Ternas contemporáneos del liderazgoNo hay nada más

desmoralizador que un líder

que no pueda articular por

qué hacemos lo que hacemos.

-James Kouzes y

Barry Posner

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE

Al terminar de estudiar este capítulo, usted será capaz de:

1 Explicar cómo influye la contextualización en la eficacia del liderazgo.

2 Definir el llderazgo carismático

y mostrar cómo influye en los seguidores.

3 Contrastar el liderazgo transformacional con el transaccional y analizar cómo fundona el primero.

410

4 Definir el liderazgo auténtico ymostrar por qué son vitales la éticay la confianza para el liderazgo eficaz.

5 Identificar los tres tipos de confianza.

6 Demostrar la importancia de la

tutela, el autoliderazgo y el liderazgo virtual para nuestra comprensión delliderazgo.

7 Identificar cuándo no es necesario el liderazgo.

8 Explicar cómo encontrar y crear líderes eficaces.

9 Evaluar si el liderazgo carismático y el transformacional se generalizan entre las culturas.

a sabiduría convencional sugiere que los líde-

res visionarios son optimistas. Yvon Chouinard,

fundador de la empresa Patagonia, es la

prueba viviente de que la sabiduría convencio-

nal no siempre está en lo correcto.

La compañia Patagonia es famosa por su ropa para el aire

libre (deportiva). Pero también es famosa por su ética ecoló-

gica amigable. Gran parte del crédito por este balance se

otorga a Chouinard, quien se une a la máxima de David

Browers.'en un planeta muerto no se pueden hacer neqodos"

Sin embargo, igual que el ethos de todos los lideres

exitosos, los valores de Chouinard -favorecer el

ambientalismo, la informalidad y el amor por la vida al

aire libre- se han per- meado en la cultura de la compañia.

Sus oficinas corporati- vas son como ninguna otra: llenas

de mascotassorprenden- tes, tablas de surf, empleados

descalzosy una jaula llena de búhos y halcones

convalecientes.

Aunque los valores de Chouinard parecen notablemente

ubicuos, dado el énfasís corporativo actual en la

sustentabili- dad, igual de notable es el pesimismo siempre

presente de Chouinard. Dice: "no creo que vayamos a

perdurar como sociedad de aquí a 100 años, o tal vez ni

siquiera como espe- cie". En otro foro escribió: "Pataqonla

nunca será por com- pleto socialmente responsable. Nunca

hará un producto sus- tentable por completo,que no haga

daño~.jJ1

a

CAPITULO 13 Temas contemporáneos del liderazgo

Usted pensará tal vez éste sea un modelo de negocios. Predecir el Apocalipsis

y la Hecatombe y ser el peor crítico de sus propios productos. Pero así es como

funciona la visión de Chouinard. Al describir el futuro de la humanidad en los

peores términos, Patagonia plantea el escenario para su forma de hacer neqo-

cios. Si los humanos van en camino de la extinción por si mismos, entonces com-

prar a las compañías con consciencia ambiental se vuelve lo más importante. La

misión de Patagonia, que se muestra de manera conspicua en su sitio Web, es

Construir el mejor producto, no hacer daño innecesario, usar los negocios para

inspi rar e implementar soluciones para la crisis ambiental.

La visión pesimista de Chouinard parece funcionar. La compañia está en cre-

cimiento, por lo general Chouinard declina ofertas para comprar la empresa ("No

quiero que ninguna bola de grasa de Wall Street opere mi compañía'; dice) , y

recibe 900 solicitudes por cada puesto vacante. Aunque Patagonia no es tan

grande como otras empresas al menudeo, el uso que hace del ambientalismo

para su provecho ha influido para que otros minoristas -corno The Gap, Levi

Strauss y, más recientemente, Wal-Mart- sigan sus pasos.

Usted pensaría que todo esto harla que Chouinard fuera más optimista res-

pecto del futuro, pero no hay ninguna oportunidad de que asf sea. "Sé que todo

se va a ir al lnflerno'; asegura.1 •

unque en muchos cntido él no e un líder característico, \'Von Chouinard personifica las cuaJidade de un dirigente in pirador: e decir, tiene una visión, insiste en ella e in pira a us seguidore a trascender sus intereses

personale para perseguirla. Una fonna del liderazgo in pirauvo es el carismático. Resuelva la siguiente evaluación para ver su grado de liderazgo cari mático.

Librar I

¿QU~ TAN CARISMATICO SOY?

En la Self Assessment l.Jbrary. resuelva la evaluación 118 (How Ch1rismat1c Am I?) y responda las pre·

gunras s1gu1entes

¿Cómo estuvo su calif1cac1ón en comparación con las de sus compafleros? ¿Piensa que es

correcta?2. ¿Por qué ptensa que obtuvo esa cal1f1cación 7 ¿ P11nsa que la razón esté an sus genes 7 ¿Sus padres

son carismiticos o cree que la ca/¡f¡cac1ón sa dabe a su ambiente? ¿Hubo factores en su forma·

c1ón o exptmenc11s de su infancia qua afectaran su cansma73. Con base en el matenal presentado en el capitulo. ¿piensa que podria volverse mis cansmArico7

S1 es as1, ¿cómo lo harta?

Enfoques de inspiración al liderazgoLo enfoque tradicionales del liderazgo, aquello que e e tudiaron en el capítulo

12, ignoran la importancia del líder como comunicador. La contextualiza..Explicar c6mo influye la contextualización cióo e una fonna de comunicación que da forma al ignificado. Es una

manera en que los líderes influyen en cómo ven y entienden los demás loen la eficacia del liderazgo. acontecimiento . 1 ocluye seleccionar y resaltar uno o más aspecto de

untema mientras se excluyen otros. La contextualización tiene importancia

~J

Enfoques de inspiración al liderazgo 413

especial para un aspecto del liderazgo ignorado por las teorías tradicionales: la capacidad que tiene el líder para inspirar a otro a fin de que actúen más allá de sus intereses personales inmediatos.

En esta sección se presentan do teorías contemporáneas del liderazgo con untema común: consideran a Jos líderes como individuos que inspiran a sus seguido res por medio de palabras, ideas y comportamientos. Estas teorías son las de lo liderazgo cari mático y transformacional.

Liderazgo carismáticoJohn F. Kennedy, Martín Luther King,Jr., Ronald Rcagan, Bill Clinton, Mary

Definir e/liderazgo carismático y Kay Ash (fundadora de Mary Kay Cosmetics) y Sieve Jobs (cofundador deApple Computer) son individuos que se menciona con frecuencia como

_m_o_m_ar_c_ó_m_o_in_fl_uy_e _ e_n_lo_esj_ems_pel_osg_ud_eidlí_doe_rre_ecs_ar.ismático. ¿Qué tienen en común?

¿Qué es el liderazgo carismático? Max Weber, sociólogo, fue el primer académico que analizó el liderazgo carismático. Hace más de un siglo definió el carisma (de la palabra griega que significa "regalo") como "cierta cualidad de la per onalidad de un individuo, por virtud de la cual él o ella permanecen aparte de la gente común y on tratado como si tuvieran cualidades supernarurale , superhu mano o, al meno , poderes especifico excepcionales. Estos no son acce ible a las personas comune , pero son vistos como si fueran de origen divino o ejemplares, ~ obre la base de ellos, el individuo al que se le asignan es tratado como líder". Weber planteó que el liderazgo carismático era uno de varios tipos ideales de autoridad.

El primer investigador que consideró el liderazgo carismático en término delCO fue Roben House. De acuerdo con la teoría del liderazgo carismático, de House, los eguidore hacen airibucione de aptitudes heroicas o extraordinarias para el lidera1go.' l la habido cierto número de e tudios que tratan de identificar las características del líder carismático. Una de las revisione mejores de la biblio grafía documentó cuatro: tienen visión, e tán dispue tos a correr rie go personalespara lograr esa visión, on sen ibles a las nece idades de los cguidores y tienencomportamientos fuera de lo normal." Estas características se de criben en la fi-gura 13-1.

¿Los lideres carismáticosnacen o se hacen? Los líderc cari mauco • ¿nacen con us cualidadc ? ¿O las personas pueden aprender a serlo? La re puesta a las dos preguntas e si:

Características clave de los líderes carismáticos

1. Visión y articulación. Tiene una visión expresada como meta Idealizada que propone un futuro mejor que el status quo; y es capaz de adarar la importancia de la visión en términos comprensibles para otros.

2. Riesgo perrona/. Esú dispuesto a correr riesgos personales, a Incurrir en costos altos y aceptar el aut~crificio para lograr la visión.

3. Sensibilidad a las necesidades de los seguidores. Es perceptivo de las aptitudes de los demás yresponde a sus necesidades y sentimientos.

4. Comportamiento no con~ncional. Adopta comportamientos que son percibidos como algo novedoso y que va contra las normas.

contextualizar Forma de usarel lenguaje para manejar el significado.

.. oñe del liderazgocañsmático Atribución de aptitudesheroicas o extraordinarias al liderazgocuando los seguidores observan ciertos comportamientos.

414 CAPÍTULO 13 Temas contemporáneos del liderazgo

Es verdad que lo individuo nacen con características que lo hacen carismáu- cos. En realidad, hay estudios de gemelos idéntico que revelan que tienen califica ciones similare en mediciones de liderazgo carismático, aun i e criaron en hoga res diferentes y nunca e conocieron. Las inve tigaciones sugieren que 1 personalidad también se relaciona con el Liderazgo carismático,pue lo líderes de este tipo son extrovertidos, confían en í mismo } están orientados al logro · Considere al cofundador de C ', . Ted Tumer. Al hablar de sí dice que e "una lun. llena que opaca a todas las estrellas a u alrededor" y "si tuviera humildad, cría per fecto". Aunque no todos lo líderes carismáticos son tan claros o coloridos com Turner, la mayoría tiene una naturaleza alegre, interesante) dinámica,

Aunque una pequeña minoría piensa que el carisma se hereda v por tanto n puede aprender e, la mayoría de lo expcnos creen que también es posible cap.. citar a los individuos para que tengan comportamiento cari máticos y así disfru ten de los beneficios que tiene el que los consideren "Hderes carismático Después de todo, el que heredemos ciertas tendencias no ignifica que no podamc aprender a cambiar. Un grupo de autores fropone que una persona aprende a St• cari máúca con un proceso de tres etapas. En primer lugar, un individuo nece it, desarrollar el aura del carisma al verse optimista; usar la pasión como catalizado para generar entusiasmo y comunicarse con todo el cuerpo, no sólo con palabra En egundo lugar, un individuo atrae a los demás al crear una aunó fera que lo inspira a seguirlo. Y en tercero, el individuo aca el potencial de us eguidore ape lando a l>US emociones.

Este enfoque de tres etapas parece funcionar, como lo evidencian ime tigadcr res que han tenido éxito en hacer que estudiantes de licenciatura de admini ira ción "actúen" con carisma," e pensó que los estudiante articularan una meu, amplia. comunicaran expectativas de alto desempeño. mostraran confianza en 1 aptitud ele 'US seguidores para cumplir dichas expectativas y tuvieran empana cm las necesidades de éstos; aprendieron a proyectar una presencia de poder, con fianza y dinámica: } practicaron el uso de un tono de \ºOZ cautivante v motivado: Para capturar más la dinámica)' energía del cari ma, e capacitó a lo lidere par que evocaran características carismáticas no verbales: alternaban enu e caminar' sentarse en las orillas de sus escritorios, voheaban hacia los sujetos, mantenían con tacto visual directo) adoptaban posturas relajadas v cxpresione facialc animada'

La visión inspiradora del carismáncocofundador y CEO de Apple, Steve

Jobs, es hacer que la tecnoloqra mas avanzada sea fácil de usar para la

gente. Con esta visión, Jobs inspira, motiva y dirige a los empleados para que desarrollen productos como las

computadoras Macintosh, reproduc- tores de música iPod y los teléfonos

iPhone. •El 1Phone es como tener tu vida en el bolsilto". dice Jobs; la entrada de Apple al mercado de

teléfonos móviles incluye un 1Pod, cámara, reloj de alarma y capacidad

de comunicación por Internet, con un diseño de pantalla táctil facil de

usar.

Enfoques de Inspiración al liderazgo 415

Esto investigadores descubrieron que los estudiantes podían aprender a proyectar carisma. Además, lo seguidores de ello tenfan un de empeño mayor en su rarea, se ajustaban mejor a ésta, al líder y al grupo, que otros seguidores que trabajaban con grupo dirigidos por líderes no cari mático .

Cómo influyen los líderes carismáticos en sus seguidores En realidad, ¿cómo influyen en us seguidores los líderes carismático ? La evidencia ugiere un proce o de cuatro etapas.9 Comienza con la articulación que hace el líder de una visión atractiva. Una visión es una e trategia de largo plazo acerca de cómo alcanzar una mela o metas. Esta vi ión proporciona un entido de continuidad para los seguido re al vincular el presente con un fururo mejor para la organización. Por ejemplo, en Apple, ieve Jobs impulsó el iPod al decir que: .. e tan digno de Apple como lo que Apple nunca ha hecho". La creación del iPod consiguió la mela de Apple de ofrecer tecnología novedosa y fácil de usar. La estrategia de Apple fue crear un pro ducto que tuviera una interfaz amigable para el usuario con la que las canciones se cargaran con rapidez y se organizaran con facilidad. Fue el primer dispo itivo para un mercado amplio que vinculó las capacidades de almacenamiento de datos con las descargas de mú ica.

Una visión está incompleta a meno que la acompañe un enunciado de visión. Un enunciado de visión es la articulación formal de la visión o misión de una orga nización. Los líderes carismáticos utilizan enunciados de visión para "imprimir" en sus seguidore una meta y propósito amplio. Una vez e iablecidos la visión y su enunciado, el líder comunica expectativas de alto desempeño y expresa con fianza en que sus seguidore las satisfarán, lo que mejora su autoestima y confianza en í mismos.

A continuación, el líder transmite con palabras y acciones un conjunto nuevo de valore y con su comportamiento da el ejemplo que u seguidore imitarán. Por ejemplo. un estudio de lo empleado del banco israelí mostró que los líderes caris máticos eran más eficaces porque su trabajadores e identificaban personalmente con ellos. Por último, el líder cari mático induce emociones y con frecuencia adopta un comportamiento no convencional para demostrar valentía y convicción respecto de u visión. Ha} un contagio emocional en el liderazgo carismático por el que lo eguidores "atrapan" las emocione que su líder les envía.10 La próxima vez que mire a Martín Luther King cuando pronunciaba su discurso "Tengo un sueño", observe las reacciones de la multitud y se dará cuenta de la fonna en que un líder carismático transmite sus emocione a us seguidores.

Debido a que la visión es un componente crítico del liderazgo carismático, debemos aclarar exactamente lo que queremos decir con el término, identificar cualidades específicas de una visión eficaz y dar algunos ejemplos. 11

Un repaso de varias definiciones arroja que una vi ión difiere en varios enti dos de otras formas de dar dirección: "una visión tiene un imaginario claro y seductor que ofrece una manera innovadora de mejorar, reconoce y se apega a las tradiciones }' conecta con acciones que la gente puede realizar para cambiar. La visión apela a las emociones y energía de las per onas. Si se articula con propie dad, una vi ióo genera el entusiasmo que muestra la gente en eventos deportivosv otras actividade recreativas, y lleva esa energía y compromiso al lugar de trabajo".12

Las propiedades clave de una visión parecen ser las posibilidades de inspiración centradas en lo valores, realizables, con imágenes y articulación superiore . IS Las vi iones deben poder crear po ibilidades que inspiren, ser únicas y ofrecer un orden nuevo capaz de producir diferenciación organizacional. Es probable que una visión falle si no ofrece un panorama mejor del futuro que ea clara y demostrable mente mejor para la organización y sus miembro . Las visiones deseable se ajustan

visión Estrategia de largo plazo acerca de cómo alcanzar una meta o metas.

enunciado de visión Articulación formal de la visión o misión de una organización.

416 CAPITULO 13 Temas contemporáneos del liderazgo

a los tiempos y a las circunstancias)' reflejan lo único de la organización, y las peronas la que integran deben creer que la visión es alcanzable. Debe ser percibida como difícil pero realizable. Asimismo. las visiones que tienen articulación clara v con imágenes poderosas e captan y aceptan mejor.

¿Cuáles on alguno ejemplo de visiones? Rupen Murdoch tuvo una del futuro de la industria de las comunicacionescon la combinación del entretenimientoy los medios. A través de . ewsCorporarion, Murdoch tuvoéxito en integrar una red de noticias. estacione de televisión, estudio de cine, publicaciones y distribución global a travésde satélites. John MaJone, de Liberry Media, dice que Ne« Corporauon es "la compañía de medio integrada verticalmentecon mejor operación y po ición estratégicadel mundo". 14 La visión última de .\1aryKayAsh de hacer de las mujeresempresarias que vendieran producto r mejoraran su autoimagen, dio ímpetu a sucompañía de cosmético . Y Michael Dell creó una visión de negocios que permiteaDell Computer vender y entregar una PC terminada directamente al consumidor en menos de ocho días.

¿El liderazgo carismáticoeficaz depende de la situación? Hay un cuerpo cre ciente de inve ligaciones que muestran correlaciones impresionantes entre el liderazgo carí matico, el alto rendimiento y la sati facción de lo eguidore . 15

Las personas que laboran para líderes carismático están motivadas para hacer un e fuerzo mayor en el trabajo y. debido a que su líder les agrada y lo respetan. expresan una satisfacción más grande. También parece que las organizaciones con CEOs cari máticos son má rentable y los profesare universitarios con carisma obtienen evaluaciones más altas por sus clases.16

Sin embargo, hay evi dencias numero as que indican que el carisma no iempre es generalizable; e decir, su eficacia depende de la situación. El carisma parece tener más éxito cuando la tarea de los eguidores tiene un componente ideológico o cuando el ambiente involucra un grado alto de ten ión e incertidumbre.17 Esto tal vez explica que lo líderes cari mático surjan en la política, religión, tiempo de gue rra o cuando una empresa comienza o enfrenta una crisi que amenaza su super vivencia, Por ejemplo, hacia 1930 Franklin D. Roo evelt ofreció una visión para acar a lo e tadouniden e de la Gran Depre ión. A principios de la década de1970, cuando Chry ter Corp. enfrentaba la quiebra, necesitaba un líder carisma

Sony Corporation escogió a un líder carismático para que inspirara a la compañia para que regresara a sus

raíces innovadoras. Como primer CEO y director de Sony que no pro- cede de Japón, Howard Stringer, de

Gales. reorganiza la empresa para enfrentar el cambio de hacer la

marca Sony más relevante para los consumidores de la era digital. El

gran sentido del humor, optimismo, energía sin límite y confianza que

emana Stringer, motivan a los empleados de todo el mundo, de

ingenieros a ejecutivos. Un alto directivo dice: "la personalidad de Howard y su carácter, as! como la manera en que se comunica, han

sido beneficos para la compañía".En esta fotografía, Strínger bromea con altos ejecutivos de Sony acerca

del color de sus corbatas durante una conferencia de prensa para

anunciar su nuevo trabajocomo CEO.

Enfoques de inspiración al liderazgo 417

tico con ideas no convencionales como Lee lacoca, para que reinventara la com pañía. En 1997, cuando Apple Cornputer estaba en descenso y carecía de direc ción. el con ejo persuadió a su carismático cofundador Steve Jobs de que regre sara como CEO interino e inspirara a la empre a para que regresara a su raíces innovadoras.

Además de ideología e incertidumbre, otro factor situacional que limita el carisma parece hallarse en la organización. Hay que recordar que la creación de una visión e un componente clave del carisma, pero es común que las visiones se apliquen a organizacione completas o a divi iones grandes. Tienden a ser creadas por alto ejecutivo , por lo que e probable que el carisma tenga más relevancia directa para explicar el éxito y fracaso de lo ejecutivos superiores que el de los gerente de menor nivel. Así que aun cuando haya individuos que tengan una per sonalidad in piradora, es más difícil utilizar sus cualidades de liderazgo carismático en pue to administrativos de bajo nivel. Los gerentes de rango bajo pueden crear vi ione que rijan a sus unidades, ólo que e más difícil definirlas y alinearlas con las metas más grande de la organización como un todo.

Poi· último, el liderazgo carismático influye más en ciertos seguidores que en otros. Por ejemplo, las investigaciones ugieren que las personas on especialmente receptivas a un líder carismático cuando ienten una crisi , están sujetas a estrés o temen por sus vidas. Más en general, cieno tipos de personalidad son más suscep tibles al liderazgo por caiisma.18 Considere la autoestima: i un individuo carece de ella y duda de su biene tar, e más probable que absorba la dirección de un líder que e tablezca u propia manera de avanzar o pensar.

El lado oscuro del liderazgo carismático Los líderes carismáticos en los nego cios como Hank Greenberg, de AJG;Jack Wclch, de GE; Dermis Kozlowski, de Tyco; Herb Kcllcher, de Southwe t Airlincs; Michael Eisner, de Disney y Carly Fiorina, de HP, e han vuelto celebridades no menores que Shaquille O', eal o Madonna. Todas esas compañías querían tener un CEO carismático, y para atraer esa clase de persona les dieron autonomía y recurso in precedente. Tenían jets privados a u disposición, usaban penihouses de 30 millones, préstamos libres de irueré para comprar casas en la piara y obras de arte, equipo de seguridad proporcionado por su compañía y beneficio irnilares a lo de la realeza. Un estudio mostró que los CEO carismático eran capaces de utilizar u carisma para apalancar salarios más altos aun cuando u desempeño fuera mediocre.19

Desafortunadamente, los líderes carismático que píen an que la vida no los merece no ncce ariamerite actúan en el mejor interés de sus organizaclones.F? Muchos de ello usan u poder para transformar sus compañías a su imagen y ernejanza, Es frecuente que borren por completo la frontera que separa us inte rese personales de los de la empresa. En el peor de los casos, los peligros de e e carisma impulsado por el ego son los líderes que permiten que su interés y metas personales e impongan al de la organización. Intolerantes ante las crfticas, se rodean de personas que solo dicen sí, que reciben recompensas por agradarles y crean un clima en que la gente tiene miedo de cuestionar o desafiar al "rey" o "reina" cuando piensan que están cometiendo un error. Los resultados en com pañías como Enron, Tyco, WorldCom y HealthSouth, fueron líderes que usaron sin miramientos los recurso de la organización para su beneficio personal, y eje cutivos que violaron leyes y cruzaron límite éticos para generar números finan cieros que inflaron en forma temporal los precios de las acciones y permitieron a los líderes ganar millone de dólares al convertir en efectivo sus opciones sobreacciones.

Un e ludio de 29 compañías que iban de buenas a excelentes (los rendimien tos acumulados de sus acciones eran al menos tre veces mejores que el del mer cado de valore en general durante los últimos 15 años) encontró una ausencia de lídere carismáticos gobernado por el ego. Aunque los líderes de dichas empresas eran muy ambiciosos, u ambición estaba dirigida a su compañía y no hacia sí mis mos. Generaban resultados extraordinarios, pero con pocas fanfarrias o a pavien tos. Se hacían responsables de lo errores y malos resultado , y daban el crédito

Enfoques de inspiración al liderazgo 419

Figura 13-2 Características de los líderes transaccionales y transformacionales

Uder transaccional

Recompensa contingente: Consiste en el intercambio de recompensas por esfuerzo y las promete por el buen desempello, reconoce logros.

Administración por excepción (activa): Observa y busca desviaciones de las reglas y estándares, emprende acciones correctivas.

Administración por excepción (pasiva): Interviene sólo si los estándares no se

cumplen. Dejar hacer: Abdica de sus responsabilidades, evita tomar decisiones.

Uder transformacional

Influencia idealizada: Proporciona visión y sentido de la misión, transmite orgullo, gana respeto yconfianza.

Motivación inspiradora: Comunica expectativas grandes, usa símbolos para centrarse en los esfuerzos, expresa propósitos importantes en forma sencilla

Estimulación intelectual: Promueve intellgenC1a, rac1onalrdady solución cuidadosa de los problemas.

Consideración individualizada: Concede atención personal, trata a cada empleado en forma individual, dirige, asesora.

\.

'- 8 M Bon f.- Tromochonal IO TtOMlarmo•ional i.ad.nll1p ~"11 10 Short .... V.•IC>n ~ o,.nom.a-de 1990. p 22. a.;..,.,_C011.......,zoci6ndtltditorAMet.Monov...i!u......,. ""oYortc Todo. lotdtrechotr--..adol

Branson, de Virgin Croup } Jim Me, erney .de Boeing. Ellos atienden las preo cupaciones y nece idadcs de de arrollo de '>US seguidores individuales: cambian la visión de é'>LO., res pee Lo de problemas viejos al ayudarlo a q uc los vean en una forma nueva; y son capaces de emocionar, atraer e inspirar a quicne dirigen para que hagan un e fuerzo adicional a fin de lograr las metas del grupo. La figura132 identifica} define en breve la'> característica que diferencian a lo dos tipos ele lidere .

Los liderazgos transaccional y transformacional no deben considerarse enfo ques opuestos para lograr que las co as e hagan.~B si no que e complementan el uno al otro, pero eso no significa que tengan la misma importancia. El liderazgo transfoi rnacional se construye ol11tel transaccional.y produce niveles de esfuerzo y de empeño de los seguidores que van más allá de los que habría con el sólo enfo que transaccional. Pero lo contrario no e'! cieno, por lo que si usted es un buen líder transaccional pero carece de cualidades transformacionales, lo más seguro es que sólo sea un líder mediocre. Lo'I líderes mejores on transaccionale y transfor rnacionales.

Modelo de liderazgo de rango completo La figura 133 mue tra el modelo de liderazgo de rango completo. El dejar hacer es el más pasivo y por tanto el menos eficaz de los comportamientos del líder. Es raro que quiene man este e tilo sean visto como eficaces. La admini tración poi excepción acuva o pasiva es un poco mejor que el dejar hacer, pero se considera un liderazgo ineficaz. Quienc practican el liderazgo de la administración por excepción tienden a estar dispo nibles sólo cuando hay un problema, lo que con frecuencia ignifica demasiado Larde. El lidcra/go por recompen a coruingerue e'! un estilo eficaz, in embargo quienes e apeguen a él no con eguirán que su empleados vayan más allá de su

líderes de nivel 5 Con mucha ambición y movidos por ésta, la cual está dirigida hacia su compañía y no hacia sf mismos.

lideres tr1nsaccion1les Aquellos que gufan o motivan a sus seguidores en dirección de las metas establecidas si aclarar el rol y los requerimientos de la tarea.

líderes transfonnacion1les Los que inspiran a sus seguidores para que trasciendan sus intereses propios y capaces da tener un efecto profundo y extraordinario en ellos.

420 CAPITULO 13 Temas contemporáneos del liderazgo

lji•iiiii ff l Modelo de liderazgo de rango completo

Eficaz

lnffuenc10ideolizoclo

Motivación inspirocloro

Estimulociónintelectual

Consíderocí6n individualizado

PasivoRecompenso contingente Activo

Administroci6npor excepci6n

Dejor hacer

Ineficaz

deber. ólo con los cuatro estilos re taruc de liderazgo rodos aspectos del lid razgo transformacional es posible motivar a los seguidores a de empeñarse p arriba de las expectativas y uascender sus intereses propios por el bien de la org nización. La consideración individualizada, cstirnulación intelectual, motivacio in piradora e influencia idealizada, dan como re ultado un e fuerzo adicional d los trabajadores, más productividad, moral > satisfacción más alias, eficacia org: nizacional mayor, menor rotación, menos au enrismo y más adaptabilidad de organización. Con base en este modelo, los lidere'> por lo general on más cficce cuando usan de manera regular cada uno de los comportamientos transformacionalc .

Cómo funcionael liderazgotransformacional En los último años e han rea zado inve Ligaciones numerosas para explicar cómo funciona el liderazgo tran for macional. Lo lidere que lo practican animan a u eguidore para que can m. Innovadores y crcati\'os.24 Por ejemplo, Leonard \\'ong, coronel del ejército, revcl que durante la guerra de lrak el ejército estimulaba "el pcnamicnto proactivo e vez del reactivo, y la adherencia en lugm de la audacia". En respuesta, el corone Wong trabaja en hacer que lo oficialc principiante sean creativos \ corran rn. rie go .25 Los líderes transformacionales on más eficaces porque on más crear vos, pero también porque animan a quienes los iguen a que también ejerzan ' creatividad.

Las metas son otro mecani rno clave que explica cómo funciona el liderazg transforrnacional. Los seguidores de esta clase de lidere buscan metas ambicu .. a , están familiarizado ) de acuerdo con las metas e iratégicas de la organiza ción v piensan que las que persiguen tienen importancia personal.26 Fl CFO de

ª

Enfoques de inspiración al liderazgo 421

\'eriSign, Srrauon clavo , afirma que: "e como dibujar la trayectoria: tener la capacidad de explicar a tus empleado hacia dónde \Cl.S r cómo vas a llegar ahí.Aun más importante e e coger a personas con las cuales trabajar. que tengan elmismo nivel de pasión. compromi o. miedo y competiuvidad para dirigirse a esasmi mas metas".

El comentario de clavo acerca de las metas IJeYa a la vi ión. Así como lasinve tigacione han demo trado que la visión es importante para explicar cómo funciona el liderazgo cari mático, también revelan que la visión explica parte del efecto del liderazgo transformacional. De hecho. un estudio halló que la visión era aun más importante que un e tilo de comunicación cari mático (efusivo, dinámico. vivaz) para explicar el éxito de las empre as innovadoras.f" Por último, el liderazgo tran fonnacional también genera compromi o por parte de lo egui dore le inyecta una ensación de más confianza en el lídcr.2

Evaluación del liderazgo transformacional on impre ionante las evidencias que dan apoyo a la superioridad del liderazgo transformacional obre el transac cional. El primero funciona en ocupacione di pare (directores de e cuela, comandante de la marina, mini eros, pre iderues de asociacione de ~IBA. cade te , obrecargo sindicali tas. profe ores, repre entame de venias. etc.),,. distin to niveles de trabajo. Un e tudio reciente de inve tigación v de arrollo reveló, por ejemplo, que lo equipos dirigido por lidere de proyecto con mucho lide nugo transformacional produjeron artículo que se juzgaba tenían mejor calidad1 año despué r eran más rentable 5 año más tarde.29 Y una revisión de 7 e tudios que omeúan a prueba el liderazgo tran formacional reveló que tenía relación con la motivación > atisfacción de lo seguidore , un de empeño mejor y laeficacia percibida en lo lidere .30

La teoría del liderazgo transformacional no e perfecta. Hay preocupacioneacerca de si el liderazgo por recompensa contingente e estrictamente una característica ólo de lo lidere transaccionale . Y contrario al modelo de liderazgo de rango completo, el de recompensa conlingente en ocasione e más eficaz que el transformacional.

En resumen, las evidencias en general indican que el liderazgo transformacional tiene correlación más intensa que el transaccional con tasas menore de rotación. mayor productividad r sati facción de lo empicado .~1 Como el carisma,parece que el liderazgo tran formacional se puede aprender. Un e tudio de logerente del Canadian Bank revelé que aquello que tuvieron capacitación parael liderazgo eran formacional pertenecían a ucursale bancarias con de empeño bastante mejor que el de las que tenían gerentes que no iguieron la capacitación. Otro e cudio dieron re ultados similare .32

Liderazgo transformacional versus liderazgo carismático Hay cieno debate acerca de i on lo mi mo el liderazgo transformacional ) el carismático. El e Lu dio o más respon able de introducir el liderazgo carismático al CO. Roben House, los con idera inónirnos.j califica a las diferencias de "rnode tas"} "meno re ". in embargo, el individuo que primero inve tigó el liderazgo transformacio nal, Bemard Bas , considera que el cari ma e parte de é te)' plantea que el lide razgo tran formacional es más amplio que el carismático, lo que ugicre que é te, por í olo, e in uficicnte para "que ocurra el proce o transfonnacional".33 Otro invesrigador comentó que "el [líder] cari mático puro tal vez quiera que u seguidores adopten la visión del mundo del cari mático y no varan más allá; el líder tran fonnacional tratará de inyectar en u eguidores la capacidad de cue • tionar no ólo lo punto de vi ta establecido , ino a la larga lo que e tablece el líder".'~ Aunque mucho lnvestigadore pien an que el liderazgo eran fonnacio nal e más amplio que el cari mático, los e tudio dernue tran que en realidad un líder muy tran formacional también tiene mucho carisma. Por tanto, las mcdicio ne del liderazgo por cari ma ' tran formacional on, en la práctica, casi equivalerues.

liderazgo auténtico: la ética y la confianza son el fundamento del liderazgo 423

~As~'e s

+ent~I

¿SOY UN ÚDER AUTtNTICO?

En Ja SelfAssessment Ubrary, resuelva la evaluación IVE4 (Am l en Erhical Leader?J.

La ética y el liderazgoEs sorprendente que el tema de la ética y el liderazgo haya recibido tan poca atención. Sólo hasta hace poco los investigadore de la ética y del liderazgo empezarona considerar las implicaciones éticas al respecto.38 ¿Por qué hasta ahora? Una razón e el incerés general creciente que hay en la ética en el campo de la adrni nistración, Otra razón tal vez sea el descubrimienco que han hecho los biógrafos de que muchos de nuestro líderes del pasado -corno Martin Luther King,Jr.,John F. Kenncdy y Thomas Je!Terson cometieron faltas de ética. Algunas compañías,como Boeing, incluso ligan la compen ación de los ejecutivos con la ética para reforzar la idea de que "no existe contradicción entre hacer las cosas correctas y el desempeño", en palabras del CEO de Boeing,Jim Me 'erney.39

La ética coca al liderazgo en vario aspectos. Por ejemplo, los líderes transfor macionales han sido descrito por una autoridad como personas que aprecian la virtud moral cuando intentan cambiar las actitudes y comportamientos de sus seguidores. IO Asimismo, el carisma tiene un componente ética, pues los líderes fal to de ella tal vez utilicen su carisma para aumentar su poder sobre sus seguidores, para dirigirlos hacia sus fines personales. e considera que los líderes éticos usan u carisma en forma ocialrnerue con tructiva para servir a ocros.41 También está el tema del abuso del poder por parte de los líderes, por ejemplo cuando se asignan salario enormes, bonos} opcionc sobre acciones, mientras que buscan disminuir costos mediance el de pido de empleados de mucha antigüedad. Debido a que son los alto ejecutivo quicne dan el tono moral en una organización, necesitan füar e tándares éticos elevados, demostrar éstos con su propio comportamiento y esti mular y recompensar la integridad de los demás.

Es necesario que la eficacia del liderazgo considere los medios que u a un líder para tratar de alcanzar sus metas, a í como el comen ido de éstas. Recientemence,lo estudio os han tratado de integrar el liderazgo ético y carismático al proponer la idea del liderazgo carismático socializado el liderazgo que cransmice valores cerurados en los demás versus en sí mismo, por líderes que son modelos de conducta ética, 42

El liderazgo no está libre de valores. Antes de juzgar si un líder es eficaz se deben considerar tanto los medios que usó para alcanzar sus metas como el conte nido moral de éstas.

A continuación se estudiará el concepto de la confianza y el papel que tiene en la formación de los líderes fuerte .

¿Qué es la confianza?La confianza, o falta de ella, es un concepto cada vez más importante del liderazgo en las organizaciones de hoy.13 En esta ección se define confianza y se dan ciertos lineamiento que ayudan a crearla y también la credibilidad.

líderes auténticos Líderes que saben quiénes son, en lo que creen y su valor, y actúan abiertamente y de buena fe sobre dichos valores y creencias. Sus seguidores los consideran personas éticas.

liderazgo carismátciosocializado Concepto de liderazgoque plantea que los líderes que son modelos de conducta ética transmitan valores centrados en los demás versus en si mismo.

Liderazgo auténtico: la ética y la confianza son el fundamento del liderazgo 425426 CAPITULO 13 Temu contemporáneos del llderugo

mayoría de personas en sus líderes. "La honestidad es ab olutamcnte e encial para el liderazgo. Si la gente ha de seguir de buena gana a alguien, a una batalla o a la sala de consejo, primero quieren asegurarse de que la persona es digna de su con fianLa".59

Tres tipos de confianzaEn las relaciones organizacionales hay ire tipos de confianza, según se base en: la disuasión, el conocimientoy la idmtificación.60

Identificar los tres tipos de confianza.

Confianza basada en la disuasión Las relaciones más frágiles se apoyan en la confianza basadaen la disuasión. Una violación o inconsistencia des

tmyc la relación. Esta forma de confianza se basa en el miedo o castigo si se violala confianza. Los individuos con este Lipo de relación hacen lo que dicen porque temen las con ccuencias de no cumplir con sus obligaciones.

La confianza basada en la disuasión funcionará sólo en la medida en que el casLigo es posible, las consecuencias e tán claras y el castigo en verdad se aplica si seviola la confianza. Para conservarse, la pérdida potencial de interacción futura conla otra parte debe compensar la utilidad potencial que surge de violar las expecia tivas.Además, la parte ofendida debe estar dispuesta a dañar (por ejemplo, no ten dré reparos en hablar mal de Li si traicionas mi confianza) a la persona que actúa contra la confianza.

La mayor parte de relaciones nuevas comienzan sobre la base de la disuasión. Como ilustración considere el caso en que usted vende su carro al amigo de unamigo. Usted no conoce al comprador, y tal vez sienta el impulso de no decirle todo los problemas que sabe tiene el vehículo. Tal comportamiento incrementa ría la probabilidad de vender el carro y asegurar el precio más alto. Pero usted no e calla la información, sino que habla abiertamente de los defecto del automóvil,¿por qué? Qui1á por el temor a una venganza. i el comprador piensa después que usted lo engañó, tal vez lo diga a su amigo mutuo. Si usted supiera que nunca diría nada a su amigo común, tal vez estuviera tentado a sacar ventaja de la oportuni dad. i e tá claro que el comprador lo dirá y que su amigo mutuo pensaría mal de usted por aprovecharse de quien lo adquirió, la honestidad de usted se explicaría en términos de disuasión.

Otro ejemplo de confianza basada en la disuasión es la relación entre un empleado y un nuevo gerente. Como empicado, es común que confíe en un jefe nuevo aun cuando hay poca experiencia en que se apoye la confianza. Lo que genera ésta es el hecho de la autoridad del superior y el castigo que él o ella pue den imponer si usted no cumple con sus obligaciones de trabajo.

Confianza basada en el conocimiento La mayoría de relaciones organizaciona les tienen sus raíces en la confianza basada en el conocimiento; es decir, la con fianza se basa en lo predecible del comportamiento que proviene de una historia de interaccione . Exi te cuando se tiene información adecuada sobre alguien como para entenderlo lo uflcientc y predecir con exactitud su comportamiento.

La confianza basada en el conocimiento proviene de la información más quede la di uasión. El conocimiento de la otra parte y lo predecible de su conducta u uuiye lo contratos, castigos y acuerdos legales que son más comune en la con fianza basada en la disuasión. E Le conocimiento se desarrolla con el tiempo, en gran medida como función de la experiencia que construye la confiabilidad y el poder de predicción. Entre mejor e conozca a alguien, es posible predecir con

confianza Expectativa positiva de que otro no actuará en forma oportunista.

confianza baud1 en la disuasión L.a que se basa en el miedo a las represalias si se viola Is confianza.

confianza basada en elconocimiento L.a que se basa en lopredecible del comportamiento gracias a una historia de interacción.

Liderazgo auténtico: la ética y la confianza son el fundamento del liderazgo 425426 CAPITULO 13 Temu contemporáneos del llderugo

Las relaciones orgamzacionales con Shelly Lazarus, CEO y directora de

Og1lvy & Mather Worldwide, se deben a la confianza basada en el

conocimiento. En sus 30 años enla agencia de publicidad, Lazarus

se ha labrado la reputación de serhonesta y apasionada en su trabajo,

inteligente, leal, comunicadoraexcelente y respetuosa de las ideasde los empleados. Lazarus cree que

su trabajo como líder consiste en desempeñar un papel modeloen cuanto a comportamiento

ético, e influir para que todos enla agenc a se muevan en la misma

direcoón, La empresa da elcrédito a su vision por atender

algunas de las marcas mas reconocidas del mundo, como

American Express e IBM.

mavor exactitud lo que hará. Lo predecible genera confianza -aun .,i lo que predice es lo poco confiable que re ulta la otra parte porque e sabe de qu manera violará el interlocutor la confianza. Cuanto más comunicación e interac ción constante e tenga con alguien, más confían/a de este tipo e desarrollara para depender de ella.

Resulta interesante que en el nivel basado en el conocimiento, la confianza n e pierde ncce ariamerue por el comportamiento incon istcrne. i u red piensa que e capa; de explicar o entender la falta aparente de otro, ha> aceptación, perdona a la persona v la relación continúa. in embargo, la mi ma inconsi tencia enel nivel de la disuasión destruye de manera irrevocable la confianza.

Fn el contexto organizacional, la mayor parte de relacione gerenteemplead. se basan en el conocimiento. Ambas panes tienen experiencia suficiente de lo qu ignifica trabajarjunios v aben qué e perar. Por ejemplo, una falla aislada no de uuve una historia larga de interaccione'! consi teutcmcrnc abiertas y honestas.

Confianza basada en la identificación El nivel más alto de confianza e alean/ cuando ha) un contacto emocional entre las partes, pues eso permite que una de: ellas actúe como agente de l.1 otra ~ la usrituva en las transaccionc interpersonle . Esto 'le denomina confianza basada en la identificación. La confianza exi ttporque los participantes entienden las intencione del otro, aprecian sus actos' I• que de can. 1.sta compi en ión mutua e de arrolla ha ta el punto en que cada une actúa, en electo, para el otro. l:.n e te nivel lo controle on mínimos, pue no t°'

necesario vigílar al otro porque h.n una lealtad incuestionable.El ejemplo mejor de la confianza basada en la identificación es un matrimonie,

feliz desde hace mucho tiempo. F.I marido llega a aprender lo que es importante: para su ~pO'kl' anticipa su'! acciones. A \U \CZ, la mujer confía en que C:I sabrá le que e' importante para ella in tener que preguntar. La rderuificación cada 'e' mayor permite que cada uno piense, ienta j responda como el otro.

1.n las organizacione e observa la confianza basada en la identiricación entre personas que han trabajado juntas durante mucho tiempo > úenen un bagaje de experiencias que les permite conocerse dentro y fuera, Esta e también el tipo de con fianza que los gerente buscan haya en los equipo de manera ideal. Los miembro del equipo se ieruen tan cómodo ) confían tamo entre sí que anticipan la conduela

liderazgo auténtico: la ética y la confianza son el fundamento del liderazgo 427

de lo demás y actúan con libertad en ausencia del que ea. En el mundo laboral de hoy, es po ible decir que la mayoría de corporaciones grandes han destruido la con fianza basada en la identificación que habían con truido con los empleados de largo plazo. Las prome as rotas llevaron a la desaparición de lo que alguna vez fue un lazo de lealtad incue tionable, y que tal vez ha sido sustituido por confianza basada en el conocimiento.

Principios básicos de la confianzaLas investigacione permiten plantear cieno principios para entender mejor la creación tamo de confianza como de desconfianza.s!

la desconfianza destruyela confianza Las personas que confían lo demuestran con el incremento de u apertura hacia lo demás, revelan información relevante y expre an su verdaderas intenciones. Quiene no confian no on recíprocos. Ocultan la información y actúan de manera oportunista para sacar ventaja de otro . Para defenderse contra la explotación repetida, la gente que confía es obligada a de confiar. Unas cuantas personas desconfiadas envenenan a toda la organización.

la confianza genera confianza Del mismo modo en que la desconfianza destruye la confianza, dcrno trar que e confía en los demás tiende a aumentar la recipro cidad. Lo lidere eficace aumentan la confianza en incremento pequeños y per miten que lo demás re pondan en con ccuencía. AJ ofrecer do i pequeñas de confianza limitan el castigo o pérdida que ocurriría si se abusara de ellos.

la confianza puede volverse a ganar Una ve) que se viola, la confianza e puede volver a ganar, pero ólo en ciertas situaciones. Cuando e rompe la con fianza de un individuo en otro debido a que la otra parle falló en hacer lo que e esperaba de ella, es po ible restaurarla cuando el transgre or ob erva un patrón con i tente de comportamiento dignos de confianza. in embargo, cuando ocu rre con decepción el mi mo comportamiento que destruyó la confianza, ésta nunca e recupera, aun i la persona decepcionada recibe disculpas, promesas o un patrón consistente de accione para construir confianza.62

los grupos con desconfianza se destruyen El corolario del principio anterior e que cuando los miembros del grupo desconfían unos de otro , se repelen y separan. Persiguen llS propios intereses y no los del grupo. Lo miembros de los grupo con desconfianza tienden a sospechar unos de otros, están en guardia constante contra la explotación y limitan u comunicación con el resto del grupo. Estas accione tienden a debilitar y eventualmente destruir al gnipo.

la desconfianza por lo general reduce la producitvidad i bien no puede decirse que la confianza necesariamente incrementa la productividad, aunque por lo general í lo hace, la de confianza casi siempre la rtduct. La de confianza centra la atención en las diferencias entre los intcre e de lo miembro del grupo, lo que hace dificil que la gente vi ualice metas comune . Las personas re ponden con el ocultamiento de información y la bú queda secreta de su propio intereses. Cuando lo empleados encuentran problemas evitan recurrir a los demás, pues temen que ésto e aprovechen de ellos. Un clima de de confianza estimula las for mas di funcionalc de conflicto y retrasa la cooperación.

confienu e.... d• en le identificeci6n La que se basa en la comprensión mutua de las intenciones de los demásy aprecia sus expectativas y deseos.

º

Roles del liderazgo contemporáneo •29

Ciertas organizaciones, como Edward jones, empresa de servicios financieros con 24,000 empleado • tienen programas formales de mentores, en los que éstos e asignan de manera oficial a los empleado nuevos o con mucho potencial. Sin em

bargo, en contraste con el isterna formal de Edward jone • la mayor parte de empresas se basan en la función de mentor informal: en la que los directivos superiores seleccionan de manera personal a un empicado y lo adoptan como su protegido. La función de mentor más eficaz es la informal, fuera de la interfaz inmediata jcfesubalterno.s" puc ésta tiene un conflicto inherente de intereses y ten ión, atri

buible obre todo a que los gerentes evalúan directamente el desempeño de susubordinados, lo que limita la comunicación abierta y significativa.

¿Por qué querría un líder ser mentor? Porque hay beneficio personale para él, así como para la organización, La relación mentorprotegido da al primero acceso sin disimulo a las actitudes y lo entirnientos de los trabajadoresde rango inferior. Lo protegidos son una fuente excelente para identificar problemas potenciales yademás dan señales de alerta temprana. Las investigaciones sugieren que el compro miso de un mentor con un progrnma es clave para su eficacia, por lo que si un programa ha de tener éxito tiene importancia crítica que los mentores pertenezcan al con ejo )' con idercn que la relación e benéfica para ellos y sus protegidos. También es importante que é tos sientan que aportan algo a la relación, pues si lo percibe como algo impue to, implemente ignorará las sugerencias.P''

¿Todos los empleado de una organización particiP.an por igual en una relación de mcmor? Desafortunadamente, la re puesta es no.66 Las evidencias señalan que es menos probable que se elija como protegidos a integrantes de minorías y amuje re que a hombres blancos, por lo que aquellos se benefician menos de la función del mentor. Los memore tienden a seleccionar a protegidos que son imilares aello según criterio tale como formación, educación, género, raza. nacionalidad y religión. "Las personas se mueven de manera natural hacia su mentor~ e comuni can con mayor facilidad con aquellos con quienes se identifican más".6 En Estado Unidos, por ejemplo, los puestos de alta dirección de la mayor parte de organiza ciones han ido ocupado por tradición por hombre • por lo que es dificil que las minorías y mujeres sean eleccionadas como protegidas. Además, en relación con género diferentes, lo altos directívo masculinos quizá seleccionen a otros hombres como protegidos para minimizar problemas tales como la atracción sexual o los chismes. Las organizaciones han respondido a este dilema con el aumento de programas formales de memore y el dar capacitación y guía a mentores potencia les de grupo e pedales como las minorías y mujeres.68

Tal vez uponga que la función de mentor es importante, pero las investigacio nes al respecto arrojan resultados desalentadores. Dos revisiones de amplio espec tro ugieren que los beneficios son sobre todo psicológicos, más que tangibles. Con base en dichas revisiones, parece que lo resulrado objetivos de la función de men tor, en término del éxito en la carrera (compensación, desempeño en el trabajo), son muy pequeño . na de las reví iones concluyó que: "aunque no puede decirse que la función de mentor sea un concepto inútil para la carrera, tampoco es tan importante como lo erecto principale de otras influencias para triunfar en é ta,

como lo de la aptitud> pcrsonalidad.69 Tal vez se sienta bien tener un mentor, pero no parece que tenerlo, o incluso tener uno bueno que brinde tanto apoyo como consejos. sea importante para la propia carrera.

Alguno gerentes parecen reconocer lo límite de la función de mentor. Cuando Scou Flanders e convirtió en CEO de Freedom Communications, dijo a sus gerentes que limitaran el tiempo que pasaban como mentores de su equipo . Tom Mattia, gerente de CocaColaque revisa 90 por ciento de lo informe directos, afirma que tiene que practicar "la función de mentor obre la marcha".7

llefltor Empleado superior que asesora y apoya a un empleado con menos experiencia.

Temas contemporáneos del liderazgo430430 CAPITULO 13

e

Autoliderazgo¿Es posible que las personas e dirijan a sí mi mas? Cada vez más inve ugacione ugieren que sí.71 Quienes proponen el auloliderazgo plantean que hay un con jumo de proce os por lo que los individuos controlan su propio comporta miento. Y lo lidere eficace (o lo que us defen ore gu tan de llamar supalidem ayudan a que sus eguidores e dirijan a sí mismo . Hacen esto con el desarrollo de la capacidad de liderazgo de los demás y fortaleciendo a quienes los siguen para que ya no nece iten depender de líderes formales en cuanto a dirección ' motivación.

Las suposiciones tras el liderazgo de í mi mo on que las personas son re pon able , capaces y pueden ejercer su iniciativa sin restricciones externas de jefe . reglaso regulaciones. Dado el apoyo adecuado, los individuos vigilan y controlan su propio comportamiento.

La importancia del liderazgo de uno mismo ha aumentado con la mayor popularidad de los equipo , pue lo que tienen poder y se autodirigen requieren indivi duos que a su vez e autodirijan. La administración no puede esperar que personas que han pasado sus vidas organizacionale con un lídera/go centrado en el jefe, de pronto e ajusten a equipo autodirigido . Por tanto, la capacitación para el lider.ugo de uno mismo es un medio excelente de ayudar a que los empleados hagan la transición de la dependencia a la autonomía,

Para er eficaz en el autoliderazgo e recomendable lo siguiente: (1) construva u propio organigrama mental horizontal, más que vertical (aunque las relacione, de autoridad verticales on importante , es frecuente que los compañeros en quie nes más confía y las personas con la mayor influencia po iblc can u iguale en el trabajo); (2) céntrese en la influencia y no en el control (haga su trabajo con us compañero , no para ellos o hacia ellos); y (3) no espere el momento adecuado para hacer algo; cree us oportunidades en lugar de e pcrarlas.P

Í lMITOoCIENCIA?sta afirmación es falsa. No hay 8V1dencias que apoyen el mito de que los hombres son me¡ores lideres que las mu¡eres. por el contrario. aunque la d1ferenc1a es pe-

quefla, las 8V1dencias sugieren lo opuesto.Hacia finales de la década de 1980, el posrulado común

sobre el género y la eficacia del hderazgo era que los hombres eran me¡ores lideres que las muieres Ese estereotipo se sostenla sobre la creencia de que los hombces eran inherentemente más aptos para el liderazgo debido a

que se centraban más en la tarea. eran menos emooonales y tenían más propensión a d1ngir.

La evaluación más reciente de las evidencias concluye que es cierto que las mu¡eres tienen una venta¡a en el hderazgo. Aunque las diferencias son muy pequeñas. lo que s1gn1f1ca que hay mudla comcidencia en los estilos de liderazgo de hombres

y mu¡eres. las mu¡eres tienen, en promedio, una hgera venta¡a. Una revisión reciente de 45 compal'llas reveló que las lideres femeninas eran más transformacionales que los hombres Esos autores concluyeron que "los datos confirman la aptitud de las mu¡eres para desempeñarse muy bien en roles de liderazgo en las organizaciones contemporáneas·

Es verdad que los hombres continúan dominando las pos-cienes de liderazgo. Sólo 2 por ciento del los CEOs de las corn- pañlas de Fortuna 500 son mu¡eres. Sin embargo. ser elegido como llder no garantiza que el desempel'lo será bueno. Las1nvest1gac1ones sugieren que más 1nd1viduos prefieren que sus llderes sean masculinos. Según la evidencia aqul revisada, estas preferencias merecen ser examinadas de nuevo seria-

mente 72 •

1utoliderazgo Conjunto de procesos por medio de los cuales los individuos controlan su propio comportamiento.

Roles del líderazgo contemporáneo 431

Figura 13~5

~. ~

"Entonces, ¿alguien del grupo desea responder a lo que Richard nos acaba de compartir?"

Liderazgo en línea¿Cómo dirigiría a la: per onas que e uin fí'>icamentc lejos de usted y con quicnc las interaccione se reducen a las comunicaciones digitales escritas? Esta es una pre gunta que, a la fecha, ha recibido atención mínima de los invcsugadorcs del C0.74

Los estudios sobre liderazgo se han dirigido casi en exclusiva a situaciones cara a cara ' verbales. Pero 110 se puede ignorar la r calidad de que los gerentes de hoy y sus empleado están ligado'! cada ver rmi<. por redes que por 'IU proximidad gco gráfica. Algunos ejemplos obv io incluyen a los gerentes que utilizan el correo elcc irónico en forma regular para comunicarse con su equipo, los que supervisan proyectos o equipos virtuales, > gerente'> cuyos empicados que tcletrabajan estánconectados a la oficina por una computadora a través de Internet.

i el liderazgo es irnportante para inspirar motivar a lo'! empleados di persos, necesitarno ofrecer alguno. lineamientos de cómo funciona el lidera/go en este contexto. No ob taruc, ha} que recordar que Ira)' pocas investigaciones sobre el tema. Por tanto, nuestra intención aquí 110 es proporcionar instrucciones dcfiniti vas para dirigir en línea, sino introducirlo en un concepto cada V('/. más impoi iarue y hacer que piense cómo cambia el lldcrazgo cuando las relaciones se definen por medio ele interacciones en una red.

En las comunicaciones cara a cara, las palabras ásperas se 'IU<l\Ía111 con actos noverbales. Una sonrisa j un gesto icconfouautc, por ejemplo. disminuyen la expío11i6n que hav tras palabras tales <:01110 decepcionado, insatisfactorio. inadecuado o debajo di' las ,.,/xrlaln1tn. Ese componente no verbal no exisrc en las in ter acciones en línea. La estructura de las palabras en la comunicación digital también tiene el poder de motivar o desmotivar al receptor. El gerente que envíe en forma inadvertida su mensaje con frase'> cortas j en mayúsculas, tendrá una respuesta muy diferente que'iÍ lo hubiera cm iado con oraciones completas y letra'> mayúsculas > 111i11ú'>c11las.

Ahora sabemos que lo'> m<'rl'1•tjt"I transmiten nuis q11<• la inlor mación manifiesta.Desde el punto de v bta clcl liderazgo. los mermue envían conflan/a o Ialta de ella,cvuuus, directivas para la tarea o calidez emocional, Conceptos como estructura de la tarea, comportamiento de ªPº>º ~ visión se transmiten por escrito tan bien comoen forma verbal. Incluso es posible que los líderes transmitan su carisma por medio de la palabra escrita. Pero par a hacer M'nti1 en forma eficaz el liderazgo en línea, I<>'> gerentt'" deben reconocer que tienen que elegir las palabras, la cstrucurra. el

432 CAPITULO 13

Temas contemporáneos del liderazgoRetos para la construcción del liderazgo 433

tono y el estilo de sus comunicaciones digitales. También necesitan de arrollar apti tudes para "leer entre línea "en los mensajes que reciben. Del mi mo modo que la inteligencia emocional favorece la aptitud de un individuo para vigilar y evaluar las emociones de otro , lo líderes en línea eficaces necesitan desarrollar la capacidad de descifrar los componentes emocionales de los mensajes.

Nuestra propuesta es que los líderes en línea tienen que pensar con cuidadoacerca de las acciones que desean que sus mensajes digitales inicien. La comunica ción en red es un canal poderoso, y cuando se utiliza en forma apropiada construye y mejora la eficacia del liderazgo del individuo. Pero si e emplea mal tiene el potencial de perjudicar mucho de lo que un líder ha logrado a través de sus acciones verbales.

Además, los líderes en línea se enfrentan a desafíos únicos, el mayor de los cuales parece ser la generación y mantenimiento de confianza. Por ejemplo, la con fianza basada en La identificación es particularmente difícil de lograr cuando fal tan intimidad e interacción cara a cara.75 Y las negociaciones en línea también se ven obstaculizadas debido a que las parte expresan niveles menores de con fianza.76 En este momento no queda claro incluso si es posible para los empleados identificarse o confiar en líderes con los que sólo se comunican por medios elccrrónicos.I?

Este análisis lleva a la conclusión tentativa de que para un número creciente de gerentes, las buenas aptitudes interpersonales incluyen la comunicación de apoyo y liderazgo por medio de palabras e critas en la pantalla de una computadora, y La lectura de las emociones en los mensajes de otros. En este "mundo nuevo" de la co municación, es probable que la facilidad de escritura se convierta en una extensión de las aptitudes interpersonales.

Retos parala construccióndel liderazgoIdentificar cuándo no es necesario

el liderazgo.

Un experto connotado en administración cuestiona el rol omnipotente que los académicos, gerentes profesionaJes y público en general dan a1 concepto del liderazgo. Dice: "en las décadas de 1500, la gente atribuía a Dios todos los acontecimientos que no comprendía. ¿Por qué se habían perdido las cosechas? Dios. ¿Por qué murió alguien? Dios. Ahora nuestra

explicación para todo es el liderugo".78 Hace la ob ervación de que cuando una compañía triunfa, las personas necesitan alguien a quien dar el crédito por lo ocu rrido. Y e e es el CEO de la compañía, por lo general. De manera similar, cuando una empresa tiene mal desempeño se requiere alguien a quien culpar, y el CEOtambién de empeña este rol. Sin embrago, gran parte del éxito o fracaso de unaorganización se debe a factores ajenos a la influencia del liderazgo. En muchos casos, el triunfo o fracaso sólo e cue tión de estar en el lugar correcto o incorrectoen cieno momento.

En esta sección se pre en tan do punto de vista que contradicen la creencia tanextendida en la importancia del liderazgo. El primer argumento propone que é te es más cuestión de apariencias que de realidad. Usted no tiene que ser un líder eficaz, siempre y cuando lo parezca. El segundo argumento e un ataque directo al con cepto de que cierto liderazgo siempre será eficaz in importar la situación. E te argu mento plantea que en mucha ituaciones, son irrelevantes las accione de loslíderes, cuate quiera que é tas can.

El liderazgocomoatribuciónEn el capítulo 5 e introdujo la teoría de la atribución. Como recuerda, e refiere a los modos con lo que las personas tratan de encontrar relaciones de causa y efecto. Dijimo que cuando ocurre algo qucrcmo atribuirlo a cierta causa. La teoría de la atribución deJ liderazgo dice que éste sólo es una au·ibución que la gente hace a

433 CAPITULO 13

Temas contemporáneos del liderazgoRetos para la construcción del liderazgo 433

cienos individuos.79 La teoría de la atribución ha demostrado que las persona

434 CAPITULO 13

Temas contemporáneos del liderazgoRetos para la construcción del liderazgo 433

caracterizan a los líderes como seres con característicascomo inteligencia. perso nalidad obresaliente, aptitud verbal notable, agresi\idad, comprensión y laborio sidad.so En el nivel organizacional, el marco teórico de la auibución toma en cuenta las condiciones en las que las personas usan el liderazgo para explicar los resultados organizacionales. Esas condiciones on extremos en el de empeño organizacional. Cuando una organización tiene un desempeño en extremo nega tivo o rositi,·o, la gente es proclive a hacer atribuciones al liderazgo para expli carlo.8 Como ya se dijo, e ta tendencia ayuda a tomar en cuenta la vulnerabilidad de los CEO (y funcionarios del estado de alto rango) cuando sus organizaciones ufren grandes retroceso financiero , sin que importe si ellos tienen algo que ver en eso, y también tienen que ver en por qué los CEOs tienden a recibir el crédito por re ultados financieros muy positivo : otra vez. in que importe lo mucho o poco que hayan conuibuido a ellos.

Un estudio longitudinal de 128 corporaciones importante de Estado Unidosdio mucho apoyo al enfoque de las atribuciones,pues reveló que la percepción quetenían los miembros de los equipos de la alta dirección obre el carisma de sus CEOs no conducía al desempeño objetivo de sus compañías,si no que era éste el que generaba aquella percepción.82

Al seguir la teoría de la atribución del liderazgo, diriamo que lo que es importante para ser caracterizado como un ..líder eficaz" es proyectar la apariencia deserlo, en lugar de centrarse en lo logros reales. Quienes desean er líderes pueden intentar generar la percepción de que on inteligentes,amigables, con capacidad verbal, agresivos, trabajadores y consistentes en su estilo. Al hacerlo así incremen tan la probabilidad de que sus jefes, colegas y empleado los uean como líderes eficace .

Variación cultural en las atribuciones carismáticas

¿Las personas de culturas diferentes

hacen atribuciones distintas del

carisma de sus líderes? Eso es lo que

trata de responder un estudioreciente.

Un equipo de investigadores rea- lizó un estudio en los que índrvrduos

de Estados Unidos y Turqula leían historias breves sobre un líderhipotético. Cada historia retrataba de manera diferente los comportamien-

tos de un líder y el desempeño de su

teoría de la atribución del liderazgoIdea de que el liderazgo tan sólo esuna atribución que las personas hecen a otros individuos.

compañía. En ambas culturas. los

individuos creían que el líder

poseía más carisma cuando teníacomportamientos como la promociónde la visión de la empresa y el involucrarmento de los subordinados, y cuando la compañía del líder tenia buen desempeño. Sin embargo, los

participantes de Estados Unidos.más individualistas. se centraban en los comportamientos del líder para atribuirle carisma. A diferencia, los de Turquía, más colectivistas, se centraban en el desempeño de la compañía cuando lo atribuían.

¿Por qué existen estas diferen-

cias? Los investigadores especulan

que las personas de culturas indivi-

dualistas hacen más énfasis en la

persona que en la situación, por lo que atribuyen carisma cuandoun líder manifiesta ciertas caracte- rísticas. La gente de culturas colectivistas. por el contrario. hace más énfasis en la situación. y asume que el líder es carismático cuando la compañía se desempeña bien. Por esto, el que otros lo vean a usted

como alguien cansrnático tal vez dependa, en parte, de la cultura en

que trabaja.

Fuente: Basado en N. Ensari y S. E. Murphy,• Cross-Cutural Vanations in Leadersh1pPercepuons and Anribution of Cansma tothe Leader7 Orgamzational Behavior and Human Dee1s10n Processes. septiembre de 2003. pp. 5266.

Implicaciones globales 437

Por el lado oprimí ca, hay evidencias que ugieren que la capacitación conductistaa través de ejercicios de rnodelación incrementa la capacidad del individuo para mo erar cualidades de liderazgo carismático. El éxito de lo invesugadores ya menciona dos (ver la sección llamada ¿Los líderes carismáticos nacen o se hacen?". en la página 413) para hacer que e rudiante de licenciatura realmente "actuaran" en forma carismática es una prueba de lo ancerior.93 Por último, hay inve tigaciones que demuestran que es posible capacitar a lo líderes en cuanto a las aptitudes de lide razgo rransfonnacional. Una vez aprendida , escas aptitudes tienen resultados que se reflejan en el renglón de las utiliclades, sea en el ele empeño financiero de los bancos canadienses o en la eficacia de los soldado de las Fuerzas de Defensa I raelíes.94

Implicaciones globalesEn el capítulo 12 e dijo que aunque ha} pocas invesugacione intercultu

Evaluar si el liderazgo carismático Y el rales sobre las teoría del liderazgo. haz razones para creer que cienos rransformacional se generalizan entre las tipo de éste funcionan mejor en unas culturas que en otras. ¿Qué pa a culturas. con los roles más contemporáneo del liderazgo que se estudiaron en e te

capítulo? ¿Hay inve tigacione interculturales sobre el liderazgo carismático o el transformacional? ¿ e generalizan en las culturas? La re puesta a

estas preguntas es í. Ha habido investigaciones iruerculturales sobre liderazgo carismático) transformacional que parecen ugerir que el estilo de liderazgo fun ciona en diferente culturas.

El programa de inve tigación GLOBE, que se imrodujo en el capítulo 4 ha reunido dato'> obre aproximadamente 18,000 gerente medios de 825 organizacionc en 62 países. Es el e iudio interculrural más amplio obre liderazgo jamás empren dido, por lo que sus de cubrimiento no debieran ser ignorados. Es aleccionador que uno de los resultado de dicho programa es que ~¡existen aspectos universales del liderazgo. En específico, cieno número de elementos que constituyen el lide razgo tran fonnacional parecen estar asociados con el liderazgo efectivo, sin impor tar el país en que se encuenue el líder.9·' Esta conclusión es mur importante porque choca con el punto de vi ta de la contingencia de que el estilo de liderazgo necesita adaptarse a las diferencias culturales.

¿Qué elemento del liderazgo transformacional parecen ser universales? Visión,anticipación, dar ánimo, confiabilidad, dinamismo, positividad } proactividad. Los resultado llevaron a dos miembros del equipo de GLOSE a concluir que: "los su bordinados de lo líderes eficaces en los negocios en cualquier país esperan que é

to den una visión potente ' proacriva que guíe a la empre a hacia el futuro, que can muj aptos para motivar a tocio lo empleados a perseguir la visión ) que len gan una excelente capacidad de planeación que ayude a implementar la \isión".96

¿Qué e lo que explicaría el atractivo universal de estos atributo del líder iran fonnacional? ha ugcrido que las pre iones de tecnologías )' prácticas de admi nistración en común, como resultado de la competencia global y la influencia mul cinacional. originan ciertos aspecto del liderazgo universalmente aceptado. i estoe verdadero, cal 'e' sea poviblc elcccionar y capacitar líderes con un estilo universal) así elevar de manera ignificativa la calidad del liderazgo en todo el mundo.

'ada de lo anterior sugiere que cuando se admini tren equipos de diferente culturas no ca importante cierta ensibilidad o adaptación cultural de los e tilos. La visión e importante en cualquier cultura, pero se necesita adecuar la forma en que e transmite v comunica en cada una. Esto e' cieno para compañías que son conocidas en codo el mundo por su énfasi en la visión. Por ejemplo, un ejecutivo de GE recuerda lo siguiente de la época en que usaba su liderazgo con e cito esta douniden e en Japón: "nada 'e hacía. le di cuenta rápido que tenía que cambiar mi enfoque para actuar más como con ultor de mis colegas, v adoptar un proceso de toma de dcci iones basado en el trabajo en equipo. en vez del estilo más vocal que es común en Occidente. En Japón, el ilencio de un líder significa muchomás que mil palabras dichas poi alguien.9i

Notasl. "Endless Sumrner", FortuM, 2 de abril de 2007, pp. ~70.2. M. Weber, Tht /Mor¡ o/ Soaal and Econonuc Orgonrull1on, A.

M. l lenderson > T. Parsons (trad.) (Xueva Yorl.: Fhe Free Press,1947).

3. J. A. Conger v R. :\. Kanungo, "Behavioral Dimension of

Chari matic Leadership", en J. A. Conger, R. N. Kanungo y Asociados (eds.), Cñansma:« Ltadmh1p (San FranciscorjosseyBass, 1988), p. 79.

4. J. A. Conger \ R. :\. Kanungo. Chansmatv lLadnJh1p m Or ganaalwns (Thousand Oaks, CA.: Sage, 1998);) R. Awarnleh j W. L Cardner, "Percepuons of Leader Charisma and Effecú,eness: The Effecis of Visión Coment, DelÍ\eí). and Organiuuonal

Performance", lL<Uknh1pQuarttrl), otoño de 1999, pp. 34!°>373.

5. R. J. House y J. M. l Iowell, "Personality and Charismatic Leadership", lhJM'f'sh1pQuartn1)o3 (1992). pp. 110 ; D.~ Den Hartog y P. L, "Leadership in Organizauons", en K Anderson y O. S. Ones (eds.), Hanál>ooJto/ /ndustnal \\O!* and Organca11onal Psyclwlcg), \OI. 2 (Thousand Oaks, C.\: Sage Publications, 2002),

pp. 166187.6. Ver J. A. Conger ) R. :\. Kanungo. "Training Chan matic

Leadership: A Ri l) and Cntical Task", Chansmalt< lLOdnJh1p (San Franci co:jo eyBass, 19 ), pp. 309323; A.J.

Towler, "Effects of Chari mauc lníluence Training on

Aunudes, Behavior, and Performance", Personne! PS)<holOl(J. verano de

2003, pp. 36~381; ) M. Frese. . Beimel ) S. Schoenborn. "Acuon Training for Chari mauc Leadership: Two Evaluation

of tudies of a Commercaal Tranung Module on lnspiraüonal Communicalion of a Vision", Penonnet PrJ<hologJ.otoño de2003, pp. 671697.

7. R. J. Richardson \ S. K. Thaj er, Tht Chansmo Factor: l/ow to INvtlbfJ )úur 1\'atumlIL0Mr-sh1pAlnluy (Upper Saddle Rivcr, :..): Prenuce l lall. 1993).

8. J. M. l lowcll y P. J. Frost, "A L.aboratOí) tud) of Chansmauc

Leadership", Organu.o11onal 8thov1or ond Human Deasion

Prorrut:J, abril de 1989. pp. 21~269. Ver también Frese, Beimel,

y Schoenbom, "Aclion Training for CharismaLic Leadership".9. B. harmr, R.j. Houle,) M. 8. An.hur, 1ñe Mou,'3uonal EfTecb

of Charismauc Leadcrship: A SelíConcepr Theorj •• Orga· nr:a11on Snenu,noviembre de 1993, pp. 577594.

1 O. 8. Kar\., R. Oan ) B. hamrr, "The fi.o Faces of1 ransformauonalLeadership: Empowerrneni and Oepcndency",joumol o/ Appl1tdPsy<JwlOl(J.abril de 2003, pp. 2·16255; y P. O. Cherlumk, K. A. Donlej, T. 5. R. \Vit:\\el,) . R. Maller, "Charisma 1 Contagious:

Thc EfTcct of Leaders' Charisma on Observers'

Afiect",joumolo/ Af>Plttd SonaJ Psy<holl>f:). octubre de 200 l, pp. 21492159

11. Para una rt'\isa6n del rol de la \'1S16n en el liderazgo. ver . JZaccaro, "\'isionaí) and In pirational Models of faecuti\e

Leadership: Empincal Rt'\lN and b'aluauon", en .J. Zaceare (ed.) , TJa, Nalu~ o/ F.x"1lt1vt uadmh1p. A Conuptual and f.mp1rual Anal)SU o/ Sueeess (Washington, OC· American

Psychological As oc .• 2001). pp. 259278; y M. Hauser j R.j.l Iouse, "Lead Through \'is1on and \'alucs", en E. A. Locke (ed.),

Hand.boolt o/ Pnn<iplLS o/ Organuot1onal Bthovior (Malden, MA: Blacki.ell, 20(}1), pp. 257273

Notas 443

12. P. C. 'uu y R.\\'. BackoCf. "Crafüng Vi ion",joumol o/ Mana-gnnml l11'{Ut'), diciembre de 1997, p. 309.

13. lbuJ.. pp. 312314.14. J. L Robcru, "A Mogul's Migraine", 1\'t'WSWttlt., 29 de no\icmbrc

de 2004, pp. 3840.15. D. A. \\'aldman, 8. M. Bass. y F J. Yammarino, "Adding LO

ConlingentRcward Beha\ior: The Augmenling EffeCL oí

Charismalic Leadership", Croup & Organiwlion Sl11d1cs,diciem

bre de 1990, pp. 381394; y . J\. Kirkpa1rick y E. A. Locke. "Direc1 and lndirect Effects of Three Core Chari maúc Leadenhip Componcnts on Performance and Aui1udes".joumal o/AppúM Pl)<holl>f:)'. febrero de 1996, pp. 3651.

16. A. H. 8. de Hoogh, D. K den llanog. P. L Koopman, 11.ThiefT). P. T. \'an den Berg ) J. C. \dJI der Weidc. "Chari matic Lcadership. Em·ironmemal 0)11ami m, and Performance",

F:uff)/>tonjoumal o/ UOI* & Orga11r:a1umol Psyd1cüJgy, diciembre de2004, pp. 447471; S. H3t\C'), M. Martín, y D. 1ou1, "lrutructor\Tran fonnalional Leadership: Uni\er&il)' tudent Altitudes and R.atings", Pl')<holcguol ~ abril de 2003, pp. 395402; y D. A.

Waldman. ~l.ja\idan > P. Varclla, "Charismalic Leadership al the

Strategic l.t'\cl: A New Application of Uppcr Echelons Theory",ILOM'f'sh1pQuortni),junio de 2004, pp. 35!>380.

17. R. J. 1 lousc, "A 1976 Thcol) of Charismatic Leadership". en J.G. Hunt ) L. L. 1.a.rson (cds.), 1LodnJh1p: Tht Cullmg Edgr(C,.arbondale. IL: Southcm llhnoi~ Unhersit) Pre , 1977). pp.189207; ) Roben J. llou e > Ram .. Adil)a, "Thc ocial Scienúfic tud\ oí Leadership", joumal o/ Managrmn11.. 23, no. 3 (1997), p. 441.

18. F. Cohen, . olomon, M. Maxfield, T. P) ZCZ)nski, ) J.Greenbcrg, "Faial Auraclion: The efTects of Monality Salience on faaluarion~ of Charismalic. fM\.Oriented, and Rclauonship

Orientcd l.caden", Pl')chologatal &in.u. diciembre de 2001, pp.

846851; y M.C. Ehrhan y K.J. Klcin "Predicling Followers' Preference for Chari matic Lcadenhip: The lníluencc of

Follower Values and Pcn.onahl) •• Vadmh1p Qumúrl], \e rano de

2001. pp. 15$179.19. 11. L. To,i, V. ~ti ª"ID;, A. Fanclh, O. A. Waldnldn y F. J.

Yammarino, "CEO Charisma, Compt'nsation, and FirmPerformance", úadrrsh1p Quar/trfy,Junio de 2001, pp. 105420.

20. Ver, por ejemplo. R. Khurana, SMrrhmgfor a Corporal< Sav1or: TM lrrat1ono/ Qunt Jor C..ltonsmotuCEOs (Princeton, ::j: Princc

100 Uni\t"rsit) Prt' '· 2002); "J. A. Raelin, ·nie M)th of

Charismauc Lcader5", Tram111g & Dtwlcp111n11, mano de 2003, pp. 1751.

21. J. C.Ollins, ·1..c,el 5 Leadersh1p: nie Triumph of llum1lit) and

Fierce Resohe", HarvarrJ81tJ111ru !Vvll'W, t'nero de 2001, pp. 6776;J. Colhns, "Cood 10 Creat". Fa.si Compony, octubre de 2001,

pp. 9().101; J. Colhn . "l he M1sgu1ded MixUp", f..xtcut1vt f..Talln1a. diciembre de 2002, pp. 34; > l0s1 ti aL, "CEO Cltaruma, Compcnsauon, and Finn Pcrfom1ance".

22. Ver. por <'Jcmplo, B. M. Bas.~. B.J. A\olio, D. l.jung,) Y. lknon. "Prcd1cung Uni1 Perfonnancc b) 1\.sse~mg 1 ran formational

and fran acuonal Leadership", joumol o/ Appl1td Ps)tholog:y, abril de 2003, pp 207218; ) T. A. judgc, R. F. Piccolo,··1ra.nsfom1ational and Tran ac1ional Leader5hip: A ~ictaana

lyuc Tc'l ofTlmr Rclali\e Validit) ",jo11mol o/ Applitd Pi)<hcl.og), octubre dt' 20().I, pp. 75!>768.