativo español, que plantearán necesida-des similares a los trabajadores autóctonos.

Diagnóstico del mercado de trabajo y lacapacitación en Gandia

Los parámetros socioeconómicos de laciudad son, en general, positivos. Su tamañode ciudad intermedia, la existencia de unmercado de trabajo local dinámico y en cre-cimiento, su localización a una distancia su-ficiente de las capitales provinciales paramantener su centralidad sobre un hinterland considerable, una economía diversificada, elimpacto relativamente bajo del desempleo,existencia de redes empresariales consolida-das, y la presencia de servicios públicos de

promoción del empleo y la capacitación,contribuyen a explicar el importante dina-mismo reciente de la ciudad. De hecho, deacuerdo con los índices económicos de LaCaixa (2005), Gandia es la segunda ciudadcon mayor crecimiento en la región, y la no-vena a escala nacional. A pesar de este cua-dro optimista, algunas de las debilidades yamenazas mencionadas en los apartados an-teriores y recogidas en el Cuadro Nº 3 re-quieren una actuación decisiva por parte delos agentes públicos y privados locales para

reducir los riesgos presentes en algunos sec-tores de la economía local: ineficiencias enel mercado de trabajo relacionadas con lafalta de cualificaciones adecuadas, desequi-

librios entre oferta y demanda de empleo yconflictos asociados con la integración deun importante contingente de inmigrantes

durante los últimos años.

El diseño de una estrategia decapacitación profesional

El proceso de descentralización llevadoa cabo en España desde el advenimiento dela democracia ha posibilitado que los go-biernos regionales y locales adquierancompetencias en relación con un amplioabanico de aspectos sociales, económicos

y ambientales. Ello ha permitido que losactores locales jueguen un papel más im-portante en el desarrollo de estrategias lo-cales para dar respuesta a los problemasque afectan al territorio inmediato. Al mis-mo tiempo se han incrementado las necesi-dades y presiones en relación con el em-pleo y el mercado de trabajo local, conaspectos relacionados con desequilibriosen este último (escasez o inadecuación decapacidades, oferta de trabajadores excesi-va o insuficiente, ausencia de mecanismos

de información, entre otros), que se hacencada vez más evidentes. En relación conesto, se percibe la necesidad creciente deaplicar políticas activas para mejorar elfuncionamiento del mercado de trabajo yresolver los problemas descritos, y de im-pulsar la cooperación entre los agentes einstituciones locales para planificar una ac-ción común. Pero la acción local no impli-ca únicamente la puesta en marcha de polí-t icas act ivas , s ino también de otrasacciones complementarias como programas

de formación, asesoramiento profesional ypromoción del emprendimiento para gene-rar empleo. Una de las principales priorida-des es la mejora de la capacitación profe-sional de los trabajadores y la posibilidadde transferir perfiles profesionales (o partede ellos) entre profesiones (ej. trabajadorescualificados que quedan sin empleo en ac-tividades maduras pueden ser transferidos aprofesiones nuevas y con mayor crecimien-to). Por otro lado, también es prioritarioconvencer a los trabajadores jóvenes de

que los empleos estacionales les proporcio-nan un ingreso en el corto plazo pero lesimpiden consolidar una mejor cualificaciónque facilite su futura empleabilidad.





Cuadro Nº 3Análisis FODA del mercado de trabajo y la capacitación en Gandia

– Temporalidad en la contratación.– Formación limitada en la empresa.– Escasa inversión en I+D.– Bajo nivel académico de la población.– Escasa capacitación profesional de los

demandantes de empleo.– Estructura económica dominada por mi-

croempresas.– Estructura económica dominada por ac-

tividades con elevada estacionalidad.

– Índice de crecimiento económico ma-yor que la media nacional y regional.

– Economía diversificada que no depen-de de un único sector.

– Emprendimiento y capacidad de inno-vación.

– Industria turística establecida con infra-estructuras y servicios adecuados en lamayoría de los casos, y un número cre-ciente de servicios complementarios.

– Amplia área de influencia en relacióncon el comercio y el mercado de tra-bajo.

– Disponibilidad de servicios educativosa todos los niveles.

– Suelo e instalaciones industriales sufi-cientes y adecuados.

– Desarrollo de estructuras cooperativas(asociaciones de empresarios, agrupa-ciones locales de desarrollo).

– Sector industrial en crecimiento (33%entre 2000 y 2005).

– Sector comercial en crecimiento (in-

cremento del número de licencia deestablecimiento).– Fuerte desarrollo de actividades logísti-

cas.– Dinamismo demográfico.– Potente inversión pública y capacidad

de atracción de recursos e inserción enredes.

– Impacto del desempleo menor que lamedia nacional y regional.

– Inmigración que contr ibuye a cubriroportunidades de empleo no cubiertaspor los trabajadores autóctonos.

– Mercado de trabajo en crecimiento auna ratio (4,7% en el periodo 2002-2005) muy superior a la regional (2,7%).

Fuente: Elaboración propia.

Fortalezas Debilidades

Oportunidades Amenazas

– Creciente competencia de otras ciuda-des en lo que se refiere a infraestructuracomercial y desarrollo empresarial.

– Incidencia creciente del desempleo aescala nacional y regional.

– Contexto desfavorable para el sector in-mobiliario y de la construcción (tipos deinterés crecientes, precios elevados) yriesgo de deflación y pérdida de empleoy actividad empresarial.

– Creciente competencia de otros destinosturísticos nacionales e internacionales.

– Fortaleza del euro que reduce la compe-titividad de las empresas exportadoras ydel turismo.




Cuadro Nº 4Organizaciones representadas en la ADE

– Ajuntament de Gandia.– Mancomunitat de Municipis de La

Safor.

– Ajuntament d’Oliva.

– Ajuntament de Tavernes de la Valldigna.

– Federación de Asociaciones de Em-presarios de La Safor (FAES).

– Círculo de Empresarios de La Safor(CES).

– Unión Comarcal de la Ribera Baixa,

La Safor y La Vall d’Albaida deUGT-PV.

– Unión Intercomarcal de la Ribera-LaSafor de CCOO.

– Cáritas Interparroquial de Gandia.

– Cruz Roja Española.

Fuente: Ajuntament de Gandia, 2002.

Para dar respuesta a estos retos y necesi-dades, la ciudad pone en marcha en 1998un partenariado denominado Asociación

para el Desarrollo (ADE) cuya misión es ini-ciar un plan estratégico de empleo y capaci-tación. El Centro de Empleo Municipal-Cen-tro de Servicios Integrados de l’Ajuntamentde Gandia dispuso los recursos técnicospara apoyar la elaboración del plan. La ADEse estructuró en 3 niveles: en primer lugar,un nivel de toma de decisiones que incorpo-ra un comité estratégico compuesto por unmiembro de cada organización del partena-riado (Cuadro Nº 4); en segundo lugar, unnivel técnico que incluye a su vez dos órga-

nos: la Gerencia Técnica y Financiera, os-tentada por el director del CSI-COM, y elComité Técnico, responsable de la redac-ción del diagnóstico y la estrategia del par-tenariado, de la búsqueda e implementaciónde programas y acciones que contribuyan aalcanzar los objetivos estratégicos, y de laevaluación del proceso.

Figura Nº 3Plataformas sectoriales de la Agrupación de Desarrollo Local

Fuente: Ajuntament de Gandia, 2002.





Por último, el partenariado cuenta conun nivel participativo en el que se ubicanlas denominadas plataformas sectoriales (Fi-

gura Nº 3) que permiten la participación delos colectivos locales relacionados con laformación, el empleo y el emprendimiento.Se establecieron varias de estas plataformasbajo la responsabilidad del Comité Técnicoy coordinadas en el Foro de Plataformas,con dos objetivos: por un lado, obtener in-formación para el análisis y diagnóstico dela economía local, el mercado de trabajo ylas necesidades de cualificación profesional;por otro, establecer un foro de debate per-manente para facilitar la discusión sobre los

problemas asociados con el mercado de tra-bajo y la capacitación profesional.

Con el fin de elaborar un diagnóstico ini-cial de la economía y mercado de trabajolocal que pudiese servir de base para la defi-nición de la estrategia y los planes de ac-ción asociados, el CSI-COM llevó a cabo

varios análisis a partir de fuentes estadísticasy documentos existentes. El equipo utilizó laextensa documentación proveniente de Con-

cercost, un proyecto de la Iniciativa Comu-nitaria TERRA que definió un plan estratégi-co para las Comarcas Centrales Valencianasy que incluye 18 informes temáticos, dosdiagnósticos (territorial y socioeconómico) yun Plan de Acción. El programa TERRA teníapor objetivo resolver problemas de territo-rios frágiles en los que es más difícil la im-plementación de una estrategia territorial in-tegrada y sostenible. El programa trataba deencontrar soluciones innovadoras a los pro-blemas de estas áreas mediante la identifica-

ción de buenas prácticas transferibles quepudiesen desarrollarse en el futuro. Se tratóde una herramienta de investigación experi-mental sobre planificación territorial quepermitió a los agentes locales y regionalesestudiar su territorio y compartir sus expe-riencias mediante mecanismos de coopera-ción.

Figura Nº 4Conclusiones del diagnóstico inicial

Fuente: CSI-COM, 1999.

Dificultades para el acceso al mercado de trabajo decolectivos desfavorecidos

Inmigrantes (ausencia de servicios específicos deinclusión laboral, barrera idiomática, ausencia deinformación apropiada para empresarios sobre las

oportunidades de estos colectivos, ausencia decapacidades adecuadas, ausencia de empatía en la

población local)

Colectivos en riesgo de exclusión social (ausencia demotivación y cualificación, ausencia de servicios

específicos de inclusión laboral, necesidad deconcienciación de las familias)

Discapacitados (ausencia de motivación, ausencia demedidas de acompañamiento en los estadios iniciales,

ausencia de iniciativas apropiadas de formación,necesidad de concienciación de las familias,sobreproteccionismo)

Dificultades de inserción laboral para las mujeres

Dificultades para la conciliación de los horariosfamiliar y profesional en relación con la ausencia de

servicios sociales (guardería y geriatría) y por lapersistencia de roles genéricos

Ausencia de capacitación profesional debida a losperiodos prolongados de inactividad relacionados con

la función reproductiva

Dificultades para el acceso a ciertos “empleosmasculinos” y, como consecuencia, falta de motivación

para adquirir estas competencias profesionales

Consideración del trabajo como una “ayudacomplementaria” a los ingresos familiares

(dependencia)

Ausencia de servicios de apoyo a las mujeresempresarias

Cualificación inadecuada de los trabajadores enrelación con las profesiones demandadas

Escasez de trabajadores para actividades de elevadademanda de empleo debido a la ausencia de

formación adecuada

Falta de interés de los jóvenes en determinadasprofesiones con independencia de la demanda de

empleo

Posibilidad de obtener ingresos en actividadesestacionales (turismo, comercio) que contribuye a

perpetuar la temporalidad y evita que muchostrabajadores se desempeñen en objetivos

profesionales a largo plazo

Falta de coordinación de los servicios de apoyo alempleo y la formación

Estructuras y servicios solapados

Falta de coordinación

Sistemas de gestión de la información y bases dedatos incompatibles

Ausencia de concienciación social y solidaridaden relación con los colectivos desfavorecidos

Falta de acciones de concienciación sobre losproblemas de estos colectivos

Baja implicación del sector empresarial en

relación con medidas de acompañamiento alempleo para estos colectivos

Las cincoconclusiones del

diagnósticoinicial




Al mismo tiempo, las plataformas secto-riales también participaron en el análisis dela situación del mercado de trabajo local a

través de un análisis Delphi que incluyó 61entrevistas a los principales agentes so-cioeconómicos. Las entrevistas, que se lle-varon a cabo por parte de los técnicos delCSI-COM en 1998, incluían preguntas sobrela situación socioeconómica local, el merca-do de trabajo y los problemas y oportunida-des asociados con el nivel de capacitaciónprofesional de la población. El análisis delos estudios preliminares realizados por losmiembros del partenariado permitió la defi-nición consensuada de cinco conclusiones

que constituye el diagnóstico inicial (FiguraNº 4). Estas conclusiones fueron el punto departida para la definición de objetivos estra-tégicos, acciones y actuaciones transversalesde la estrategia local de capacitación profe-sional. La estrategia se diseñó considerandolas necesidades y preocupaciones de losempleadores, expresadas a través del parte-nariado.

El análisis inicial llevado a cabo por elequipo técnico del partenariado llevó a la

definición de nueve objetivos estratégicos:en primer lugar, impulsar recursos a travésde la cooperación entre actores locales parael diseño e implementación de políticas yprogramas de desarrollo local; en segundolugar, mejorar la empleabilidad de los trabajadores menos cualificados mediante el de-sarrollo de destrezas personales y profesio-nales, con énfasis en actuaciones contra lasdificultades objetivas y subjetivas que lesimpiden la incorporación al mercado de tra-bajo; en tercer lugar, aumentar el acceso de

los ciudadanos al empleo, especialmente deaquellos que provienen de colectivos vulne-rables o de riesgo; en cuarto lugar, promoverel acceso de las mujeres al mercado de tra-bajo, la igualdad de oportunidades y la re-ducción del desempleo femenino; en quintolugar, iniciar la creación de nuevos puestosde trabajo y de perfiles profesionales enáreas estratégicas de la ciudad (turismo yservicios); en sexto lugar, promover la trans-ferencia de perfiles profesionales entre acti-vidades e incrementar la formación y las ca-

pacidades en actividades estacionales; enséptimo lugar, impulsar la coordinación derecursos de formación y empleo a escala co-marcal y territorializar y mejorar los servi-

cios de empleo; en octavo lugar, modificarla consideración social y empresarial de loscolectivos desfavorecidos; por último, esti-

mular el emprendimiento y promover lacreación de nuevas empresas que generenempleo.

Tres de estos objetivos están directa-mente relacionados con la formación y lacapacitación profesional y constituyen elnúcleo de la estrategia local de capacita-ción profesional (ELCAP). La mejora de laempleabilidad de los trabajadores menoscualificados, la promoción de perfiles pro-fesionales innovadores en áreas de empleo

estratégicas y la transferencia de competen-cias profesionales desde áreas maduras aáreas en crecimiento ocupan buena partede los esfuerzos.

La consecución de los objetivos plan-teados se realiza a través de tres líneas deacción transversales: la primera hace refe-rencia a la participación en redes europeasque permitan el flujo de conocimiento e in-formación y el intercambio de buenas prác-ticas y saber hacer durante el diseño e im-

plementación de proyectos comunes; lasegunda, se refiere a la promoción de laigualdad de oportunidades en todas las ac-ciones y proyectos llevados a cabo; por úl-timo, la tercera línea de acción transversalseñala la necesidad de que todos los ciuda-danos y colectivos tengan acceso a los be-neficios y potencialidades de las nuevastecnologías de la información y las comu-nicaciones.

La estrategia no es estática, sino que ha

evolucionado con el tiempo. Aunque la ma-yoría de los objetivos planteados inicialmen-te siguen siendo válidos, el proceso de segui-miento llevado a cabo ha permitido detectarcambios en el contexto local, progreso en losobjetivos y necesidad de replanteamiento ode nuevas acciones. El principal reto al iniciodel proceso era incrementar las tasas de em-pleo. En la actualidad, el mayor desafío esconseguir empleo de calidad y una reduc-ción de la estacionalidad. El Índice de Rota-ción en la Contratación (mide el número me-

dio de contratos por persona en el periodo deun año) muestra un valor de 2,14 para la pro-vincia de Valencia en 2005, lo que indicauna baja duración media de los contratos. En





consecuencia, aunque el objetivo sigue sien-do la integración de grupos desfavorecidosen el mercado de trabajo (mujeres, inmigran-

tes, trabajadores sin cualificación), el centrode atención se ha desplazado de la inserciónprofesional a actuaciones para incrementar laestabilidad en el empleo.

Implementación de laestrategia local de

capacitación profesional

La acción coordinada de un grupo re-presentativo de actores locales bajo la for-

ma de Agrupación Local de Desarrollo haproporcionado importantes beneficios parael mercado de trabajo local y para la mejo-ra de las competencias profesionales en elentorno local. En este apartado se presentael proceso de implementación de la ELCAPen lo que se refiere al funcionamiento delpartenariado y a la creación de la estructu-ra de gestión, el brazo operativo del parte-nariado.

El papel del partenariado subyacente en

la implementación de la ELCAP

El partenariado de desarrollo local es elresponsable último de la ELCAP. Para llevara cabo esta función, se adoptaron diversasnormas: en primer lugar, un elevado gradode flexibilidad, manteniendo los formalis-mos en niveles bajos y creando y suprimien-do grupos de trabajo según las necesidadesde cada momento; en segundo lugar, esta-blecimiento de los roles de los socios deacuerdo con sus conocimientos y posibilida-

des; en tercer lugar, asegurar la legitimidadde los miembros en relación con el grupo ocolectivo al que representan (no siempre óp-tima); por último, una toma de decisionesbasada en el consenso.

El enfoque participativo ha requeridocontinuos esfuerzos para evitar la apariciónde conflictos. En este enfoque, la toma dedecisiones adquiere mayor complejidad de-bido a la participación de agentes con dife-rentes sensibilidades, prioridades e intere-

ses. Además, la capacitación y potencial delos socios no siempre es la misma. En con-secuencia, se hace necesaria una potentecoordinación técnica. Dado que se trata de

un enfoque innovador en el entorno local,durante las fases iniciales han aparecidoimportantes dificultades que se han afronta-

do y solucionado con el tiempo y la expe-riencia.

El principal problema fue, y continúasiendo, la falta de legitimidad de algunasorganizaciones en relación con los colecti-vos a los que dicen representar. Con fre-cuencia estas entidades no son representati-vas o no t ienen s is temas de toma dedecisiones que les permitan hablar auténti-camente en representación de su colectivo.Por este motivo, un porcentaje de los recur-

sos se dedicó a la promoción del asociacio-nismo. Para ello, se crearon federacionesde asociaciones en algunos sectores (em-presarios) que permitieron la suma de re-cursos y una mejor representatividad de al-gunos grupos de interés. A pesar de esto,algunos representantes de la administraciónlocal argumentaron que, dadas las dificul-tades señaladas, los representantes electoseran los más legitimados y capacitadospara liderar el proceso de cooperación.Esta dinámica dificultó la conversión del

partenariado en un espacio institucional neutral 6 , quizá una de las principales ven-tajas de esta forma de gobernanza.

Otra dificultad para el proceso se debióa la existencia de rivalidades políticas entrerepresentantes de la administración localpertenecientes a diferentes partidos políti-cos. El CSI-COM facilitó la comunicación yla comprensión de que se trataba de unproceso colectivo y estratégico “de y para”todos.

6 Un Espacio Institucional Neutral (Moseley, 2003)es un entorno de toma de decisiones que no repro-duce el balance real de poder. En consecuencia,las decisiones se toman por consenso en la mayo-ría de las ocasiones. Los colectivos sociales y lossectores menos estructurados pueden expresar unaposición que ha sido históricamente ignorada enlos sistemas tradicionales de toma de decisiones.Esta nueva forma de gobernanza se ha promovidointensamente por la UE a través de las iniciativascomunitarias (Leader, EQUAL, Urban, entre otros)como un modo de mejorar la implementación delas políticas públicas.




El exceso de entusiasmo inicial tambiénsupuso una amenaza para el éxito del pro-ceso. Varios socios creían que debían parti-

cipar en todas las decisiones y acciones delpartenariado. Las presiones generadas poresta expectativa estuvieron a punto de co-lapsar el nuevo órgano. Debido a esto, huboque trabajar en el concepto de confianzamutua y ayudar a los socios a adoptar unapostura más centrada en el trabajo en redque permitiera avanzar hacia un partenaria-do cohesivo en el que cada organización tu-viese un rol diferenciado. La ausencia de ex-periencia previa en la implementación deacciones colaborativas similares hizo nece-

sario tener especial cuidado y prestar aten-ción a las sensibilidades particulares decada organización. Tras un proceso deaprendizaje, se entendió que lo que máscontribuye al buen funcionamiento es el es-tablecimiento de normas claras.

Un último motivo de conflicto surgió porel rechazo del gobierno autonómico a parti-cipar en el partenariado, argumentando con-flictos de interés relacionados con su partici-pación en los comités de evaluación de

algunos de los proyectos a los que concurríael partenariado. Es posible que la presenciadel gobierno regional hubiese favorecido laimplementación de la estrategia facilitandoalgunas acciones cuya responsabilidad de-pende de él, lo que incluye la orientación dela política regional de formación y capacita-

ción profesional. En todo caso, las accionesde la política regional de formación y capaci-tación profesional no parecen contradecir los

objetivos de la estrategia local (Cuadro Nº 5).

Este y otros obstáculos se superaron gra-cias a la presencia de varias fortalezas: enprimer lugar, la preexistencia de algunas es-tructuras de gobernanza en sectores clave(empresarios, sindicatos, entre otros); en se-gundo lugar, una visión compartida del terri-torio en lo que se refiere a las oportunidadesy retos clave actuales y de futuro; en tercerlugar, la voluntad de cooperar en la puestaen común de recursos existentes y en la ad-

quisición de nuevos recursos mediante laacción común; por último, la capacidad desuperar la visión partidista de algunos repre-sentantes políticos.

Implementación de acciones de laELCAP

En lo que se refiere a la implementaciónde acciones de la estrategia, se establecióuna organización de la estructura técnica endos departamentos, de acuerdo con los ob-

jetivos iniciales: el Departamento de Servi-cios de Empleo y el Departamento de Servi-cios a la Empresa. El primero se dedica a darrespuesta a las necesidades de los desem-pleados y de los trabajadores que deseanmejorar su estatus profesional. Incluye dosáreas de trabajo o unidades.

Cuadro Nº 5Principales debilidades y fortalezas en la constitución y funcionamiento del partenariado

– Estructuración previa en algunos secto-res clave.

– Visión compartida del territorio.

– Disponibilidad para cooperar por partede los agentes e instituciones locales.

– Superación de actitudes interesadas.

– Falta de legitimidad de algunas organi-zaciones participantes.

– Rivalidades políticas.

– Exceso de entusiasmo inicial.

– Falta de experiencia en proyectos quepongan en común diferentes institucio-nes y agentes locales.

– Rechazo del gobierno regional a partici-par.

Fuente: Entrevista con Carles Marco, director del CSI-COM.

Debilidades Fortalezas





En primer lugar, la unidad de Informa-ción y Asesoramiento Laboral está especia-lizada en el diseño e implementación de

itinerarios para la inserción profesional.Estos itinerarios son personales para ajus-tarse a las destrezas y necesidades de cadaindividuo. Se trata del punto de partida alque acuden los usuarios y proporciona lossiguientes servicios: (i) Información sobrerecursos de formación y empleo en la co-marca; (ii) Análisis del nivel de empleabili-dad del usuario y elaboración de un diag-nóstico ocupacional; (iii) Planificación deacciones para incrementar la empleabili-dad a través del diseño de itinerarios de

inserción individualizados; (iv) Seguimien-to personalizado de los usuarios en cadaactividad y asesoramiento sobre las com-petencias personales y profesionales ad-quiridas.

En segundo lugar, la unidad de Inser-ción en el Mercado de Trabajo se orienta ala inclusión de los usuarios en el mercadolaboral, principalmente cuando se trata depersonas pertenecientes a colectivos vulne-rables. Incluye los siguientes servicios: (i)

Formación; (ii) Ajuste de la oferta de em-pleo y los perfiles profesionales de losusuarios; (iii) Seguimiento tras la inserción.Aunque con objetivos similares, la unidadno duplica los servicios ofrecidos por elServicio de Empleo y Formación de la Co-munitat Valenciana (SERVEF). Se trata de unservicio complementario que se centra engrupos con necesidades especiales (disca-pacitados, entre otros). De hecho, ambosservicios operan y cooperan desde la mis-ma localización y extienden su ámbito de

actuación a toda comarca.Las dos unidades del CSI-COM desarro-

llan su propia programación de activida-des a partir de los objetivos de la estrate-gia. Ello incluye acciones directas sobreorientación y formación. Sin embargo, lossocios pueden proponer otras actuacionessiempre que estén en consonancia con laestrategia. En esos casos, las acciones sonevaluadas por el Comité Técnico y asumi-das bien por los socios (si tienen recursos

y competencias para ello) o por la estruc-tura técnica.

La Red de Centros de OcupaciónComarcal: el establecimiento de unmarco común para la inserción laboral

A partir de la obtención de recursos enel marco de una iniciativa EQUAL se hansentado las bases para establecer una redcomarcal de servicios de inserción en elmercado de trabajo, la Red de Centros deOcupación Comarcal, COC (CSI-COM,2005). Esta acción pretende crear estructu-ras de apoyo para implementar políticas deempleo y establecer servicios de asesora-miento ocupacional a escala comarcal, be-neficiando de este modo a un buen número

de municipios que carecen de este servicio.La idea consiste en proporcionar una basepara una acción coordinada de todos losservicios de empleo a escala comarcal.Aunque la mancomunidad de municipiosha favorecido la puesta en marcha de laidea, la función fundamental corresponde alos Agentes de Desarrollo Local de cadamunicipio (AEDL) que son los responsablesde alimentar el sistema y de utilizar losprotocolos de actuación comunes. El aseso-ramiento para la inserción laboral varía

considerablemente entre localidades, de-pendiendo de los estilos de trabajo y de losrecursos disponibles. En algunas ocasiones,un municipio establece un servicio comoconsecuencia de la disponibilidad de recur-sos a través de la participación en proyec-tos en red u otras iniciativas. En consecuen-cia, la capacitación de los técnicos y elnivel de competencia varía en cada munici-pio y, a menudo, incluso dentro de un mu-nicipio en función de la cantidad y natura-leza de los recursos disponibles. Este modo

de funcionamiento ha producido solapa-mientos y servicios descoordinados conmetodologías y estrategias diferentes paragestionar el mismo conjunto de responsabi-lidades. La ausencia de políticas comunesde empleo y mercado de trabajo dificulta latransferencia de información y la coopera-ción, y reduce las posibilidades de alcanzarlos objetivos.

La Red COC surgió como resultado deacuerdos en el seno del partenariado dirigi-

dos a mejorar el acceso al mercado de tra-bajo para colectivos desfavorecidos en ries-go de exclusión social. Para alcanzar esteobjetivo se diseñó un modelo para la Coor-




dinación Territorial de Mecanismos de Inser-ción que permitiría sentar una base comúnpara todas las organizaciones participantes.

Dicho modelo describe la estructura, organi-zación y distribución territorial de la red yestablece responsabilidades, funciones y pa-sos necesarios para implementar el sistema.La red responde a varias necesidades detec-tadas por los equipos de desarrollo local,entre las que destacan la dispersión de re-cursos, las ineficiencias en el acceso de losusuarios a los recursos disponibles, la frag-mentación de la información, la rivalidadentre organizaciones de promoción de laformación y el empleo, o la limitada capaci-

dad para responder a las necesidades y de-mandas de las empresas.

Los intentos de implementación de laRed COC se han encontrado con diversasdificultades y necesidades como la resisten-cia a adoptar nuevas metodologías, la im-portancia de contar con un liderazgo abiertoy participativo que promueva la integraciónde todas las organizaciones para poner encomún recursos e información, la necesidadde establecer normas y objetivos claros para

incrementar la eficacia o la importancia demantener una elevada flexibilidad en las fór-mulas de provisión de servicios.

El Observatorio Socioeconómico Comarcal

A pesar del importante esfuerzo llevadoa cabo con los análisis iniciales que fueronla base para el diseño de los objetivos estra-tégicos, es evidente que tan solo constituíanuna imagen fija de la realidad local, válida

para un momento y unas circunstancias con-cretas, pero que pronto quedaría obsoleta.Con el fin de resolver este problema se pro-puso el establecimiento de un ObservatorioSocioeconómico Local, aprovechando losrecursos disponibles en un proyecto EQUAL.Su objetivo es proporcionar información ac-tualizada y periódica sobre las principalesvariables de la economía y el mercado detrabajo locales, a partir de los que se cons-truirá la estrategia futura. Uno de los objeti-vos principales del Observatorio es el análi-

sis de la relación entre oferta y demanda deempleo dadas las dificultades y desequili-brios provocados por la falta de estrategiaspara ajustar las capacitaciones profesionales

locales a las necesidades y oportunidadesde empleo.

La demanda de empleo en un sector oprofesión depende de varios factores: en pri-mer lugar, la disponibilidad de mano deobra capaz de trabajar en esa actividad; ensegundo lugar, el grado de consolidación dela actividad en la economía local, indepen-dientemente de su dinamismo y proyecciónfutura; en tercer lugar, la acción pública em-prendida en materia de promoción de em-pleo y capacitación profesional de acuerdocon un modelo económico y de territoriopreestablecido (esto incluye las acciones de

asesoramiento, formación específica y difu-sión para atraer trabajadores desde activida-des o sectores en declive hacia sectores conmayor potencial).

Otras iniciativas para la promoción de la capacitación profesional

Para dar respuesta a los desequilibrios de-tectados entre oferta y demanda de empleo,se ha otorgado gran importancia a la forma-ción y a la capacitación como pilares de la

ELCAP. Para ello se trabaja en el ajuste entrelos perfiles de los usuarios de los servicios deempleo y las demandas detectadas en las em-presas locales. De este modo se trata de acer-car ambos factores para incrementar la em-pleabilidad de los demandantes de empleo yla viabilidad de las empresas que ofertan per-files de actividad novedosos o poco deman-dados. Por tanto, el análisis de las demandasde los empresarios se convierte en uno de losfactores principales para el diseño de los pro-gramas formativos. Se generan así itinerarios

formativos individualizados de acuerdo conlas necesidades y expectativas de cada caso,dentro de tres categorías principales (CuadroNº 6): talleres de formación preocupacional(desarrollo de capacidades personales para labúsqueda de empleo), formación básica ycomplementaria (competencias para favore-cer la integración social y laboral de los in-migrantes) y formación ocupacional (consoli-dación de capacidades para una profesiónparticular, incluyendo formación en la em-presa).

El financiamiento de esta formación havenido de la mano de diversas iniciativas yprogramas de la Unión Europea, que han





sido adaptados a las necesidades locales(EQUAL, Now , Horizon, Youthstar , Urban,entre otros).

Se ha prestado especial atención a losservicios de capacitación para personas condificultades para la movilidad (discapacita-dos y personas con escasos recursos que de-

penden del transporte público). Las accionesen este ámbito incluyen un aula-bus con 12terminales informáticos que proporciona for-

mación en TIC con un enfoque flexible, par-ticipativo e individualizado.

Las nuevas tecnologías están presentesde manera importante en la ELCAP. En rela-

Cuadro Nº 6Iniciativas de formación. Detalle por categorías

Horas por Nº de Horasiniciativa iniciativas totales

Formación preocupacional

Motivación para el aprendizaje y la mejorade la empleabilidad 40 3 120Motivación para el aprendizaje y la mejorade la empleabilidad II 32 1 32Formación preocupacional 4 120 884

Formación básica y complementaria

Formación básica para inmigrantes 240 1 240Alfabetización informática 100 1 100Alfabetización informática II 75 1 75

Formación ocupacional

Camarero (PGS)(1) 900 6 5.400Carnicero (PGS) (1) 900 3 2.700Cuidado de personas. Creación de empresa 1.000 1 1.000Cuidado de ancianos. Creación de empresa 1.020 1 1.020

Cuidados solitarios. Creación de empresa 805 3 2.715Cuidado de ancianos/niños 500 2 1.000Turismo 980 2 1.960Trabajador de la industria cárnica 400 1 400Conservación de mobiliario urbano 400 1 400Conservación de mobiliario urbano 980 2 1.960Paisaje urbano 600 3 1.800Auxiliar administrativo 200 1 200Servicios de limpieza 200 1 200Recepcionista en empresa comercial 180 1 180Dependiente en empresa comercial 180 1 180

Cajero en empresa comercial 100 1 180

(1) Programas de Garantía Social (PGS).Fuente: Ajuntament de Gandia, 2005.




ción con ello está la elaboración de unaGuía Comarcal Interactiva de Recursos deFormación y Empleo. Este instrumento inte-

gra la oferta de recursos de diferentes orga-nizaciones públicas y privadas en un soloinstrumento informático de fácil uso para fa-cilitar una mejor información al usuario.

La estrategia atiende también a las nece-sidades formativas de los ya ocupados, enrelación con el énfasis creciente en la nece-sidad de promocionar empleo de calidad yno únicamente acceso al empleo. En esteámbito se enmarcan una serie de activida-des (principalmente cursos de formación)

entre las que destacan: formación para lamejora de las competencias profesionales,formación para transferir competencias deuna profesión a otra, promoción de hábitospersonales y profesionales para mejorar laempleabilidad (iniciativa, responsabilidad,autonomía, madurez personal, entre otros),provisión de capacidades técnicas básicas,mejora de la actitud ante el aprendizaje,educación en igualdad de oportunidades yTIC.

Un aspecto destacable es la atención alimpulso de la capacidad emprendedora en-tre jóvenes de edad escolar. Las reunionesinformativas y de motivación empresarial in-cluyen formación para la creación de em-presas e información sobre su proceso deconstrucción. Se pretende interesar y acom-pañar a personas en el establecimiento deuna empresa propia. Se incluye también unaacción piloto consistente en la promocióndel emprendimiento en los institutos de edu-cación secundaria locales. Se trabaja me-

diante la inclusión de la promoción del em-prendimiento en los objetivos educativos demodo que los estudiantes lleguen a conside-rar la idea de crear su propia empresa comoalgo factible y como una alternativa profe-sional real. La iniciativa proporciona capaci-dades útiles para el desarrollo personal yprofesional del estudiante. Se concreta en laelaboración de un plan de empresa en elsector o actividad de interés. Se estableceun premio al mejor plan para incentivar laparticipación. En el caso de que los estu-

diantes decidan llevar a cabo su idea empre-sarial, al término de sus estudios, recibenapoyo prioritario por parte del CSI-COM du-rante el proceso.

Por lo que respecta al colectivo empresa-rial, la ELCAP prevé que la propia definiciónde los objetivos de la estrategia debe contar

con la participación y acuerdo de este sec-tor. Así, entre otras actuaciones, se organi-zan seminarios y conferencias de alto nivelbasadas en los intereses de los empresarioslocales.

En un tiempo en el que los principalesprocesos socioeconómicos se ven influen-ciados por el fenómeno de la inmigración yen un mercado de trabajo local que ha dadoentrada a un importante colectivo de trabajadores provenientes de otros países, los ob-

je tivos incluidos en la ELCAP consideranque es necesario acompañar cada actuacióncon acciones de promoción de la integra-ción y la interculturalidad. Incluso aquellosinmigrantes que no afrontan barreras idio-máticas encuentran dificultades para enten-der las normas que rigen los comportamien-tos sociales y laborales dado que provienende otras culturas. Por otro lado, el temor a lodiferente y las recientes dificultades econó-micas pueden hacer surgir brotes de rechazoen la sociedad local. Por todo ello es impe-

rativo generar un buen entendimiento inter-cultural que asegure una adecuada integra-ción social y del mercado de trabajo. Unejemplo de esto es el Servicio Comarcal dePromoción de la Interculturalidad, dirigido apromover actuaciones que favorezcan la co-operación entre las diversas culturas presen-tes en el territorio.

Análisis

El diseño e implementación de una estra-

tegia local de capacitación profesional me-diante un partenariado de actores de la so-ciedad local ha proporcionado importantesbeneficios al mercado de trabajo local y, enconsecuencia, a la economía y sociedad. Sehan implementado un total de 52 acciones,algunas de ellas más allá de los objetivosoriginarios.

El liderazgo proporcionado por la estruc-tura de gestión ha tenido una influencia po-sitiva en el éxito de las acciones de promo-

ción del empleo y capacitación. De hecho,como ocurre a menudo en la gobernanzaparticipativa, es el equipo técnico el que im-pulsa y mantiene el rumbo de la estrategia,





el que trabaja para la integración permanen-te de todos los socios y el que revisa y eva-lúa los resultados y genera debates sobre la

orientación más adecuada en cada periodo.

El proceso no está exento de dificultadesque se han hecho evidentes. Entre ellas des-tacan las siguientes:

– Recursos. La disponibilidad de recursosque frecuentemente se obtienen tras laimplementación de la iniciativa. Ello re-duce sustancialmente la capacidad delos colectivos y organizaciones más pe-queñas para cooperar (las ONG y asocia-

ciones de empresarios), dado que son in-capaces de proporcionar financiamientoanticipado para proyectos comunes.

– Temporalidad. La dependencia de finan-ciamiento externo para la consecuciónde los objetivos de la estrategia provocala necesidad de ajustar el planeamientoa los periodos de implementación previs-tos en cada programa.

– Rechazo de algunas profesiones. Algunasprofesiones presentan una demanda sig-nificativa de trabajadores y, sin embargo,

no son atractivas para los trabajadoreslocales. Esta situación provoca el fracasode las iniciativas de formación orienta-das a profesionalizar estos empleos, perotambién implica oportunidades de trabajo para la población inmigrante.

– La trampa del empleo de bajo perfil. Unnúmero significativo de trabajadores deocupaciones precarias (estacionales, nocualificados), principalmente jóvenes,son incapaces de renunciar al ingresoque obtienen con el fin de incorporarse a

iniciativas de formación a largo plazoque podrían mejorar sus capacidadesprofesionales. Como consecuencia, caenen una trampa de empleo y permanecenen trabajos precarios. Algunas fórmulasde programas formativos han ayudado aromper esta trampa mediante el ofreci-miento de una compensación económicapara aquellos jóvenes que se incorporena determinadas acciones formativas (es-cuelas taller, programa Albor, entreotros).

En conjunto, la ELCAP se consideraapropiada en relación con las condicionesdel contexto local y en lo que se refiere a

su estructura, orientación e instrumentos.Los factores de éxito han sido la disponibi-lidad de estructuras flexibles, la coopera-

ción continuada entre los actores locales,la formación y asesoramiento personaliza-dos y la capacidad para superar dificulta-des políticas o técnicas para mantener unavisión estratégica.

La ELCAP ha respondido a la escasa ca-pacitación profesional presente en el con-texto local y ha contribuido a incrementarla empleabilidad en sectores con elevadastasas de desempleo. Para ello se han utili-zado fórmulas como la transferencia de tra-

bajadores cualificados desde sectores endeclive a sectores con potencial. La estrate-gia ha permitido incrementar el éxito delmétodo general de desarrollo (diversifica-ción turística, fortalecimiento de la funcióncomercial, mejora de la calidad de vida dela población) a través de la mejora de laempleabilidad de trabajadores en áreas condemanda, la promoción del emprendimien-to entre jóvenes, o la provisión de educa-ción y herramientas para favorecer la inte-gración de inmigrantes en la sociedad y el

mercado de trabajo locales.

La inmigración es el principal procesosocioeconómico. Durante los últimos 10años se ha establecido en la ciudad un im-portante número de inmigrantes que ha fa-vorecido un incremento del porcentaje quesupone la población extranjera desde el 2%en 2000 hasta el 20% en 2008. Aunque laELCAP incluye iniciativas de formación yapoyo a inmigrantes, no existen estrategiasrealmente innovadoras que afronten las

oportunidades y retos asociados a la inmi-gración. No existe, por ejemplo, contrata-ción en origen o acción conjunta con lasinstituciones de los países de procedenciapara favorecer iniciativas de formación queadapten el perfil profesional de los inmi-grantes a las necesidades del mercado local.Por otro lado, es necesario trabajar más in-tensamente en afrontar los problemas queafectan a los inmigrantes no solo en relaciónal empleo, sino en todo el proceso de inte-gración. Ello implica considerar, al menos,

los siguientes aspectos: las dificultades aso-ciadas al idioma, el conocimiento de los há-bitos y comportamientos de la sociedad lo-cal, acciones en el mercado de trabajo local




para evitar la ghettoización, proporcionaroportunidades para la asociación y la parti-cipación en actividades locales, una ade-

cuada inserción de los niños en el sistemaescolar, entre otras.

Consideraciones finales

En relación con la experiencia analizada,se proponen las siguientes consideraciones yrecomendaciones tanto para la mejora en elproceso de implementación de la ELCAP enGandia, como para la puesta en marcha eimplementación de ELCAP en otros territo-rios.

Las actuales condiciones para el desarro-llo local (descentralización administrativa,procesos de adquisición de capacidades enlas instituciones y organizaciones locales,construcción de redes territoriales, entreotros) incrementan las posibilidades de al-canzar un desarrollo sostenible si se diseñane implementan estrategias específicas deacuerdo con los intereses y necesidades delos actores locales.

Las estrategias de desarrollo local debenfavorecer los procesos de concertación dadoque permiten la creación de espacios insti-tucionales neutrales, es decir, entornos dediscusión y cooperación en los que las orga-nizaciones y actores locales debaten y to-man acuerdos sobre acciones y estrategiascomunes sobre la base de la negociación yel consenso.

Cualquier estrategia a largo plazo debeestar ampliamente legitimada en la sociedad

y las instituciones locales. Debe ser “la es-trategia de todos”. Esto implica informacióncontinuada y apertura a las instituciones yorganizaciones locales de forma que se in-cluyan las personas de cualquier colectivorepresentativo. La legitimidad que aportaesta forma de proceder permitirá construircompromisos entre los actores locales en re-lación con el proceso de diseño e imple-mentación de la estrategia. Dado que en lamayoría de los casos las estrategias localesno tienen carácter normativo, sino que son

procesos voluntarios, es esencial construirestos compromisos (recursos de todo tipo)entre los tomadores de decisiones localespúblicos y privados.

En cualquier caso, es importante explo-rar el grado en que un colectivo u organiza-ción particular representa al sector al que

dice. En la investigación se ha observadoque, en diversos casos, existen organizacio-nes que no interpretan a la mayoría del sec-tor o colectivo al que pertenecen. La identi-ficación de esta carencia y el empeño enconstruir un partenariado realmente repre-sentativo incrementan notablemente la legi-timidad y las posibilidades de éxito del pro-ceso estratégico.

Una ELCAP debe incluir cuatro etapasfundamentales: en primer lugar, un análisis

en profundidad del contexto local (interno yexterno) en relación con los objetivos de laestrategia; en segundo lugar, un diagnósticoacertado de la situación; en tercer lugar, eldesarrollo de un programa de actuacionesdetallado que incluya, al menos, la identifi-cación de los problemas a los que la estrate-gia trata de dar respuesta, las prioridades, losactores implicados y los liderazgos en cadacaso y los recursos necesarios y potencialespara financiar la estrategia; por último, meto-dologías de validación que permitan transfor-

mar los análisis y propuestas técnicas en aná-lisis y propuestas compartidas.

A pesar de que otros actores locales pue-den asumir funciones importantes en el pro-ceso, el liderazgo de las instituciones públi-cas locales es fundamental por dos motivos:por un lado, dado que se trata de las institu-ciones más legitimadas y representativas enla escala local; por otro, porque en la mayo-ría de los casos se trata de los actores loca-les con mayor capacidad de acción en lo

que se refiere a recursos y capacidades (pre-supuesto, recursos humanos, equipamientos,competencias, entre otros). En todo caso,debe tratarse de un liderazgo abierto e in-clusivo que evite actitudes dominantes yopresivas.

El proceso estratégico (diseño e imple-mentación) requiere del establecimiento deestructuras adecuadas. Se recomiendan lassiguientes:

– Una junta d irectiva: de entre 8 y 12miembros, representantes de las princi-pales organizaciones e instituciones lo-cales, esencial en la toma de decisiones





diaria, que trabaje en estrecha coordina-ción con el resto de las estructuras.

– Una asamblea de socios: que incluya a

una amplia representación de la socie-dad local y que reciba información pe-riódica sobre el proceso.

– Un equipo técnico: que en muchos casosse convertirá en el impulsor del proceso.Sus funciones se centran en la realizaciónde análisis y en la participación de las ta-reas implícitas en el proceso de diseño.Trabaja en conexión con la junta directivaa la que en ningún caso debe sustituir ensus funciones de responsabilidad.

– Órganos de participación que permitan

la validación del trabajo técnico.– Un comité de control y evaluación: quevigile la consecución de los objetivos dela estrategia y el mantenimiento de suvalidez, estableciendo en su caso medi-das correctoras. Apostamos por un siste-ma de evaluación continua que propor-cione información actualizada sobre elprogreso realizado. Una herramienta im-portante asociada a este sistema es ladisponibilidad de un Observatorio So-cioeconómico Local que permita la ob-

tención de información estandarizada deforma periódica.

La distribución de competencias en elseno del partenariado debe realizarse deacuerdo con las capacidades y posibilidadesde cada organización implicada. En el casode una ELCAP, puede incluir la realización deiniciativas de formación y capacitación porparte de cualquier organización en tanto estaposea los recursos y capacidades pertinentes.Creemos que de este modo se incrementará

la legitimidad de la estrategia y el compromi-so de los actores locales.

La existencia de mecanismos de informa-ción y feedback frecuente a la sociedad y alas organizaciones locales sobre el progresoen la ELCAP es necesaria para mantener elinterés y el compromiso.

En relación con lo anterior, es importan-te poseer una amplia estrategia de difusiónen el entorno local, a través de las institu-

ciones y colectivos implicados, mediante lautilización de los medios disponibles. Cual-quier persona interesada en las actuacionesdisponibles o en el proceso estratégico debe

tener indicaciones claras sobre el modo deobtener información o de beneficiarse de lasacciones.

El desarrollo de una estructura de trabajoen red para los técnicos implicados en elproceso de implementación de la ELCAP in-crementa la eficacia y eficiencia. Para queesto ocurra, la red debe formalizarse, recibirapoyo incondicional de los socios partici-pantes, tener unos objetivos y un programade trabajo bien definidos y facilitar protoco-los internos de comunicación e información(mecanismos mediante los que los miembrosde la red permanecen conectados y coordi-

nados). Obviamente, se recomienda la utili-zación de TIC (intranet, blog, entre otros).

Los principios de trabajo en red y de co-ordinación deben extenderse también alfuncionamiento de todos los órganos delpartenariado. Es esencial establecer protoco-los comunes para la acción y el comporta-miento de todos los socios participantes, yasegurar que los recursos disponibles esténbien coordinados mediante un responsableidentificable.

La supervivencia a largo plazo de unaELCAP no puede recaer únicamente en lacapacidad para obtener recursos externos(proyectos europeos, programas de ayudasregionales o nacionales, entre otros). La ne-cesidad de la estrategia debe internalizarseen la sociedad local. Solo cuando la ELCAPse conciba como algo útil y necesario se ob-tendrán los compromisos de apoyo y finan-ciamiento que aseguren, como mínimo, unperfil bajo de la estrategia durante los perio-

dos de crisis o falta de recursos externos.Específicamente, en lo que respecta a la

ELCAP de Gandia se recomienda mejorar laorganización y coordinación de las accionesde formación y empleo a escala comarcalmediante la creación de estructuras ad hoc (mesa para la concertación de políticas deempleo y formación). Ello permitirá ganaren flexibilidad y evitará mantener estructu-ras obsoletas o ineficientes. Es necesariocrear acciones de formación y acceso al

mercado de trabajo con capacidad para so-brevivir más allá de la duración de proyec-tos o programas particulares (la función delpartenariado local es esencial en este aspec-




to) y priorizar la continuidad del apoyo atrabajadores y emprendedores (formación yasesoramiento permanentes) sobre acciones

puntuales. Las iniciativas de formación tam-bién deben ser suficientemente prolongadaspara permitir aflorar el cambio de actitudesy la adquisición de competencias.

Deben crearse estrategias eficientes decomunicación para llegar con eficacia a losusuarios y beneficiarios potenciales, con elfin de incrementar el impacto de las actua-ciones (ej. aula-bus). Además debe mejorar-se la coordinación de los proyectos de inver-sión empresarial con las iniciativas de

formación a los trabajadores con dos objeti-vos: por un lado, armonizar la oferta de em-pleo con la cualificación de los trabajado-res; por otro, incrementar el conocimiento yla implicación de los empresarios en las ini-ciativas de formación, lo que requiere acor-dar un programa formativo con ellos poradelantado.

Además, hay que contemplar la forma-ción técnica para el personal que está a car-go de las acciones de la ELCAP y establecer

un proceso de evaluación continua para ob-tener información actualizada de los resulta-dos de las acciones y del progreso en losobjetivos; junto a dirigir acciones y metodo-logías específicas a grupos desfavorecidosdeterminados. Por ejemplo, la prioridadpara los inmigrantes es adquirir conocimien-tos sobre los hábitos sociales y culturales enun territorio particular; este conocimiento esesencial para aprovechar adecuadamentecualquier iniciativa de formación e inserciónlaboral.

A la vez, es necesario integrar accionesmultidimensionales (orientación, formación einserción) en itinerarios individualizados deempleo e incluir medidas indirectas esencia-les para alcanzar los objetivos de la ELCAP(guardería y cuidado de ancianos y depen-dientes con el fin de facilitar la asistencia demujeres con esas cargas a las iniciativas deformación y asesoramiento y al empleo).

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