Capitulo 1

Al concluir el estudio de este captulo, usted ser capaz de:

O),-

Identificar cmo las empresaslogran conseguir ventajascompetitivas por medio de laspersonas.

Explicar cmo la globalizacininfluye en la administracin derecursos humanos.

Describir el efecto de latecnologa de la informacin enla administracin de personal.

Identificar la importancia de laadministracin del cambio.

Establecer el rol que desempeael rea de recursos humanos enla generacin del capitalintelectual.

Diferenciar cmo laadministracin de la calidadtotal (TQM) y la reingenierainfluyen en los sistemas derecursos humanos.

Analizar la repercusin de laspresiones de los costosadministrativos en las polticasde recursos humanos.

Analizar las principalescuestiones demogrficas y de losempleados concernientes a laadministracin recursos humanos.

Proporcionar ejemplos de losroles y competencias de losgerentes de recursos humanosen la actualidad

PARTE 1 La administracin de recursos humanos en perspectiva

PARTE 1 La administracin de recursos humanos en perspectiva

ay un viejo chiste que dice . . .La organizacin del futuro ser tan avanzada en lo que se refiere a tecnolo-

ga que ser manejada slo por una persona y un perro. La persona estar allpara dar de comer al perro, y el perro estar all para asegurar que la personano toque nada.En el pasado los observadores teman que las mquinas pudieran algn da elimi-

nar la necesidad de contar con personas para hacer los trabajos. En realidad, lo que haocurrido es exactamente lo contrario. En las organizaciones de hoy las personas sonms importantes que nunca. Como seala Ed Gubman, autor de The Talent Soluton:"En muchas economas de rpido crecimiento puede ser ms fcil tener acceso aldinero y a la tecnologa que a las personas buenas". La ventaja competitiva pertenecea las empresas que saben cmo atraer, seleccionar, utilizar y desarrollar el talento.1

Utilizamos muchas palabras para describir lo importantes que son las personas paralas organizaciones. El trmino recursos humanos implica que las personas tienen capaci-dades que impulsan el desempeo de la organizacin, junto con otros recursos como el

administracin de dinero, los materiales y la informacin. Otros trminos como capital humano y activos inte-recursos humanos lectuales tienen en comn la idea de que las personas marcan la diferencia en la forma en

El proceso de administrar e se desempea Una organizacin. Las organizaciones exitosas son proclives a reunirel talento humano para . . ,lograr los objetivos de una diferentes tipos de personas para lograr un proposito comn. Esta es la esencia de laorganizacin. administracin de recursos humanos (ARH).

Por qu estudiar administracin de recursos humanos?A medida que avance en este curso puede preguntarse cmo se relaciona el tema de laadministracin de recursos humanos con sus intereses y aspiraciones profesionales. Las res-puestas a la pregunta "Por qu estudiar administracin de recursos humanos?" son bastantesimilares, sin importar si planea trabajar en un departamento de esa rea o no. Las cues-tiones del proceso de empleo en la organizacin, de disear puestos de trabajo y equipos,desarrollar habilidades en los empleados, identificar mtodos para mejorar su desempeo yrecompensar sus logros, por lo general todas consideradas asuntos de recursos humanos,son relevantes tanto para los gerentes de lnea como para los gerentes de ese departamento.

Para trabajar con las personas de manera eficaz es necesario entender el comporta-miento humano y conocer los diversos sistemas y prcticas de los que se puede disponercuando el objetivo sea generar una fuerza de trabajo capacitada y motivada. Al mismotiempo, se tiene que estar consciente de las cuestiones econmicas, tecnolgicas, sociales ylegales que facilitan o dificultan los esfuerzos para lograr las metas de la organizacin.2Dado que las habilidades, el conocimiento y las capacidades de los empleados estn entrelos recursos ms caractersticos y renovables a los que una empresa puede recurrir, su ad-ministracin estratgica es ms importante que nunca. Como dijo Thomas J. Watson, elfundador de IBM: "Usted puede obtener capital y construir edificios, pero para construirun negocio se requieren personas" *

Aunque "competir mediante las personas" puede ser un tema para la administracinde recursos humanos, la idea es slo un marco para la accin. Los gerentes se centran dacon da en los retos y cuestiones especficas que se refieren a los recursos humanos. En lafigura 1.1 se proporciona un marco general para la administracin de recursos humanos.A partir de esta figura se puede ver que la administracin de recursos humanos tiene queayudar a mezclar varios aspectos de la administracin; en este punto slo se clasificarncomo "retos competitivos" o "inquietudes de los empleados". Algunas veces, al equili-brar las demandas competitivas, la administracin de recursos humanos desempea una

CAPITULO 1 i reto de la administracin de recursos humanos

'.-.'." RETOSCOMPETITIVOS

Global zcin.- Tecnologa.Administracindel cambio.

1 Capital humano.1 Nivel deresponsabilidad.

Contencinde costos.

RECURSOS HUMANOS Planeactn.

Beneficios.*

INQUIETUDES DELOS EMPLEADOS

Diversidad de orgenes. Distribucin de la edad. Cuestiones de gnero.> Seguridad laboral. Niveles de educacin. Derechos

de los empleados. Cuestiones

de privacidad. Actitudes en l'trabajo. Inquietudes familiares.

uncin importante cuando se trata de obtener el mximo de los empleados y de pro-porcionarles un ambiente laboral que satisfaga sus necesidades a corto y largo plazos. Seut i l i /a r este marco como base para el anlisis en lo que resta de este captulo.

Retos competitivos y administracin de recursos humanosOrganizaciones profesionales como la Society for Human Resourcc Management (SRHM) yla Human Resourcc Planning Society (HRPS) llevan a cabo estudios continuos sobre las cues-

tiones de competividad que enfrentan las empresas y que ms presiones les pro-ducen. Al buscar las aportaciones de directores y gerentes de recursos humanos,estas organizaciones no pierden de vista las tendencias principales. Durante ladcada pasada el tema constante gir en torno a las siguientes cuestiones:

El sitio Web de la Socety for \".Human Resource Managementofrece informacin sobre la mem-bresa, recursos y vnculos con :

EXPLORACIN EN INTERNET

otros sitios del rea de RH. Visitehttp://bohlander.swlearning.com

Ser global.Adoptar la nueva tecnologa.Administrar el cambio.Administrar el talento o capital humano.Responder al mercado.Contener los costos.

Estas tendencias rebasan las "cuestiones de las personas" per se, pero todas se enfocan enla necesidad de desarrollar una fuerza de trabajo capacitada y flexible para competir en elsiglo xxi.

Reto 1. Ser globalPara crecer y prosperar, numerosas empresas buscan oportunidades de negocios en losmercados globales. La competencia y la colaboracin con empresas extranjeras se han con-vertido en un punto centra! para los negocios. De hecho, en Estados Unidos, por ejemplo, laexportacin representa una gran parte de la economa, y en 2004 represent un total su-perior a 1 146.1 millones de dlares. Por otro lado, Estados Unidos ha importado ms de loque ha exportado cada ao desde principios de la dcada de los setenta. Tan slo entre 2003

PARTE 1 I,a administracin de recursos humanos en perspectiva

y 2004 el dficit comercial de Estados Unidos se increment de unos 500 000 millones dedlares a ms de 600 000 millones. Segn se dice, en la actualidad la insaciable demandade los consumidores estadounidenses est impulsando el crecimiento econmico mundial.Gran parte de ese dficit est relacionado con China, cuyas nuevas polticas de libre co-mercio han ayudado a transformar al pas en el centro del crecimiento econmico.4

globalizacinLa tendencia a abrir losmercados extranjeros alcomercio y a la inversininternacional.


Para aprender ms del TLCAN visitehttp://bohlander.swlearning.com

responsabilidad socialcorporativa

La responsabilidad de laempresa para actuar afavor de los mejores inte-reses de las personas ylas comunidades afectadaspor sus actividades.

Al asociarse con empresas de otras regiones del mundo y usar las tecnologas de la informa-cin para coordinar las partes distantes de sus negocios, las empresas como Motorola, Gene-ral Electric y Toyota han mostrado que su visin del futuro es ofrecer a los clientes de todoe) mundo "cualquier cosa, en cualquier momento, en cualquier lugar". Incluso los productosmuy conocidos estn perdiendo sus identidades nacionales: BMW ha sido una marca tradi-cionalmente alemana, pero ahora la armadora de automviles los fabrica en Carolina delSur; Hafer, una importante corporacin china de electrodomsticos y aparatos electrnicosha abierto una planta en Carolina del Norte, y los Chevrolet, tan estadounidenses como elpastel de manzana, ahora se ensamblan en Mxico.5 Pero la globalizacin no slo le intere-sa a las grandes empresas. Aunque los clculos varan mucho, entre 70 y 85 por ciento de laeconoma actual de Estados Unidos se ve afectada por la competencia internacional. Inclusolas empresas pequeas se asocian con organizaciones de otros pases, por ejemplo Spring-Hill GreenhoLiscs de Lodi, Ohio, se ha asociado con floristas a travs de asociaciones comoFTD y Teleflora para trabajar con floricultores de Holanda (tulipanes y lilas) y Colombia(rosas) con el fin de atender a sus clientes de todo el mundo. Aun cuando las pequeas y

medianas empresas producen slo 30 por ciento del valor total de las exportacio-nes manufactureras estadounidenses, cerca de 97 por ciento de las empresas ex-portadoras de Estados Unidos son de este tipo, y su nmero est creciendo conrapidez; de 65000 en 1987 aument a casi 250 000 en la actualidad, segn la Aso-ciacin Nacional de Pequeas Empresas de ese pas.

Los numerosos tratados de libre comercio celebrados entre las naciones en elltimo medio siglo han ayudado a acelerar el ritmo de la globalizacin. El primergran acuerdo de libre comercio del siglo xx se firm en 1948, despus de la Segun-da Guerra Mundial. Conocido como Acuerdo General sobre Aranceles y Comer-

cio (GATT, por sus siglas en ingls), estableca las reglas y las pautas para el comercio globalentre naciones y grupos de naciones. Desde que el GATT entr en operacin, el comerciomundial se ha incrementado ms de seis veces. El GATT allan el camino para la formacinde la Unin Europea en 1986; el Tratado de Libre Comercio de Amrica del Norte, TLCAN(NAFTA, por sus siglas en ingls), que incluye a Estados Unidos, Canad y Mxico en 1994;y la Cooperacin Econmica Asia-Pacfico (APEC, por sus siglas en ingls) en 1989, que libe-raliz las restricciones comerciales entre los pases de la Cuenca del Pacfico. La OrganizacinMundial de Comercio (OMC), con su sede general en Lausana, Suiza, tiene ahora ms de148 pases miembros que totalizan ms de 97 por ciento del comercio mundial.''

Globalizacin y responsabilidad social corporativa. Aun cuando la globalizacin hallevado a un gran mejoramiento en los niveles de vida de las personas durante el l t imomedio siglo, los tratados de libre comercio todava provocan feroces debates. Cuando co-menzaron las conversaciones para el TLCAN, los ciudadanos de Canad y Estados Unidosse preocuparon de que el acuerdo implicara una prdida Je empleos, los que se dirigirana Mxico donde los costos laborales son ms bajos. A otras personas les preocupaba queel libre comercio estuviera creando una economa mundial de "tener/no tener" en la que laspersonas de las economas en vas de desarrollo y el ambiente mundial seran explotadas porlas empresas de los pases ms ricos y desarrollados. Esta preocupacin dispar protestasen contra del libre comercio en muchas naciones.

Preocupaciones como stas, unidas a los numerosos escndalos que plagaron las corpo-raciones de Estados Unidos en los ltimos aos, han llevado a un nuevo enfoque en la res-ponsabilidad social corporativa, o comportamiento cvico. Las empresas estn descubriendo

CAPITULO 1 El roto de la administracin de recursos humnos 7

Los profesionales de RH pueden tener acceso a los siguientes sitios Web para obtener informacin ac-tual relacionada con los recursos humanos.

Cdigos de conductaAsia-Pacific Economic Cooperation Forum Business Code of Conduct (Cdigo de Conducta de Nego-

cios del Foro de Cooperacin Econmica Asia-Pacfico)(http://www.cauxroundtable.org/APECForu rnBusinessCodeofConduct.html)

Caux Round Table Principies for Business (Principios de la mesa de Caux para los Negocios)(http://www.cauxroundtable.org)

European Corporate Code of Conduct (European Union Parlament) (Cdigo de Conducta del Corporati-vo Europeo [Parlamento de la Unin Europea]) http://www.europa.eu.int)

Fair Labor Associaion Workshop Code of Conduct (Cdigo de Conducta del Taller de Asociacin parael Trabajo Justo) (http://www.fairlabor.org)

Global Sullivan Principies (Principios Globales de Sullivan) (http://www.thegsp.org)ILO Tripartite Declaration of Principies Concerning Multinational Enterprises and Social Policy (Declara-

cin tripartita de principios de la OIT sobre las empresas multinacionales y la poltica social)(http://www.ilo.org)

OECD Guidelines for Multinational Enterprises2002 (Lineamientos de la OCDE para las empresas mul-tinacionales, 2002) (http://www.corporate-accountability.org)

OECD, Principies of Corporate Governance2004 (Organizacin para la Cooperacin y el DesarrolloEconmico, Principios de Gobierno Corporativo, 2004) (http://www.oecd.org)

Rules of Conduct on Extortion and Bribery in International Business Transactions (Reglas de Conductasobre Extorsin y Corrupcin en Transacciones Comerciales Internacionales) International Chamberof Cornmerce (Cmara Internacional de Comercio) (http://www.iccwbo.org)

United Nations Universal Declaration of Human Rights (Declaracin Universal de Derechos Humanos delas Naciones Unidas) (http://www.un.org)

General AFL-CIO (Federacin Estadounidense del Trabajo-Congreso de Organizaciones Industriales)

(http://www.aflcio.org/home.htm). Noticias sindicales, expedicin de documentos, comunicados deprensa, vnculos a sitios de trabajo.

American Management Association (Asociacin Estadounidense de Administracin)(http://www.amanet.org/index.htm). Membresa AMA (por sus siglas en ingls), programas, capacitacin,etctera.

FedWorld (http://www.fedworld.gov). Una ventana a numerosos sitios Web gubernamentales. HR Professional's Gateway to the Internet (Ventana del Profesional de RH en Internet)

(http://www.prosgateway.com/www/index2.html). Vnculos con pginas Web relacionadas con RH. Occupational Safety and Health Resources (Recursos de Salud e Higiene Ocupacional) (http://osh.net).

Sitios relacionados con la OSHA (Administracin Estadounidense de Seguridad e Higiene Ocupacional),sitios gubernamentales, recursos, etctera.

Society for Human Resource Management (Sociedad para la Administracin de Recursos Humanos)(http://www.shrm.org). Eventos actuales, informacin, conexiones y artculos.

Telecommuting, Telework, and Alternative Officing (Trabajo a distancia, Teletrabajo y Trabajo alternativo)(http://www.gilgordon.com). Trabajo a distancia y horarios de trabajo flexibles.

Training & Development Resource Center (Centro de Recursos para el Desarrollo y la Capacitacin)(http://www.tcm.com/trdev/). Mercado de trabajo, vnculos de capacitacin y con listas de correoelectrnico para T&D.

U.S. Department of Labor (Departamento de Trabajo de Estados Unidos) (http://www.dol.gov). Bolsade trabajo, estadsticas laborales, comunicados de prensa, garantas e informacin de contratos.

que la responsabilidad social ayuda al resultado final. Adems, los solicitantes de empicodicen que en la actualidad le dan ms importancia a la responsabilidad corporativa cuandoeligen la empresa para la que trabajarn. Uno de los roles de lidcrazgo de RH es cncabezarel desarrollo y la implementacin de la ciudadana corporativa en toda la organizacin.'

8 PARTE 1 La administracin de recursos humanos en perspectiva

trabajadoresdel conocimiento

Trabajadores cuyas res-ponsabilidades van msall de la ejecucin fsicadel trabajo para incluirplaneacin, toma dedecisiones y solucinde problemas.

En el recuadro titulado "Lo ms destacado en administracin de recursos humanos 1" sepresenta una lista de varios sitios en internet de organizaciones con diferentes cdigos deconducta internacionales a los que se estn esforzando por adherirse. Se lista tambin unaserie de sitios Web generales que son tiles para los profesionales de KH.

Efectos de la globalizacin en la administracinde recursos humanos(Alando los gerentes hablan de "ser globales", en todas las oportunidades que proporcionanlos negocios internacionales, tienen que equilibrar un complicado conjunto de cuestiones re-lacionadas con diferentes geografas, culturas, leyes laborales y prcticas de negocios. Lascuestiones de recursos humanos sustentan cada una de estas preocupaciones e incluyen otrascomo estimar el conocimiento y la base de habilidades de las fuerzas de trabajo extranjeras yaveriguar cmo realizar las mejores contrataciones y capacitaciones, algunas veces con ma-terial que debe traducirse a varios idiomas diferenlcs. la reubicacin de gerentes y de otrostrabajadores para dirigir los esfuerzos de una fuerza de trabajo extranjera es tambin un reto.El personal de recursos humanos con frecuencia es el responsable de implementar programasde capacitacin y de desarrollar oportunidades para aumentar el entendimiento de los geren-tes sobre las culturas y las costumbres extranjeras. En varios casos los gerentes de recursoshumanos deben ajustar los planes de compensacin de los empleados que trabajan fuera pa-ra garantizar que reciban un pago justo y acorde a los diferentes costos de vida de las partesdel mundo a donde fueron enviados. Tal vez la tarea ms difcil sea retener a estos empleadosa pesar del choque cultural que tanto ellos como sus familias podran experimentar.

Por consiguiente, a medida que la administracin cruza las fronteras y ofrece nuevas yms amplias oportunidades para las organizaciones, representa tambin un cambio sbito enla complejidad de la administracin de recursos humanos. De hecho, el campo internacionalde la administracin de recursos humanos es tan complicado que se ha dedicado un capitulocompleto (captulo 15) al anlisis de sus implicaciones competitivas, culturales y prcticas.

Reto 2. Adoptar la nueva tecnologaLos avances en la tecnologa de la informacin han permitido a las organizaciones sacarventaja de la explosin de la informacin. Con las redes compulacionales se pueden al-macenar cantidades ilimitadas de informacin, recuperarla y utilizarla de muchas mane-ras diferentes, desde guardar un simple registro hasta controlar un equipo complejo. Elefecto es tan espectacular que en un nivel ms amplio las organizaciones estn cambian-do la manera de hacer negocios. El uso de internet en las transacciones de negocios se havuelto tan dominante para las pequeas y grandes empresas que el comercio electrnico(e-commerce) se est convirtiendo con rapidez en el reto de las organizaciones del nuevomilenio. Incluso, al seguir el "auge de las punto.com", en el que muchas nuevas empresasprometedoras en internet estn fracasando, internet est transformando la manera en laque las empresas tradicionales (las que cuentan con instalaciones fsicas) hacen negocios.Las organizaciones estn conectadas por medio de relaciones computarizadas, y conello estn ayudando al nacimiento de una nueva generacin de trabajadores "virtuales"que trabajan desde su casa, en los hoteles o automviles, o desde el lugar a donde les lleveel trabajo. Las implicaciones para la ARH a veces son impresionantes.

Del trabajo de contacto a trabajadores del conocimientoLa introduccin de la tecnologa de punta tiende a reducir la cantidad de empleos que re-quieren pocas habilidades y aumentar la de los que requieren contar con destreza conside-rable. En general, se hace referencia a esta transformacin como un cambio del "trabajo decontacto" a uno de "trabajadores del conocimiento" en el que las responsabilidades au-mentan para incluir una variedad ms rica de actividades como la planeacin, la toma dedecisiones y la solucin de problemas.8 En varios casos se vuelve a capacitar a los empleadosactuales para que asuman nuevos roles y responsabilidades, pero aunque sean sustituidos,tambin es necesario capacitar a los trabajadores desplazados.

CAPITULO 1 El reto de la administracin de recursos humanos

Para mayor informacin acerca deManpower visitehttp://bohlander.swlearning.com

sistema de informacin derecursos humanos (HRISJ

Un sistema computarizadoque suministra datosactuales y precisos parapropsitos de control ytorna de decisiones.

Las industrias de tecnologa, transporte, comunicaciones y servicios son lasque ms tienden a gastar en capacitacin. La capacitacin basada en el conoci-miento se ha vuelto tan importante que Manpower Inc., la agencia de empleoms grande de Estados Unidos, ofrece capacitacin gratuita sobre tecnologa dela informacin por medio de su centro Manpower Global Learning Cenler(http://www.manpowernet.com), una universidad en lnea para sus 2.5 millonesde empleados de todo el mundo. El sitio de Manpower ofrece ms de 5000horas de instruccin en lnea sobre aplicaciones tecnolgicas junto con de-sarrollo profesional, habilidades de negocios y cursos de telecomunicaciones.

De hecho, Manpower est tan enfocada a desarrollar las habilidades tcnicas de losempleados en potencia que ha instalado un sistema que hace que cierto tipo de informa-cin sobre capacitacin y planeacin de carrera profesional est disponible incluso paralos aspirantes que apenas hayan enviado su curriculum u hoja de vida a la empresa. Tam-bin se ha desarrollado una tendencia hacia el aprendizaje "justo a tiempo", el cual seenva por internet a las computadoras de los empleados. Cisco, por ejemplo, tiene videosdigitales en lnea que sus empleados pueden descargar desde sus intranets cuando y dondelos necesiten para hacer sus labores.9

Influencia de la tecnologa en la administracinde recursos humanosPor supuesto, la tecnologa de la informacin ha cambiado la ARH de Estados Unidos y delmundo. Tal vez el uso principal de la tecnologa en la administracin de recursos humanoses el sistema de informacin de recursos humanos (HUS, por sus siglas en ingls) de unaorganizacin. Las organizaciones determinadas a mejorar la productividad y reducirlos costos estn encontrando en los recursos humanos un buen sitio para empezar. Comotales recursos afectan a toda la fuerza de trabajo (por lo general todos los que trabajan parala empresa deben ser contratados, capacitados y pagados mediante recursos humanos), la re-percusin del sistema de informacin de recursos humanos (HRIS) puede ser enorme ytambin un arma poderosa para disminuir los costos administrativos, aumentar la producti-vidad, agilizar los tiempos de respuesta, mejorar la toma de decisiones y el servicio al cliente.

"ME COMPLACE V6B QUE EL. BANCO NO ESTA TOTALMENTE AUTOMATIZADO11.

Fuente: 1998 por Nick Downes; de Harvard Business Review.


Lo ms destacado en administracin de recursos humanos 2

Aplicaciones ms comunes de los sistemas deinformacin de recursos humanos

Nmina 76.7%Administracin de prestaciones 57.1Registros de prestaciones 41.4Reclutamiento, rastreo del solicitante 39.1Administracin de personal 39.1Capacitacin y desarrollo 31.6Autoservicio de empleados 24.8Autoservicio de gerentes 18.0Otros 3.8

Fuente: "How HR Managers Use Technology Applications to Control HR Department Costs", Human Resource DepartmentManagement Report, nm. 4-5, mayo de 2004.

El efecto ms obvio ha sido operativo, es decir, ha automatizado las actividades de ruti-na, disminuido las cargas administrativas, reducido costos y mejorado la productividadinterna de la funcin misma de recursos humanos. Como se muestra en el recuadro "Loms destacado en administracin de recursos humanos 2", los usos ms frecuentes incluyenautomatizacin del proceso de nmina, mantenimiento de los registros de los empleadosy administracin de los programas de prestaciones. Una de las tendencias ms importan-tes en los ltimos aos ha sido el "autoservicio" de HRIS, es decir, la instalacin de sistemas,por lo general en una intranet, para permitir que los gerentes tengan acceso a los registrosde los empleados para propsitos administrativos, y que los empleados accedan y modi-fiquen sus prestaciones y otra informacin personal. El sistema de recursos humanos deMerck fue rediseado para permitir que los gerentes de lnea y los empleados entraran, recu-peraran y editaran datos para tomar decisiones con ms rapidez. Esto ha ayudado a aliviarmuchas de las cargas de documentos que antes enfrentaba el grupo de recursos humanos deMerck, y ofreci una mayor comodidad tanto a los gerentes como a sus empleados.

Sin embargo, en la actualidad hay aplicaciones de software disponibles para automatizaran ms las actividades de recursos humanos, adems de la nmina, los registros y la in-formacin de prestaciones. Toda clase de actividades cotidianas de esta rea, desde las msimportantes hasta las ms simples, ha experimentado algn tipo de automatizacin. Las em-presas utilizan ahora software para reclutar, revisar y examinar a los solicitantes en lneaantes de contratarlos, as como para capacitar y promover a los empleados una vez que hansido contratados. Por ejemplo, el sistema de administracin del proceso de empleo de Merckapoya el proceso de contratacin rastreando la informacin de los solicitantes, revisando cu-rrculos y haciendo que los gerentes de lnea tengan acceso inmediato a la informacin parabuscar de manera sistemtica a las personas que cuenten con las habilidades que requieren.Los gerentes pueden investigar en lnea el talento interno y externo realizando las bsquedasde candidatos que han sido clasificados por grupo de habilidades. Un promotor externo quese especializa en el reclutamiento en la Web administra el sistema y acta como un conductoentre Merck y las bases de datos ms grandes, como Monster.com y Hotjobs.com.10

Corning, Inc. utiliza el software de recursos humanos, entre otras cosas, para establecerlos objetivos de desarrollo de sus empleados una vez que han sido contratados y medir cuanbien los estn cumpliendo. Los empleados pueden buscar en la Web para ver sus metas yrevisar su progreso, as como ver las de lodos en la cadena de mando, desde las del director

CAPTULO 1 KJ reto de la ulminislracii) de recursos humanos 1 1

general hasta las de los supervisores inmediatos. Esta "cascada" de metas ha ayudado a los em-pleados de Corninj a adaptar sus metas personales a todos los objetivos de la organizacinpara alcanzar niveles ms altos. "Como cualquier gran empresa, tendemos a escondernosy fragmentarnos cuanto ms crecemos", dijo el vicepresidente de una empresa que uti /aun sistema s imilar al de Corning. "Necesitamos una mejor manera para reun i r a nuestroequipo global y conseguir que la gente se concentre en cules son las prioridades de nues-tro negocio." Brown y Williamson Tobacco utiliza un programa llamado Career Tracker(Rastreador de carrera profesional) que no slo rastrea el desempeo de los empleados,sino que tambin permite crear un cu r r cu lo de aprendizaje personalizado con el ma-terial en lnea. De manera similar, Merck trabaj con un proveedor de software para de-sarrollar un sistema que suministra consejos de coaching, herramientas de enseanza yrecursos para empleados y gerentes basados en sus metas.11

Hl recuadro "Lo ms destacado en administracin de recursos humanos 3" muestraslo una lista parcial de empresas de software y de los productos que ofrecen para la ad-ministracin de personal. De acuerdo con una encuesta realizada por Cedar Group, unafirma de consultora tecnolgica, las soluciones prediseadas de recursos humanos basa-das en internet se uti l izan tanto como los sistemas diseados a la medida. Por lo generalfas empresas tienen tambin la opcin de cargar las aplicaciones en sus propios servidoreso de tener un proveedor que lo haga por ellas. La mayora de las empresas t ienen provee-dores externos como Oracle-PeopleSoft, algunas veces llamado ASP, por las siglas en in-gls de proveedores de servicios de. aplicacin, que dan apoyo a las aplicaciones en fugar delos grupos de tecnologa de informacin de sus propias organizaciones.

Por tanto, qu tipo de sistema deberan elegir los profesionales de recursos humanosde entre las muchas opciones que tienen disponibles? Los expertos dicen que el primerpaso para elegir un I IRIS es que el personal de recursos humanos evale los mayores"dolores de cabeza" que sufre, o las tareas que le consuman ms tiempo, y luego escojalas aplicaciones que puedan tener mayor efecto en las medidas financieras de la empresa,es decir, las que logren obtener "lo mximo por unidad monetaria". Es ms probable que losaltos directivos autoricen la compra de estas aplicaciones. Los gerentes de recursos huma-nos deben entonces calcular los costos basados en salarios promedio, u horas de recursoshumanos, que podran ahorrarse al usar un I IRIS, adems de las horas de aumento en laproductividad que se obtendran.

Otros factores que tienen que evaluarse son los siguientes:

* Adaptacin de la aplicacin a la base de empicados de la empresa. Hl sistema ser apropia-do cuando varios de los empleados de la empresa trabajan en la planta de produccino ser necesario que recursos humanos instale kioscos en las reas de empleados? Cmose asegurar la informacin? Se necesitar asignar una contrasea a los empleados? Po-drn stos acceder a la informacin desde fuera del sitio, por ejemplo desde sus hogares?

* Capacidad para actualizar o personalizar el software. En que tipo de costos se incurri-r para actualizar el software en los prximos aos?

fc Compatibilidad con sistemas actuales. E] KRlS se enlaza con facilidad y sin costo conlos sistemas de informacin existentes o planeados?

* Facilidad de uso. El software ofrece caractersticas adicionales como vnculos con losrecursos de aprendi/aje o ayuda a los gerentes que pudieran necesitarlo?

fc Disponibilidad de soporte tcnico. El soporte para el HRIS debera ser realizado de forma interna o debera darlo el proveedor? Cules son las capacidades de soporte tc-nico del proveedor?

fc Tiempo requerido para implernentar y capacitar a los miembros del personal para usarel HRIS, incluyendo a! personal de llI y de nmina, gerentes y empleados. Quin serel responsable de capacitar a los empleados y cmo lo har?

* Costos iniciales y costos anuales de mantenimiento, Es necesaria una "suitc" de aplica-ciones o slo algunas aplicaciones clave? Los expertos aconsejan a los gerentes derecursos humanos solicitar los precios de cada aplicacin por separado y luego pediruna cotizacin total a los proveedores.l!



Empresas de sistemas de informacin de recursos humanosADPhttp://www.adp.comRoseland, NJ(973) 974-5000Proporciona soluciones y servicios para adminis-tracin de nminas, impuestos y prestaciones deRH, incluyendo servicios de jubilacin/401 k.Best Software Inc.http://www.bestsoftware.comIrvine, CA(800)854-3415Proveedor de software para contabilidad, realiza-cin de presupuestos y planeacin, activos fijos,relacin con los clientes, analticos, recursoshumanos y nmina.Ceridianhttp://www.ceridian.comMinneapolis, MN(952)853-8100Recursos humanos integrados, nmina, impues-tos, tiempo, administracin de prestaciones yservicios de efectividad de los empleados.Employeasehttp://www.employease.comNorcross, GA(770) 325-7700Software de recursos humanos alojado y basadoen Internet y administracin de servicios de pres-taciones, presentacin de informes y aplicacionesde rastreo de solicitantes.

Human Conceptshttp://www.orgplus.com/company/index.htmSausalito, CA(888)821-1261Soluciones para administrar el cambio en la orga-nizacin y dar apoyo a las decisiones clave denegocios. El software se integra con las bases dedatos de RH para crear y publicar de forma auto-mtica los organigramas.Kronoshttp://www.kronos.comChelmsford, MA(978) 250-9800Proveedor de sistemas que recaba datos deasistencia y los coloca de manera automtica enla nmina. Software para el anlisis de adminis-tracin laboral y aplicaciones de procesamientode nmina.NuView Systems, Inc.http://www.nuviewinc.comWilmington, MA(978) 988-7884Aplicaciones para recursos humanos y adminis-tracin de prestaciones, reclutamiento, rastreo de

solicitantes y anlisis de currculos, administracinde capacitacin, planeacin de sucesin, auto-servicio de empleados y gerentes, y medicionesde desempeo corporativo.

Oracle-PeopleSofthttp://www.oracle.com/peoplesoft/index.htmlRedwood City, CA(650) 506-7000Software para administracin de centros de datos,inteligencia de negocios, autoridad corporativa,seguridad de la informacin, administracin dela cadena de suministro y administracin de re-laciones.

People Trak, by Technical Differencehttp://www.people-trak.comBonsall, CA(760)941-5800Ofrece herramientas para la administracin depersonal, tiempo y asistencia, administracinCOBRA, administracin de la seguridad en ellugar de trabajo, rastreo de solicitantes y admi-nistracin de la capacitacin.SAS Institutehttp://www.sas.comCary, NC(919)677-8000Software de capital humano que puede reunir yanalizar informacin de recuento, retencin, rota-cin, compensacin, proceso de empleo, recluta-miento, elaboracin de presupuestos, historia delempleo, accin afirmativa y temas de igualdadde oportunidades en el empleo (EEO, por sussiglas en ingls).Spectrum Human Resource SystemsCorporationhttp ://www. spectru mh r. comDenver, CO(303) 592-3200Ofrece diversos productos de software basadosen Internet y en computadora para la administra-cin de recursos humanos que permiten el auto-servicio de empleados. El espectro proporcionatambin servicios de soporte interno para susoftware, incluyendo la planeacin, capacitaciny una lnea de acceso directo.Ultmate Software Grouphttp ://www. ultimatesoftware.comWeston, FL(954)331-7000Proveedor de software basado en Internet queadministra las comunicaciones de los empleados,prestaciones, nmina y funciones de proceso deempleo.

CAPITULO 1 El reto de la administracin de recursos humanos 13

cambio reactivoEl cambio que ocurre des-pus de que las fuerzasexternas ya han afectadoel desempeo.

cambio proactivoCambio iniciado para sacarventaja de las oportunida-des clave.

(aiando se implemcnta un 1 IRIS electivo, la mayor ventaja que se puede obtener esque el personal de recursos humanos pueda concentrarse con ms electividad en la di-reccin estratgica de la empresa en lugar de en las tareas cotidianas. Eslo puede incluirpronosticar las necesidades del personal (en especia! para las empresas que planean am-pliarse, contraerse o fusionarse), p lanear las carreras profesionales y evaluar el efecto delas polticas de la empresa (ambas relacionadas con las funciones de UH y con otras) paraayudar a mejorar las u t i l idades y la direccin estratgica de la empresa. "Queramos quenuestros equipos de recursos humanos se enfocaran en las cuestiones del personal cuvez de en los problemas de informacin", explica Sandra Hoffman, directora general deMAPICS, una empresa proveedora de aplicaciones de RH.

El paso inicial para adoptar los sistemas de informacin de recursos humanos se rela-cion con el recorte de costos en RH. Pero los gerentes de esta rea han descubierto desdeentonces que los sistemas les han permitido compartir informacin con los gerentes de li-nea, quienes, al tener acceso a ella, han podido idear mejores prcticas de produccin ysoluciones de control de costos. Como resultado, los gerentes de recursos humanos pidenahora a sus proveedores de aplicaciones desarrollar software adicional para cumplir con cier-tas nietas como disminuir el gasto total de una empresa en el cuidado de la salud de susempleados y .iiejorar el servicio al cliente."

Reto 3. Administrar el cambioI,a tecnologa y la globazacin son slu dos de las fuerzas que impulsan el cambio en lasorganizaciones y en la administracin de recursos humanos. En la actualidad, ser capa?de administrar el cambio se ha convertido en un lema de suma importancia para el xito cecualquier empresa. Como un experto dijo: "En donde no hay cambios, hay oportunidades".Las empresas exitosas, seala Rosabeth Moss Kanter, la catedrtica de la Escuela de Nego-cios de Harvard, desarrollan una cul tura de cambio continuo.1" Dado el ritmo del comercioactual, las organi/aciones rara ve/ pueden permanecer inmviles por mucho tiempo. Enlos ambientes muy competitivos, donde la competencia es global y la innovacin es conti-nua, el cambio se convierte en una competencia central de las organizaciones.

Tipos de cambioLos programas enfocados en la calidad total, la mejora continua, el downsi/.ing, la reinge-niera, el outsourcing, son ejemplos de los medios que ut i l izan las organi/aciones paramodificar la manera en que operan con el fin de ser ms exitosas. Algunos de estos cam-bios son cambios reactivos, que resultan cuando las fuer/as externas ya han afectado eldesempeo de una organizacin. Otros son cambios proactivos, iniciados por los geren-tes para sacar ventaja de las oportunidades clave, en particular en las industrias de cambiorpido en las cuales las empresas seguidoras no tienen xito. Bob Nardelli, por ejemplo, re-conoci la necesidad del cambio cuando asumi el cargo como director general de HomeDepot. Aunque la empresa era lder en la industria de mejoras para el hogar, Nardelli reco-noci el potencial no alcanzado de la empresa y su capacidad para crecer. En el primer aode su mandato, Nardelli y Dennis Donovan, vicepresidente ejecutivo de recursos humanos,utilizaron su experiencia en C H (trabajando para Jack Weleh) para iniciar li Ir.mslonm-cin en todos los niveles de la empresa. Lo que ms impuls el programa de administracindel cambio fue involucrar a los empleados en la institucin de una innovacin continua yun excelente servicio al cliente. Estos tipos de iniciativas para el cambio TO se disean conel fin de resolver los problemas que han surgido en la organizacin sino para ayudar a re-novar el enfoque del personal en los factores clave del xito.1''

Administracin del cambio mediante los recursos humanosEn una encuesta realizada por la American Management Association (AMA), 84 por ciento delos ejecutivos sondeados dijo que tienen al menos una iniciativa de cambio en marcha en susorganizaciones. Para sorpresa de los cncucstadores, en contraste con la experiencia de Home

14 PARTE 1 L;i administracin de recursos humanos en perspectiva

Los programas formales deadministracin del cambioayudan a mantener a losempleados enfocados en elxito de la empresa.

capital humanoEl conocimiento, las habili-dades y las capacidadesde las personas que tie-nen un valor econmicopara una organizacin.

Uepol, slo alrededor de dos terceras partes dijeron que sus em-presas tienen algn tipo de programa formal de administracindel cambio para apoyar estas iniciativas!1" Hslo es desafortunadoporque el cambio exitoso rara vez ocurre de forma natural o sen-cilla. La mayora de las razones principales por las que los esfuer-zos de cambio pueden fallar recae en las cuestiones de recursoshumanos. Algunas de las ms importantes son las siguientes:1''

1. No establecer un sentido de urgencia.2. No crear una coalicin poderosa para guiar los esfuerzos.3. La falta de lderes con visin.4. La falta de lderes que comuniquen la visin.5. No eliminar los obstculos de la nueva visin.6. No planear ni crear de manera sistemtica "victorias" a corto

plazo.7. Declararse victorioso demasiado pronto.8. No fijar los " imbios en la cultura corporativa.

La mayora de los empleados, sin importar su ocupacin,entiende que la forma en la que se hacan las cosas hace cincoo 10 aos es muy diferente de como se hacen ahora o a comose harn dentro de cinco o 10 aos. Las responsabilidades, lasasignaciones laborales y los procesos de trabajo cambian. Y estecambio se produce de manera continua (una parte del trabajo)ms que temporal. No obstante, las personas a menudo se resis-ten al cambio porque ste requiere que modifiquen o abandonen

formas de trabajar que han sido exitosas o que al menos les son familiares. Como comentla Dra. Marilyn liuckncr, la ms reciente presidenta de la Human Rcsourcc Planning Socictyen Nueva York: "Los tactores humanos no tcnicos y que no son atendidos son, de hecho,los problemas ms frecuentes en los proyectos de cambio que han fracasado". Para adminis-trar el cambio los ejecutivos y gerentes, incluidos los de recursos humanos, tienen que vi-sualizar el futuro, comunicar esta visin a los empleados, establecer expectativas claras parael desempeo y desarrollar la capacidad de ejecutarlas reorganizando a la gente y reubican-do los activos. Las organizaciones que han tenido xito en la ingeniera del cambio por logeneral desarrollan en su planeacin de administracin del cambio estos elementos clave:

fe Vinculan el cambio a la estrategia de negocios.& Crean beneficios cuant inca bles.& Comprometen a los empleados, clientes y proveedores clave desde el principio.a Integran los cambios de conducta requeridos.Ei (nian de manera clara, inequvoca y consistente.Ci Invierten en la implementacin y el sostenimiento del cambio.E& Se comunican de manera continua y personal.(& Venden la idea del compromiso con el cambio, no la comunicacin acerca del cambio.1*

Reto 4. Administrar el talento o capital humanoLa idea de que las organizaciones "compiten mediante las personas" deslaca el hecho deque el xito depende cada vez ms de la capacidad de una organizacin para administrarel talento o capital humano. El trmino capital humano describe el valor econmico del

CAPITULO 1 El reto de la administracin de recursos humanos 1 5

conocimiento, las habilidades y [as capacidades de los empleados. Aunque el valor de es-tos activos podra no reflejarse de manera directa en el balance general de una empresa,t ienen, sin embargo, un enorme electo en el desempeo de la organi/acin. Las .siguientesdeclaraciones de destacados directores generales i lus t ran este hecho:'1'

h "Si observa nuestros semiconductores y los Iude para silicio, eso .significa una fraccindiminuta de los costos. Ll resto es in te lecto y errores.'1 (Gordon Moorc, I n t e l . )

fe "La capacidad de una organizacin para aprender y traducir con rapidez ese aprendi-zaje en una accin es la mxima ventaja competitiva de los negocios." ( luck Welch,General Electric.)

b "Las empresas exitosas del siglo XXI sern aquellas que hagan los mejores trabajos decaptura, almacenamiento y apalancamiento de lo que saben sus empleados." (LewPiad, Hewlett-Packard.)

Capital humano y administracin de recursos humanosLl capital humano es intangible y elusivo, y no puede administrarse de a manera en quelas organizaciones adminis t ran los puestos, los productos y las tecnologas. Lina de las ra-zones para esto es que los empleados, rio la organizacin, poseen su propio capital huma-no. Si los empleados valiosos dejan la empresa se llevan consigo su capital humano y laempresa pierde lo que haya invertido en capacitarlos y desarrollarlos.

Para formar capi ta l humano en las organizaciones, los gerentes deben cont inuardesarrollando conocimientos, habilidades y experiencia superiores en su fuerza ce trabajo.Los programas cte procese de empleo se enfocan en identificar, rcclutar y contratar a los me-jores y ms bri l lantes talentos disponibles. Los programas de capacitacin complementanestas prcticas ce proceso de empleo para proporcionar un aumento de las habilidades,en par t icu la r en las reas que no se pueden transfer i r a otras empresas si los empleados sevan."'" Adems, los empleados necesitan oportunidades para el desarrollo del puesto. Lainteligencia ms valorada tiende a ser asociada con las competencias y capacidades que sehan aprendido mediante la experiencia y que no son fciles de ensear." En consecuencia,los gerentes tienen que hacer un buen trabajo al suminis t rar asignaciones ce desarrollopara los empleados y asegurarse de que sus deberes y requerimientos del puesto sean tanflexibles como para permitir el crecimiento y el aprendizaje.

Ms all de la necesidad de invertir en el desarrollo del empleado, las organizacionestienen que encontrar formas de emplear el conocimiento que ya tienen. I emasiado a menu-do los empleados tienen habilidades que son subutilizadas. Como dijo Robert Buckman,quien fungi como director general de Buckman Laboratories durante 22 aos, con unperiodo de crecimiento sin precedentes para la empresa: "Si la mayor base de datos ci laempresa se almacena en la mente de cada asociado, entonces es ah donde reside el poder dela organizacin, listas bases individuales del conocimiento estn cambiando de maneracont inua y adaptndose al mundo real que est frente a ellos. Tenemos que conectar estasbases individuales de conocimiento entre s para que, cualquiera que sea su trabajo, denlo mejor en el menor tiempo posible".31 Los esfuerzos por atribuir laeultades (empower-menl ) a los empleados y animarlos a participar e involucrarse de manera ms completaut i l i / . m el capi tal humano disponible. (El empowermeiH o atribucin de facultades seanal izar ms a fondo en captulos posteriores.)

En empresas como Texas Instruments y Toys "R" Us se evala a los gerentes por suprogreso en el cumpl imiento de las metas de desarrollo. Estas nietas se enfocan en el de-sarrollo de habilidades y en la obtencin de nuevas competencias y capacidades. En unnmero cada vez mayor de casos, el pago se vincula a la adquisicin de este conocimiento y habil idad. Ll pago basado en las habilidades, por eiemplo, retribuye a los empleadospor cada nuevo tipo de puesto que son capaces de desempear. En el captulo 9 se pro-fundizar en el anlisis de este pago basado en las habilidades (o pago por conocimiento).

Las asignaciones de desarrollo, en part icular aquellas que implican trabajo en equipo,pueden ser tambin una forma valiosa de fac i l i t a r el in tercambio ce conocimiento y el


administracin de lacalidad total (TQM)

Un conjunto de principiosy prcticas cuyas ideasprincipales incluyen enten-der las necesidades delcliente, hacer las cosasbien desde el principio yesforzarse por una mejoracontinua.

aprendizaje mutuo. La comunicacin efectiva, tanto si es cara a cara como por medio dela tecnologa de la informacin, es decisiva cuando se trata de compartir el conocimientoy hacer que est disponible para toda la organizacin. Como declar David Ulrich, cate-drtico de negocios en la Universidad de Michigan: "La capacidad de aprender es Avecesg, una capacidad de los negocios de generar nuevas ideas multiplicadas por su destrezapara generalizarlas en todos los niveles de la empresa".2*

Los programas y nombramientos de RH a menudo son el conducto por el cual el cono-cimiento se transfiere a los empleados. Una reciente encuesta llevada a cabo por la HumanResourcc Planning Socicty revel que 65 por ciento de las empresas sondeadas crea que sugrupo de RH desempeaba un rol clave en el desarrollo del capital humano. Por ejemplo,Boeing Satellite Systems ha creado un sitio de "lecciones aprendidas" en su intranet dondetodas las reas de la empresa pueden guardar el conocimiento que han adquirido, t Alandola informacin y el capital intelectual se coloca en los grupos de discusin electrnicos de laempresa, pueden ser analizados y consolidados por los equipos editoriales. Los empleadospueden tener acceso y usar este nuevo conocimiento codificado directamente desde inter-net. Los ejecutivos de Boeing calculan que esta forma de capital intelectual ha reducido elcosto de desarrollar un satlite hasta en 25 millones de dlares.24

Los gerentes de recursos humanos y de lnea desempean un rol importante en lacreacin de una empresa que entienda el valor del conocimiento, documente las habili-dades y capacidades disponibles en la organizacin e identifique las iornias de utilizar eseconocimiento en beneficio de la empresa. Estos temas se tratarn a lo largo de todo el li-bro, pero sobre todo en los captulos 5 y 7, en los que se aborda el tema del desarrollo dela carrera profesional y la capacitacin.

Reto 5. Responder al mercadoCumplir con las expectativas de los clientes es esencial para cualquier organizacin. Ademsde enfocarse en los asuntos internos de administracin, los gerentes deben cumplir tambincon los requerimientos de calidad, innovacin, variedad y sensibilidad de los clientes. Estosestndares a menudo separan a los ganadores de los perdedores en el mundo competitivode hoy. Qu tan bien entiende una empresa las necesidades de sus clientes? Cuan rpidopuede desarrollar y hacer llegar un nuevo producto al mercado? Qu tan efectiva ha sidola respuesta a las preocupaciones especiales? "Mejor, ms rpido y ms barato" estos es-tndares requieren que las organizaciones adapten de manera constante sus procesos a lasnecesidades de los clientes. Las innovaciones en la administracin como la administra-cin de la calidad total (TQM, por sus siglas en ingls) y la reingeniera de procesos sondos de los mtodos ms amplios para responder a los clientes. Cada uno tiene implicacio-nes directas para recursos humanos.

Administracin de la calidad total, Six Ssgmay administracin de recursos humanosLa administracin de la calidad total (TQM, por sus siglas en ingls) es un conjunto deprincipios y prcticas cuyas ideas principales incluyen entender las necesidades del cliente,hacer las cosas bien desde el principio y esforzarse por una mejora continua. Las tcnicas deadministracin de la calidad total fueron desarrolladas a mediados de la dcada de los cua-renta por el Dr. W. Edward Deming despus de estudiar la reconstruccin de las empresasjaponesas una vez terminada la Segunda Guerra Mundial. La revolucin TQM en EstadosUnidos la empezaron a mediados de la dcada de los ochenta empresas como Motorola,Xerox y Ford. Pero desde entonces los criterios explicados en el Premio Nacional de CalidadMalcolm Baldrige han impulsado a las empresas pequeas y grandes a reconsiderar suenfoque de la administracin de recursos humanos. En la actualidad, el Premio Baldrige seotorga cada ao en las cinco categoras: manufactura, servicios, pequeas empresas, educa-cin y cuidado de la salud.25

Por desgracia, los primeros programas de TQM no fueron una panacea para respondera las necesidades de los clientes y al mejoramiento de la productividad. En varios casos losgerentes vieron la calidad corno una rpida adaptacin y se desilusionaron al no obtener


Sx SigmaUn proceso utilizado paratraducir las necesidadesde los clientes en un con-junto de tareas ptimasque se desempean enconjunto con otro.

reingenieriaLa reconsideracinfundamental y el rediseoradical de los procesosde negocios para lograrmejoras dramticas encostos, calidad, servicioy velocidad.

resultados con tanta facilidad como esperaban. Cuando las iniciativas de la TQM funcionan,se debe por Jo general a que los gerentes han hecho cambios importantes en sus filosofas vprogramas de recursos humanos. Ms recientemente, empresas como Motorola, GE, DowChemical y Home Uepot han adoptado un mtodo ms sistemtico de la calidad, llamadoSix Sigma, que incluye cambios importantes en la filosofa de ia administracin y en losprogramas de recursos humanos. Six Sigma es un mtodo estadstico que traduce las necesi-dades de los clientes en tarcas separadas y que define la mejor manera de desempear cadatarea en conjunto con las dems. Al examinar el proceso ptimo, Six Sigma puede tener unefecto poderoso en la calidad de los productos, en el desempeo de servicios al cliente y en eldesarrollo profesional de los empleados. l,o que hace diferente a Six Sigma de otros esfuerzosde calidad es que detecta ios errores antes de que sucedan. En un verdadero ambiente SixSigma, la variacin del estndar se reduce a slo 3.4 defectos por milln.''6

I,a importancia de los recursos humanos para Six Sigma comienza con la formacin dt:equipos y sigue con la capacitacin, administracin del desempeo, comunicacin, culturac incluso con las retribuciones. Cuando las personas progresan por medio de la capacitacinde Six Sigma, pueden pasar del estado "cinturn verde" al de "cinturn negro". Por ejemplo,varios de los puestos clave de recursos humanos de Dow requieren la certificacin cinturnnegro. Si todo esto suena un poco raro, tome nota de las empresas exitosas, que han tenidotransformaciones culturales y de desempeo como resultado: Motorola otorga a Six Sigmael crdito de haber ahorrado 16 000 millones de dlares en los ltimos 12 aos; Kord infor-ma que ahorr ms de 4 000 millones de dlares en slo un ao; Motorola est tan compro-metida con Sx Sigma que ahora dirige la capacitacin de Six Sigma para los empleados deotras empresas que asisten a su Universidad Motorola/ Las tcnicas ms importantes demejoramiento de la calidad enfatizan la motivacin y la educacin de los empleados, as co-mo el cambio en la cultura corporativa. Las organizaciones conocidas por la calidad de susproductos y servicios creen con firmeza que los empleados son la clave de esa calidad.

Una de las razones de que los programas de recursos humanos sean tan importantespara los programas del tipo Six Sigma es que ayudan a equilibrar Jos tuerzas contrarias. Se-gn dijo Laurie Broedling, un psiclogo de organizaciones y experto en recursos humanos,"Un grupo de fuerzas (la necesidad de orden y control) lleva a cada empresa al estanca-miento, mientras que otro grupo de fuerzas (la necesidad de crecimiento y creatividad) laslleva a la desintegracin". El enfoque de Six Sigma en la mejora continua impulsa al sistemahacia el desequilibrio, mientras que el enfoque de Six Sigma en los clientes y en los sistemasde administracin y otros del mismo tipo proporciona las fuerzas restrictivas que mantie-nen unido al sistema. Las prcticas de recursos humanos ayudan a los gerentes a equilibrarestas dos fuerzas. Al igual que los sistemas de informacin de recursos humanos, la TQMha ayudado al desarrollo de los departamentos de recursos humanos, desde un enfoque enlas actividades funcionales hasta uno en la planeacin estratgica. Un mejor pensamientode negocios construye un pensamiento de recursos humanos ms estratgico.

Reingeniera y administracin de recursos humanosAdems de los programas TQM y Six Sigma, algunas empresas llevan un enfoque ms radicalal rediseo de procesos llamado reingenieria. La reingeniera ha sido descrita como "lareconsideracin fundamenta] y el rcdiseo radical de los procesos de negocios para lograrsorprendentes mejoras en costo, calidad, servicio y velocidad"," La reingenieria a menudo re-quiere que los gerentes empiecen desde cero en la reconsideracin de cmo debera realizarseel trabajo, cmo deberan interactuar la tecnologa y las personas y cmo deberan estructu-rarse organizaciones completas. Todas las cuestiones relacionadas con recursos humanos sonfundamentales en estas decisiones. En primer lugar, la reingeniera requiere que los gerentesgeneren un ambiente para el cambio y, como antes se expuso, las cuestiones de recur-sos humanos impulsan el cambio. En segundo lugar, los esfuerzos de reingeniera dependendel liderazgo electivo y de los procesos de comunicacin, otras dos reas relacionadas con laadministracin de recursos humanos. Y en tercer lugar, la reingeniera requiere que se reviseny modifiquen los sistemas administrativos. La seleccin, descripcin de puestos, capacitacin,planeacin de carrera, evaluacin del desempeo, compensacin y relaciones laborales


son procesos candidatos a ser modificados para complementar y apoyar los esluer/os dereingeniera. En los siguientes captulos se volvern a tratar estos temas y se hablar de mane-ra ms directa de las herramientas de desarrolle) organizacional necesarias para la reingeniera.

Q)'o

dowraizingEliminacin planeada deempleos.

Reto 6. La cootencn de os costosLas inversiones en reingeniera, TQM, capital humano, tecnologa, globalizacin, etc., sonmuy importantes para la compelitividad de la organizacin. Aun as, al mismo tiempo es-tn aumentando las presiones sobre las empresas con el fin de que redu/.can los costos y au-menten la productividad para maximizar la eficiencia. Al igual que los dems gerentes dedepartamentos funcionales, los de recursos humanos estn ahora bajo presin para mostrara los altos directivos los "resultados" financieros que sus departamentos estn logrando. Loscostos laborales son uno de los mayores gastos de cualquier organizacin, en particular enlas empresas de servicio y conocimiento intensivo. Ms an, los costos de los seguros desalud para los trabajadores y sus familias aumentaron de forma considerable en la dcadapasada, lo que hizo mucho ms pesada la carga para las empresas. Las organizaciones estnsiguiendo varios mtodos para reducir los costos relacionados con el trabajo. Adems de re-gresar a los empicados algunos de los crecientes costos del cuidado de la salud, las empresasestn usando tambin diferentes tcnicas de downsizing, outsourcing, offshoring y de sub-contratacin de empleados en un intento por aumentar la productividad. Cada uno de es-tos esfuerzos tiene una gran repercusin en las polticas y prcticas de recursos humanos.

El downsizing es la eliminacin planeada de empleos. Por ejemplo, cuando L. L. Bean vioque las ventas caan, la empresa emprendi una serie de esfuerzos para identificar lo quellam "reducciones inteligentes de costos". Las actividades de TQM de Bean ayudaron a laempresa a entocarse en problemas de calidad y ahorrar unos 30 millones de dlares.Sin embargo, los recortes no fueron suficientes, y al final. Len dormn, presdeme dela empresa, y Bob Peixotlo, vicepresidente de recursos humanos y calidad, reconocieronque se necesitaba eliminar algunos empleos. Sin embargo, en lugar de slo despedir gente,la empresa comenz programas de retiro anticipado y de separacin voluntaria. Luegoofreci tiempo sabtico a los empleados para que continuaran con su educacin/'

Estos esfuerzos, combinados con una mejor comunicacin con los empleados, ayu-daron a suavizar la ola de despidos en L. L. Bean. Pero el dolor del downsizing se haextendido por todo Estados Unidos. Casi todas las grandes corporaciones del pas han su-frido algn ciclo de downsizing. Durante el periodo de 1995 a 2002 cerca de dos millonesde empleos de manufactura se perdieron en Estados Unidos, lo que represent unacada de 11 por ciento en los empleos. La tercera parte de las empresas que utilizaron eldownsizing lo hizo despus del 11 de septiembre. Y no slo las empresas estadounidensesestn perdiendo empleos de manufactura. China perdi 15 por ciento de sus empleosindustriales en el mismo periodo de 1995-2002.

A lo largo de la historia los despidos han tendido a afectar sobre todo a las empresasde manuactura y a los trabajadores de lnea, pero en la dcada de 1990 los despidos depersonal administrativo empezaron a igualarse en grandes cantidades. De hecho, en lasempresas ms grandes de Estados Unidos la mayora de los puestos que se perdieron enla ltima dcada fue de empleados administrativos. Una de las industrias ms golpeadas hasido la de tecnologa de informacin."

Sin embargo, el downsizing ya no se est considerando como una solucin a corto pla-zo cuando se presentan tiempos difciles. Ahora se ha convertido en una herramienta que lasempresas usan de manera continua para ajustarse a los cambios en la tecnologa, la globali-zacin y la direccin de negocios de la empresa. Por ejemplo, en un estudio en el que se cn-cuesl a 450 ejecutivos de recursos humanos de empresas que han utilizado el downsizingen los lt imos tres aos, slo 21 por ciento atribuy los recortes a las dificultades finan-cieras, en comparacin con 78 por ciento de un estudio similar realizado en 1994. De


outsourcingContratacin fuera de laorganizacin para realizarun trabajo que antes eradesempeado por losempleados internos.

hecho, 34 por ciento de los ejecutivos declar que el downsizing se haba llevado a cabo pa-ra fortalecer la posicin futura de sus empresas; 21 por ciento dijo que para lograr un ajusteesencial del personal y 17 por ciento contest que se debi a una fusin o adquisicin.

Cualquiera que sea la razn, mientras algunas empresas mejoran su eficiencia y redu-cen costos despidiendo personal, muchas otras no lo consiguen. Este tipo de intercambiosha llevado a algunas empresas a establecer una poltica de "no despidos". Por ejemplo, enuna industria que ha visto 10000 despidos, Sothwest Airlines no ha despedido a ningnempleado. De hecho, la empresa no ha tenido despidos en 30 aos. Nucor Steel es otra em-presa con una poltica de no despidos. listas costumbres son en verdad una excepcin, peroalgunas empresas estn adoptando este mtodo debido al efecto que tiene el downsixingen la retencin y reclutamiento. Un estudio realizado por Wat son Wyait en 750 empresasmostr que las que tienen muy buenas polticas de reclutamiento y retencin ofrecen alos accionistas casi ocho por ciento ms de rendimientos en comparacin con las que nolas tienen. Aquellas con un compromiso fuerte en la seguridad laboral ganaron otro 1.4por cielito para los accionistas.

Los defensores de la poltica de no despidos con frecuencia advierten que stos puedenresultar contraproducentes despus de tomar en cuenta costos ocultos como los siguientes:

b Costos de indemnizacin y recontratacin.b Pagos de vacaciones acumuladas y das de incapacidad.b Pagos de pensin y servicios.b Posibles demandas de los trabajadores agraviados.Bt Prdida de memoria institucional y de confianza en la administracin.h Falta de personal cuando se recupere la economa.b Sobrevivientes que estn en contra del riesgo, paranoicos y contrarios a las polticas.

Por el contrario, las empresas que evitan el downsizing dicen que su pol t ica les confierealgunos beneficios importantes:

b Una fuerza de trabajo mucho ms leal y productiva.b Una mayor satisfaccin del cliente.b Mayor disposicin ante una recuperacin econmica.b Ventaja en el reclutamiento.b Trabajadores que no temen innovar, ya que saben que sus empleos estn seguros.>;

Ms de un ejecutivo ha concluido que no se puede conseguir empleados dedicados yproductivos si a la primera seal de problemas se les demuestra que se puede prescindirde ellos.

Con el fin de acercarse al downsizing de manera ms inteligente, empresas comoContinental Airlines, Dial Corporation y L. L. Bean se han esforzado por reasignar y volvera capacitar a los empleados para nuevos puestos cuando sus trabajos desaparecen. Esto esconsecuente con la filosofa de considerar a los empleados como activos, es decir, comocapital intelectual.

Outsourcing, offshoring y subcontratacion de empleadosEn los ltimos 25 aos la relacin de trabajo entre las empresas y los empleados ha cam-biado de a base de la relacin a la base de la transaccin. Cada vez menos gente laborapara un solo empleador durante toda su vida e internet ha creado una fuerza de trabajoque est buscando constantemente nuevas oportunidades. Cada ve/ ms personas eligenser trabajadores independientes, con base en un contrato, o de medio tiempo, en especiallas mujeres. El outsourcing es una prueba de esta tendencia." El outsourcing slo signifi-ca contratar a alguien fuera de la empresa para desempear tareas que se pueden ejecutaral interior de sta. Las empresas a menudo contratan los servicios de firmas o despachosde contabilidad, por ejemplo, para que se hagan cargo de los servicios financieros. Pueden

20 PARTE 1 La administracin ilc recursos humanos en perspectiva

Dell Computer tiene milesde empleados ubicadosen centros de asistenciatelefnica en la India y enotras partes del mundo.De hecho, el fabricante decomputadoras de Austin,Texas, tiene ms emplea-dos fuera que dentro deEstados Unidos.

offshoringPrctica de negocios detrasladar puestos a otrospases.

contratar empresas de publicidad para manejar promociones, empresas de software paradesarrollar sistemas de procesamiento de datos, o bufetes de abogados para manejar losasuntos legales. Mantenimiento, seguridad, provisin de alimentos y nmina se subcontra-tan para aumentar la flexibilidad de la organizacin y reducir los gastos generales. F.l inte-rs en el outsourcing lo han despertado los ejecutivos que desean enfocar las actividadesde su organizacin en lo que ellos hacen mejor en comparacin con las actividades perif-ricas. El outsourcing tambin est cambiando cada vez ms la manera en la que operan losdepartamentos de recursos humanos. De hecho, en Estados Unidos el outsourcing ha sidouna de las tendencias de recursos humanos ms importantes ce los ltimos 10 aos ycontinuar sindolo hasta que se haya eliminado el ltimo dlar de costos excedentes. Kloutsourcing en recursos humanos es ya un mercado de 25000 millones de dlares, deacuerdo con la empresa de investigacin Gartner, Inc. Kn 2005 ms de 85 por ciento de losempleadores estadounidenses esperaban subcontratar al menos una funcin de RH.'U

El offshoring, tambin denominado "sourcing global", es la prctica controvertida detrasladar los trabajos al extranjero. Sin embargo, casi la mitad de los 500 mejores lderesejecutivos de finanzas y recursos humanos encucstados dijo que sus empresas ya estabanutilizando el offshoring o considerando utilizarlo en los prximos tres aos, segn un estu-dio realizado por Hewitt Associates.^ En la figura 1.2 se muestra el enorme nmero de pues-tos que se estima sern enviados al extranjero en los prximos aos, junto a las reas quetienen ms probabilidades de ser afectadas. La reduccin de costos es un rnotivador sobresa-liente para hacerlo: las empresas calculan que podrn ahorrar entre 40 y 60 por ciento de loscostos laborales al utilizar el offshoring en pases como India, donde hay trabajadores conmucha preparacin que pueden desempear el mismo trabajo que los estadounidenses a lamitad del precio. Otros mercados incluyen las Filipinas, Rusia, China, Mxico, Brasil y Hun-gra. Pero los costos ocultos pueden absorber la mayora de, si no es que todas, las utilidadesobtenidas del offshoring. Entre esos costos ocultos se incluyen los asociados con encontrarpromotores extranjeros, la prdida de productividad durante la transicin, los costos dedespidos de trabajadores nacionales, las dificultades del idioma, los retos de la normatividadextranjera y la inestabilidad poltica y econmica que podran amenazar las operaciones.

En el captulo 2 aprender otras maneras, adems de reducir los costos laborales, enque las empresas pueden conseguir un margen competitivo. Sin embargo, el offshoringcontinuar siendo un hecho de la vida mientras los cambios en la economa global y laobtencin de costos laborales bajos continen atrayendo a las corporaciones. Sin embargo,

CAPITULO 1 El reto de la administracin de recursos humano!. 21

F igu ra 1,2 Estimaciones del nmero y de los tipos de empleos de EstadosUnidos que se llevarn al exterior para el ao 2015

3.5

8 3.0io

2-54)o 2.0e

| 1.5S 1.0

0.5

0.0

3.5(6.0%)

1.7(3.1%)

0.5' (1.5%)0-3 (0.9%)

2003 2004 2005 2006 2007 2008 2010 2015

Ao

2003 2004 2005 2006 2007 2008 2010 2015

NMERO DE EMPLEOS DE ESTADOS UNIDOS QUE SE LLEVARAN AL EXTERIOR POR CATEGORA, 2003-20152003 2004 2005 2006 2007 2008 2010 2015

AdministracinNegociosComputacinArquitecturaCiencias

de la vidaLegalArte, diseoVentasOficinaTotal

350030000

10200014000

30060002500

11 000146000315000

1500055000

14300027000

2000120004500

22000256 000540000

3400091 000

181 00046000

4000200008000

38000410000

830000

42000105000203 00054000

5500230009000

47000475 000

960000

48000120000228 00061 000

6500260001000055000

541 0001 100000

64000136000247 000

70000

90002900011 00067000

6160001200000

106000176000322 00093000

16000390001500097000

8150001700000

259 000356 000542 000191 000

390007900030000

2180001 ,600 0003400000

Fuente: Wear-Term Growtfi of Offshoring Accelerating, Forester Research, Inc., mayo de 2004.


subcontratacinde empleados

Proceso de despedir a losempleados que luego soncontratados por una em-presa empleadora(que maneja todas lasactividades relacionadascon los RH) que a su vezes contratada para contarcon esos empleados denuevo.

demasiado a menudo los altos directivos y las finanzas obligan a tomar la decisin de usarel offshoring, sin la aportacin inicial de recursos humanos: "Las empresas pueden minimi-zar los costos ocultos y maximizar sus rendimientos si permiten que recursos humanosocupe un lugar en la mesa desde el principio, de tal forma que pueda considerar con cuida-do cuestiones como los requerimientos de habilidades y de idioma, costos de trabajo pormercado, grupos de talento alternativos, capacitacin de la fuerza de trabajo, recapacitaciny administracin del cambio" dice Mark Arian, un lder de la reestructuracin corporati-va y prctica del cambio para Hewitt. Para minimizar los problemas los gerentes de lnea yde recursos humanos tienen que trabajar junto a otros grupos funcionales de la empresacon el fin de definir y comunicar los planes de transicin, minimizar el nmero de elemen-tos desconocidos y ayudar a los empleados a identificar sus opciones de empleo.1"

Como una alternativa al downsizing, al outsourcing y al offshoring, muchas empresas,en especial las pequeas, han decidido firmar contratos de subcontratacin o arren-damiento de empleados con organizaciones empleadoras profesionales (PEO, por sus si-glas en ingls). Una PEO (por lo general una empresa ms grande) lleva la administracin delas tareas de recursos humanos de una empresa ms pequea y se convierte en una coemplea-dora de sus empleados. La PEO desempea todos los deberes de un empleador de recursoshumanos: contrataciones, nminas y evaluaciones de desempeo. Como las PEO puedencoemplear a un gran nmero de personas que trabajan en muchas empresas diferentes, pue-den proporcionar a los empleados prestaciones como jubilacin 401k y planes de salud quelas pequeas empresas no pueden costear. En la actualidad, 700 organizaciones PEO super-visan de dos a tres millones de trabajadores estadounidenses. El valor de la subcontratacinde empleados radica en el hecho de que una organizacin puede, en esencia, mantener susrelaciones de trabajo con sus empleados, pero trasladar algunos costos a la PEO, a cambiode una tarifa. Las organizaciones PEO que dan servicio completo venden incluso una gamams amplia de servicios, entre los que se incluye prestaciones de alta calidad como la ayudaen procesos de adopcin que por lo general se encuentra slo en las corporaciones msgrandes. En el captulo 5 se analizar con ms detalle la subcontratacin de empleados.1

Mejoras en la productividadLos esfuerzos por reducir costos como el downsizing, el outsourcing y la subcontratacinpueden fracasar si los gerentes los utilizan como soluciones simples para problemas com-plejos de desempeo. Al poner demasiado nfasis en los costos laborales se podra pasarpor alto la cuestin ms amplia de la mejora en la productividad.

La productividad del empleado es el resultado de una combinacin de sus habilida-des y su nivel de motivacin, del ambiente de trabajo y de la tecnologa con la que tieneque trabajar. Dado que la productividad puede definirse como "los resultados obtenidos apartir de una cantidad fija de insumos" las organizaciones pueden aumentar la productivi-dad reduciendo los insumos {el enfoque del costo) o incrementando la cantidad que pro-ducen los empleados, agregando capital humano, fsico o de ambos tipos a los procesos.Sin embargo, podra ocurrir que los gerentes reduzcan costos slo para descubrir que noslo no aumenta la productividad sino que desciende an ms rpido. En cambio, puedenencontrar que aumentar la inversin en sus empleados (aumento de los costos laborales)puede llevar incluso a rendimientos mayores en productividad mejorada.

En trminos absolutos, Estados Unidos sigue siendo la nacin ms productiva delmundo. En la figura 1.3 se muestra cmo la productividad por persona en ese pas (endlares) ha aumentado de manera considerable desde la dcada de los treinta. Dicho esto,en la actualidad la produccin por trabajador est aumentando ms rpido en los pasesmenos desarrollados como China, que en el pasado careca de experiencia y tecnologa,pero que est dando pasos agigantados para reducir la brecha. Sin embargo, incluso despusde la ltima recesin de Estados Unidos, las nuevas inversiones en tecnologa mantuvieronla productividad de sus trabajadores a la alza. El problema es que esta rpida inversin encomputadoras ms veloces y herramientas de maquinaria ms eficientes est empezando anivelarse. Esto limitar la cantidad de ayuda que la tecnologa puede ofrecer a los empleados


SISUM*^^

ooCD.O g-

Io wo -oo- wo >

I!3 Oo o

40

35

30

25

20

15

10

$35 664

O1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2003

Fuente: Obtenido de la informacin del Departamento de Comercio de Estados Unidos (U.S. Department of Commerce).

estadounidenses en trminos de su productividad en los prximos anos. Y los empleadosya estn trabajando ms horas de las que solan trabajar desde 1973. Esto significa quecualquier productividad adicional tendr que venir de la capacidad mejorada de los em-pleados, de su motivacin y de su ambiente laboral, lo que hace que el trabajo de losgerentes de recursos humanos en los aos venideros sea crucial.1" En la figura 1.4 se muestranalgunos de los temas que se estudiarn en este libro y que ayudarn a los gerentes a au-mentar la productividad de sus organizaciones.

MOTIVACINEnriquecimientodel puestoPromocionesCoaching ..Retroalimentacin

> Recompensas



Cuestiones sociales en administracinde recursos humanosCambio demogrfico. Las prximas dcadas traern consigo una fuerza de trabajo ms diversa y madu-ra. Eso tiene implicaciones importantes para todos los aspectos de RH, ya que altera la experiencia y lasexpectativas tradicionales respecto al grupo de trabajo. Entre las cuestiones implicadas estn:

Globalizacin.Seguridad social y retiro.

Disminucin de trabajadores poco capacitados.Estrategias de diversidad.Desarrollo continuo de habilidades.Oursourcing, offshoring y el uso de empleados temporales y de medio tiempo.

Derechos empleador-empleado. Esta rea refleja ef cambio hacia organizaciones e individuos en unintento por definir derechos, obligaciones y responsabilidades. Entre ellos se encuentran:

Empleo de relaciones en comparacincon empleo basado en las transacciones.tica.Denuncias de los asuntos irregulares dentrode las empresas.

Valor comparable.Temas de privacidad.Acatamiento de la ley.Prestaciones de ley.

Actitudes hacia el trabajo y la familia. Debido al aumento de mujeres trabajadoras, as como a la movili-dad de los empleados y a la creciente preocupacin por los asuntos familiares, surgi una demanda porel reconocimiento y e! apoyo de las inquietudes relacionadas con la familia. Por ejemplo:

Guarderas y asilos.Puestos compartidos.Rotacin interna de puestos.Permisos de baja para padres.

Horarios de trabajo flexibles.Programas alternativos de trabajo.Trabajo a distancia.

Inquietudes demogrficas y de los empleadosAdems de los retos competitivos a los que se enfrentan las organizaciones, en general losgerentes, y en particular los de recursos humanos, deben estar atentos a los cambios enlas caractersticas y expectativas de sus empleados. Como se expuso al principio de estecaptulo, la administracin de recursos humanos implica ser abogado para los empleados,estar consciente de sus inquietudes y asegurarse de que el intercambio entre la organiza-cin y sus empleados sea mutuamente beneficioso. En el recuadro "Lo ms destacado enadministracin de recursos humanos 4" se resumen las preocupaciones sociales de la ad-ministracin de recursos humanos. Aqu se tratarn algunas de estas cuestiones y en elresto del libro se profundizar en algunas de ellas.

Cambios demogrficosEntre los retos ms significativos para los gerentes estn los cambios demogrficos de Es-tados Unidos. Debido a que afectan a la fuerza de trabajo de un empleador, estos cambios(en los antecedentes de los trabajadores, la edad, el gnero y la educacin) son importan-tes temas de anlisis.


Como la poblacin deEstados Unidos es cadavez ms diversa, es proba-ble que las empresas queno contraten minoras,como un reflejo del cambio,se vean en desventajacompetitiva.

Para mayor informacin sobre el xi-to de 7-Eleven en atraer a franqui-ciados de entre las minoras visitehttp://bohlander.swlearning.com

El reto de la diversidadComo se muestra en la figura 1.5, las minoras de Estados Unidos estn aumentando res-pecto a la poblacin total- Por tanto, no sera de sorprender que los trabajadores estadou-nidenses tambin se diversificaran ms. I.a Oficina del Censo de listados Unidos (U.S.Ccnsus Burean) calcula que en el ao 2012 las minoras conformarn una participacinan mayor en la fuerza de trabajo de listados Unidos de lo que lo hacen boy, y la fuerzade trabajo blanca no hispana continuar teniendo una participacin menor. Por ejemplo,se espera que entre 2002 y 2012 la fuer/a de trabajo hispana ere/xa ms de 30 por cientoen comparacin con IO por ciento de la fuerza de trabajo blanca no hispana. Gran partedel crecimiento de la fuer/a de trabajo integrada por minoras se debe a la llegada de inmi-grantes que a menudo estn en edad de t raba jar pero que tienen diferentes antecedentesde educacin y trabajo de los que tienen los trabajadores de la poblacin estadouniden-se."' Hn la actualidad, en ciudades como Nueva York, Houston, Chicago, Los ngeles,Atlanta y Detroit, las minoras representan ms de la mitad de la poblacin.

Con el fin de adaptarse al cambio en la demografa muchas organizaciones hanaumentado sus esfuerzos para reclular y capacitar una fuerza de trabajo ms diversa. Eneste aspecto, un grupo de 600 empresas como Chevron, AT&T y Monsanto han desarrolla-do una organizacin llamada Inroads, la que durante los ltimos 25 aos ha identificadoestudiantes prometedores de entre las minoras durante su ltimo ao de preparatoria yles ha ofrecido prcticas de verano. Darden Restaurants, mejor conocidos por sus cadenasOlive Carden y Red Lobster, tiene una larga historia de reclutamiento de empleados entrelas minoras. Denny's y 7-Eleven han redoblado esfuerzos para atraer de entre las mino-ras a los propietarios de sus franquicias.4"

Distribucin de los empleados por edadLas pasadas fluctuaciones en las tasas de nacimiento en listados Unidos estnprovocando cambios abruptos en las caractersticas de la fuerza de trabajo. LaOficina del Censo de Estados Unidos pronostica que entre los aos 2002 y 2012la tasa de crecimiento anual del grupo ce edad de 55 aos o ms ser de 4.1 porciento, cuatro veces la tasa de crecimiento anual de toda la fuerza de trabajo.'"El desequilibrio en la distribucin por edad de la fuerza de trabajo tiene impli-caciones significativas para los empleadores. Empresas como Pacific Gas y Elec-tric y Dow Chemical estn descubriendo que grandes porciones ce su luerza detrabajo se estn acercando a su retiro. Ms all del nmero total ce empleados quetendrn que reemplazar, los gerentes estn preocupados porque la experiencia de


F 2 U r 3 1 5 Crecimiento de las minoras en la poblacin de Estados Unidos

35

-g 30jo 25.9% 25

D 20i *.E oc -o

& u3"O "OO"c0)

30.9%31.8%

32.8%

26.7% 27.5%28.3% 29.2%

15

10

O1990 1992

Fuente: Oficina del Censo de Estados Unidos.

1994 1996 1998 2000 2002 2004

stos probablemente se desvanecer demasiado rpido de la empresa. Como una medidapara llenar este hueco, los empleadores estn haciendo esfuerzos positivos para atraer a em-pleados de mayor edad, en especial aquellos que se han retirado de manera anticipada. Y lostrabajadores estn aceptando la oferta. La Asociacin de Jubilados de Estados Unidos (Ame-rican Association ofRctircd Pcrsons, AARP) ha reportado que 68 por ciento de los trabajado-res con edades comprendidas entre los 50 y los 70 aos planean trabajar despus de su reti-ro o no retirarse nunca. La buena salud y las mayores expectativas de vida desempean elpapel ms importante en el aumento de la vida laboral. Sin embargo, algunos jubilados hanregresado a la fuerza de trabajo debido a necesidades econmicas.

Home Depot es una de las empresas que participan en un programa piloto junto a laAARP en un esfuerzo por atraer a trabajadores de edad mayor. Como parte del progra-ma, el sitio Web de la AARP enlaza a sus miembros con las corporaciones que buscancontratarlos. Bob Nardelli, el director general de Home Depot, dijo que tiene la intencinde contratar empleados de edad mayor en proporcin directa a su aumento como parte dela poblacin. Borders, el vendedor de libros a nivel nacional, est intentando hacer lomismo. "Cada vez que nuestra demografa coincide con una comunidad, logramos mejo-rar las ventas", dice Dan Smith, vicepresidente de Borders.

El reclutamiento de trabajadores de edad mayor pudiera parecer poco sensato porquese incurre en ms altos costos de cuidados de la salud. Sin embargo, estos trabajadorestambin tienen menos dependientes y ofrecen otros ahorros en costos. "Nuestra rotacinde empleados de ms de 50 aos es 10 veces menor que la de los menores de 30", diceSmith. "As, cuando se piensa en los ahorros que se obtienen en los costos de capacita-cin, transicin y reclutamiento, resulta que se ahorra mucho ms con esos trabajadoresce ms de 50 aos que con los otros."1'

E( otro problema que acompaa a los desequilibrios de edad en la fuerza de trabajopuede denominarse como "electo eco del boom infan t i l de la dcada de 1960" Similar a


las tendencias de los "baby boomers" (los nacidos en el auge de la natalidad de despus de laSegunda Guerra Mundial), aquellos que constituyen el nuevo volumen de poblacin estnenfrentando una mayor competencia para progresar con otros de ms o menos la mismaedad. Esta situacin desafa la ingenuidad de los gerentes para desarrollar patrones decarrera profesional para los empleados con el propsito de suavizar las diferencias en lascantidades y tipos de trabajadores.41

ce la fuerza de trabajo por gneroJ 1L O

Sesenta por ciento de las mujeres participa en la fuerza de trabajo y como grupo repre-sentan 47 por ciento de! total de esta fuerza en Estados Unidos. Alrededor de 80 por cien-to de las madres con nios en edad escolar se emplea en algn trabajo. Como se muestraen la figura 1.6, los pronsticos de la Oficina de Estadsticas Laborales (Burean of LaborStattstics) sugieren que las mujeres continuarn unindose a la fuerza de trabajo de EstadosUnidos y se espera que estn apenas por debajo de 48 por ciento para 2012." Asimismo,los logros educativos de las mujeres estn aumentando en relacin con los de los hombres.

100

Hombres

Mujeres

Total

1950 1960 1970 1980 1990 2000 2012

Ao

J""S15> - '&8*~r***SSfr=l**r^ "-ftK&isx .Ai^i^.ttiB^TW'rawvr

TASA DE PARTICIPACINDE LA FUERZA DETRABAJO POR GNERO,PRONOSTICADADE 1950 A 2012

Como ha ocurrido a lolargo de la historia, la ta-sa de participacin de lafuerza de trabajo mascu-lina disminuir a medidaque aumente la femenina.

CRECIMIENTO DE LA FUERZADE TRABAJO POR GNERO,PRONOSTICADO DE 2002 A2012

Se espera que el nmero de muje-res que forman parte de la fuerzade trabajo crezca a una tasamayor que la de los hombres.

Fuente: Departamento del Trabajo de Estados Unidos (U.S. Department of Labor).



Los sitios Web del Departamentodel Trabajo de Estados Unidos y delDepartamento de Educacin deEstados Unidos son tiles paraencontrar ms informacin sobreel empleo y la educacin. Visitehttp://bohlander.swlearning.com

Los empleadores interesados en atraer el talento que las mujeres tienen que ofre-cer estn tomando medidas para asegurar que se les d el mismo trato que a loshombres en trminos de oportunidades de desarrollo y compensaciones. Necesi-tan tambin acomodar a los padres que trabajan en cuanto a permisos de ausen-cia, empleos de medio tiempo, horarios de trabajo flexibles, puestos comparti-dos, trabajo a distancia y asistencia en el cuidado de nios y ancianos.

Aumento en los niveles de educacinCon los aos, los logros educativos de la fuerza de trabajo de Estados Unidoshan aumentado de manera enorme. No es coincidencia que, en comparacincon dcadas pasadas, algunos de los sectores de empleo de ms rpido creci-miento hayan sido los que requieren mayores niveles de educacin.45 En la figu-ra 1.7 se muestra el promedio salarial de ingresos anuales de acuerdo con la

educacin. Sin embargo, es importante advertir que mientras la complejidad de los em-pleos est aumentando de forma significativa, la enorme brecha de habilidades est amplin-dose. Un estudio realizado por el Departamento de Educacin de Estados Unidos revelque menos de la mitad de los estudiantes de bachillerato del ltimo ao pueden resolverproblemas matemticos con fracciones, decimales, porcentajes, geometra elemental y lge-bra simple. Entre 45 y 50 por ciento de los adultos estadounidenses apenas saben leer yescribir lo suficiente como para manejar las exigencias mnimas de la vida diaria o deldesempeo laboral. Como resultado, en la actualidad las empresas estn gastando milesde millones de dlares en capacitar a sus empleados para que adquieran las habilidades bsi-

Figura 1.7 La educacin remunera

$80000

$70 000

$60 0000)UJJ

z

(OoOTUJceoz

$50 000

$40000

$30000

$20 000

00coCMT

$10000

o

Fuente: Departamento del Trabajo de Estados Unidos.

CAPTULO 1 El reto de la administracin de recursos humanos 29

administracin de ladiversidad

Estar consciente de lascaractersticas comunesde los empleados, peroadministrarlos tambincomo personas oindividuos.

cas. En su discurso al Commonwealth Club o California, David Kcarns, el renombradoex director general de Xerox Corporation y ferviente abogado de la educacin, dijo: "Lafuerza de trabajo estadounidense est en grave peligro. Nos estamos quedando sin gentecalificada. Si las tendencias econmicas y demogrficas actuales continan, las empresasestadounidenses tendrn que contratar un milln de nuevos trabajadores por ao que nosaben leer, escribir o contar".'1*

Y no son slo los trabajadores con licenciaturas de cuatro aos los que tienen gran de-manda. Las empresas tienen problemas para encontrar trabajadores capacitados y certifica-dos, como plomeros, mecnicos de motocicletas y consoladores de trfico areo. Cuandola generacin de baby boomers se jubile, es probable que el problema empeore. Los depar-tamentos de recursos humanos tendrn que ofrecer mayores paquetes de compensacionespara atraer a candidatos calificados y los sistemas de reclutamiento y seleccin tendrn queser mucho ms competitivos para identificar el talento. Dada la recesin que experimentEstados Unidos a principios de la dcada pasada, esto podra sonar extrao. Sin embargo,los cambios demogrficos pueden tener, y tendrn, una enorme repercusin en los recursoshumanos y en la sociedad.

Los gerentes de recursos humanos estn interesados en estas tendencias porque laeconoma y el mercado de trabajo son fundamentales para las operaciones de recursoshumanos. Por ejemplo, dado que las minoras y las mujeres han aumentado su participa-cin en la fuerza de trabajo, los gerentes de recursos humanos analizan con frecuencia c-mo cada grupo es representado en puestos de rpido y lento crecimiento. Las mujeres, porejemplo, estn bastante bien representadas en los puestos de rpido crecimiento comolos servicios de salud, pero tambin estn representadas en los de lento crecimiento como elsecretaria!, el de procesamiento en computadoras y el de proces

Documents

Capitulo 1