Administrares como sostener

una paloma en la mano.Si aprietas muy fuerte, la

malas. Abre tu manodemasiado y la

dejars ir.- T. Lasorda

Proba bienher y Cllo sabenbajos represser la vida Icnos gerentesKelly dirigetrabajo paracompaa m>software en ecadas en la:equipo de 1*mas de compnace ms moc

, para losuna colee

a os ndividu15 del grupo.c|ave de operPonsable de n5ellX incluso ,aas enteros.

OBJETIVfQS DE APRENDIZ/EDespus de estudiar este captulo, usted deber ser capaz de:

1. Definir quines son los gerentes

2. Explicar por qu hay gerenfes3. Definir una organizacin

4. Contrastar la administracin con el comportamiento organizacional5. Describir cuatro funciones de la administracin

6. Identificar cuatro habilidades generales y seis especficas necesarias para los gerenfes, 7. Contrastar el papel administrativo de entrenador frente al de efe

8. Explicar cmo el caos y la ambigedad pueden transformarse en una oportunidad9. Establecer la diferencia entre efectividad y eficiencia

10. Explicar por qu diferentes grupos de inters usan distintos criterios para evaluar laefectividad organizqcional

,J '

Probablemente Kelly Ma-rfier y Charlie Farrel nolo saben, pero sus tra-bajos representan lo queser la vida laboral de mu-chos gerenfes en el siglo XXI.Kelly dirige un equipo detrabajo para Microsoft, lacompaa ms grande desoftware en el mundo, en las oficinas generales ubi-cadas en las afueras de Seattle, Washington. Suequipo de 15 diseadores desarrolla nuevos progra-mas de computadora para los consumidores. Lo quenace ms moderno el trabajo de Kelly como gerenfe esque, para los miembros de su equipo, ella resulta serms una colega que una jefa. El equipo asigna tareaso los individuos y Kelly es slo una voz ms entre los15 del grupo. El equipo analiza y toma las decisionesclave de operacin. Cada individuo es totalmente res-ponsable de realizar el trabajo en el tiempo estipulado.Kelly incluso deja de ver a algunos de ellos duranteoas enteros. Las oficinas de Microsoft estn abiertas

/ '[ ''//''W^ I las 24 horas y varios miem-

bros de su grupo gustan detrabajar por las noches alcontraro de Kelly, quienprefiere trabajar de da.Aun las responsabilidadesadministrativas tradicionales,como la evaluacin del de-sempeo, se realizan en

forma diferente en Microsoft. A pesar de que Kelly seencarga de las verificaciones anuales del desempeode cada persona de su equipo, los miembros de stetambin se evalan entre ellos, incluida Kelly. Cuandose le pidi que describiera su trabajo, ella respondique "en esencia consiste en representar a nuestroequipo en las juntas de gerentes de proyecto, pelearpor recursos, compartir informacin con mi equipo,ofrecer apoyo y ayuda a los miembros del equipocuando lo requieran y proporcionar motivacin y l-derazgo".

Sabe quin es el empleador privado ms grandeen Estados Unidos? S piensa que es Exxon, General

Motors o IBM, est equivocado. Es Manpower, Inc., laagencia de empleo temporal. Ellos emplean a ms de650 000 personas y, aunque es verdad que la mayo-ra de stas lleva a cabo trabajos de oficina u oficiosno calificados, existe un creciente mercado de gerentestemporales. En un da ordinario, un nmero estimadode 125 000 ejecutivos interinos se encuentra traba-jando en Estados Unidos. Charlie Farrell es un ejemplode ello (vase la foto de la pgina anterior). Con ms de30 aos de experiencia como gerente, fue contratadocomo director general (chief executive officer; CEO,por sus siglas en ingls) por una fbrica de mueblesque estaba en problemas. Su tarea: transformar porcompleto la compaa. Restringido a un periodo dedos anos como director temporal, Farrell redujo lalnea de productos de la compaa, mejor la eficien-cia en la entrega y dej que la cuarta parte de los em-pleados saliera de la compaa. Una vez realizado loanterior, l tambin se fue.

Los trabajos desempeados por gerentes han sufridodrsticos cambios en los ltimos aos. Aquello que la

mayora de los gerentes hace hoy en da es muchomuy diferente de lo que se realizaba hace apenas |aos. Como Kelly Mather ha ido descubriendo en Mi-crosoft, el trabajo del gerente se est transformando enalgo ms parecido a una labor de entrenador que cuna de efe. De manera similar, la permanencia y |Qestabilidad que los frabajos ofrecan hace slo una d-cada estn desapareciendo, incluso para los gerenfesEs cada vez ms probable que el gerente del maanase convierta en un "mercenario" al cual se le controlopara resolver problemas especficos.

En el captulo 1 describimos cmo el cambio estodando nueva forma a la economa, a las organiza-ciones y a los trabajos de los empleados. Estos cambios,por supuesto, tambin dan nueva forma al trabajo degerente. En este capitulo sentamos las bases para en-tender quines son los gerentes, qu hacen y cmoest cambiando su trabajo. Concluiremos el captulocon un modelo del trabajo de un gerente. Este modeomuestra cmo los captulos 3 al 1 7 se conectan parocapturar los retos y las oportunidades que enfrentanlos gerentes de hoy y de maana.

LOS GERENTES Y SU TERRENO Quines 5011 \osgcrentes? Qu los hace diferentes de otros empleados en una organ'zacin? Y, ya que hablamos de ello, qu es una organizacin? En la presente seccindaremos respuesta a estas preguntas.

Qu es un gerente?Robert Alien es director general (CEO) en AT&T. Michae] Walsh es director de una es-cuela primaria en Tempe, Arizona. Mary Jean Giroux es supervisora de productos parel retiro en la London Life Insurance Co. en Canad. Theresa Gonzlez trabaja cornodirectora regional para a oficina fiscal de Estados Unidos. Por ltimo, Yong-ChanfChu es capataz de construccin en la empresa Hutchison Whampoa, con sede en HonfKong. Todas estas personas tienen empleos con ttulos diferentes y laboran en organizaciones que se desempean en diferentes campos. Sin embargo, poseen algo en comntodos son gerentes. Todos ellos supervisan las actividades de otros. Es decir, tientfpersonal a su cargo.

Todos aquellos que trabajan en una organizacin son gerentes? Claro que noPor razones de sencillez, dividirnos a los miembros de una organizacin en dos catfgoras: gerentes y trabajadores operativos. En contraste con los gerentes, los trab*adores operativos son individuos que efectan directamente una tarea o trabajo y11tienen la responsabilidad de supervisar la labor de otros. Usted probablemente estms familiarizado con los empleados operativos ya que los ve con frecuencia en s'1vida cotidiana. Cocinan sus hamburguesas en Wendy's o le venden las estampillas #el correo. Tambin los ve en las noticias ensamblando carros en una planta de Toyota'armando lavadoras en la planta ensambladura de Whirlpool. Pero no debe ust'suponer que los t rabajadores operativos slo llevan a cabo tareas rutinarias por un-paga modesta. Muchos de estos empleados realizan trabajos que implican una alta re-ponsabilidad, revisten gran importancia y son muy bien pagados en lasclones. Por ejemplo, Thad Kennedy es un investigador de alto rango en IBM yms de T O O OO dlares al ao. Sin embargo, no es un gerente. De manera

32 Joyce Goldbeig es especialista en impuestos en la gigantesca farmacutica

Lanibert. Aivalioso de ;ao y disfruuna oficinafricciones rr

Los ger>la fuerza laUnidos, poicorrespondesignifica mEstados Uniims de 100pieos de geninsignificanl

Por quQu sera drentes? Pucsin ningn g

Probableestara en locargo de la tmediante elTambin faccacin mediotras unidadgerentes es \sultados delde las metas.

Los gerezacin. Por edecir, generapicar a 500nte de acuerdo

nos recurrido aiportancia dlaracin, los siste-de los emplea-

inistrativas. Lasde inteligencia>tus, de grficas:m todas un es-->s captulos

de manejar el>s catalizadorele este texto re-;-J de la pg

FI obietivo primarioanteriores atendimos a lo que es y lo que hace un gerente, y usamos l terini.no

C f t o varias veces. Ahora dirigimos nuestra atencin a la pregunta: cmo sabemos si'V enle es efectivo? En esta seccin definiremos a efectividad gerencia! y de la orga-

UI1 *cin identificaremos los principales grupos de inters (-itLikelioltlers) de la organi-niZ.< ,-,,', P a revisaremos lo d i v rzacion que: 7

PARTE UNOIntroduccin

ILUSTRACIN 2-5Grupos de interscomunes y suscriterios tpicosde efectividad

Cada grupo de inters tiene un conjunto de criterios a los cuales espera que respon-da la organizacin. Por desgracia, debido a que estos grupos tienen diferentes interesesen la organizacin, los criterios que usan para juzgar la efectividad de la organizacintambin difieren26 (vase la ilustracin 2-5). Como se apreciar en breve, mltiplesgrupos de inters y mltiples criterios requieren que los gerentes enfaticen diferentescriterios de efectividad para distintas audiencias.

Criterio popular de efectividadEn 1983, el director de General Motors anunci, con sonoras fanfarrias, la creacin dtSaturn Corp. Asegur que Saturn probara que GM podra ser lucrativa en la fabri-cacin de automviles pequeos en Estados Unidos que vencieran a la competenciajaponesa. Ms de 12 aos han pasado desde que GM cre Saturn. As que parece justopreguntar: y tuvieron xito? La respuesta es s, no o tal vez.27 Depende de la forma dedefinir xito. Las ventas iniciales fueron fuertes, pero las cifras de las ventas recientehan declinado. Las encuestas indican que Saturn ha alcanzado los niveles de calidad,confianza y satisfaccin del consumidor que los fabricantes de automviles japoneses.Sin embargo, en trminos de productividad, costos y ganancias, Saturn ha sido unagran desilusin. Saturn es mucho menos productivo que las plantas de Honda y Toyotaen Estados Unidos. GM perdi miles de millones de dlares durante la primera dcadade operacin de Saturn. Esta filial lleg ai punto de equilibrio en 1993, pero slo gra-cias a una contabilidad creativa. Miles de millones de dlares de los costos de Saturn sftransfirieron al estado financiero de GM.

Incrementoen la eficienciay las ganancias

Prcticassocialmenteresponsables

SaturnLa efectivitcanza sus nmos grossodemostrar i

Medidas fcional es elganancias,la dcada dmizar la paia las ganan*social fue Izflujo de efei

A pesarcon fines dbien estn afactorio enlos inversio

Productivzacional. Mun determiiproduca 5',16.1.30Toyc

Entre lebajo por embarcado. Caaplica el cril

Crecimientorganizad oexitosa seraes lo opuestimentan la pdiante la rec

El creciiembargo, elnetas contirlas empresa;ciones niccrapidez. Porvendan enChicken, Irumercado en

Satisfcelo rtores en casilealtad de sisin por psatisfaccin or su manufat'.ones realizad^le Congresoe Dow Comi

tal urgencia de introducir sus implantes al mercado que dieron por termina-estaba ^ viaron ios estudios en animales que mostraban que el silicn se fugaba de losdos ,s 34 con el tiempo, la empresa se sali del negocio de implantes y se le re- CAPTULO 2implante: - contribuyera con cientos de millones de dlares para un fondo contra Administracin de organiza-qUr Demandas. En contraste, una compaa como Ben & Jerry's Homemade Inc. ha aones y de personal:

nuchos seguidores por sus prcticas de responsabilidad social y su esfuerzo porpreservar el ambiente.

Un marco de integracinerentes son juzgados por diversos grupos de inters. Ms an, debido a que stos

S en diferentes intereses, no necesariamente concuerdan acerca de cundo los geren-stn haciendo un buen trabajo o cundo una organizacin es efectiva. Entonces,

nueden hacer los gerentes? Cmo pueden satisfacer diferentes, e incluso confiic-Hvas demandas de mltiples grupos? Una respuesta es que ellos pueden dar prioridad

im'criterios en trminos del poder de diversos grupos de inters y enfatizar diferentesfotiros ante diferentes auditorios.

La industria tabacalera ofrece un buen ejemplo. Un estudio sobre las ms grandescompaas tabacaleras menciona que el pblico evalu a las empresas en trminos de lausencia de dao a la salud de los fumadores, mientras que los accionistas evaluaron

la capacidad de las compaas para producir cigarros de manera efectiva y lucrativa.No result sorprendente usando tal diversidad de criterios que el pblico hayaevaluado a las empresas tabacaleras como inefectivas y los accionistas como altamenteefectivas.35 Puede considerarse que la efectividad de las compaas tabacaleras, porconsiguiente, est determinada por la capacidad de los gerentes de identificar a los gru-nos de inters crticos, determinar sus patrones de preferencias y satisfacer sus demandas.Los accionistas y los consumidores podran estar satisfechos con las empresas taba-caleras, pero si el publico, por medio de sus representantes legislativos, proscribe laventa de cigarrillos, entonces las compaas pierden y pierden en grande!

La viabilidad a largo plazo de una organizacin requiere que la gerencia no pasepor alto las demandas de cualquier grupo de interspoderoso. As, la gerencia necesita identificar cuidadosay sistemticamente a esos grupos de inters crticos, de-terminar su poder relativo e identificar lo que cada unoespera de la organizacin. Entonces la administracindeber intentar satisfacer las metas de aquellos gruposde inters que detentan el poder ms grande o, cuandomenos, hacer un esfuerzo para persuadirlos de que seest haciendo un progreso significativo para alcanzardichas nietas.

Apliquemos este marco de integracin a GoodyearTire and Rubber. Entre los grupos de inters de Good-year se incluyen los proveedores crticos de productos de petrleo usados en la manu-factura de llantas, los funcionarios del sindicato de United Rubber Workers (traba-jadores unidos del caucho), los empleados sindicalizados, los funcionarios de los bancosdonde Goodyear tiene una considerable cantidad de prstamos a corto plazo, las agen-cias reguladoras del gobierno que califican las llantas e inspeccionan las instalaciones enbusca de faltas a la seguridad, los analistas de acciones de las ms importantes agenciasde corretaje que se especializan en la industria llantera y del caucho, los gerentes de fon-dos mutualistas que tienen gran cantidad de acciones de Goodyear, los distribuidores eintermediarios regionales de llantas y los agentes de compras responsables de la adqui-sicin de llantas para GM, Mark Truck, Caterpillar y otros fabricantes de vehculos.

La gerencia de Goodyear podra evaluar esta lista para determinar el poder relativode cada uno de ellos. Bsicamente, esto significa mirar a cada uno de estos grupos entrminos de la dependencia de Goodyear con respecto a l. Tiene considerable podersobre Goodyear? Hay alternativas para lo que este grupo de inters proporciona?Como se comparan estos grupos en trminos del impacto que tienen sobre las opera-ciones de Goodyear?

A continuacin, el gerente de Goodyear necesita identificar las expectativas queestos grupos tienen con respecto a la organizacin. Cules metas busca imponer cada

La viabilidad a largo plazode una organizacin requiere

que la gerencia no pase por altolas demandas de cualquier grupo

de inters poderoso.

PARTE UNOIntroduccin

El gerente de Goodyeardebe tranquilizar a susgrupos de inters primarios,incluyendo a sus emplea-dos. Aqu, os inspectoresde Goodyear verifican lasllantas en la planta de lacompaa en Gasden, Ala-boma. Estos trabajadoresevalan la efectividad de lacompaa de acuerdo conel sueldo que reciben y laseguridad en el trabajo quese les proporciona.

habilidades.funciones dtdades se conmencionada

Los ge rede los cap tubiente que d

La esenccompetencia

ILUSTRACCompeten

Fuerzaspara

el cambio i

uno en la organizacin? Las metas de los accionistas podran haberse fijado en funcinde las ganancias o de la valoracin del precio de sus acciones; las de) sindicato podranradicar en la adquisicin de seguridad laboral y altos salarios para sus agremiados; laEnvironmental Protection Agency (Agencia Estadounidense de Proteccin Ambiental)podra solicitar que las plantas de Goodyear cumplieran con los requerimientos de re-duccin al mnimo de la contaminacin del aire, del agua y por ruido.

Por ltimo, los gerentes de Goodyear necesitan comparar varias expectativas paradeterminar las metas comunes y aquellas que son incompatibles, asignar pesos rela-tivos a los grupos de inters y otorgar prioridad a estas metas diversas en beneficio detoda la organizacin. El orden de preferencia resultante, en efecto, representar elpoder relativo de os grupos de inters. De esta manera, la efectividad de Goodyeartendr que determinarse en funcin de su capacidad para satisfacer tales metas.

Un ltimo punto: el que una organizacin est cumpliendo con las metas de losgrupos de inters no se puede determinar de manera totalmente objetiva. Los grupos deinters harn juicios subjetivos. Por ejemplo, supongamos que los inversionistas bus-can elevar las ganancias en 15% con respecto al ao anterior, pero las ganancias realesslo alcanzan un incremento de 11%. Si fuera crucial tranquilizar a los inversionistas,la administracin podra tomar la ofensiva. Podra sostener el argumento de que un in-cremento de 11% es lo adecuado. En realidad, los gerentes hacen esto todo el tiempo.Como los buenos abogados, dan forma a los hechos y utilizan un lenguaje persuasivopara presentar la organizacin a la luz ms favorable.36 As, cuando los ejecutivoshablan a un grupo de analistas de seguridad, darn nfasis al xito que ha tenido lagerencia en mejorar la rentabilidad. Cuando estos mismos ejecutivos se renan con losfuncionarios del sindicato, enfatizarn los esfuerzos gerenciales por crear emplesy mejorar las condiciones laborales. Y, por ltimo, cuando estos ejecutivos tenganque aparecer ante una comisin local de zonificacin para obtener la aprobacin parala expansin de una planta, su enfoque se centrar en lo atenta y responsable que lacompaa ha sido con la comunidad.

PRXIMAS ATRACCIONES: UNA GUIA DEL LSBRO- - --

Si usted se va de viaje, le resultar de gran ayuda tener un plan o una gua para saberhacia dnde va o dnde ha estado. La ilustracin 2-6 es su gua para este libro. Los ou-jetivos del libro son ayudarle a entender la gerencia y ayudarle a ser un gerente eieC"tivo. Para lograr ambas cosas, usted necesita desarrollar competencias gerenciales, lascuales estn organizadas en dos grupos de capacidades: conocimiento y habilida

do en funcinlicato podranigremiados; la>n Ambiental)Tiientos de re-

ectativas paraiar pesos reia-i beneficio de^presentar elde Goodyearmetas.

, metas de losLos grupos desionistas bus-lancias realesinversionistas,de que un in-do el tiempo,ije persuasivoos ejecutivosha tenido la

unan con losrear empleositivos tenganobacin paraisablequela

LIBRQa para saberibro. Los ob-gerente efec-renciales, lashabilidades

eado por las

, des aplicables. En su mayor parte, nuestro conocimiento base se deriva de las! % de la administracin; planear, organizar, dirigir y controlar. Nuestras habili-

fancl C0nstruyen y se elaboran a partir de las seis habilidades gerenciales especficas^tonadas con antenondjd.

lasde

cerentes y las orgcini.a^junt,i utui.ii itoj-juiiuti a KM luci-aa uci f-mnunj, tema-aptulos 1 y 17. Estas fuerzas operan sobre la organizacin a manera de un am-

itc que determina las fronteras de la organizacin.La esencia de la ilustracin 2-6 (y de este libro) est conformada por tres reas deetencia. La parte I decisin y sistemas de monitoreo abarca los captulos 3 al 6.

CAPTULO 2Administracin de organiza-ciones y de personal: Quin,

alt y por qu?

co

ILUSTRACIN 2-6Competencias gerenciales en un mundo cambiante

Fuerzaspara

el cambio

Organizar tareas ydar forma a la culturode la organizacin

Competencias gerenciales

Habilidades aplicables

Estimulacin de la creatividad

Exploracin del ambiente

Establecimiento de objetivos

Creacin de un presupuesto

Seleccin del diseo apropiado para la organizacin

Diseo de trabajos motivantes

Conduccin de entrevistas efectivas

Evaluacin de la efectividad del equipo

Estudio de la cultura de una organizacin

Moldear el comportamiento de los empleados

Motivara un equipo de profesionales

Escoger un estilo efectivo de liderazgo

Entreno r

Escuchar activamente

Frontera^Fuerzaspara

el cambio

stos cubren temas conceptuales como la toma de decisiones, la evaluacin del ambiente, la creacin de planes y el desarrollo de sistemas de control. Las habilidadesaplicables presentadas a lo largo de los captulos 3 al 6 incluyen la estimulacin de acreatividad, ia exploracin del ambiente , el establecimiento de objetivos y la forrnulacin de presupuestos. j

La parte III, que va del captulo 7 al 1], est dedicada a la organizacin de tareasva la formacin de la cu l tu ra de la organizacin. Usted aprender sobre el diseo de |a Iorganizacin, la tecnologa y los procesos de trabajo, la administracin de los recursos fhumanos, los grupos y los equipos y la cultura de la organizacin. Entre las habilidades"desarrolladas en estos captulos estn escoger la estructura organi/.acional apropiada ^disear trabajos que motiven, conducir entrevistas efectivas, determinar la efectividad rdel equipo e interpretar la cultura de una organizacin.

Los captulos 2 al 16 en la parte IV desarrollan su conocimiento sobre liderazgoy?facilitacin de los empleados. Las habi l idades aplicables tratadas en estos captulos inclu-1ven dar forma al comportamiento del empleado, disear lugares de trabajo que motiven,'seleccionar un estilo de liderazgo efectivo, entrenar y escuchar activamente. *

Observe la inclusin de la efectividad organizacional en la ilustracin 2-6. Como ;sealamos con anterioridad en este captulo, sta determina si los gerentes estn ha-:ciendo un buen trabajo o no. Por consiguiente, las competencias gerenciales se mus- trin como el hilo conductor que nos lleva hacia la efectividad organizacional.

1. Puedegerente;

2. Si ios g'zacin,perimeites met

3. Por qupagado.'

4. Los ejec grandes de dla

gerente;5. Los di re

ganan d nada y I

"11

t(Este resumen est organizado de acuerdo con los obje-tivos de aprendizaje del capitulo, que aparecen en lapgina 31.)

1. Los gerentes son individuos que supervisan las activi-dades de oros. Para ser un gerente, una persona nece-sita que otras personas se reporten con l o e l l a .

2. Los gerentes dan direccin a una unidad organiza-cional, coordinan las actividades de su unidad con lasde otras unidades y son responsables de los resul ta-dos de la unidad.

3. Una organizacin es un arreglo sistemtico de dos oms personas que desempean papeles formales ycomparten un propsito en comn. Est diseadapara reali/ar tareas especficas ms que para cumplircon necesidades personales.

4. El comportamiento organi/(icional (O!) estudia siste-mticamente cmo se comportan las personas dentrode una organizacin. Los gerentes usan su conoci-miento del comportamiento organizacional para ayu-darse a tnibajar con oros y ]>ar;- i obtener altos nivelesde rendimiento por parte de los empleados.

5. Las cuatro funciones de la administracin consistenen planear, organizar, d i r ig i r y controlar. El planearincluye determinar las metas y establecer la estrategiade la organizacin. Organizar identifica las tareas quedeben realizarse, quin las llevar a cabo, cmo de-bern agruparse, quin informar a quin, y en quepar te de la organizacin se tomarn las decisiones. Di-rigir consiste en guiar y conducir a la gente. Controlares el proceso de monitorear, crm parar y corregir el de-sempeo.

6. Las cuatro reas de habilidad general que el gerentenecesita son la conceptual, la interpersonal, la tcnicay la poltica. Las seis habilidades especficas son con-trolar el ambiente de la organizacin y sus recursos,organizar y coordinar, manejar la informacin, propi-ciar el crecimiento y el desarrollo, motivar a los em-pleados y manejar conflictos y por ltimo solucionarproblemas estratgicos.

7. Los jefes ambicionan tener la autoridad y el control.Ellos dicen a los empleados qu hacer, cmo y cundohacerlo y se aseguran de que lo hagan bien. Kn con-traste, los entrenadores crean un clima que apoye dalto desempeo re los empleados. Los entrenador^guan, escuchan y motivan a sus empleados.

8. El caos y la ambigedad pueden ser transformado!en una oportunidad, ya que permiten obtener uf13ventaja competitiva a los gerentes capaces de adap-tarse. Ll cambio rpido es una oportunidad paraquien es rpido y versado en ganarle o aventajar'su.s r ivales.

c>. La efectividad se ocupa del logro de las metaslo correcto". La eficiencia es una relacin entregastos y el rendimiento: "hacer las cosas bien".

10. Los diferentes grupos de inters usan criteriostos al evaluar la eficacia organizacional ya que tienediversas metas y expectativas respecto de la orgni7;icin. Cada uno de ellos determina qu tan biest funcionando la organizacin su efectividad-^en trminos de lo bien que est alcanzando las rne t 'que satisfacen los intereses especficos degrupos.

CASOUN

Chuckgio"Es m,vantado deejercitarse iducha, se viperidico dimira rpidaminutos endonde es elOmaha. Lerde cerdo quvada en unpermercado

Cuandc

posa Anneanversario \n una cit

cmo amboSosamentenoticias en .Sic a Chutcmo bab;P'anta de pr

Chuck s8cios por

Dacin de] an,,as habilidad^mulacinde]'os y la form,

:in de tareas yel diseo de de los recursoslas habilidades>nal apropiadar la efectividad

'bre liderazgoycaptulos inclu-o que motiven,^nte.ion 2-6. Comontes estn ha-cales se mus-:onal.

I -I** '>sinPuede concebir una organizacin de 100 personas

rentes? Qu problemas esperara que tuviera?(-in iT-nn.-irt;in fp; nara nn.i nror

gerentes-' --i"-S1 los gerentes son tan importantes para una organi-

- ' n por qu cree que en los ltimos aos se ha ex-nedmentado una tendencia hacia tener pocos geren-tes medios y ms equipos autoadministrados?-Por qu considera usted que los gerentes son mejor

' pagados que los no gerentes?Los ejecutivos de alto rango en las corporaciones msBrandes de Estados Unidos ganan ms de 2 millonesde dlares al ao. Reciben un pago excesivo estosgerentes?

, , os directores generales estadounidenses tpicamentecaan dos o tres veces ms que sus contrapartes en Ca-nad y Europa. Segn su opinin, a qu se debe esto?

6. Contraste los mercados con las jerarquas.7. Concille las cuatro funciones de la administracin, las

tres categoras de los papeles de Mintzberg y las cuatrohabilidades generales.

8. Los cursos introductorios de la universidad a menu-do tienen clases de 200 o ms estudiantes. Es stauna prctica eficiente? Es efectiva? Explique su res-puesta.

9. Quines son los grupos de inters clave de (a) IBM,(b) la Universidad de Michigan y (cj el Museo de ArteModerno de Nueva York?

10. "La razn de ser de un negocio son las ganancias.Usted no necesita otras medidas de efectividad." Estusted de acuerdo o en desacuerdo con este enunciado?Fundamente su postura.

que el gerenteonal, la tcnica:ficas son con-y sus recursos,macin, propi-ttivar a los em-Lrno solucionar

id y el control.:mo y cundo. bien. En con-a que apoye elu entrenadoresados.transformadosi obtener unasaces de adap-rtunidad pano aventajarametas: "haca

:in entre loss bien",riterios distn-ya que tienen3 de la orga-qu tan bienefectividad-

ndo las metas35 de dichos

,

' - ' .CASOUN DA EN LA VIDA DE CHUCK STONEMAN

Chuck Stoneman en verdad cree en el viejo ada-gio "Los pjaros tempraneros ganan el gusano."Es martes por la maana y Chuck ha estado le-vantado desde hace una hora. Dedic 20 minutos aejercitarse en su bicicleta estacionaria, se dio unaducha, se visti, desayun e hizo una lectura rpida delperidico de la maana. Al tiempo que sale de su casa,mira rpidamente su reloj: 5:28 A.M.! Slo le toma 15minutos en automvil llegar de su casa a su oficina,donde es el gerente de la planta Lerner Bros. Foods deOmaha. Lerner Bros, manufactura productos de res yde cerdo que se venden como productos de marca pri-vada en un nmero que va de 60 a 75 cadenas de su-permercados.

Cuando Chuck empieza a conducir, sus pen-samientos se dirigen hacia la noche anterior. l y su es-posa Anne celebraron con una cena su quinceavoaniversario de bodas. Hablaron de cmo se conocieronen una cita a ciegas arreglada por amigos mutuos ycmo ambos haban esperado lo peor. Hablaron cari-osamente de amigos de quienes no haban tenidonoticias en aos. La pltica de esa noche puso nostl-gico a Chuck. Su mente comenz a vagar. Pens entomo haba terminado en Omaha, dirigiendo unaplanta de procesamiento con 450 personas a su cargo.

Chuck se haba graduado en administracin de ne-gocios por la Universidad de Illinois en 1982. Su

primer y nico trabajo era con Lerner Bros. Comenzcomo asistente de los programas de produccin en laplanta de Chicago. Durante los siguientes 12 aos tuvodiversos trabajos: programador ejecutivo de produccin,capataz de produccin, capataz de cambio y asistentedel gerente de planta de las operaciones en KansasCity. En 1994 fue ascendido a su puesto actual. Unabreve grfica organizacional (vase la ilustracin 2-7)muestra dnde se encuentra Chuck en la "jerarqua deLerner" y la gente que se reporta directamente con l.A Chuck y Anne les gusta Omaha. Es un gran lugarpara criar a sus dos hijos y Anne tiene la oportunidadde ejercer su ttulo en estadstica como actuara en unaempresa mutualista de Omaha.

Chuck est de buen humor esta maana. Los re-cientes informes de productividad muestran que laplanta de Omaha super a los de Kansas City y Bir-mingham y que ahora tiene la mayor productividadpor empleado. Durante los ltimos 10 meses, Omahaha sido la ms lucrativa de las siete plantas de la com-paa. Ayer, durante una conversacin telefnica quesostuvo con su jefe, Chuck supo que haba un chequede $23 000 en camino para l su bono semestral derendimiento. El mayor bono que Chuck haba recibidohasta entonces era por $8500.

Chuck est determinado a conseguir hoy la perfec-cin. Como es usual, ha reducido el nmero de sus

53

ILUSTRACIN 2-7Extracto del organigrama de Lerner Bros. Food

Gerente de planta,Birmingham, AL

Gerente de Planta,Chicago, IL

Gerente de planta,Kansas City, KS

Gerente de planto,Omaha, NE

Gerente de planta,Pittsburgh, PA

Gerente de Planta,San Luis, MO

Superintendentede planta

compromisos hasta el mnimo. Excepto por sus untasde personal de las 3:30 P.M., su da esta libre para quepueda resolver asuntos importantes. Va a revisar elinforme de la reciente auditora interna y para darle una apuesta preliminar. Revisar el progreso del programade TQM de la planta. Chuck quiere empezar a planear elpresupuesto de capital en equipo. La fecha lmite es enmenos de dos semanas y no ha tenido tiempo para ha-cerlo. Chuck tambin tiene otras cosas importantes ensu lista de asuntos pendientes: hablar con el superinten-dente de la planta acerca de las quejas de los empleados,escribir un discurso de 10 minutos que dar en la reu-nin del viernes de la cmara de comercio, y revisar larespuesta escrita de su asistente a la inspeccin de se-guridad que se llev a cabo por parte del gobierno.

Chuck llega a la planta a las 5:45. Mientras caminahacia su oficina, Beth, la supervisora general de con-tabilidad, lo intercepta. Su primera reaccin es: quest haciendo ella aqu tan temprano por la maana?Muy pronto sabe la respuesta. Beth le dice que su coor-dinador de nminas no se apareci ayer. Anoche Bethse qued hasta las 10 P.M. y se levant a las 4:30 estamaana tratando de cumplir con la fecha lmite de lanmina. Le dice a Chuck que no hay manera de hacerllegar a tiempo a las oficinas generales los datos sobrela nmina de este mes. Chuck hace una nota parahablar con el jefe de contabilidad de la planta y le in-forma a su superior, el vicepresidente, acerca del pro-blema. Chuck se enorgullece de mantener a su jefe in-formado de cualquier problema. No le gusta tomarlopor sorpresa.

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Finalmente, en su oficina, Chuck ve que su compu-tadora est parpadeando. Hay algunos mensajes. Mien-tras revisa su correo electrnico, Chuck encuentra sloun mensaje que requiere accin inmediata. Su asis-tente elabor el programa de vacaciones de siguienteao para el personal administrativo y profesional.,Debe ser revisado y aprobado. Slo le toma 10 minu-tos, pero son otros 10 minutos que Chuck no habaplaneado tomarse.

La primera prioridad es el presupuesto de capitalen equipo. Chuck utiliza la hoja de clculo de su compu-tadora para empezar a calcular el equipo que necesita.y el costo que tendr cada partida. Casi lleva hechoun tercio del proyecto cuando recibe una llamada de laoficina del superintendente. Durante el cambio deturno de la noche, uno de los tres principales sistemasde transporte se descompuso. Mantenimiento puederepararlo con un costo aproximado de $45 000. El di-nero no est en el presupuesto de gastos. Reemplaz^el sistema costara $120 000, y Chuck ya ha gastado elpresupuesto de capital de este ao. Arregla una reu-nin con el superintendente y el contador de la plantaa las 10 a.m.

Chuck regresa a su hoja de clculo cuando el direc-tor de transporte de la planta aparece en su oficina'Tiene dificultades con el programa de carros de ferrccarril. Despus de una discusin de 20 minutos, ambollegan a una solucin. Chuck hace una nota parhablar con el director del corporativo de transport'para quejarse de los servicios a su planta. Las oplaas sufren de problemas similares? Cundo -

Gerente de piar*

torprosicrfe

que su compu.'icnsajes. Mien-encuentra slodiata. Su asis-;s del siguiente'y profesional;orna 10 minu-1mck no haba'

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c i t a c i n ? ^ ^ diarias para Chuck pareCen inar Recibe una llamada del departamento

nimca te]as oficinas generales. Necesitan datos para\ a rompaa en una demanda por discrmi-defen Un ex empleado de Omaha. Transfiere la lla-na^( u departamento de recursos humanos. La se-

de Chuck tiene una gran cantidad de cartas"CP necesitan su firma. De pronto dan las 10 en punto,

fador y el superintendente estn afuera de sua Los tres revisan el problema del sistema trans-

rtTdor v llegan a algunas soluciones preliminares, lasdes presentarn por la tarde en la junta de personal.

Sm ahora las 11:15. No bien regresa a su proyecto delsupuesto de capital cuando recibe una llamada de la

directora corporativa de recursos humanos. Le tomamedia hora poner al da a Chuck sobre la estrategia dei compaa sobre las prximas negociaciones con el

sindicato y obtener la opinin de Chuck sobre temasde inters particular para la planta de Omaha. Des-pus de colgar, Chuck camina por el pasillo hasta laoficina del gerente de recursos humanos. Comparannotas sobre la estrategia de negociacin.

Su secretaria le recuerda que est retrasado para sualmuerzo del medioda con el director local de la CruzRoja de Omaha. Aborda su automvil, acelera y llega10 minutos tarde.

Para la 1:45, Chuck est de regreso. El superinten-dente de la planta est esperndolo. Ambos revisan lasmodificaciones en el diagrama y las reas de acceso dela planta para cumplir con los requerimientos legalespara los empleados discapacitados de la planta. Estareunin se alarga debido a tres interrupciones telefni-cas. Son ahora las 3:35. Chuck y el superintendentecruzan el pasillo a la sala de conferencias. La reunin

de personal por lo regular dura una hora, pero la dis-cusin sobre negociaciones laborales y el problema delsistema de transporte la hacen ms larga. La junta durados horas. Mientras Chuck camina a su ofician, se dacuenta de que debera estar llegando a casa. Esta noche,l y su esposa son anfitriones de una fiesta para diver-sos lderes de negocios y de la comunidad.

Le da la impresin de que el viaje a casa le tomauna hora en lugar de los 15 minutos habituales. Estfrustrado. Doce horas antes se encontraba feliz antici-pando un da productivo. Al terminar ste, se pregunta"Logr algo el da de hoy?" Por supuesto, l sabe ques, pero haba muchas ms cosas que le hubiera gustadohaber hecho. Es ste un da nico? Chuck tiene queadmitir que no lo es. Siempre empieza el da con muybuenas intenciones y lo termina lleno de frustracin.Sus das son una corriente de actividades fragmen-tadas, con constantes interrupciones no planeadas.Planific mal su da? No est seguro. l se propusomantener abierto su programa diario de manera que sepudiera comunicar con la gente y estuviera disponiblecuando se le necesitara. Sin embargo, se pregunta sitodos los trabajos de gerente se caracterizan por lasconstantes interrupciones y las llamadas para resolverproblemas imprevistos, Ser capaz algn da de tenertiempo para planificar y prevenir la aparicin de estosproblemas?Preguntas

1. Cmo cree usted que se compara eJ trabajo de Chuckcon respecto al trabajo tpico de un gerente?

2. Evale las actividades de Chuck en trminos de (a) fun-ciones, (u) papeles y (c) competencias de los gerentes.

3. Es Chuck eficiente en su trabajo? Es efectivo! Expliquesu respuesta.

4. Qu podra hacer Chuck para ser un mejor gerente?

CASO PARA EJERCICIO BUPS: DONDE LA EFICIENCIA ES UNA OBSESIN

United Parcel Service afirma dirigir "el ms apre-tado barco en el negocio de embarques". Yprobablemente lo haga. Por dcadas UPS se hamantenido como el modelo de la corporacin efi-ciente. En verdad "sudan hasta los detalles". Su admi-nistracin capacita en forma metdica a sus empleadospara que hagan su trabajo tan eficientemente como seaposible. Por ejemplo, considere el trabajo de un con-ductor de reparto, esa persona que maneja los conoci-dos camiones cafs tipo caja.

Los 3000 ingenieros industriales que la compaatiene han estudiado el tiempo de la ruta de cada con-ductor y han establecido estndares para cada mo-mento de entregar, detenerse y recoger otro paquete.

Estos ingenieros han grabado cada segundo que seocupa en las seales de trnsito, el trfico, las desvia-ciones, tocar los timbres de las puertas, caminar, subirescaleras y tomarse descansos para el caf. Aun lasparadas a los sanitarios estn incluidas en los estn-dares. Toda esta informacin se almacena en las compu-tadoras de la compaa para proporcionar un tiempoestndar detallado para cada entrega, cada da.

Para alcanzar su objetivo de recoger y entregar 400paquetes cada da, los conductores deben seguir losprocedimientos de los ingenieros al pie de la letra.Cuando se aproximan a una parada para entregar, losconductores se quitan sus cinturones de seguridad,tocan la bocina y apagan sus mquinas. En un solo

movimiento inconsciente, se les pide que tiren de susfrenos de emergencia y pongan la palanca de veloci-dades en primera. De este modo estn listos para salirdisparados despus de cada entrega. Los conductoressaltan a tierra con sus sujetapapeles bajo e) brazo dere-cho y sus paquetes en la mano izquierda. Llevan en lamano derecha sus llaves con los dientes hacia arriba.Echan una mirada al paquete para grabarse la direccinen la mente. Luego caminan hacia la puerta del clientea un paso prescrito de un metro por segundo y tocanprimero para evitar la prdida de segundos buscando eltimbre. Despus de hacer la entrega, hacen el papeleoen el camino de regreso al camin,

La obsesin de UPS por la eficiencia ha compen-sado con creces a la empresa y a sus empleados. UPS esla compaa de transportacin ms grande en EstadosUnidos. Entrega cerca de 10 millones de paquetes porda y tiene ingresos anuales de $19.6 mil millones eldoble de lo que obtiene su principal rival, Federal Ex-press. Los conductores de entrega, quienes son miem-bros del sindicato International Brotherhood of Teams-ters, ganan entre 40000 y 50000 dlares por ao,adems de que disfrutan de excelentes prestaciones yun generoso plan de reparto de utilidades.

Sin embargo, UPS est enfrentando retos en su sis-tema. La enorme competencia est ejerciendo presinen las ganancias, y los empleados se estn quejando detensin en el trabajo.

En el pasado, los altos costos laborales de UPSpudieron ser compensados en parte por el incrementoen precios. Pero el aumento de la competencia porparte de rivales no sindicalizados como Roadway Packa-ge Services hizo que la norma fuera la congelacin deprecios. Para continuar siendo rentables, UPS ha bus-cado mejorar sustancialmente la eficiencia. Y los em-pleados estn quejndose cada vez ms. Algunas quejasson acerca del aumento en las cargas de trabajo. Sinembargo, el mayor problema es la nueva clase de em-pleados que UPS est contratando ms capaces y conestudios universitarios para manejar trabajos de en-trega que se han hecho ms complejos. Como resul-tado de las nuevas tecnologas introducidas por UPS,los conductores ahora tienen que aprender sistemas decdigos y de cobro. Cada vez ms paquetes necesitan

de un manejo especial y requerimientos de tiempoEstos trabajadores mejor instruidos son menos tolerantes ante las reglas y controles de la compaa, Df'modo que el sindicato ha empezado a demandarlmites a la supervisin de los conductores, a las cargasde trabajo y al acoso por parte de los gerentes. Comosoporte de estas demandas, el sindicato alega que lo 'empleados de UPS se encuentran en el nonagsimoprimer percentil de los trabajadores bajo tensin y nucmuchos de ellos padecen de ansiedad, fobias y dolores'en la espalda por un esfuerzo excesivo.

La administracin de UPS est considerando rev.{sar las prcticas que ha utilizado durante tanto tiempo.!Por ejemplo, la compaa est usando su centro de!operaciones en Alabama como campo de prueba para'experimentar otorgando a los empleados ms libertady responsabilidad. Est considerando eliminar muchai!de sus prcticas de medicin precisa. Y ms que tenei^gerentes o computadoras que digan a los conductora cules paquetes entregar primero y cundo hacerlo, lafempresa est permitiendo a los conductores disear sw Ipropias rutas.Preguntas

] Cree usted que la capacitacin y el control detalla'!dos de los empleados de UPS no es apropiado en la d?da de los noventa? Explique su postura.

2. Por qu piensa que son pocas las organizaciones hojfen da que programan el comportamiento del eni-jpleado en la manera en que UPS lo ha hecho?

3. Tanto la compaa como el sindicato llaman a los cod-.ductores de UPS "los conductores de camiones mejoif -pagados de Estados Unidos". No es el dinero uncompensacin suficiente para estos conductores por latensin que experimentan? Explique su postura.

4. "Si no est descompuesto, no hay que arreglarlo."Po[dra aplicarse esta frase a UPS? Explique su respuesta. $

Fuente: Basado en D. Machalaba, "UPS Gets Delivenu'S Ponebf;Drivnglts Workers," Wall Street Journal, 22 de abril de 1986, ?1; R. Frank, "As UPS Tries to Deliver More to Its Customen|Labor Problems Grow," Wall Street Journal, 23 de mayo *1994. P. Al; y R. Frank, "Efficient UPS Tries to Increast;Efficiency", Wall Street Journal, 24 de mayo de 1995, p.1 Bl. j

Cada ao,clasificad!Estas clasiadministr;poner m;la revista

Las el;guntas dirde admisiversidadessidades mdes, univhumanidaseis atribu

2.

Reputcmo(por enaciorreputaSelectide acetados 'paronresultaRecursdiante-po conde tierfio deRecursma dediante.Porceriegresaien queSatisfa-ex alurrante 1