Capitulo 1 - Hodge Teoría de la organización y el directivo

5/10/2018 Capitulo 1 - Hodge Teor a de la organizaci n y el directivo

CAPITULO

Teorfa de Iyel

. .,rgaulzaclonctrvoCASO: TH1UFTY I-fARD,\V.i\'RE GO'MPANY: LA FORN1ACION EN EL PUESTODETRABAJo*

Fue-el cuatto de marzo a primerae horas de la manana al noroeste de Detroit, cuado Mike Lawrence abric la puerta, EnwS en el almacen de la Thrifty HardwarCompany (abreviado Thrifty) y, algo preeoupado, s.epuso a pensar. La neche anterisu padre, ya enfermo, y el habian hrmadoonos papeles que transferian aMike la prpiedad de la compafiia, Se l1al~(acriado en , e l negocio familiar dedicado a Ia venrninorista de. mat erial de, ferreteria, para el que habfa trabajado veranos y finessemana durante susafios de estudiante, convirtiendose despues en el ayudante depadre una vez obterrido su titulo universitario,

Cuando entre en el alrnacen y encendlo las luces, sus empleados le dieron Ia bievenida inmediajamenje, Aquel pensamiento "empleados" le resultaba algo extrafHab fa c ou oc id o e in du so tl'ab aja ,_ doco n 1 8 m ay orla de ellos durante varies ados (conprornedio de cuatro afios en el puesto de trabaj6),pero'ouncalos habia considerados"empleados''. Se sintio responsable de todos ellos, alga que no habfa sentido anteriomente, desde los echo que estaban. a tiernpooompleto a los tres de jornada partida.'

Hacia.Jas ocho de la mananala tienda estabs lista para abrir. Thrifty era. un esblecimiento de distribucion de tcdo tipo de. materiales de. constmccion, carpinteriaferreteria, La tienda tenia 20~OOOrtfculos diferentes desde existencias para 'reparclones senclllas en casa hasta para las reparaciones mas complejas, El negocio habcrecido desde finales, de lo s 6() basta la actualidad a tasas superiores ala inflacion yla media 'del sector, y actualmente superaba anualrnente el DImOn de dolares, Lprincipales clientes eran propietarios de viviendas y pequefios negocios, Tal combpadre de Mike, fry, decia siernpre: "El negocio de la ferreterfa puede can tcda rec.sion. En epocas de prosperidad se venden detaIl;es de decoracidn, yen mementos mdurosen que leagente nopuede permitirse comprar ccsas nuevas, ni tampoco servieide fontaneros ni electricistas, se venden cosas para 'hacer LIDO misrno' "..

Mike no estaba demasiado preocupado por la forma de dirigir el negocio, ya qcuando era ayudante de su padre.hacia casi de todo y sabra casi todo lo que habta qsab er sob re sum inisrres d .e ferreterfa, carpinteria Y construccicn. Ademas , ya habdirigido el uegocio cuando su padrese iba de vacaciones, esporadieas de par 81, 0tomaba dfas Iibres, 'Iambien tuvo la oportunidad de estar al mando durante las dultimas sernanas cuando Sll padre estuvo en el hospital, Ya habia tratado con los veite provecdoresmas importantes haciendo pedidos semanales y por temporadasTambien habta cocndinado la publicidad, pew -su mayor responsabilidad como aydante de su padre habia sido estar al.cuidado de Ia gestion financiers del almacen,que implicaba negociar GOD bancos y cpu compafifas de tarjetas de credito, gestiona

" Este ease es,~: basado ell un heche real: S610 se han eambiado los nombres delas.personas implicadas3


nominas, recibos y faeturas, y preparar los IibTOS de contabilidad, Esta ultima tarea fu~Ia quo le U eV 0 a la oficina ese cuatro de rnarzo por In rnaiiana temprano.

Una vez en Ia oficina tuvo otra vez la vaga sensacion de desasosiego que le habfamantenido despierto la neche anterior y que Ie habia preocupado euando abna lapuerta del almacen. Cuando rniro el libre mayor de contabilidad se dio cuenta de 1 . 0,que le preocupaba, Habra side el ayudante de SIl padre, pere ahora 131no tenia ayu-dante; Nadie masconocia los entresijos de laernpresa. l,Que ocurrirfa si se pusieraentermo.o si quisieracoger un dia Iibre, 0 irse:de vacaciones? Bahia escuchado lashistorias de BU padre sobre como rrabajab siete dtas a, la semana, diez horas diarias,Mike tarnbien era consciente de que.su padre no se habfa cogido vacacioneshasta queMike tuvo veinte lnos y fue capaz de dirigir el negoeio, Mike sabra que no podfa Ile-var el negocio aSl y ql)e necesitaba un ayudaute. Cuanto mas pensaba a quisn cogercomo ayu dante 1mas se daba cuenta de que 10 que necesitaba era alga m as que un ayu-dante, FUI4 entonces CHanda empez6 a pensaren un plan organizativo, EJ Testa de lamanana se li:rpasoescribiendo notas, hablando con Gada uno de -sus ernpleados yrnerodeando pOI lo s c as i 6~OO Ome tro s cuadrados de superficie del almacen, Al finaldel dfa se die cnenta de que ya estaba Iormando un plan organizativo. A-rnedida qoresus empleados iban saliendo del almacen, les iba pidiendo que al lila siguiente Ilega ...ran temprano para celebrar 1).D desayuno de trabajo. Todos rniraron a Mike socarro-namente porque nunca antes habia tenido lugar una reunion con los empleados.Aquella noche despues de finalizar la contabilidad que habfa estado evitando todoel dia, Mike se acosto y durmio profundamente, A Ia manana siguiente en la reunionammcio su nuevo plan organizativo, En primer I ng ar, nomb ro ayndante y je;fe de alma-cen a Ben S l ate r, E ra el quemastiempo l levabaen la c omp afifa c omo vendedory pare--ci a ser el mihs responsable y el mas brillante de los empleados, Mike empezaria boymismo a format a Ben en todas las responsabilidades dave de la funcion directive.A cqntinuacion asigno In direccicn de departarnentos especfficos a carla uno delos empleados a tiempo complete. Por ejemplo, Paul Schultz sena cl responsablc delos .departarnentos de Iontanerfa y de,_,eie:ctricici.ad, Tendrfa qlJe llegar a coriocer potcomplero cada uno de 10.8 pinductos que vende en estes dos departamentos, carlam ay orista q ue proporciona la s mercanclas, como y cuando hacer pedidos, y 10 que sevende y IQque no, Secrearcn respousabilidades similares p-ara las areas d~ carpinte-ria, pllrr,ur-a1. herramientas y cada una de las fire2lsde" prcductos complementarios"Este plan uberariaa Mike de las tareas diarias de hacer pedidos, tratar COIl losrnayoristas, y de set Ia fuente de info rmaci 611,principal de : informacion sobre la s ins-trucciones de utilizaeion de los productos, Las decisiones princlpales sabre .la realiza-cion de pedidos de productos nuevas 0 de despido de vendedores ineficaces las toma-ria un grupo compuesto por el. respcnsable del departamento, Mike y Ben.. BeaSimms.!a cajera jere Iue uornbrada contable,

Despues de dividir las tareas entre Ioserapleados, fue cuando Mi-ke describio 10que. seria S lJ trabajo. Se encargarfa de supervissr ycoordinar el trabajo de todo el .mundo, Determinaria Ia d.in;cd6n de Thrif ty , romaria decisiones importantes para elnegocio y proporcir narfa a los em pleados informacion Y respuestas acerca de sus tra-bajos, Mike sabra que si la companja crccia y prosperaba n se quedarfaempautana-do por las rninucias de la gestion del dta a dia. Fue entonces cuando Mike disefi6 laestrategia de.Thrifty:.. Seria una compafua de surninistros de consrrucoicn, Ierrererta y carpinteria. Esto slgnifica-ba incidir en el servicio at cliente y erruna graft variedad de productos y servicids, Thriftyseria IE !principal cornpama de sutninistros. tie construceion, Ierreteria ': I carpinteria.de suarea de mercado,


CAPITULO 1 Teorla de la organiza.ci6n y el directivo Darfan a los. clicnte_,~un trato equirativo y honesto. Nunca venderfan productos de calidadinferior, nitampoce usarian taoticas de venta agresiva para hacer que el cliente comptealga que no quiere, Los empleados tienen que tener en cuentaque es el cllente quieu lesp aga s us .s ue ldos ,.. Cada ernpleado seria respetado par sus contribuciones unicas al negocio y serfa tratadoc o r n : justicia ) 1 rMFet.o;Mike cerro la reunion afirmando que esto era 136]0. e1cornienzo, y qu~ todos debe-rtanestar a Iaespera de mas eambics y que eualquier sugerencia de los empleadoaseria bieuvenida, Cuando la reunion acabo Mike se sintio rnuy satisfecho de 10 queh~.bia conseguido. Penso que habta establecido el trabajo preliminar para tin buen

funcienarniento del negocio,Antique el ncgoeio, en general, marchaba sabre ruedas, surgieron problemas pro'-

vocados por una serie de acontecimientos inesperados, El primero surgio el dfa unode junio a las tres de la madrugada cuando un conductor borracho embistio contra elescaparare frontalde la tienda, causando dartos por valor de 20,000 dolares en el edi-fid 0, rnercancfas e in s ta lacion es,Afertunadamen te la policia llanio a Ben S]ater jquienIlego.al Iugar de los hechos J pudo tapar ton rnaderas todo el escaparate siniestrado,Mas adelante, enel roes de julio, el principal rnayorista de artfculos de ferreteria seincendio por complete, Lo que Mike, se pregunto inmedlatamente fue como iban areemplazara este proveedor tan rapidamente. Sill un suministro de rnercancias tanfiable,.el negocio sufrirfa y los clientes se irian a otro sitio. Pero en un corte m-argende tiempo pudo contar CQIl otros proveederes locales mas 'pe_quefios, y a largo plazoLacrisis se convirtio en un acontecimiento positive. Mike evaluo como se ccmprabanlas tnercancias en 01 alrnacen, y tomo la importante decision de asociarse a una coo-perativa de mayoristas, Los principales proveedores mas surtidos de la industria terre-tera, ACE,.True Value y HWI,'son cooperativasen propiedad de minoristas, Este cam-bib Ie pcrmitio conceutrar las: cornpras en una cantidad mucho rnenor de mayoristasy realizer pedidos de-rnanera mas fadj y eficieute,En septiembre dlmitio Paul Schultz, el responsable del departamento de Ion-n : m e r [ a y electricidad. Este enl el ernplcado mats corupetente y tiable junto a BenSlater. Mikesabra que iba a ser diffcil sustituir a Schultz; pero, debido a los cam-bios q,lle se ernpezaron a hacer en el mes d e marzo, sabfa que podia redefinir cla-ramente las tare a s y res p0 1188bilidades que ]1abia u forrnad 0 parte: del trabaj o dePaul. Finalmente, en el. meso de noviernbre, varias plantas de autornoviles anuncia-ron despidos y cierres temporales porque las ventas de coches estaban descen-diendo, Mike estaba muy preocupado porquemuchos de sus clientes eran trabaja-dores dees.as plantas. N obstante, Mike era optimista ..El negocio ya habfacapeado an teriormente. parones economicos similares, mayor 'competencia y earn-bios importantes en Ell localidad.

A finales de ano? sentado en su despacho empezo a reflexionar en los aconteci-mientos acaecidos desde que .habia tornado 10.$ mandos de Thrifty, El negocic habiaida bien a pesarde toda Ia agitaeion. A 10.largo del a i ' 1 " 0 las ventas habian crecido uu17 pm ciento, basrante pOl' ertcima de] tndice de inflacion. Los beneficios tam bienhabfan aumenrado significativamente. E] cambro a la nueva cooperativa de mayoris-tas habta resultado en unos tastes inferiores. Y 10 mas importante para Mike, seencontraba a gusto. YC011l0do porque se ibaa poder coger unos dias de vacaciones Hasel prirner afro, y sabfa que Lacompafita pcdria seguir funcionando sin el. D~ 10 queMike no era conscierrte era de La mucho que habra aprendido sobre las organizacio-nes emprcsariales durante los, tiltimos nueve meses,


PARTE I

LAS ORGANIZACIONESCasi todos los aspectos de la vida diaria se ven afectados de alguna manera poorganizaciones, EI trabajo, el celegio, el cuidado de Ia.salud, la religion, la diversioest all. regulados P O l', O$on el resultadode organizaoiones 0 de una accion organiva ..De hecho, el mismo concepto de sociedad moderna civillzada se basa en la psa de que lo s individuos trabajan juntos engrupos Iormales oinforrnales para reatareas que individualmente no podnan Ilevar a cabo. Ouiza debido a que las orzation es es tan en todos los si t ios y a que noso tros es t a I) 1; O ;S I II 1 . ] ) " in volucrados enpensamos.poco en lo que son realmente y en COil10 funciouan. Incluso, la rnayortnosotros trabajamos en irganizacioues, Dependernos de ellas para nuestro sustenpara conseguirla mayor parte de los productos y servicios que necesitamos para$1 al igual que Ie ccurrio a Mike Lawrence en el caso introductorio. deseam sprender, dirigir y mejorar las situaciones que .Ll0S encontramcs en lias organizacioes necesario que -estudiemos'dichas orgamza.cioI1~.s.

A djfereneia de aprender el concepto de organizacionenel puesto de' tracomo fue el casode Mike Lawrence, ste libra estudia las organizaciones de fsisternatica. En primer Ingar, tenemos la intension de examinar .1 concepto deniN-1.d6n y despues explorar como se han disefiado, como funciouan Y"c6mocambiandocod eI ti~mpo. Nuestro analisis se va a centrar fundamentalmente eorganizaciones empresariales aunque los eonceptos y las relaciones basicas quesentamos 58 pueden aplicar a casi cualquier orgsnizacion mas compleja, A. cravenuestro analisis nos detendrernos a explicar 'ja comprender como funcionan lasnizaciones de manera mas etieaz y eficientemente, Sin embargo, nos centraremosespecialrnenteen 10 que pueden hacer los directives para que las organizacionesgan un mejor fttncionamientc.Los retoSt org'a.uizai'V1osL~l!Sorganizaciones de hor en dia de enfrentan C O Il varies r: ;l~cl"1V B. II lcJU SQ laspatuas mas ricas s poderosas noson inmunes a toparse con obstaculos para curcon estos retos ..No bay mas q LIe presenciar los problemas recientes con los que seencontrado gigantes de. Ia industria COIDQ Kodak, General Motors, IBl\t Sears e irnerables compafuas "punto.corri' en Internet. Mientras que estes compantas


cAPirUL01 T eo ria d e la organiz .aci6r~ y el direciivo.enfrentan eon retos rnuy variados, son cJE.crb~a8 ~reas ,. . que se presentan de rnarrerarecurrenteen el texto:

1. Direecion de las orgalli'l.aciones en an e ,D t1 :J: nJ !ll glu ba . [li~fi" Y


PARTE I lnltoducdompued~l1 est~T obligados ,8 101desinfeccion de sus zapatos 'ell case de haber visitadoaJgUlla g ; r a J 1 J _ 3 .McDonald's, una de Ias.cadenasde cornida rapida favoritas de Estados Unidosseest6 ,esfor'lando tambien por dejar S4S productos al margen de Ia enfermedad de lavatas locas, OWl entermedad que tarnbien afecta al ganado. La ernpresa ha tijado unf eG h~ top~ para que: ,S~lSproveedores demuestren docutnentalmente que ban alimentado .asus animales de acuerde con las reglas federales y regulaciones disefiadas parfrenar este mal. Como consecuencia de esta actitud, la actuacion de D.1cDonald's hte-nido uu efeoto ouda en la industria empaquetadora de.la carne. Ineiuso Ia LivestockMarketing A ssociation ha sugerido a sus miembros que s'e hagan eon In documenta-cion de sus productores 0 de 10 ccntrario correran el tiesgode no poder vender ~Ilo~lataderos. No bay mas que echar LI D vistazo a los periodicos o revistas para ver comoha camhiado el horizonte politico y de negooios a nivel mundial en los illtimos afioE1 comunisl];LQha carda en Ia mayona de los paises del Este de. Europa. La transicrortde estes p a r s e s hacia economies de mercado ofrece oportunidades para I'] IXeVQSnegocios, pew la inestabilidad poiltica tambien genera. un gran riesgo, En EuropaOccidentalla Iormacion de un rnercado economico tiuificade hacausado gran preocupacl6n en rnuchas empresas, y ep particular en aq uellas que estan fuera dela UnionE uropea (UE ). Hay que eontar tarnhien con. varies acontecimientos en A sia qlle tambiep han tenidQLmportanle.s consecuencias en las organizaciones de ernpresas, PoejeJJ1pIO, la ~l:tima tl!Ibulen~i:ij. en la. econornia j~ponesa~ ! la difi,cultado arin ~as ltarea deequillbr,ar ~I.comerrao , debido a 5U p ro pia rec esien , losjaponeses estan 'gastOL[ldomenos en p roducto s americanos,

La s it uac ion economica y p olltica de China es iguahnente in oierta, A rnedida quCbin: a se nbrf;}cadavez mas y adopta una economfa basada en el mercado, se convierteen un socie cornercialcada vez mas irnportante para las. empresas occidentales,bJgan:iz~ciones de derechos humanos de todo el mundo hall presionado a China pamqw~ coucedil may.ores}ibeTt::ides poHti?as a ca1Db~.o:oe recibh relaciones cotnercialesmas ruvorabl.es: Es mas, en 1997 la anh~ua coloma inglesa d o e Hong Kong, un centroeCQuomico asiat ico importante, revertioa la Republica Popular China. Nadie sabqu.e i J 1 1 ; P H C t O va a ten er e ste cambio a largo plazo en lo s negocios que estan localiza-G aS en HO Jlg K ong,

F.innlmente, l a ado-pci6n del T ratado de Libre e0men:,:~o( :PLe}?) NAFTA (NorthAmerican Free Trade Agreement) y laBolrecie les revlsi151ie~de.l 0' (AcuerdoGenera] Sobre Aranceles y Comercio] reduciran las lM'rer-as cO.JlUwiules co rEstactos.. .hl,tdlJS,y SLISSOCi05 comerciales por ~o 0 el m un do , Esto tarnbien crear a nuev as op ortun id nd es p ara las empresas ncrteam ericanas, aunq ue tambieu es probableque se incremente la C0L'l1,R-et~p_eia.. MlIchcisineg~c~os pueden a~~p'.l iaJi su amliite 'IO'pefacjpn s;ot..'os se e , e u : . b : l c a r a l l ; fia~a ~ p :J .;Q ve ch ars e ..de ia-reduccic de ' (D1jt,es Y . l l . gunoS sedin desaful[JO& B r In G('JjTIlp~e nc 1 ' ; ; 1 : .El rem a as que runguna empresa, ya sea grande a peqnefia, puede ignorar loacontecimientos rnundiales, Par Io ta.nto.ra rnedida que analicernos las organizaciones,hare010~' re fe re nc ia re pe tid as v ec es a la s organizaciouesen s u e nto rn o global,

))iJefie v ( 1 l 1 ! ) E:Jtr l l . tt:urtlJ:Z611Erupresas como General Motors (GM), .IBM, U.njsy~) CQJ!tpag Camp-uteI'. . .

o t r a . S ml!Cb~ls~esta.tl reduciendo personal, Y, ~u!lbi&JIldo"su ~qrmll...Q..rgamZ~ativa.Estrinrecorlando el. iiumero de ejecutivos de alta direccion, mandos intel'medias, el personal de $oporte) e incluso los trabajadores de la lmea de produccicn para convertirse


CAPITULO 1 Teoria de la organizacion y el directivoen empresas mas eficientes con rnenos personal, Para acoplar todos estes recortes, lasorganizacio:nes estanutiiizando nuevas est[uffiras" Mike Lawrence tuvo gue rees-tructurar 'T h r ifty p ara ,poder dirigirla sin problemas ante I n ausenci a de su padre, j " \ _pes~: de est~s t ef iden~~"~~laC~! 1< ~~edu~~on"det i: lI .ma~.OJdown,yizin~)! ' la ~structu~racion, rnucht s empresas toda via no ban" obteruoo 10s belIetj}lr~S esper:ad s.Examinarernos as t er r< l l eue im-s : ' f l 1 ' irlts"llo redugL6~e'1tam'a_n(J ..Y E r e e . . .t]u@)tur::u::iDn elldistintas PlMte d - 1 [exit) Ral :a tF,:rtal' de entender pO T que es posible qn l.as empresas~ a n ~ , J J e ' : e e c s i i Z J i . a ae r e il_i:-!'efiafse, H;.~uciTse e n M r : n n f 1 ; ) y f e ~ " 'Fueturarge, C 6 ~ C l a:15e-nan eafrehtarse a este prcceso y que es 10 que detrerfan esperer d _,estas accioues.

, G J : l l J a . a Patenciacuin . a e i{M emplet}.dod (Bu1;po.wel 'f l 'w:nl:) v Competil"iliiJadMuy pecos ternas han reeibido tanta ateneion en la prensa de los negocios

tiltimameute 'C01no el movimiento de la DiJ:.ecci6 de da CalUiaa Total. Se trata basi-carnente de un concepto, un enfoque y . una fiJosotIadestinado~s a mi;l~ la pro-eluetiv' a' . La V J C 7 i q l e.:)"3 hiintilt'ZtYODS cos tes , E s proactiva, !3!1afirrnar que la ca l: iC l adsepuede gestionar y t _ 3 :S l tB es unproteso para b..a~erlo.Concieme a . tede el personal dela mgLtQ.izaci6n Yrcquiere elunmplirnientn de unos estandares para que el resultadofinal de]l! lsal~;rZ.b sea 1 ' 1 , . calidad gestionada,, 1Preralo Nacional de Calidad ~tfakolllaldI:ige seotorga.anualmente a empre-fas OO l't~C :l~erican.as en ee:.o~.oc,!~:Q;ili;: l1o pO l' I}U,SIogres ~ p: e~li&l~lM~til.caJi~arJ.Estereconocimiento se ha concebido para prornociouar la ooncieucia de la calidad y 12im po rtancia q ue tien e p.ara qu.e UDZl empresa se a competitiva y comparta in fo rmac ionsobre 5U exito con otras organizaciones estadounidenses :dt;ntro de Las.categorias dePequetias y Medianas Empresas (PYME), ernpresas manufactureras y de servicios,

Entre-las empresas, gratlficadas con este premio se encuentran Motorola, CadillacMotor Car Division, AT&T y Ames Rubber Corporation. Recibir este prernlo euentade forma segura como una maroa de exceleneia y como un compromise constante deperseguir la gestion total de la calidad en una organizacion, Derh \& ' e l'l.oirolc8ueIa ..ac:eptacion y lEi utihz:ac.i6n e I o 1 : C ( i :t e r -i s Baldrige fuciJj,tenflJ.i!I,a Jl:Ql:1j01- bast: r.aru lainstalacion y e] mantenlmiente de un Jwgrama deDirect i0.O!clei~


PARTE I In t roducc ianresultado de Lamezela de muchos tacteres, entre los que se pueden incluir mereglobales cada vez mas abiertos eo casi toda Laindustrial implacahles recortes detes per parte de algunas eompatifas, en algtmas indnstrias basicas menores econude escala, tales eOlUO Ia industria del acero, '1 ' elcambio de actitud de lo s consumre s h ac ia el precio y el valor de los producros y servicios,

Compte / ida) , l)ld.ocu1ad y !'ecl~pll.'vidLlJComo yahemos .estacado anterionnente, no solo es el rnundo el que estabiando, sino que ~a:dema.sparece que estes carnbios e l _ & t a f l . ocurriendo demanera

rapida que nunoa.' Los computadores' de alta velocidad y gran capacidad, las tern un ic acio nc s a van za da s y 1 1cobertura periodistica electronica a nivel murrdialincrementado la veloeidadcon la que S,'" transmite 1ai,f - .ad6'1l. La rapidez cque se transfiere la informacion requiere que las organizaciones se estructuren mmizando S 'U habilidad de tratamiento de la lnfcrmaeien. Tales innovaciones comsistemas de control de .inventarios y de fabri921cionj.usto [l>.ti~mp,a ( j J J J 1 ; '.iust-i -ty los Sistemas de pradU-Gciotl. ll1cegrado"'s .pOi: (_'offlputa,aQ( (''1t",1) acen uso deabundante informacion. Sin embargo, lavelocidad 'Y la receptividad requierenque cornputadores grimdes y rapidos, Las organizaciones debenobtener la infordon apropiada iI. las personas. adecuadas de una manera correcta y a tieExaminarernos el impacto que tiene esta gran cantidad de informacion sobre lasnizaciones, y en diferentes secciorres dei texto vamos a examlnar tambien las dem..das en velocidad y receQlividad. Eslos temas se van a ubordar espetfficaiiienrc ecapftulos acerca del entomo, tecnologta.estructura informacion y eultura.

G e d t io l 1 moralv tHeaPuede que muchos cmicos argumenten queIa e r i i : : . ' f l emJ2.resariai....es un absuNosotros.aligual que otros rnuchos estudiosos y lfderes de empreaascreemos que

00 -e.sel caso, El comportamiento etko y los objetivos de las operaeiones smpreslss t:tauicioual.e:s. pueden y~mantenemos, debertan ser consecuentes, Los escandque involucraron al anterior presidente Bill Clinton resaltan como las norrnascomportamientos morales pueden afeetar no. s610 a los cfrculos politicos sino tema los clrculos ernpresariales, Un easo claro son las presuntas contribueiones de fobibliotecarios Intemacioneies de Clinron a cambia de obtener perdon como pdente, en. benefieie-del empresario Marc Rich a traves de su ex-esposa DeAunque Losmdultos presidenciales generalrnente son vistos como alga Iegal, remuy irrquietante peJ;lsar 8 1 ru e etjco 0. no este indulto, y OITas tantos 'concedidosClinton durante L a Ultima etapa de su legislatura.

Em el eapftulD 3 intro(;iucimQs u,n..m;,UCO Be trabajo g : u . . l c en comport.amiento$cos en direcci6o. de orgautzacicncs. No obstante, con el fin abordar temas como elceso de roma d-e decisiones, reduccion de ramano y politica organizativaretomaremosperiodicamente el marco de trabaj 0 e t k o .Las a rg :a l'lL iz ca ei@ ues: a na de6moi6nEs probable que el sex humane siempre haya vivido en grupos organizados, y tatales como cazar, recoger comida, protegerse, y migrar se podian Ilevar a cab* En America Lntirrase.utiliaa el term.ino "eornputudora' (derivado del ~ngl&s"comptlter");, rnientrasen Espafla se.usa el vocablo "grdenJo.o),;' (que deriva de! frances "ordinateur"). En lengua portugueusa "eornputader". En lengua italiana (habiada 'I eserita) se utiliza directameme ~~ terrnjno originl l1gl:es (N. de ja R. 'T .) , .


CAPITULO 1 Teoria de la organir.Qci6n y el directivoforma mas eficiente y eficaz e : T I . estos grupos. Grupos de individuos trabajando juntospodfan cumplir objetivos que ning-un individuo en solitario podla llevar a cabo. Lastareas complicadas se podfan dividir entre varias personas; y aquellas que tenianconocimientos mas especializades u otros atributos podian trabajar en las areas quemas encajaban entre el individuc y las necesidades del grupo. En realidad Ia organi-zaoion rnoderna es. una ampliacion de 1 0 1 especializacion y de Ia division del trabajoque existfa en los primeros grupos sociales. Esto es Joque nos neva a ofrecer una. defi-nicion preliminar de las organizaciones.

DEFlNICr6N

E.,p rim.eruga~:.f2tga!!iZa ' iOt~e.) e,'cd {armadas f3.1J }rrel'so nas Aunque esta ideaparezca bast ante evidente y simplista, es importante cernprender y apreciar el compo-nente.humano dada la complejidad de [ c 1 S relaciones sociales, Y Ia variedad v diversi-J ..I ~dad de personas. Elcomponente humane forma parte de las crganizacicnes y hace qu.e,se encuentren entre los sistemas mas compl jos2 y se presenta como uno de los retosmas cnticos de los directives e investigadores de las organizaciones. Organizacionestales como Thrifty Hardware Compaay 0 General Motors deben atra~L, u 'lC ltiv a . Yse eaer a las personas afl;ccuOOas.Volv eremos al tema de las personas en repetidas OC8.-siones a 10 largo de nuestra invcstigacion sobre las organizaciones,En segundo lugar, cuando las personas trabajan juntas es necesario tener en cuen-ta varies aspectos, Como hemos destaeadc anteriormente, se necesita dlvhtir ertili5iijuentre ellas, .,puede ser necesar io buscar personas C011 habilidades y conocimientos espe-cializados EI ecnnornista y Iilosoto del siglo XVlII Adam Smith utilize e] ejemplo de unafabrica de,alfileres para demostrar el valor de.la division y la especializacion del traba-jO . .lNo todos los miembros de una organizaciondebenan Ilevar a cabo necesariarneutelas mismas tareas, Por ejernplo, en laoIabrica de alfileres de Smith era mas eficiente quelo s trabajadores se especializaran en partes especfficas del proceso de produccion dealfileres que fabricar cada persona un alfiler de principio a fin.En el caso introductorio,Mike Lawrence encoutro util dividir las responsabilidades entre su s empleados deforma que cada una dirigiera un departamento diferente y tuviera un conccimientoespecializado de sus produetos, proveedores y . necesidades de sus clientes.

Cuando se empieza a dividir el trabajo Y ' a buscar 1 3 1 especializacion entre losmiembros de Ia organizacifin, [alllbic!1 es nece~ario :se~u .arse de q\1.'ieode el munoQc ' G r n l J . 1 l u . e l.r: bajilo(Je) [ 9 ' a 1 ' . c a calJ~ar l1TIJ1~metas IJrgarm:atiYas COD1UW~S. Resulta tam-bien imperative la cqDrainaci6rliy~1 c().mrol de la s tICCif:)lieSe~IilttTe los rniernbros de laorganizacion. En Thrifty Ia responsabilidad de Ia coordinaeion recata principalmenteen Mike, Sin ~ a coordinacion y d control, algunos trabajadores pueden dedicarse, deforma irrtencionada 0 [}O"aaotividades que no contribuyen 0 interfieren en las rnetasde la organizacion ..Puede que algunos individuos persigan acciones que favorezcansus prepios intereses, y otros puede que simplemenre se aprovechen, no contribuyan


PAR T E I Introduccioncon su esfuerzo, y todavia esperen compartir .16sbuenos resultados de la organizacAdemas, es posible que algunas operaciones requieran una planificacion y duraprecisas para. 'que las aceiones de difeJentes trabajadores y de diferentes departamtos se adapten y encajen perfectarnente. Por ejemplo, Mike. Lawrence descubrioel tiernpo de los pedidos era una operacien cntica y el periodo de tn'ifico de clieill8S dense era de --tunes a jueves. PO T tanto, era necesario realizar los pedid os anteesos dfas, De lo contrario, eualquicr mercarrcfa inrportante podria no estar eestanterfas y los ernpleados tendrfan que dejar a un Iado itlos clientes y centrars135 tareas dealnracenamiento, De .igual forma, un fabricante de coches debe asrarse de que los. trabajadores coordinen cuidadosamente sus acciones de manerasus esfuerzos resulten eficaces y eficientes para la produccioude un coche, Paracitar la coordinacion y el control, los miernbros de una organizacion necesitanestrucrura formal que especifique los papeles, las responsabilidades y las relacientre lo s miembros de 18 organizacion ..En breve retomaremos al tema de La.estum.

En tercer lugal;la~ @rg4[t. t .zaf,: , i rmes (Iernfii}lti,i'C~' it ie n fi' /iQ { 'd iL es . .Definir los limde.una organizacion puede parecer un tema simple ..La mayorfa de la genre piensala pertenenciacomo i e . r i i 1 : 1 i l ' 9 es a saracterfs i6-'a que deiine.los,lfrn:i:tes ds a n T Inizacinrt: Puede parecer que los empleados de Illl negocio, los voluntaries deorganizacion de voluntariado; o los alumnos de una institucionacademica estantro de Loslfmites de una organizacion, Sin embargo una Inspcccion mas profundatema de Loslfrnites hace a esta determinacion netamente menos definida.Esias dos tareas organizativas criticas nos ayudaran a definir dos enfoquesrentes a la hora de delinear los lfmites de una organizacion. ~:~PcTimero sc centra

. .J .as p&fson~'\ .s ' y en su perttn,l.e't'J: i' ~o rnienrbres, mintF8s t!J:ue.el S ICghlndo sc ceen d611dc: as actividades ti.enen ugal;4Como hemos serialado anteriormente, las organizaciones estan compuestaspersonas; y una tareairnportante es atraer a la organizasion.a.loa empleadoa 0 rnbros necesarios dispuestos a intercambiar sus contribueiones por sueldos Urecompensas, Esta tarea es consistente en parte con la definicion de Ilmites organtivos que enrariza la pettenenciaeomo miembros, sean emple ados, voluntariesalumnos. El limite de ItLorganizacion queda definido par las: personas que son mbros oficiales de ella. Sin embargo, Lque se pod ria decir de la tendencia recientecontratar trabajadores temporales 0 consultores? Por ejernplo, el gobcrnadorFlorida Jeb Bush ha propuesto un plan para reduciren un 25 per ciento los funcirios del Estado durante un perfodo de cinco afios, Esta accien ti:eu como ptopoahorrar una cantidad de dinero considerable en EOI1:TI .ade castes de personal (nosen,salaries sino tambien en Seguridad Social, y financial' Losfond os para jubilacioneEl trabajo que reallzan estos empleados "descolocados" serla realizado a travesservicios corttratados y de trabajadores remporales, los euales no recibinan Los.bficios que psrciben los empleados fijos. Ouizas algunos. de estos empleados podincluso ser contratadus de nuevo por e1 Estado para servir com o consultores, ie inso ocupar sus propios despachosl

Estos cambios llevan a tormulamos dos cuestiones importantes, LSon miernbde la organizacion los empleados tcmporalesy log, contratados? {En donde eslimite? Las respuestas no estan claras, 8i basamos Ia definicion de los lfrnites orgz ariv os en lapertenencia Como miembros, estas personas no son Ios.verdaderos mbros de la organizaciou. Sin embargo, claramente eI trabajo que estas persorealizan para la organizacionsuele S eT de Ia misma importancia que el que llevcabo. LbS miembros deverdad, y algunas veces Incluso demayor importancia,


CAPiTULOl Teoria de fa organ.izacion y el 'directivaUna segunda tarea critica de Una organizaeion es la de deterrninar que activi-. -dades deberia intentar realizar y cuales debena dejar a otras otganizaciones en. elentorno externo. Esto es 10 que se.llama decision dehacer 0 cornprar.' Por ejemplo,supongamos que General Motors tiene que decidirse entre Iabricar 0 cornprar ciertoscemponentes tales como parachoques 0 bnjlas; Mientras que G.M ha decidido Iabri-cal"muchos de sus componerrtes, la cornpeteneia ha decidido abastecerse de eSBS pie-

zas.a traves proveedores de entornos extemos, Este enfoque de los Ifrnites organiza-tivos se centra en las actividades mas que en las personas- y consecuentemente loslfmites sondefinidos por las actividades que.la organizacion ha decidido perseguir,independientemente de' que los trabajadores que llevan a cabo las tareas sean ernple-ados, regulates 0 contratados,

De esta rnaneta tenemos dos formas de:describir los Iimites organizativos: la quese centra en las personas dela organizacion y , la que se centra en lasactividades quedirige Ia organizacion, Aunque estes dos puntos de vista no se excluyan rnutuamente(es deeir, que uno no quede descartado por el otroj.jio son necesariamente compte-mentarios, Elhecho de. seleccionar uno U otro dependera en gran medida de Ia cues-don organizativa '0 del problema para el que busquemos soluclones, Por ejemplo, Iascuestiones relacionadas con los puestos en ei trabajo, comunieacion, jerarquia a polf-tica es posible que se afronten mejor utilizando a la pertenencia comomiernbrosCO.il1Q criterio para establecer loslfrnites, Las relaciones entre departarnentos, entre laorganlzacion y los provecdores y clientes externos, e incluso entre [a organizacion ysus empleudos nornralmeutese centra de rnanera tfpica en las actividades como cri-terios para-establecer los Iimites,

En quarto lugar, para seguir con nuestra definicion de una 'organizacion, dirernos,que las E , ! g o l 1 1 i z . " cione son ucuerdo d e "alJaj~n p7oposi(O : V tr . b U ' 8 t j w , . e d a a eubjetivos. No se trata simplemente de grupos de personas temporales y transitorias,sino de' organizaciones 'que existen para perseguir metas comunes Una parte de Laestrategia de Mike-consistia en una lista de metas especificas qne.su negocio deberialograr, entre las que semctuian el servicio a1cliente, laobtencion de beneficios y elcornporta ..niento etico, En el Capftulo 3 examinaremos detenidarnenre el 'lema de lasmetas o tgan izati v as , Sin 'em barge, veremes que Ia combinacion del aspeczo humanede las organizaciones y la naturaleza de realizar un trabajo con un proposito y enbUSCH de meta.'> puede resultar ser una fuente de problemas. Finalrnente, tendremosque tratar con los problemas de determiner quien va a establecer las mctas organiza-tivas y que es Ioque ocurrecuando no hay consenso, PaF tanto, esta nocion aparente-mente sencilla .no es tan simple como parece,

Vamos a empezar con una definicion simple en la que dos 0 mas personas estantrabajando conjuntamente para Iqgrar una meta: en comun, Cuandoempezarnos.a ana-lizar esta definicion nosdimos cuents que no era tan sencillo y que necesitabarnos unadefinicion mas cornpieta. Aunque existan estudios sobre carla una de las partes de unaorgauizacion serla bastante titil profundizar en la definicion original. En eI cuadrosiguiente se muestra una definicion de organizacion mas refinada y mas . cornpleta:

D~FIN1CI6N


PARTE IPara depurar ymejorar aun mas nuestroconocimierrtc sobre La,organizacionactividad organizativa, investigadores ydirectivos deben explicar mas profundamte la rnanera en que las organizacienes se forman, Iuncionan, 'Gambian y sobrevivTales explicaciones so n las q ue compon en la e.sfe1"j:le Ia teorta de la organizacionvamos a estudiar a lo largo del texto.

LAS ORGANIZACIONES COLVIO SlSTElVlASEn let definicion de organizacion hemos incluido tambien el terinin~tcmasfiteorfn de sistemas tarnbien proporciona una forma simple de modelar las organicioncs centrandose en fa estructura y en las relaciones o.interdependencia entrediferentes partes de Ia organizacion. Un e i O W -[t1e::Sist{roqru.tZpve.s!.,;, if l lzdajdea delas orgtna,iza:cone .se C('frr:l'P""]ID~,'de. artes C h gue.esas p Nes.inlfl:liL


cAPiTULO 1 Teoria dela Qr.g,anitacion y ei directiveesperada y a las promociones programadas, Si el Departamento de marketing pro-rnociona agresivamentc un producto nuevo antes de que Ia produccidn este en plenofunchmarniento, 1.21.ernanda no esperada puede llevar aJ Departamento de produc-cion alma innecesaria situacion de estres, En Thrifty tambien deben ponerse ~11prac-tioa.Ios rnlsmos tipos de coordinacidn. Los minoristas se suelen enfrentar can seriosproblemas cuando lanzan campadas de. marketing Y los fabricantes no envian los pro-ductos anunciados. U,18 pobre coordinacion entredepartamentos Interdependientespodrfa llevar a empleados con sobrecarga de trabajo, averlas de equipos, pedidos sineumplimentar.iclierrtes insatisfechos y perdidas de beneficios,

Dos caractenstieas adicionales relacionadas COD .los sistemas son e.l j,i/lift"lllO Y Iasineigia: En primer lugar {balistnt!) siJjnificf eonsiderar: iJ;m _:-~.;lemacomo r;tn todo ..in. uncionamiehto y los Gambiosl'IoductClios en cnalquier parte de un sistem' Ii:SpraDa,-ble que ~te.n a DB. e sistema' Supongamos que el departamento de cornprastiene.dificultades a Ia hora de obtener materias primas, El departamento de produc-cion tambien Ias sufrira porque no dispone de esos.materiales para convertirlos enoutput. Par otro Iada, si la orgatUzaci6n implements un sistema de inventario justo atiernpo i;ust-irHime, es probable que afecte enermemente en In necesidad de cornu-nicacicn entre el departamento de compras y el de prcduecion. POt; tanto, se puededecir 9 .1 18cuandQ los cam bios aie-stan a !fA G . m{lJ.rure:r ;f ted~ la or_gantz1rci6 -'1;;; deEi -ria tener eneuenta el "reodiIilJie.pto de:l reste de los eomponentes. En segundo lugar,Ln sinergia haGe~i; ' . ; t : le :Jel1~laai ~'.iie"llroi 't.tira: ctiv.o . ' a u : : ; , artes d 1 ststemu en ~uncjo-naflli.el1to. .. .G0IJj umt. La suma l ie, n .terlm!i .6 ti ~hrs ' ]J [ . u :te : .'(if! una e rg ttiza ci< _ 5n e t lun-cionarn.ienlo con unar s-nayor .qil'e'e1 e f i ct a E 1a s parte-s trabajundv por sepatuc a esdejr,2 + 2 = 5 . Cuando cada una de las partes realiza su papel se observa una mejo-ra de rendimiento en las demas. De. Ia misma manera que unequlpo de baloncestoesmasque cinco jugadores jugandoindividualmente, una organizacion es mas que Iasuma de suspartes, De hecho, esta es la primera razon pO T la que se aunan todas Iaspartes. La organizacion crea departa men los, separados para compras, produccion,personal y marketing porque se necesitanconocimientos especializados especlficospara cada area. Solo :a traves de una interaccion coordinada se podran alca nz ar lo sobjetivos, 'Sistemas cerrados y abiertosLa teorta de. sistemas distingue en t r e c s l s : . . : . t . : l ! n : , ' z : . . : . n : : . c ; ; . : : : ~ : : ; : ; ; : = : = " , . . . : ~ ~ ~teademos por sistemas cenai;:lQs Mlu,eIl(-U'iu se : er cih1an a ~i f.fiiSEI10S.-.IlO reCloen'energia r r i recursos externos, es ~~cic, WD rreeesitan interactuar eon. su s 1 ;H J,tmoQ .8 .Cuando los siszernaseerrados se que-dan sin energia, entran ell un estado de coiapsoJlamado entro ia,Unavance importaute en el estudio de-las orgauizacicnes'fue darsecuenta de que las organizaciones n6:so (y-no pueden ser) sistemas cerrados porqllepara alanentarse de energia dependen de entornos externos, Los sistemas abiertospneden evitar .la entropfa. e importando energfa en forma de recursos ffsicos, huma-nos yfinancieros puedeu crear un estado llamado lml vei negativa. El enfoque quepresentarnos en el Iibro enfatiza como las organizaciones como sistemas 'abiertosinrentan gestionar las relaciones CPIl sus entcrnos,

'LDS m...ode1osde sistemas abL ertos reconoceu que las Qr:gI iB i' li ao iQ . es debcfnecibil!~m~ergfa(inputs) G te Stl'S BrttmllErS estemos fln for-rna de reeDI 'S , . rod uctiv()s. Porejemplo, en Thrifty las mercancfas, Ia mano de obra y los elientes venfan del entornoexterno; General Motors recihe piezas de proveedores mdependientes, el trabajoviene del rnercado laboral, y eJ capital de los inversores y prestamistas ..' .(lema;.;,atn as Q G l I U . a-Jiis );len(ien su pruQucci6n output) a l~s oli:e:ru.~,Q I 1 . 1 t : U l t t l ! > taroE en sun


PARTE I In troducclonexternos a Ia cornpafiia. Las ventas. de productos y servicios prcducen flujo de ev6 (cash-flow) Yproporeionan energfa adieional al sistema. En el Capitulo 4 e1rernos e: o detalle muchas otras facetas del entorno externo que~son erfticas pexisteucia de cualquier organiaaoion.La Figura 1.1 presenta deformagrafiea las tres partes de un modele basisistemas abiertos: entradas de energia (inp~tts), capacidades de procesamiento 0eesos de transferrnaciones y p t : o d u r , ; : , c : i 6 n 0 salidas (outputs). A estas tres actividtambien se asocian varies subsistemas que se.incluyen dentro del diagrama,Isos ilJputs y oulEJ!jJJdelmode-Jo de sistemas abiertos son criticos porque rsel!t':;1n J a' e rc ofiI: }J o :: i> ~ lJ :iJ :e~I iz.aci6JJ COIl el entorno extern a, y estas dos Iunesjuntas forman parte del sJJtl.sistema d~~rea tie contacto con el eXferi().,..~bou[\pllIlIling).1 r:as .suEi.unidad.es de inputs son las responsables de importar recursmIormaci6n a la organizacion, En una empresa corriente, estas actividades 'putncluir 0lJ1E..8S, Tecep'ci6n~seleGc16n de persouale in,j"estigStci9n d 'n~tc-a]:I@ , 8.\iJ, vinciilaciones con invil.'sores y banqucnjs, Las unidades de prcduccion so'resporrsables, qe difundir la informacion sobre la organizacion y de disponer doutputs 'de In empress. Entre sus funcioues se puedenineluir pL1,'liriCl~da.clQn.plm 'Gas y verttns, En-el Capitulo 4 se introduce un estudio mas detallado de estasvidades, perc Loimportante ahora es que estasactividades requieren que Losmbros organizativos interactuen exhaustivamente COl] personas y organizacioneentomos exrernos. OM 'debe irtteractuar con los proveedores, agencias de public.comerciantes; periodistas, inversores, banqueros, ageneias gubernamentales y muotros Iacreres ex te rnos. Incluso urraerrrpresa p.equena como es Thrifty debe. intru ar coil UUsubconjunto; de est os. constituyeutes externos, R~cOWe;ll1lJ!:9"lle el.eno externo eS 'uni"fI :reI ite .~ ener"gfa Y 1:.1 eIncertJ.cil1mbTIt para (([D: lorganizacioe,,si qLliere '* 'S15brcviviJ dbett~er mJ::cruUsrnos paJ~:>tut...~r con su eruorno:

EI proceso restante en el modele de sistemas es el de capaeidades de ptomiento, en donde.estan rclaeionadas varias actividades Importantes ..En primerel"''ip/isis/''llJae roduccion es el responsable de la rrnns'to;rmadiu de ] ITS lilpula(n-gm.tl% tIGi' if l:u ~ Ulputs. Este es ;e .Lmetodo que utiliza laorganizacion para COtir en output los inputs ql,le ha recibido (rnaterias prima's, mann d.e obra, capinfcrrnacion), En el co-so de una cornpanfa de fabricacionoomo General Moto

Fuentes ycO:udic:lo.l;l.a. 'otesde Los i.rlf.wt..

Oporrunidadey coudicionarrtde los -outpul


CAPiTULO 1 Teoria de la organizacion y e l directivo

IlljJut{.RecUTSOS, Humanos, Compras, Investigacion de Mercado,Relaeiones con los Inversores, Exploraciou del Entorno,

~Ulj!ut, Ventas, Marketing/Publicidad, Relaciones Ptrblicas, Grupos de Influencia(l(Jbbyi'~g)..,Fabl'ica bieaes y servicios que: eonstituyen Iaproduccicn de la organizacion, Aqut scincluyen Ios tra~Jadores de [a hnea de produccion, el pel!soniLl\ldministr~Jti2W (en unorgam1:a\i6t1 "L' Veflla&), y los proveedores deservicios,Da soporte a laorganizacion al asegurar que.todos los subsistemas y Iasinstalacionesfisicas tuncionen correctamente.Aqufse 'incluyen las operactones en.planta, el persondel departamento legal.personal de seguridad, administracicn de reeursos humanos yotm personal deapoyo,Responsable de ayudar a Ia organizacion en mementos de cambios ' i l l encontrar nuevaoportunidades y localizar 'amenaz~,Sen el entorrro, Aqut se inclnyen in\les.ti.gacj-61.~1i4.\'desarrollo, ingenierla.Investigacion de rnercado.y otros de. J,l>rtarnt;


PARTE I Introduccidnxtern a, 1 0 q!-le llamamos dominic del subsistema de adaptacion. Departamentales co. llrvestigaci6n~desarrQllol(j H - fJ)~ e mves -rgal3ion de mef 'c lH;~ lo inte

cre.;2 !._in_~vaciones YdYJ:t9~Il~qu.e la~pafiia se adapt(j c 1('1, ~am11im;.ECapitulo 5 exploraremosla manera en que las organizaciones seadaptan a las cciones del entorno externo, r,na"organ:izaci6n sue\le i1'eCe$ltar por si misma campara adaptarsel~S$ambiQ;ige' e._nl~ rno. Dentro de estes cambios se pueden inactividades tales como innovacionesen Ia produccion, carnbios en Latecnologfap roc eso d e tran sform ac io ri y caj'jj5.i~ (ti~~Btfen la es rucur U k 12 1.m'ganci0n. En e ;t Capitulo 13 trataremos mas extensamente los procesos de innovi;lccambia organizative y aprendizaje.

UN ENFOQUE ESTRATEGICO DE SrSTElV:lASE! modele de sistemas. abiertos.nos facilita el primer paso para desarrollar un mde trabajo orgaruzativo, 0 10 que Ilamarnos lJnj:oqlle e:strategico a e sistemas; "1m1 . 0 de-sistemas abiertos identifica 0 conlleva la existenciade varies componentesde las organizaciones. El paso siguienre es identificar sis (em a tic amen te las dimennes organiza tivas, PqJ ejernplo, el modele de sistemas abiertos explicita el hecheql;le Las.organizacicnes deben interactuar con su eutorno externo. Perc ihay .masponentes crfticos para el contexte y Ia situacion de una organizacion? Debeentonces empezara identificar el conjunto de caracterfsticas que directives y estu50S debe-a recouocersi quieten entender las relacicnes complejas que existen dede la s o rgan izac ione s. actuales,Los directives seleccionan esrructuras bj-garl:i-z~~'1'S ~~U esponder .ante_Jasdiciones.especificas que s . encuentran en una oIgamza.ci6n. Estas condiciones sman contexto '()"giuTizq.tivo~01{tc.tol"e de continge.m:ia e incluyen rnetas, entorno,no log-fa, tamafio y CUUUX3c . Trataremos los factoresconrextuales unoa uno en capttposteriores, pew pOI ahara 1.0importante es que la esencia del enfoque estrategicsistemas consiste en que. los dlrectivos 'deben intentar ajustaral maximo su selecde estructura con el ccntexto en e el q:ue se enfrenta 81 1 organizacion.t De esta manMike Lawrence en Thrifty al igual qu~ en GM, IB:M y otras organiz aclones, intestructurar 1:;\organizacicn para acoplarse a las diversas condiciones que se enctra. Nuestra tarea es descrihir estas difercntes dhnensiones estructurales, las cociones de contingericia 0 los Iactores ccntextuales, y como encajan unos con otrosembargo, esta no es una es una tarea faciL Aunque la logica de adaptar estratdgmente la crganizacion a su coutexto.sea atrayente, una serie de tactores variados tin te rn es { .1 0m0 . externos .a la organizacion hacen que esta tares se a mas diffcil ycornplicada de [0que esperamos,La definicion que nosotros proponemos establece que la division de manaobra es un factor clave a la bora de dilerenciar 10 qlle es una organizacion de graleatorios de personas.Ademas, el modelo de sistemas abiertos identifica una serisubsisternas clave 'que.forman parte, de una organizacion, ba.. G i Q l 5 l . d ,~'l'r.uct1Jaencu~t.mr ~:;rnto ~ :lru definicion de 0 'ganl"Zllci6n eerno e el Ql(;l.U,do (It: j&te.aQi~f1'0s. t:f~tttl' tum Ot;;ga.nj2:~ti 1 / : : 1 ij~~vd~,lii~14~aciQncs I n : e 1t na s, II I ivis16

Fro no de obra e1\ru di tie GOl.:)l'!.lm.ar li.ladi\'idad dentre de 1&1rg:111izacil"lll. Dede esta estructura se incluyen ideas como el pr0ces@ (j't;. tom a. de decisieiies (.graucen tl tB liZt ,c i()W, comose divide Ia mario-de obra, como. '~:do'ma @ s dep'artarncn~G 1il~f_R ciac~CJll);/ asra ~ .w~ p nto las "lWms,o' lC::lS!y;:procedmnento'S:.:.rigenadhl'v.: ade s (l 1" J'l ID ' l. aJ )l'i6n). Una de las prinieras casas que hizo Mike Lawrence edo se hizo cargo de Thrifty Iue crear una estructura formal. En el Capitulo 2 ex


CAPITULO 1naremos detalladamente la estructura de la organizacion, y en el Capitulo 8 volvere-mos ala estructura y a 11.p terna ITIUY relacionado COmo es el disefio. Pur ahora consi-deramos que es suficiente destacar que, los directives seleccionan 0 intentan cambiarLaestructura organizariva para ajustarla .a sus preferencias y a las condiciones con lasque se enfrenta Ia organizaciou.Es rnuy irnportante que los diIectivoKestructureJlla'organizaciol1 de ,forma que lasactividades intemas queden coordinadas y controladaa Sin embargo debidoa quelas organieaciones son sistemas abiertos 'rue se ven atectados porIas incertidumbres,restricciones y reCllTSQS disponietes en el entorno ext erna , la estructura tarnbien sedebe disenar para que los directives puedan controlar ,0adaptarse a . estas condicionesexternas.

:bacQ;ncrlusion de este el1foqu~es ~u ia elf;ccii~n...:Q~structa ga.mzatlvi;l d~ri~ (wntingent.e, es d1rCIT depenC!iente de:M :ontexta can d que se eN'(tr;e:;ra,tamna o i"gaoi -zaci6n. Algunas condiciones contextuales requieren UT] . tipo de, respuesta estructural porparte de Ia organizacion mientras que otras condiciones requieren diferentes respuestasestructurales POi';' tanto, fmffna~D''gartizaCiQn no-exist l c . c ; , . r n e j o r f o r m c l @ la mils U p - T O )iadade f J s l f o U G J # r a r u org~n.l?~ ' r ; " l;.,i!J.8lnUil1,I.r(1.11.. l? milS so ajuste depende dcd onrexta con el que~ _~nfrente La ul-garuz,ac.wJ0Se puede~declf e:ru.onces que depench~ del entorno, tecllolo-gJa; tne~ps~l!Jobjetivos;ifa _aft y cu.ltur~ e, la crganizacioi . Como resultado, 110podemosesperar que Thrifty Hardware.Company tenga el mismo tipo de estructuraque GeneralMotors 0 que.incluso otro minorista como es Wal-Mart, Y aiin mas, mientras ~notodas l a s formes de estructurar y de,organizar Sean . i - g u a . l de buenassp ,..' e que rul~a masde i l l ; ] : bmru 0 a r r :r i m l ' l [tlar.;aG;;rT~clU. . rar y _ Gwganizetr. E st~ iR e '[tS e I la rn a eqrlijinalidqd Portanto; jc:i:entjficaremos diferentes tipos de' configuraciones'estruoturales que Iuncionanensiruaciones espeedicas y aquellas otras estrncruras que probablemeute no van a funcio-nar, y 10 que.es aun mas importante, vamos a examiner pot que funcionan 0por q ue no10 hacen , Ut il iza re rnos la teoria para gu.jat nuestro estudio,

DEFINIClON

POT tanto~hpunto"'de jsl'a.de sistemas abie tos resalta . e as I . e ) . ao;i,zacione;.;esfaf 1iOiertas~int1uellcia-telincertidumbr ".delltru:.d~u:en clomdIe se encuem-trail. Ademas; cuando sec determina la mejor forma de dirigir la organizaci6n, losdirectives dehen tener en cuenta otros Iacteres tales 001'11:0 el tamaiio orgaaizativo, la'tecnoJQgfa, las metas y a ciil lura. EI enfoque estrategico de-sistemas de la teona de laorganizacion establece que los, directives debenan considerar factl1res ccutextualcscuando determinarr'Ias estrm'egias,paT~lClirtgir Ia empresCl,

Sin embargo el lector deberia advertir queesteentoque estrategico de sistemas noimplica que los directivos necesariarnente analicen correctarnente las condiciones gene"rales en eonjunto, que pereiban S ) , J contexte y que toruen Ia mejor decision sobre temasorganizativos talescomoestructura, disefio ygestion, puesto que otros factores talescomo cambios.jncertidumbre, racionalidad lirnitada, percepciones defectuosas Y politi-'cas'organizativas p ueden in te rv en ir y afectar en. lo s resultados. E n surna, sugerimos que


DEFI1'TICrON

PARTE I 1nt ro d u r ;c io n .las decisiones de la gestion probablemenre van a resaltar majores si son guiadas pentoque estrategico de sistemas; aunque tampccoesta garantizado el resultado fin

1 enf_Qqlll;~'estrat6i.,-"Ode sistemas de la teorfa deja. brga.nizn.ci.6n establece-queIos direotrvos deberian tener en cuenta factores centextuales.aIa hera de dete.minar I ' D i S esrrategias para dirig:ir ia .empreea.

, ." . . " " ~ -. . . - -LA TE'ORIA DELA ORGAl'ITZACIONY LA FRACTICA DlRECTIVAPuede que todavia se este preguntando por que neoesitamos una teoria para exmit las organizaciones, Sin embargo L a teona es necesaria para Iacilitar una expcion sistematica. del lema. A-Cin rn~is;,podemos definir teoria como una explicaeioalgun fenollleno, y se cpmpone de los principles que establecen las relaciones as.das con ese feacmeno.? Consideremes ala teorfa de la organizacicn como un cotc de conceptos.principios e bipt~sis relacionadas acerea de las organizaeiones,se utiliza para explicar los componentes organizativos y sus relaciones, Este mosistemico descrito anteriormente es unejemplode la teoria descriptiva." Esta tintenta describir la naturaleza deja relacion que existe entre los diferentes submas de Ia otganiZi;lcipu y su entoruo. La meta de Ia teona descriptiva es simplerndescribir el porque y como ocurre alga, y nos proporciona un medic para entemejor el fenomeno 'de interes (en este caso, laf' organizaciones). A su vez, entendmejor puede llevarnosa tina mejor gest16n., Por otro Iado, Ia teoria prescriptiva 0mativa sugiere demanera especffica C;O.nlQ deberian set tas cosas y que puede hse con tas condiciones que identifies la teoria descriptive. Est.a ultima 8 Ia que irna a los directives de 10 que deberfan hacer, y ia palabra deberia va dirgeneralmerue, a mejorar los diterentes aspectos de las organizaciones: eficiencia,petitividad rentabilidad, capacidad de adaptacion, satisfaccion con el trabajo yoaspectos generates de la efcctividad. Aunque el debate sevaya ealentando deb10$ rneritos decada ufoque. es necesario que conozcaruos los dos para poder eder las organizacion'es y C C H.u b Iuncionan. Loque hacemos es equilibrar el enfoqula teoria de Ia organizacton entre la s teorfas descriptivas y prescriptivas, Sin embpuesto que estelibro va dirigido a . futures directives de organizaciones, nos contraremos en las teorfas prescriptivas 0 normativas que.son las que sugieren que.quepueden hacer los directives.

UNA BREVE HISTORIA DE LA TEOlllc~ DE Li\ ORGAN1ZACIONEn esta seccion vamos (1 ' anaiizar brevemente el desarrollo d~ Lateoria de la orzacion para. entender asi el estado actual del 'conecittriento de las organi zaciAunque en este estudio nos detengamos especialmente en:Lateorfa de la organizatambien haremos incursiones en la evolucion de-la direccion. Muchos conceptosorganizacion proceden de la Antiguedad, ya que podernos remoutarnos a Lasor

"zacionesy formas de crganizacion.en la.antigua China 0 Grecia. Incluso se han entrade refert\,nciasa la divisidn de marro de obra y delegacion en el AntTestamento, Sin embargo, las urganizaciones modemas y su estudio sistemacomenzo realmenteet la Revolucion Industrial.


cA P_ferU LO 1 Te01"~a t i e la orgi :mlzar. :16n y el directiveLa division del iTabajoComo hemos afirmado anteriormeute en este rnismo Capitulo, una de las primerascontribuciones a to que se conoce .hoy en dfa como teorla de la orgauiaaciou rue eleconomista Adsen SmTt'- (1723~1790), quien demcstro que podia obtenerse Til8:S efi-ciencia mediante 1 1 Q]vision y especianzacion 'de la mano de obra, A traves de Ia espe ..cializaeion y la division del trabajc entre diez personas) se podrfan producir hasta4KO'OOalf i leres aldia." Este trabajo esrabiecio las bases para estudios posteriores deteoricos o rg an iz ativ os e industrial-es, tales como Ma,~ Weber y Frederick Taylor quie-ne~ defendieron la teorfa de reducir el ~mbito de actuaeiou de los trabajadores parapoderse especializar y mejorar aSI la eficiencia.'" eher y las reglas de IaburocraciaEJ sociologo aleman &lax \~/e_ber(J864-1920) fue .indiscutiblemente el autor mas influ-yente.en su epoca sobrelu teorta dela organizacion; S u monumental trabajo presen-fa ba a la burocracia c o m o la forma ideal de crganizacion, En losafios de 1800 era mu ycorriente que las organizaciones fueran sirnplemente extensiones de la estructurafamiliar en donde 10_scontratos y las, prcmociones se basabon generalmente en elfavori t lsIDj;>" La subjetiviuad .redominaba 'sabre l a objEltividad. A rnedida que lasorganizaciones fueron creciendo durante Ia Revolucion Industrial, cada vez se hacfanmas aparentesIas inefieiencias de Ias organizaciones del-momento. La butocsaeia prp-puesta pO t W~0EfCs1V1 rN:n:~~t(2.jJl.il~\;,a I?PG,jonal ~~,d~eoltl, lleuti}a t i t & ; caraderis'Licassi suieutcs: L a divisi6n de manode o bra estab a organlzada de ta l manera gUB - la .;mtmidad y I t] res-ponsabilidad de cada ~ra[-h(f-adoTestaban definidas claramente y eran respofisabilililadeslegitimas y oficiales,

Los- puestos de trabajo y las oficlnas estaban orgauizados en una j~{ , l1 r swi : .d aLltor if ladqut';, e-stnblecfl1 11M cadeua de mand , EI personal era seleccionado sobre Ia base de los conocimientos. tecnicos demostradosmedian t e exameaes , f cr rn ac icn 0 educacio n. El rendimiento individual estaba guiado pO L" reglas I:.Hstr1Glasrdiseiplin a y conlru[~5, Estasreglas se aplicabar! de. manera impersonal y uniforrae: Pru:a registrar las reglas Y SII eum-plimiento s,e utilizaba un sistemas de docUii'ientacl6n cscrita;

Los oficiales administrarivos 110 eXaJ: los propietarios de los medias de prcduccion.El equi-pamientc Y , los privilegios pert~tl:eGf:aD al puesto de tralNj6 1Ioficina: ItO a la persona queocupaba ese carg-o a despacho,

it Los adrninistradores eran ofic.iaJes de carrena y trabajaban per LIn salario Eijv:YAunque Iueron inmensas la s contribuciones que hizo Weber a Ia teorfa de Iaorga-

nizacion, en Estados Unidos pasaron desapereibidas hasta 1940_Cuando ernpezo ellserio la biisqueda de explicaeiones sabre como trabajan las grandesenrpresas.Ia.aten-'don ae centro enWeber yen su trabajo,"La E sc ue 1.a. C liisi-c aLos escritores de temas o rg an iz arivos y-de direccion se agrupan bajo en un encabeza-miento eomun y -estudran estos temas desde dos enfoques .diterentes, Frederick W.Taylor se centro an ia racienafizecion de . l Q , S trabajos eo lo s niveles inleriores de laorganizacion, Henri Fayol, pOJ otro Iado.se centro en el estudio de un 1 1 1 O r I G . l o racio-llai"tle la a1tu @ i r e G w L O I J 1 d@ uJ_1a~]rgiilJilin1Ci0n.Estes dos enfoques tienen dos cosas encomun: (1) propusiercn h~mejo [orme de ~d-i;ribril' (2) intentaron desarroliar tecnicas


PARTE I IntroducciOl!racionales que'aYhldal'fan~a construir la estructura y los procesos necesarios pal'~,dinar las acciorres err una OTgani;z:aci,On.

En J a actualidad, aquellos que lean el libra de Taylor, Los principios de La dcion denzij'fca (Principles o f S cie ntif ic Managemen t} pucden pensar q u e estos ppios eran deshirmanisados y que explotaban a ]0.8 trabaj adores. Esta no era su inreneTa;Y]QI ' ISUS- seguidores ereyeron que lada:~!"e 23}"a una i1ireCQi6n efieiente y una'S'ciones positivas en el trabajo e-ra e] estudio eientffico de los ttaliaJo:s r ! ' a 1 i z os pOtrabajedores pan! descubfir os. pases poco eficaces: Adernas, Taylor buscaba simcar las tareas de 1:08 trabajadores para que pudieran ser formados faciJmentepoder dom inar sus trabajos, T am bien crefa que a los trabajadores se le s motivabacipalm ente een el dinero Y (1 ."1esi no eran muy espeeializados y ternan rrabajosples y poco definidos serfan mas capaces de perseguir una recompensa monetaTaylor tambien creia que, debido a Ia importancia dela eficiencia, 1 1 : ' 1 direccien pomaximlzar los. resultados de los trabajos mediante un sistema de direccion cientDe la misma forma que Weber daba importancia a J 0 3 . competeucia, Taylor abopor un sisternade objetivos que recompensaba el trabajo productive,

Aproximadarnente hacia la rnisma epoca en que Taylor y sus seguidores desarroban los principios de direccion ciennfica, Henri Fayol empezo a lnvestigar en las orzaciones en Francia. A diferencia.de Taylor, Htyol concentro sus esfuerzos en explicatrabajos de los nivetes adrianistrat ives de lasorganizaciones, y mantenia queera podesarrollar un conjunto de principios nniversalmente.aplicables (e s decir, la mejor mfa) quese pudieran usar p~ra mejorar las practices direetivas,

Scgun Fayol hay dos funcienes de direccion que son especialmente importantes--t}OllrdiuacirJn y Laespecinli'z(J:I.:i6t1.~ Pero 00 hay acuerdo con respecto al mimero exde principios que Fayol y 80s colegas prOptls~e.rQncomo instrumentos de coordinaciocontrol. S f hay una -aceptacI611 generalizada de que la coordinacieu se Iogra acogiennos a cuatro de los principios de Fayol . El prirnero es el_ cril&.cipio 'sca(tu:, el cualblecia que Ia coordinacion recihirfa ayuda de la tlistribucion jerarquica de autoridad121organizacion, y que tanto la autoridad cotno el control de LIlJaorganizacion se dbuinan en una esrruetura piramidal, El segundo era 1 5 1 principio'tie unidad de.mandcual establecia que los trabajadores solo debian responder a un superior, porque spondfan a mas de. uno se podia crear confusion y una posible fuente de conflictos,atencion especial se centro en el tercer principio, el {utdJl'to ""decontra que identificmimero optimo de subordinados que un supervisor podria controlar eficaz y efi. , .temente, Y el cuarto, el prillcipio de excepcione,~',establecia que los sucesos 0 asurutinarics deberfan ser tratados por los empleados de la escala jerarquica U1LtS baja,mitiendc a~f ql~e la alta adm ..nistracion eoluciouara problemas inusuales 0 excepciona

La segunda funclon de La direccion, La especializacion, se lograba en virtudcomo se formaban los departamemos y la agrupacion de trabajos. El principiodepa,r.tliJU(ffllaiiZllci!-;fl establecia que tareas 0 funciones similares deberlan S eT apadas en el mismo departamento 0 unidad. Fayol tambien fue el responsable derenciar entre las ./ il1lciona' d' linea 0 eJecul ivu"S y ; fun: io.ne-$ de stnff. o flJl.uya,forma de especializacion. Las funciones de linea son aquellas que coutribuyen dtamente en la consccucion de las meras organizativas primarias, Las. actividadessoporte (por ejernplo, dcpartamentcs legales, departamentos de sistemas deinformcion) sou funciones de staff 0 apoyo. Segun Fayol, como las fllnciones'de'stCiffo apson perifericas a las metas primaries de Ia organizacion, deberian estar subordinaa la estructura es>cala;rde, auroridad a e is.'organizacien.Of < Esta interpretacion esta basada principalmente en los escritos que Scott (1992) realize sobre Fayol.


CAPITULO J. Teoria de la organizacion J i el directivoFinalmente Ilego la decadencia de los teoricos clasicos dada Ia importancia que se

dio a la estructura racional de autoridad de las organizaciones, y al Intento de desarro-Ilar una unica forma optima de dirigir. En primer Iugar, un grupo de investigadores de,la denominada Escuela de Relaciones Humanas conrenzo . < : 1 exarninar los aspectossociales 0 humanos de las organizaciones, y cambiaron de aspectos normativos (10 quepensaban que debertan ser las organizaciones) a descriptivos ( 1 0 que realmente son lasorganizaciones). Tambien empezaron a centrarse en la satisfaccion del ttabajador, ere-yendo que la clave de It! efectividad organizativa pasaba por la satisfaccion de la fuer-za de trabajo. En segundo Iugar, 108 teoricos de la contingencia, quienes veian a lasorganizacioncs COUlD sistemas abiertos, comenzaron a observar que 1aS variaeionesdentro del contexte organizativo (es decir variaciones en el entOTI10, tarnafio y tecno-logfa) requerlan variacione en las practicas de direccion y de estructura. .La Escllela. de las RelacionesHnmanasEl enfoque de las relaciones humauas de las orgaaizaciones exploraba el papel de losgrupos y los, procesos sociales en las organizaciones, Aunque en esta perspective hancontribuido varies investigadores, quiza los trabajos mas destacables son 108 estudiosde BawtbtH"ne en Western Eleptric14l'eaUzados pOT Roethlisberger y Dickson, y los tra-bajos de-Elton ~MaiO15 En estes estudios los. autores ind agab an los puntos de vista de.una direccion eieatffica orientada hacia Ia eficiencia y hacia la racionalidad del rraba-jo. En carnbio estes investigadores descubrieron que las interacciones de grupos elclima social tiel trab a jo tambien eran importantes para su rendimiento. Entre 6tros tra-bajos dignos de destacar en esta escuela se pueden incluir el libra de Chester Barnardtitulado Las [unciones del ejecutiva (The Functions a/the Execuiivefv" y El lado huma-no de la empresa (The Human Side of Eriterprise) de Douglas McGregorY Un puntoque re,cibi6 mucha importancia enambos libros Iue el heche de que el objetivo d e Ineficiencia puede habet sidoalgo rnal dirigido, En general, ambos trabajos impugnabanla idea de que Las organizaciones fuesen entidades parecidas-a la s m aquinas, S e cen-traban en el hecho de clue la s organizaoiones estaban formadas par personas que tenf-an papeles y responsabilidades que sobrepasaban lasde S tL mero trabajo en las orga-nizaciones, y que ademas, dentro de las organizaciones, las personas ten fan multiplespapeles y 'objetivos quc.algunas veces resultaban conflictivos. Aunque los teoricosclasicos vefan las organizaciones COmornaquinas bien engrasadas, la teoricos de las re-laciones aumanas veian las orgamzaciones como coaliciones cambiautes de perso-nas CUll necesidades multiples y 'dlvergentes, Como verernos en e.lCapitulo 3, segun IaEscneta de Relacicnes Humanas la eficiencia organizacional es algo mas que efi-ciencia.

Los teoriccs contemperaneos que han. adoptado aspectos de ] < 1 , Escuela deR ela clones Human as enfa tizan caracterfsticas tales Como es~uel;.ur;.a 111!frrmuI, p~Kler" I ) . Eom pO lloum eHto politico en las organizaciones (Capitulo 12), y Cl1Lrua :)'[gll11izativa(Capitulo 10). La perspective de las relaciones bumanas que mostramos en este libraincrementa el.rango investlgador y abarca rnuchos temasrnas,La Escll.l.ela de la Gont~,Q:gencia


PARTE 1 Introduccion.nizacion con el fin deprescribir la estructura nprcpiada. Los trabaj os de los teode Ia conringencia tienen un tone decididamerrte racional y han dado como resultinvestigaciones mas extensas sobre tecnologia orgarrizativa (el proceso de trabentorno exrerno, metas, tamafio organizativo y cemoesrns Iacrores ccntextualesrelacionados COD la estructura organizativa.T,a premisa basica de las teorlascontingencia es que las: diferentes configuraciorres estructuralesson adecuadascondiciones contextuales distintas, 'Se;glin interpretan lo s directi vos, la reorta de Iatingencia sugiere q lie ellos deberian inte n tar evaluar las condiciones contextualeseleccionar la estructura .apropiada y el disefio de la organizacien. Sin embargo; cverernos, elmundo de las orgsnizaeiones es complejo e ineierto, Seleccionar 1 8 estura y e] diseho apropiadcs puede ser mucho mas dificil Yproblematico de 10 quecan.los teoricos de la contingencia.Aunque varies enfoques COIl temp orane os de la teona organizativa dispmuch as,proposiciones de la teorfa de la contingencia y es 8 6 . 1 0 modesto eJ soport.mvestigacion para basar SlIS afirmaciones, el l 1 s ultimos afios la Leoda d la cog~lloia ha jugado un papel dominants en la.teoria de Ia organizacion. Esta perspecguiara en principio gran parte de nuestro estudio sabre el entorno, metas, tecnolotarnario y estructura. En diferent Seaprtulos identificarernos conrradicciones y dLas perspectivas, y utllizarernos la teoria de la cudtiugcncia como puntode arranen la exploracion de pnntos de vista alternatives sobre las organizaciones ..

PERSPECTIVAS CQNTE1VIPoRANEASRecientemente han surgldo varias form as novedosas de.cbservar las or ganizacioy algunos de estos enfoques han intentado abordar las deficiencias de la teorta'contrngcncia, mientras que otros- han -afrontado arras puntos de vista de las organclones. Dentro del enfoque economicc de Ia organizacion existen cuatro perspectivla econonna organizativa, la teorfa institucional, las perspectivas ecolcgicas y la htica 0 cultura de las organizaeionesLa econornia orga l i z . a ' t ~ l _ " \ . _ ' a _Dos teortas basadas en la economia industrial y organizativa son: In tt:Dr1a c IanO.n1iad;~.gB&Qtl"t,; e -al1sac~6JlI.il ; In teorta oe a zencra. f9 Aunque estes entotie-nell diferencias sutiles, su uiicleo central es simila!rA~nlE1()~ obs-er ' < 1 . 1 ) las o;fganciones COl1'W p8fjueps GI tn'l;nE;


CAPirULO 1 Teoria de la organizaci61 'J. y ei direciivo'e~erear la estructura que asegure que otros (POl' ejemplo.empleados 0 proveedores)no actuen ni de manera egofsta ni oportunista ..En dlferentes mementos a 1 0 largo dellibro vamos a examinar ideas de agencia y rransaccion.Lateorfa InsfifucionalLas perspeetivas.presentadas basta el memento se ban infundido con intcrpretacionesracionales y casi mecanicas de las organizaciones, HaD surgido puntos de vista alter-natives que tratana las organizaciones como agrupaciones coinplejas de, aigunasveces conflictivas, reglas, metas y comportamientos. Los t~6,tic\h)sinstiJllci 'I1aleS argu.meotan ! t IMe Ia fee fU@ad sUlcial t j f ; l l : i elTstl:'uiEt


P.ARTl;:1 Introduccion

. . .

Los ecologistas de la poblaeion sugieren que estes esfuerzos por controlar La lntidurnbre del entorno puede ser poco etectiva o que quiza se encargue de los eleUl,eequivocados de entorno, Esta-Rerspecttv;(l e{l[" E t : . . S o 'lw p l _elare:qVe.las GrganizOilJ.;ln'O uedeQ, en general, determinar todas las amenezas ~~;n lQor 'kaT l tes Oilentorno quneoesitan P'rEI SA' gestion1:lclas. En ca 'i ii bio, e s el entorno el que selecciona los tiposmganizaciones que pe:l"sistin'in [Ilargo plazo, Asi pues, fa ecologta de Ia.poblacion setra en JQ S nacimientos y Iallecimientos organizativos, EnelCapitulc 5 .exploraremosdetalladamente el punta de-vistaeontrovertido de Lasorganizaciones y los eot01UDS.

LA TEORfA DE LA oRGANIZACION , EL DIRECTIVO Y EL FUTURO-Hasta ahora hemos podido ver como ha evolucionado ia teona de la organizacientravesde diferentes escuelas de pensamiento y que es posible que tcdavfa exiscontroversias sobre que ideas de estes eS'GU el as , 011 las se adaptan mejor a,l directactual. En primer lugar.uos podemos cuestiorrar por que la teoria de Iaorganizacisf: deberia incluir en el orden de! dta de.un directivo.y quiza para eliminar cualqureserva, podriarnns listar brevemeute algunos de los temas con los que se encuenactualrnente un directive y que es La'que se puede esperar para el futuro,Los directives de: las orgarazaciones actuales se estan .enfrentendo con Una gcantidad de temas y problemas altarncnte complejos que no s e c encontraban en el ordel d- ia de sus predecesores, Con ,s6lo echar un vistazo: a un periodico.revista 0 escueuna parte, de las noticias de LU I -program a de television daran al lector/espectadoridea d ; e la enormidad de los, r etos que existen hoy en dia. Los titulares y las "introdcrones" de las noticias tratan aparente y rutiuariarnente de temas de petroleo eOriente Medic, de conflictos en esa. region, de una. econemia global turbulenta quveces puede parecer estar navegando sin timon, 'de fusiones entre gigantes de Laecomta y de fracases l1iUY frecuentes entre comparnas de Internet que antes parccianprometedoras La controversia p'6utit;;a afecta incluso a los prccesos electorales yvida.organizativa. Estes aconteciruientos han llevadoa una inrervencion por partegobierno (como en los c aSDS de Microsoft y Napster) a procesos judiciales (como ecase de las compafiias de tabaco) y tambien a manifestaciones ,en defense de derechciviles (como eEl_el caso de las elecciones presidenciales en Florida ell el aD O 2000).

Los directives 'se,eufrentan con la necesidad de eCQnOmiZ0.I, reestructurar Yhamas eficientes a las orga n iz ac io n ea (8 incluso, en algunos cases, carnbiar su s misionen respuesta aestas Iuerzas del entoruo, y a otras quizas igualmente poderosas,e s c que estes directives y sus organizaciones quieten sobrevivir, Es axiomaticcestes directives tengan quereetizar elecciones diffcilespara intentar satisfacer a drentes. partes de U1Taorganizacion, cada una can deseos de obrener resultados indiatos, Evidentemente es fad} ver la necesidad que tiecen estas opciones deconsecueutes unas con otras, de reflejar ]05 valores de Ia orgaruzaeion y de propcionar directrices para futuras elecciones que lndudablemente tendran q ue realizaencondiciones probablemente turbulentas e inciertas.

POI tanto, es corrdicion el que Losdirectivos se basen ell un juego de ideas, pripios y corrceptos para Iorrnar un marco de trabajo de decisiones unificado, A rueque los directives entiendan, de verdad, a sus organizaciones - y como funcionan eentorno global actual, hay buenas posibilidades deque las opciones no encajenlos requisites mencionados anteriormente, Siu>embargo, armados conla cornprenaicde las organizaciones y de como funcionan, los directives podran apreciar, pormenos, La necesidad de tomar decisionesbuenas, ccnsecnentes _ e , lntegradoras, Eso10 .que puede proporcionar la teorta de la organizacicn ..


CAPITULO 1 Teoria de la organizacion.ye! direotivoAl adoptar los conceptos de una explicaciou estrategica de las organizacicnes

su funcionamiento, los directives n o s610 pueden entender sino que tam bien pueinfluir significativamente en 1 2 1 direccion y en la fuerza de sus organizaciones. Esto~ .cumplira para todo tipo de organizaciones, desde [08 grandes conglomerados; hasta adas gubernarnentales, operaciones militares, e incluso hasta para una granja famiNinguna organizacion ill sus directives son inmunes a la cantidad de fuerzas del entotan frecuentes hoy en dia: todosse Yen afectados tanto directa como indirectarqente.Prerendemos en este libro queeste estudio de las organizaciones sirva COexplicacicn delos conceptos deorganizaoion, que, creemos pueden proporcionamarco de trabajo conceptual para dar soporte al tipo de decisiones de calidad quedirectives deben tomar en las sin precedentes condiciones actuales, y que van avalecer por 10 men os en un futuro previsible, Por tanto; entender los esfuerzos.antriores para explicar el comportamiento de las organizaclones puede estableoerpunto de partida no 5010 para abordar .actuales tenias de decision, sino tambien ppreparar al directive a que aprecie el futuro y como puede influir en las decisiopresentee y futuras que se van a tomar en organizaciones mas y mas complejas ydeben aprender y adaptar a sus i]tornos.

Lr~eg11TI1[aS para e] debateL ~C6PlO cree que un buen conocimiento de in teorfa de la organizacion ayudarf

que 165 directives de hoy en diu realizaran rnejor su trabajo? lPara quien serfabeneficiosa esta informacion para Ia alta direcclon, maudos intermedios a uivbasicos? & P or que? t.Que valor bene para usted estudiar la teoria de la erganizacio

2. El lerna de este llbro es la teoria de la organizacion, loCua-IerM que deberfa serelacion entre la teorta y la practice directiva ( 1 . 0 gue hacen los directives)?

3. (::Pbr que es litil pensar ell las organizaaiones como sistemas? l,emil es diferenfundamental desde el PU1Jto de vistade las orgamzaciones entre sistemas abiery cerrados? (Por que las organizaciones deben verse como sistemas ahiertos?

4. i,Por que es importante para el estudio de cualquier disciplina un sentido histco? GComo puede ayudar a entender mejor las organizaciones y la teorfa dorganizacion el desarrollo histonco de Ja teorta de la crganizacien?5, En este capitulo hemos sefialado cinco retos para las organizaeiones actuaSeleccione uno, y busque un ejemplo en 1 8 prensa economica (revistas y perioCQS) , Explique como la teorla de laorganizacion puede ayudarle a comprenrne j o r estes temas.

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CAPITULO 1 Teoria de la organiracion y el directivo

DO~lghnl,[l~~ i lL ienteiJ ahara * . r . ~_ ~ : f I ~.,[. ) .

. e hace rnas de 60 a rto s la s tiendas de dough-uts han anunciado sus prnductos con Iuces deen donde se Yen montones de doughnuts, yrotulo q ue dice "Doughnuts Calientes Ahara",anuncio representa una cinta transportadoraIlena de deliciosos bocaditos calientes desplazan-dose'por ella y Iistos para ser recubiertos de azucar

crujiei1te. De aquf .'5l1 uombre Krispy Kreme". En"el surya es una tradicion esperar a Vel" este anun-cia encendido y hacer cola paraentrar yconseguiruno de estes deliciosos "Krernies". .Todo comenzo ell el auo 1933cuaudoVernonRudolph, 81 Iundador de Ia CO mpafifa, compro los-derechos a LIn cocinero frances en Paducah, Ken -tucky, y abrio la primers tienda de doughnuts l laque llarno Krispy Kreme, No obstante, al pocotiempo su rundador penso que elmercado era.muylimitado y se iraslado a Nashville, Tenesse, en bus-ca de m a s clientes, Mientras tanto, otros miernbrosde Ia familia abn 8 , 1 1 . mas tiend as en Charleston, Vir-ginia Occidental y Atlanta, Georgia. nespw~s devender sus doughnuts durante a:lgun tiernpo a lastiendas de alimentacion, decidio explorar "nuevoshorizontes" y cornenzo su busqueda solo con sumaleta, su receta secreta y el uornbre de "KrispyKremeDoughnuts".

Finalmente se insta16 en Winston Salem, Caro-lina del Norte, y llego a abarcar todo el Surestededicado principalmente ~I la industria textil y detabaco.Aurique esa era SLl base.penso quatambienhabria hueco para el negocio de los doughnuts, 'iasi fue, 110 estaba equivocado. Dos antiguossocios-suyoa'yel decidieron alquitar un edificio en el dis-trite historico de Salem invirticndo los iiltimos 25dolares que les quedaban y pidiendo un prestarno'al propietario de una tienda de alimentacicn; COID.~praron los ingredientes y empezaron a hacer Losdoughnuts y a repartirlos usando el viejo cochedeRudolph: abatian los asicntos traseros y rranspor-

taban los doughnuts cuidadosamente, Esto ocnen el afio 1937, y desde aquel memento el negoempezoa florecer y el aornbre de Krispy Krernedifundic por toda la comunidad.

Cuando se dio cuenta del potencial de mercaque habfa, decidio abrir otra tienda y satisfacerlas demandas deJ publico: comprar desde el cade. forma rapid a : y sin bajarse de 61(drive~thni)que hizo fue abrir un hueco en la pared p ara venlos doughnuts recien sacados de la freidora. Efue el comienzo de lo qLIe hoy es el distintivo detieudas Krispy Kreme, Al ver que tambiendernandaban otras variedades empezaron a ofredoughnuts tipo pastel, de canela, rellencs de omelo, y otras veinte variedades mas que hoy eJJse pueden adquirir en todas sus tiendas,Actuaimente Krispy Kreme es una indusde ambito na ciona I, ya que despues de triuncomo cadena a nivel regional la companla ha ddido. ampliar sus operaciones y extenderse deKey West (FLorida) hasta Alaska. Para seguir alante con esta decision, 18compafiia ha emitidooterta publica de venta COPY ) inicial de hastamillones de dolares para su Iuncionamientoexpansion, Tambien ha llegado a teller acuerdCOD restaurantes de renomhre, C,oU10 SQn KtaMritta, que formasociedad can Jimmy Buffet y padel grupo de ernpresas Margaritaville HoldinBacia el 2005 con estes acuerdos se habran ducadc.hasra llegar a los 150 establecirniemos,La elecci6n de sus asociados se ha llevadocabo cuidadosamente mediante la selecciorrdmiembrosrespetables de la industria hosteleraarnplia experiencia operativa y con conocimiende productos y de marcas. EJ resultado ha sexceleute: se han abierto tiendas en Chicago,Vegas, Detroit. HoUS ton , Pacific Northwest ykioscos en Manhattan. Mientras tanto, estes uvas asociadas tambien han llegado a teller acu

* E ste casq ' !'l$(ii basado en Laj.nform;:tcj6ii contenida en la pjigina Web : www.krispykreme.com a nd www.findartlcles.com.** El nom bre de la empresaes homofono de la s palabras de la s que deriva: "Lri~py" (crujientejy "cream" (crema). Un . buen epin de una eleccion inteligente de la TaZQn social dela ernpresa (N. .de la RT.).
http://www.krispykreme.com/http://www.findartlcles.com./http://www.findartlcles.com./http://www.krispykreme.com/


PARTE I intfotiutci6ndos a su vez conotros para continuar asl con el pro-grarna de 'expansion.Scott Livengood, preaidente actual de i n . com-pafifa, parece estar encantado c o o . el crecimientoexperimentado y el exito del prograrna de expan-sion, y cree que la experiencia, las sociedades deernpresarios y la infraestructura organizatlva quelos nuevos empresarios han utilizado SOu10 que haheche que la nueva emp r es a K r ispy Krerne sea unaparte intcgran rli; grande del mercado americano, Ypiensa. que a -na:die Ie amarga un dulce y especial-meute.si no e s t a demasiado calieute .:Se puede decir que Lacompetencia tiene unfuerte contrincante 'en el mercado de los dough-nuts, Los.supermercados qlle una.vez elaboraron yvcndieron sus propios bonos hoy en dla se proveende su fiero competidor Ilamado Krispy Krerne,Aparentemente no s610 parece ser un ahorro, sino

que tarnbien s.e hace para beneficiarse deciente fama de Krispy como eI fabricantdoughnuts preferido entre los ccnsurnidoreque a estes siernpre les gusta tener plena faridad con los productos que compran. Noesperan ahora encontrar Ia uiisma calidadbarnburgussas sino tambien en los doughnutcompran dondeq uiera que este Krispy Kalga no demasiado complicado dada la gran esian de Ia companla,

Puede que nos encoutrernos cerca del an"Doughnuts Calientes Ahara;'; y queeatrepara satisfacer eJ apetito co n 110,0 verdaderamedelicioso.a la vez quedisfrutamos de SLl tabricaeael.vteatro" de [as doughnuts donde se puedtodo el proceso, Esta es una experiencia unicse anade a toda la rnfstica que ofrece KKrerne .

PREGUNTAS Pr\RA EL DEllAT11' .1. i,Cree que' cambiando Ias-preterencias y percep~

ciones de la cornida puede afectar a los progra-mas de creeimiento "de Krispy Krerne? z,C01l10podrfa a[.rantar estes cam bios la companfa?2. Algunos directives yoficiales tienen interesesfinancieros en algunas Iranq uici as. LSe vislum-bra algun tema moral 0 etico enesteacuerdo?'Justifique su rcapuesta ..

3. Krispy K r erne se '(m ire [Ita e-on competencia deotros rrrinoristasde doughnuts restauranres decornida n~pida" tiendas.de ultramarinos y Ot.W8.L Q u . e otras formas podrfa -sugerir para tratar

esta competencia probablemente en vintensificarse? l;C6mo puede ayudar a reseste problema conocer la reorfa de Iaorga~& n? ,

4. Los programas de crecirniento de la cotnparecen depender directamente de 1 3 apede mas tiendas, perc existen otrosfacroresvan mas alla del control y que tambien infen el exito de esta estrategia. lCuales poser estes factores? l.C6mo pucde ayudconocimiento.de la teoria de IIIorganizacresolver este problema?

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Capitulo 1 - Hodge Teoría de la organización y el directivo