Capitalización Serie 1 Modelo de Gestión

7/26/2019 Capitalizacin Serie 1 Modelo de Gestin

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El Programa de

Desarrollo Rural del

Norte del Ecuador

(PdRN)

El PdRN fue uno de los

programas definidos por

la Comisin Mixta del ao

2006 entre los gobiernos

de Blgica y Ecuador, con

el objetivo de Apoyar al

mejoramiento de la calidad

de vida de la poblacinrural de la zona norte del

Ecuador, en las provincias

de Esmeraldas, Manab,

Carchi, Imbabura y el

norte de Pichincha. El

presupuesto fue definido

en 14 000 000 de euros de

aporte belga, e inicialmente

el Programa tena cmo

periodo de ejecucin del

ao 2008 al 2012.

Las actividades del

Programa se centraron en

incrementar la generacin

de ingresos y empleo de los

grupos menos favorecidos

en la zona de intervencin,

a travs del desarrollo

de la economa rural y

del fortalecimiento de las

instituciones nacionales y

seccionales del sector.

Agencia Belga de Desarrollo

Para llegar a sus objetivos, el Programa cont con tres componentes: Fortalecimiento Institucional (C1), Apoyo a IniciativasEconmicas (C2) que oper a travs del Fondo de Inversiones Rurales Compartidas (FIRC) y el componente de Acceso a ServiciosFinancieros Rurales (C3).

El modelo de gestin, la clavepara una buena ejecucin:Lecciones aprendidas del Programa deDesarrollo Rural del Norte del Ecuador

Introduccin

El PdRN fue formulado en el 2007, un ao en el que el pas pasaba por grandes

cambios polticos promovidos por el Gobierno de Rafael Correa, que apuntaba

a un cambio de modelo de desarrollo. El Programa fue diseado acorde con

los principios de la Declaracin de Paris, lo que significaba un alineamiento a la

realidad ecuatoriana, que estaba en plena transformacin, y evolucion de unenfoque de proyecto hacia uno de programa.

En el diseo inicial del modelo de gestin del Programa no exista una unidad

de coordinacin, eran las instituciones nacionales las encargadas de ejecutar

las actividades. Esto signific que al inicio del Programa 14 instituciones (8

nacionales, 5 descentralizadas y la CTB) eran parte del PdRN. La modalidad

financiera era una de ejecucin compartida (co-gestin) entre los actores na-

cionales y locales, segn los componentes y las tareas especializadas de los

mismos, con el control financiero por parte de las instituciones pblicas a nivel

nacional y partidas especficas bajo la modalidad de regie.

A pesar de los avances logrados en la estructura de trabajo del PdRN desde elinicio operativo en enero 2008, no se logr consolidar un modelo de gestin que

permitiera la ejecucin presupuestaria de los fondos asignados y cumplir con los

objetivos perseguidos. Esto llev al congelamiento temporal del Programa en el

ao 2011 y una reestructuracin de ciertos aspectos del Programa. El resultado

fue un cambio del modelo de gestin del Programa en noviembre 2011, con una

re-definicin de roles y responsabilidades y adaptaciones en las modalidades

financieras. Posteriormente se aprobara la prolongacin del tiempo de ejecucin

del PdRN hasta junio 2015.

A travs de mtodos participativos, el modelo de gestin del PdRN fue identifi-

cado como uno de los temas claves a capitalizar, pues sin el cambio no hubiera

continuado.

CTB CTB CTB

SERIE DE CAPITALIZACIN 1


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El modelo de gestin, la clave para una buena ejecucin

Puntos clave

El PdRN conoci un inicio difcil por diferentes cau-

sas, la modalidad hbrida de ejecucin presupues-

taria entre co-gestin y regie (administracin directa

Belga) utilizada en el modelo de gestin inicial, sin

procesos y reglas claras demostr ser muy compleja

para la toma de decisiones en la ejecucin de ac-

tividades; adicionalmente la diferencia de criterios

del gran nmero de actores involucrados impeda el

avance del Programa hacia sus resultados.

Para dar una nueva oportunidad al PdRN de cumplir

sus objetivos, el Comit de Participacin de Socios

ecuatoriano belga (COPASOC) decidi en noviem-

bre 2011 cambiar el modelo de gestin del Progra-

ma, el mismo que inici su plena implementacin

desde el ao 2012.

El cambio del modelo de gestin signific una adap-

tacin de los presupuestos e incorporacin de nor-

mas y procedimientos bien definidos para manejar

el mismo modelo (co-gestin y regie) bajo la imple-

mentacin de acuerdos de ejecucin que transfirie-

ron la responsabilidad y presupuestos a instituciones

pblicas, privadas, organizaciones sociales y de la

Economia Popular y Solidaria.

Con la implementacin del nuevo modelo, el PdRN

tom impulso y en el COPASOC de noviembre 2012

se decidi ampliar su periodo de ejecucin hastajunio 2015.

La dimensin poltica influenci la ejecucin el Pro-

grama, sobre todo en las provincias dnde la lnea

no estaba afn al gobierno central. Esto dificult las

articulaciones entre los actores locales y nacionales.

El PdRN cont con 88 proyectos FIRC en las 5

provincias. Las inversiones fueron diversas, desde

el apoyo a una mejora de la produccin, construc-

cin de infraestructura, apoyo en comercializacin

y otras actividades. Se trabaj en 17 rubros vincu-

lados a cadenas de valor, adems de proyectos

en seguridad alimentaria. A travs del componente

dos de apoyo a iniciativas econmicas, se vincul

a 11 072 personas.

El componente tres de acceso a servicios financieros

rurales oper con las Instituciones nacionales a car-go del financiamiento y fortalecimiento de los acto-

res de la Economa Popular y Solidaria. El fondo de

crdito lleg a ms de 2 200 personas y se fortale-

cieron Organizaciones del Sector Financiero Popular

y Solidario. Se implement un Programa de Forma-

cin Financiera y Gestin de Emprendimientos para

acompaar la estrategia del componente de apoyo a

iniciativas econmicas.

En el marco del componente uno de fortalecimiento

institucional, funcionarios de los Gobiernos Provin-

ciales fueron capacitados, destacan la realizacin de

una maestra en Diseo y Evaluacin de Proyectos yla formacin de Gestores de cadenas de valor.

El Ecuador conoci grandes cambios institucionales

desde la entrada del presidente Rafael Correa. A tra-

vs de una nueva Constitucin, se promocion el Plan

Nacional del Buen Vivir para fortalecer los lineamientos

generales de la poltica de desarrollo rural y social. Laspolticas agrarias fueron revisadas y se promulgaron le-

yes claves para el desarrollo rural del pas.

El PdRN se implement en este marco para apoyar en

la construccin de una nueva estructura de Estado ms

eficiente y descentralizado, donde los Gobiernos Provin-

ciales asumen progresivamente un rol de facilitador del

desarrollo econmico, determinado a travs del Cdigo

Orgnico de Organizacin Territorial, Autonoma y Des-

centralizacin (COOTAD).

La principal motivacin de establecer el PdRN fue con-

tribuir a mejorar las condiciones de vida de la poblacin

rural. Esto implic que se tuvo que reconocer que uno

de los mayores problemas radicaba en que las interven-

ciones, planes y proyectos en lo rural se daban de forma

atomizada, individualizada y sin planeacin concertada.

Cada una de las instituciones pblicas con mandato en

el Desarrollo Rural ejerca su rol en forma casi aisladay poco concertada con las dinmicas reales de los te-

rritorios. Una de las causas era la compleja estructura

institucional en la que exista una duplicidad y a veces

contradiccin entre las competencias institucionales y

las demandas de las comunidades.

Como reto ms importante del Programa en el 2007

se mencionaba la generacin y articulacin de polticas

y programas de Desarrollo Rural en los territorios, es-

tableciendo mecanismos claros de complementacin

y sinergia entre los distintos niveles de gobierno y la

coordinacin entre los actores del sector pblico, sec-

tor productivo empresarial, sociedad civil organizada y

la academia.

El contexto del desarrollo rural en el Ecuador


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El modelo de gestin inicial

El modelo de gestin inicial estaba caracterizado por una complejidad estructural, lo que tuvo consecuencias para la

operatividad del Programa. Las dificultades se concentraban en dos mbitos:

1. En el mbito nacional:

Demasiados actores: en total 8 instituciones nacio-

nales participaban en el comit de gestin inicial, a

ms de la CTB, lo que tena su origen en la dispersin

de actores en el tema de desarrollo rural por la po-

ca de transicin en la que el pas se encontraba. La

participacin de estos actores estaba caracterizada

por el protagonismo, lo que dificultaba llegar a con-

sensos y los procesos de decisin se tornaban largos

y complejos.

En los intentos de conciliar y avanzar, fueron utiliza-

dos recursos para estudios y consultoras que no

dieron solucin a las dificultades de operatividad delPdRN. El fondo del componente de fortalecimiento

institucional casi fue agotado.

Poca o mala comunicacin generaba dificultades en-

tre los actores.

Los roles de los actores no estaban bien definidos,exista confusin entre los coordinadores nacionales

y el Asistente Tcnico Internacional (ATI). El comit de

gestin tena responsabilidades operativas, en lugar

de un rol ms estratgico.

Los procesos administrativos y financieros eran com-

plejos y burocrticos, y el uso de dos sistemas fi-

nancieros simultneamente (el belga y el ecuatoriano)

retrasaba la operatividad.

Los indicadores del Documento Tcnico Financie-

ro (DTF) original del PdRN fueron definidos desdeel enfoque de los objetivos estratgicos del estado

ecuatoriano, pero no tuvieron en cuenta el verda-

dero alcance del Programa en cuanto a tiempos e

impacto.

INECI (preside)

CONAJUPARE

CONCOPE

MIES

MAGAP

AME

CTB

Plan Ecuador

SENPLADES

Comit de Gestin

* Coordinador tcnico nacional

* Responsable financiero

Consejos Provinciales

coordinadores provinciales

Pequeos productores (Quintil 1 y Quintil 2) / Cooperativas, Asociaciones

Municipios

Juntas parroquiales

Direcciones Provinciales

(MAGAP, MIES)

Sector privado/

prestadores de

servicios (ONG,empresas...)

Comit de concertacin provincialNivelNacional

NivelProvincial

NivelLocal

El modelo anterior era muy complicado porque haba un mal entendimiento de lo que implica la

participacin desde el gobierno central y de los espacios locales. La principal funcin del gobierno

central es la generacin de polticas pblicas y en esta perspectiva no es la ejecucin necesariamente de

programas o proyectos a nivel de los territorios.

Renata Lasso

Secretaria de Desarrollo Humano y Ambiente, GADP-Pichincha


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2. En el mbito provincial:

La ausencia de compromisos de ciertos actores,

que no asuman sus responsabilidades definidas en

los convenios, resultaba en falta de recursos para el

buen funcionamiento y una carga de trabajo ms altapara el equipo PdRN.

Los roles tampoco estaban bien definidos: el sistema

de gerentes y administradores provinciales que

exista en el modelo inicial, fomentaba competitivi-

dad y ausencia de trabajo en equipo.

La participacin de las provincias no era directa, es-

taban representadas por el CONGOPE ante el mxi-

mo nivel para la toma de decisiones que era el Co-

mit de Gestin.

Las capacidades de los tcnicos contratados por la

CTB y por las contrapartes de los Gobiernos Provin-

ciales eran limitadas.

El proceso de seleccin de los tcnicos respondi a

criterios ms polticos que a capacidades tcnicas.

Estos son los aspectos mayormente reconocidos por los actores del PdRN como las causas que imposibilitaron

su ejecucin y que dieron paso al nuevo modelo de gestin, en el que se redefinieron los roles y la estructura del

Programa para llegar a los resultados esperados, sin cambiar sus principales orientaciones estratgicas.

Todos los actores que estaban vinculados al PdRN en esa poca, independientemente de su rol desde las insti-

tuciones pblicas o la CTB, concordaron que exista la necesidad del cambio del modelo de gestin, por la poca

credibilidad que haban generado las dificultades y por la necesidad de dar operatividad al Programa. El cambio fue

percibido por todos como algo necesario y positivo, y existi unanimidad al afirmar que sin el cambio de modelo, el

PdRN probablemente no hubiera podido continuar.

Cerrar el PDRN a la fecha inicialmente prevista (Diciembre 2012) tendra un costo poltico elevado

para Blgica y Ecuador (altas expectativas generadas a nivel de los potenciales beneficiarios y de sus

gobiernos autnomos descentralizados).

Consultores de Qualitas, 2011

CTB CTB


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El nuevo modelo de gestin

El modelo de gestin reformulado entr en vigencia en diciembre 2011 y marc un nuevo rumbo para el Programa. Losaspectos claves del cambio de modelo fueron:

La creacin del Comit Estratgico (CES)con la

presencia del Ministerio de Agricultura, Ganadera,

Acuacultura y Pesca (preside el comit), el Ministerio

de Inclusin Econmica y Social, la Secretara Tc-

nica de Cooperacin Internacional, un representante

de los cinco Gobiernos Autnomos Descentralizados

Provinciales y la Cooperacin Tcnica Belga.

La creacin e independizacinde la Unidad de

Coordinacin y Apoyo a las Provincias (UCAP), consede en Quito, que tom a cargo las responsabili-

dades operativas del Programa. La UCAP hace el

seguimiento diario de los componentes y las activi-

dades, da apoyo tcnico, administrativo y financiero

a las provincias y reporta al CES.

Los Comits de Concertacin Provinciales

(CCP) tuvieron un nuevo rol para lograr sinergias y

complementariedad entre los diferentes actores pro-

vinciales, buscando el dilogo y la participacin en el

desarrollo productivo del territorio. Reuniones trimes-

trales tenan que realizarse entre los representantes

provinciales de las instituciones nacionales vincula-

das al CES con autoridades y tcnicos a nivel local

(Provincial y parroquial) y los equipos tcnicos del

PdRN.

Se adaptaron las herramientas ya existentes del

FIRC, el reglamento (ROF), el manual operativo

(MOF) e instrumentos tcnico -financieros para una

mejor implementacin. La adaptacin result en pro-

cesos ms transparentes y con una mejor definicin

de los roles de todos los actores, lo que perfeccion

la comunicacin y la operatividad.

OperadoresFinancieros

LocalesProvincial

Nacional

CONAFIFS

Poblacin Objetivo: Q1 y Q2

Unidad

de

Coordinacin

yApoyo

Provincial-UCA

P

GAD, Organizaciones Sociales, Gremios, ONG, Empresas Privadas

Gobierno AutnomoDescentralizado Provincial

COGESTIN

Mesas tcnicasproductivas

Comits deConcertacin

Provincial

Direccin de Fomento

Productivo

Equipo PdRN Provincial

IEPS

Prov.

MIESIEPS SETECI GADP MAGAP MIES CTB

Comit Estratgico


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Segn los entrevistados en este proceso de capitaliza-cin, y proyectando los resultados obtenidos, podemos

concluir que el nuevo modelo de gestin s fue ms ade-

cuado que el modelo inicial para cumplir con los resul-

tados esperados. Por la difcil operatividad que demos-

tr el anterior modelo, los entrevistados unnimemente

afirmaron que no crean que se hubiera logrado cumplir

con el objetivo general ni el especfico del Programa, y

menos los resultados esperados.

En cuanto a los componentes especficos del Programa:

Para el componente de fortalecimiento

institucional (C1), que tena como resultado esperado

Las capacidades de gestin y de coordinacin de

los actores institucionales pblicos vinculados al

desarrollo econmico rural mejoradas y fortalecidas

y que finaliz en junio del 2013, no se pudo cumplir

con los resultados de la forma esperada. Uno de los

factores que impidi su ptima implementacin fue

la falta de fondos para la etapa del nuevo modelo de

gestin. Durante el modelo inicial se acudi al fondo

del C1 para financiar estudios y consultoras por lo que

al iniciar las actividades del nuevo modelo, el fondo

se haba reducido significativamente. Sin embargo

como resultados ms relevantes del C1 se puedenmencionar: la realizacin de una maestra en Diseo

y Evaluacin de Proyectos con aval acadmico de la

Universidad Central del Ecuador para 30 funcionarios

del GADP de Carchi y el programa de formacin de

Gestores de Cadenas de Valor con el respaldo tcnico

del Consorcio de Gobiernos Autnomos Provinciales

del Ecuador (CONGOPE) y el Centro Agronmico

Tropical de Investigacin y Enseanza (CATIE) para

25 tcnicos provinciales.

Para el componente de apoyo a iniciativas

econmicas (C2), se esperaba que Las iniciativas

econmicas, que incluyen los grupos vulnerables,

generen mejores ingresos y empleos en la zonade intervencin. El nuevo modelo de gestin

dio agilidad y autonoma para implementar

las herramientas ya existentes del FIRC, con

algunos ajustes que se realizaron para hacerloms dinmico y operativo. Bajo el modelo de

gestin inicial del PdRN se realizaron ocho planes

piloto para el FIRC, llamados de Ruta Corta y

se aprobaron 14 proyectos productivos. A partir

del nuevo modelo y hasta diciembre 2014, 74

proyectos adicionales fueron aprobados. En Total

el FIRC ejecut 88 Proyectos. Los tcnicos de las

provincias reconocieron la importancia y diferencia

de haber adecuado las herramientas del FIRC para

cumplir con los objetivos del Programa.

Para el componente de acceso a servicios

financieros rurales (C3), Los pequeos productores

del Q1 y Q2 tienen acceso a servicios financieros ruralesque les permitan desarrollar actividades econmicas,

el nuevo modelo de gestin alineado a la poltica

pblica de financiamiento y fortalecimiento de los

actores de la Economa Popular y Solidaria, contribuy

a lograr los resultados. La Corporacin Nacional de

Finanzas Populares y Solidarias (CONAFIPS) y el

Instituto Nacional de Economa Popular y Solidaria

(IEPS) fueron socios claves para este componente.

El fondo de crdito ha sido utilizado en las zonas de

intervencin del PdRN, aunque mayoritariamente por

actores ajenos a las iniciativas del C2. El nivel de

acceso y oferta de servicios financieros demostraba

seales de sobreendeudamiento, por lo que seimplement un programa de formacin financiera

y gestin de emprendimientos. Adicionalmente se

promovi el ahorro como mecanismo de inclusin

financiera y social.

El nuevo modelo fue el adecuadopara llegar a los resultados esperados?

CTB

CTB

CTB


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Las fortalezas que fueron descritas por los actores in-

volucrados fueron:

La estructura clara del modelo, en la cual cada uno

saba su rol y una comunicacin eficiente entre lasentidades permiti simplificar los procesos y seguir

adelante con las actividades.

El sistema de co-financiamientode los proyectos

FIRC demostr una participacin activa de los usua-

rios, adems de un mayor empoderamiento por par-

te de la comunidad.

La articulacinen los territorios mejor, pues se tra-

baj con varios actores nacionales, locales y de coo-

peracin internacional como socios de los proyectos.

La participacin ms activa de los GAD y de lasorganizaciones, contribuy a fortalecer a personal

tcnico local y a los diferentes actores individuales y

organizaciones de la Economa Popular y Solidaria.

La inversin del PdRN a travs de Instituciones p-

blicas nacionales y locales fue de USD 6 000 000,

ste monto sigui los procedimientos y normas de

compras pblicas vigentes. Para otros actores pri-

vados, organizaciones sociales y de la EPS se cana-

lizaron USD 5 000 000.

Las debilidadesidentificadas:

Los Comits de Concertacin Provincial no tuvie-

ron el resultado esperado con excepcin de Carchi y

Pichincha, se mencion que en las otras provincias,

los CCP no lograron tener una continuacin ms all

de los objetivos del PdRN.

Igual que en el anterior modelo, la falta de cumpli-

miento de compromisos por parte de entidades

pblicas y privadas afect la ejecucin de los pro-

yectos y signific retrasos.

La estructuradel modelo fue aplicada en todas las

provincias de la misma forma, sin tener en cuenta as-

pectos geogrficos que influenciaron en la opera-

tividad. Por ejemplo, en provincias con territorio ms

grande, el transporte y nmero de personal definidos

limitaba la operatividad.

Comits de Concertacin Provincial (CCP)

Los comits de concertacin fueron creados para mejorar la participacin de actores en las provincias.

Conformados por el Prefecto Provincial, un representante de la Direccin de Fomento Productivo del GADP y

un representante de cada una de las siguientes entidades: CTB, Direccin Provincial MIES, Direccin Provincial

MAGAP y Juntas Parroquiales. Los CCP tenan que asegurar que las actividades del PdRN se incluyan en laagenda de fomento productivo y que estn alineadas a las polticas locales y nacionales.

Slo en 2 de las 5 provincias se reconoci el buen funcionamiento de los CCP: en Pichincha y Carchi. En las 3

otras provincias, los tcnicos mencionaron que la falta de compromiso por parte de las instituciones fue lo que

hizo que los CCP no se renan con una periodicidad de 3 meses, por lo que poco a poco la razn de ser de

los CCP ya no exista.

En Carchi y Pichincha se mencionaron a los CCP como un aspecto positivo del modelo de gestin. En Pichin-

cha el personal tcnico de los proyectos estaba invitado a los CCP para presentar los avances, se creaba un

debate entre los presentes que ayudaba a dirigir las acciones. En Carchi el CCP tambin fue clave para el buen

funcionamiento de los proyectos. El valor agregado en estas provincias fue crear un espacio de informacin y

debate, y para compartir experiencias.

Segn los entrevistados, qued claro que el funcionamiento de los CCP era una decisin poltica y el involucra-

miento de las prefecturas con la propuesta del Programa un punto clave.

Fortalezas y Debilidades delnuevo modelo de gestin del PdRN

CTB


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Como el Ecuador es un pas que conoci una fuertetransformacin, que contina pues las polticas pblicas

siguen evolucionando, tenemos que especificar que

nos centramos en las polticas pblicas vigentes en el

ao 2014 para interpretar el alineamiento del PdRN a

las mismas.

A nivel general, se puede concluir que el PdRN s se ali-

ne a las polticas pblicas nacionales, y ms especfica-

mente a las siguientes:

El Plan Nacional para el Buen Vivir (PNBV):

el PNBV 2007-2013 planteaba la construccin deun nuevo ordenamiento territorial y conceba el te-

rritorio como un espacio de concrecin de polticas

pblicas. En relacin al Desarrollo Rural, el PNBV

tena una nueva concepcin ampliada de la econo-

ma rural.

El PNBV 2013-2017 propone la continuacin de las

estrategias planteadas en el anterior PNBV, y adapt

las revoluciones propuestas a 10 en total. A travs

de las actividades de los 3 componentes y los temas

transversales, el PdRN apoya directamente o indi-rectamente a 6 de las revoluciones planteadas en el

PNBV actual:

La revolucin econmica, productiva y de trabajo,

La revolucin del conocimiento y de las capacidades

La revolucin social

La revolucin tica

La revolucin poltica y constitucional

La revolucin ecolgica

El Cdigo Orgnico de Organizacin Territo-

rial, Autonoma y Descentralizacin (COO-TAD): publicado en el 2010, el Cdigo reglamentala nueva organizacin territorial del Estado, incorpora

nuevas competencias a los GAD y dispone el siste-

ma nacional de competencia, los mecanismos de

financiamiento y la institucionalidad responsable de

administrar estos procesos. La COOTAD tiene que

potenciar la descentralizacin en el pas y el trabajo

de los GAD. A travs de las actividades de los 3 com-

ponentes, el PdRN apoya a la mejora de las compe-

tencias de los GAD.

Se mencionaron como factores externos positivos:

La visindel gobierno ecuatoriano ante el desarro-

llo: permite que programas como el PdRN se adap-

ten a la realidad rural.

La mayor participacinde los beneficiarios en losproyectos, resultado del proceso de empoderamien-

to que se ha llevado en los ltimos aos por parte del

estado ecuatoriano.

Se mencionaron como factores externos negativosque influenciaron el Programa:

La debilidad en las capacidades de algunos tc-

nicos locales, as como la dificultad de encontrarpersonal de campo calificado en las zonas rurales,

complic la implementacin del PdRN.

La alta rotacinde personal en las instituciones na-cionales y en los gobiernos provinciales, por lo que la

continuidad a medio-largo plazo no es asegurada.

La dinmicay el estado de las organizaciones loca-les: muchas organizaciones se encontraban dbiles y

sin reconocimiento legal, lo que retras significativa-

mente algunos proyectos.

La dimensin poltica:durante las pocas elec-torales, el personal asignado al PdRN por los Gobier-

nos Provinciales en muchos casos tuvo que cumplir

con tareas relacionadas a las campaas polticas, lo

que significa para el equipo CTB-PdRN una ms alta

de carga de trabajo temporal y en muchos casos los

procesos planificados se congelan por las contrapar-tes hasta el fin de la campaa electoral.

Factores externos

El modelo de gestin ha funcionado como unaherramienta vlida de articulacin entre la polticapblica nacional y local?


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Ley Orgnica del Rgimen de la SoberanaAlimentaria (LORSA):el objetivo de esta normaes cumplir con lo establecido en la Constitucin y es-

tablecer un mecanismo para que el Estado cumpla

con garantizar a las personas, comunidades y pue-

blos la autosuficiencia de alimentos sanos, nutritivosy culturalmente apropiados de forma permanente

a travs del fomento de la produccin de unidades

campesinas, de las organizaciones econmicas po-

pulares, pesca artesanal y artesana. El PdRN ha tra-

bajado en diferentes provincias desde este enfoque,

a travs de los proyectos de seguridad alimentaria, el

trabajo con productores agroecolgicos y los pesca-

dores artesanales.

Ley de Contratacin de Compras Pblicas:los GAD y las entidades ejecutoras de los proyectos

productivos tuvieron que seguir los procesos delinea-

dos en esta ley. El PdRN promovi a ese nivel el usodel portal de Compras Pblicas que fue lanzada por

el Gobierno ecuatoriano.

Cdigo de la produccin:esta ley norma todaslas actividades relacionadas con la cadena produc-

tiva: la produccin, el aprovechamiento de factores

de produccin, la transformacin productiva, la dis-

tribucin y el intercambio comercial. Involucra todas

las actividades productivas incluyendo la economa

popular y solidaria. El PdRN trabaj en diferentes

proyectos en la mejora de la produccin y la transfor-

macin productiva, pero tambin apoy a organiza-ciones en la comercializacin de sus productos.

Ley de Economa Popular y Solidaria y delSector Financiero Popular y Solidario: EstaLey define a la Economa Popular y Solidaria como

la forma de organizacin econmica, donde sus

integrantes, individual o colectivamente, organizan

y desarrollan procesos de produccin, intercambio,comercializacin, financiamiento y consumo de bie-

nes y servicios, para satisfacer necesidades y gene-

rar ingresos, basadas en relaciones de solidaridad,

cooperacin y reciprocidad, privilegiando al trabajo

y al ser humano como sujeto y fin de su actividad.

El PdRN a travs del trabajo y la articulacin con di-

ferentes actores de este sector, individuales o colec-

tivos (asociaciones, cooperativas, comunas) y del

sector financiero (Cooperativas de Ahorro y crdito,

Cajas de Ahorro, grupos de autoahorro) se alinea a

las polticas pblicas en cuanto a la Economa Popu-

lar y Solidaria.

Por los alineamientos, directos e indirectos, no cabe duda que el PdRN ha contribuido al desarrollo en las cinco

provincias de intervencin y que los medios de vida de los usuarios de los proyectos fueron mejorados.

El PdRN ha sido probablemente un eficiente

instrumento financiero de apoyo a la

implementacin por parte de los Gobiernos

Provinciales, de su nueva competencia de

desarrollo econmico territorial.

Jean-Marie Abbes

Asesor Tcnico Internacional PdRN 2009-2011

CTB CTB


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A pesar de que los entrevistados reconocieron que el

nuevo modelo de gestin era ms adecuado a la reali-

dad ecuatoriana y permiti poner en marcha el Progra-ma, se dieron recomendaciones hacia el futuro:

La participacin de los GADP tendra que sermayor en el enfoque estratgico para lograr cumplir

mejor con los procesos de descentralizacin que se

estn llevando en el pas. Una posible forma de hacer

esto sera involucrar a ms actores de las provincias

en el CES, en vez de slo un representante.

La eleccin de los tcnicos en las provinciastiene que ser ms selectiva y es necesario encontrar

mecanismos que limiten la alta rotacin de personal,pues esto impide la ejecucin fluida de los proyectos.

Se nota muy fuerte en los resultados la diferencia en-

tre equipos que han conocido estabilidad y los que

han tenido muchos cambios.

Es necesario encontrar mecanismos que aseguren

que las contrapartes cumplan con los compromi-

sos establecidos. En ciertos casos cost mucho es-fuerzo obtener los recursos necesarios para hacer el

trabajo de la forma adecuada, lo que tambin retras

ciertos procesos. En un futuro modelo sera necesa-

rio equilibrar ms el trabajo entre el equipo PdRN y de

los GADP, esto beneficiaria al desarrollo de las capa-

cidades de las mismas Instituciones.

La implementacin de los componentes del Progra-

ma podra haberse realizado por etapas: en primer

lugar una fase de fortalecimiento institucional, para

crear las condiciones favorables a la ejecucin de los

componentes 2 y 3 y luego un nuevo fortalecimientoa los equipos tcnicos de proyectos para que estn

capacitados para hacer un mejor control y monitoreo

al nivel territorial.

Es importante seguir trabajando con contra-partes

que apoyan en especies o efectivo, pues losbeneficiarios se sienten mucho ms involucrados y se

apropian de los proyectos. Esto es clave para la sos-

tenibilidad.

En cuanto a proyectos pblicos, los procesosburocrticos han demorado mucho la implementa-

cin de los proyectos. Los GADP no tendran que

funcionar como ejecutores de proyectos, pero s al

nivel provincial como ejecutores del Programa.

Los tiempos de ejecucinde los proyectos ten-dran que ser ms largos, es muy limitado lo que se

puede hacer en 12 meses o 18 meses. Sobre todo

en casos dnde las organizaciones estn muy dbi-

les se requiere ms tiempo de inversin en la prepa-

racin del proyecto.

Recomendaciones

CTB

La CTB, Agencia Belga de Desarrollo, apoya y ejecuta programas de desarrollo por cuenta del Estado Belga y otros donantes.

Han participado y contribuido a esta publicacin:

Equipo de la UCAP PdRN

Funcionarios y autoridades de los GADP

Equipos tcnicos Provinciales PdRN

Funcionarios de la Agencia Belga de Desarrollo

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