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CCAAPPIITTUULLOO IIII
CCAAPPIITTUULLOO 22
MMAARRCCOO TTEEOORRIICCOO
2.1. Historia
El desarrollo de las tecnologías de telecomunicaciones ha sufrido grande cambios a
lo largo de la historia, empezando por la invención del telégrafo por Cooke y Wheatstone
en 1837 (Pawar y Driva, 2000).
El teléfono revolucionó la forma en que la gente se comunicaba para 1875. De este
invento nacieron otros dos tipos de telecomunicaciones, la forma analógica y la digital.
Para 1960 con el lanzamiento de los primeros módems se dio un giro en la forma en que la
gente podía recibir y mandar información, hacia una forma escrita. Inmediatamente para los
70’s los primeros sistemas EDI (Electronic Data Interchange) hicieron su aparición y le
dieron un vuelco a la mayoría de las comunicaciones de las grandes empresas. En los 80’s
los mayores operadores de redes se mudaron hacia una tecnología digital y le abrieron paso
a lo que hoy en día se conoce como ISDN (Integrated Service Digital Networks) (Ibidem,
2000 p.22)
Las VAN (Value Added Networks) aparecieron en la misma década, introdujeron el
concepto de envío de información a través de faxes, que rápidamente se convirtieron en una
necesidad y la forma de hacer los negocios en esos días. Para finales de los 80´s y entrados
en los 90´s, apareció el Internet (creado con propósitos militares) y sumado con la
colaboración de las grandes empresas de software, rápidamente se convirtió en un medio
por el cual las empresas podían visualizar y promover sus productos masivamente a través
de la World Wide Web (Ibidem, 2000).
En los últimos años, los avances en las telecomunicaciones y en el uso extensivo del
Internet, se han concentrado en la transferencia y flujo de la información a lo largo de los
procesos y dentro de los participantes que conforman la Cadena de Suministros (Supply
Chain). Por lo que estos desarrollos se han enfocado principalmente en el área operacional
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de las empresas, sin descartar que a fechas recientes se haya diseminado en otras distintas
direcciones (Ibidem p.22).
El uso del Internet ha llevado a que los compradores y vendedores estén dispuestos
a transformar la forma de hacer negocios, esperando encontrar en las tecnologías (tales
como el Internet) muchos de los grandes beneficios que se promueven con su
implementación.
Los participantes de los mercados se han concentrado en buscar nuevas formas de
generar valor en sus relaciones, con la finalidad de obtener algunos beneficios tales como:
aumento en el número de participantes del mercado, automatización de las transacciones,
expansión de las opciones de compra, abastecimiento, y reducción significativa en los
costos de compra (Kapan y Sawhney, 2000 cifrado en McIvor y Humphreys, 2004).
El Internet ha redefinido el rumbo de la actual economía y de los mercados, ha
liderado los incipientes y recién creados mercados electrónicos (Rayport y Sviokla, 1995
cifrado en McIvor et al., 2004). Dichos mercados electrónicos han empezado a jugar un
papel muy importante dentro de todos los países que busquen ser competitivos a un
mediano plazo, ya que como se mencionará más adelante, la adopción de la tecnología es
de esencial importancia para la supervivencia de las organizaciones.
Algunos autores han alabado a los mercados electrónicos por sus altos niveles de
conectividad (Dutta y Segev, 1999 cifrado en McIvor et al., 2004), por la gran variedad de
productos (Shapiro y Varian, 1999 cifrado en McIvor et al., 2004) y la riqueza en
información que se maneja dentro de ellos (Evans y Wurster, 1999 cifrado en McIvor et al.,
2004).
La información se ha convertido en un elemento generador de ventaja competitiva,
gracias a la utilización y adecuación de los sistemas tecnológicos, tales como los IT
(information technology) (Porter, 2001 cifrado en McIvor et al., 2004).
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2.2. Acercamiento a la Tecnología
Ady Grove, presidente de Intel (The Economist, 1999ª cifrado en McCormack y
Kasper, 2002) afirma que “en cinco años todas las compañías serán compañías en el
Internet o de otra manera dejarán de existir”.
Por su parte Bill Gates (Gates, 1999 cifrado en McCormack y Kasper, 2002) afirma
que “en la forma cómo compartas, administres y uses la información, será en la manera que
se gane o se pierda”. De esta manera se ha empezado a generar un movimiento intelectual a
favor de la integración de las tecnologías hacia los negocios, por lo que adoptar la práctica
del e-commerce en las empresas será un aspecto que se considera necesario para su
posterior supervivencia (Kalakota y Robinson, 1999; Porter, 2001 cifrado en Kao y Decou,
2003).
Estos son ejemplos del pensamiento de los investigadores y de prominentes
hombres de negocios de hoy en día. Es un hecho que el Internet llegó para quedarse y con
ello toda una revolución en muchos aspectos de la vida cotidiana. Pensar hacer negocios en
el futuro, es estar pensando en manejar y mejorar las relaciones entre los miembros de la
cadena de suministros en base a herramientas electrónicas. Esto se debe a que cada una de
las interacciones genera una gran cantidad de información que puede ser utilizada en
beneficio de la organización y su funcionamiento.
Mientras las oportunidades son identificadas en el desempeño externo (mercado),
las debilidades y fortalezas se encuentran en el ámbito interno de la organización. Que una
organización sea eficiente y eficaz recae totalmente en la calidad de las interrelaciones
dentro de sus procesos internos (procurement) (Henderson et al., 1994 cifrado en Yen y Ng,
2003). A esto, habría que agregarle cada vez más, que las empresas están automatizando
sus sistemas de comunicación internos hacia formas electrónicas de administrar y utilizar la
información que se genera; el electronic procurement (e-procurement) ha llegado para
transformar la forma en la cual las interrelaciones se manejan hoy en día y, sobre todo, en
valorar cuan importante es la información para el desarrollo y éxito de las organizaciones.
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Debido a los grandes avances que se han hecho en las telecomunicaciones, hoy es
posible generar redes bien establecidas entre las organizaciones a un costo relativamente
bajo; de esta manera, generar flujos de información que se traduzcan en desarrollo de
mejores estrategias más orientadas hacia los mercados que hacia el área operativa
(Avlonitis y Karayanni, 2000 cifrado en McIvor y Humphreys, 2004); aspectos que
maximizan el potencial de las organizaciones.
2.3. La Aplicación del Valor
El Internet, la creciente importancia de la información y las relaciones, así como la
preocupación de las nuevas formas de competencia y en general las nuevas formas hacer
negocios, han identificado dos mundos totalmente diferentes pero que se complementan
entre sí: el relacionado al mercado digital y al relacionado con el mundo real. Las dos son
estructuras que afectan inherentemente a las organizaciones hoy en día, pero que proponen
diferentes enfoques de administración. En este sentido se ha pedido que se replantee la
Cadena de Valor (Van Heck, 2001) y la manera en la cual se percibe el valor entre los
procesos y las organizaciones, auque se ha encontrado que los procesos de generación de
valor en estos dos mundos son iguales (Tapscott, 2000 pp.91-96). Se entiende que la cadena
de valor es un modelo que describe una serie de actividades de anexión de valor, que
conectan al sector de la oferta con el de la demanda. Por lo tanto, se puede decir que los
aspectos para añadir valor son de índole virtual, en el sentido que se dan por medio de la
información que se utilice (Ibidem p.95).
Toda empresa o industria se basa en la propuesta de valor, el cual se genera a lo
largo de la interacción de los procesos y que al final de cuentas es lo que motiva a consumir
al cliente. Sin embargo, en la economía digital, estos elementos pueden desintegrarse en sus
componentes, debido a que la información comienza a moverse en distintas direcciones,
construyendo relaciones más complejas y significativamente más valiosas (Tapscott, 2000
p.15). Lo anterior fomenta que se altere la red de valor y el modelo comercial de los
involucrados, hacia un beneficio de los consumidores y se cree un esfuerzo por cambiar la
forma lineal de la cadena de valor (propuesta por Porter) hacía una más integrada con las
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nuevas relaciones comerciales (Porter, 2001 cifrado en Kao y Decou, 2003) (Ver figura
2.1).
Figura 2.1. Cadena de valor de Porter
Vieja Cadena de valor
de Porter 1985.
Nueva adaptación de
Porter 2001.
Fuente: Adaptado por Porter 2001, cifrado en Kao y Decou, 2003
De aquí que se amplíe el horizonte de visión en lo que a relaciones organizacionales
se refiere, ya que hoy en día no se puede ver a la serie de procesos internos como los únicos
responsables de agregar valor hacia un producto, sino como una parte que vaya más allá de
las relaciones internas de la cadena de valor de una empresa hacia un conjunto de
relaciones externas respaldadas por la tecnología. Se habla de la visión de cadena de
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suministro integrada en sus actividades generadoras de valor (desde un panorama inter
organizacional).
La cadena de valor es un modelo que describe una secuencia de las actividades de
adición de valor de una sola organización, conecta el lado de la empresa (materias primas,
logística de entrada, y procesos de producción) con su lado de la demanda (logística de
salida, comercialización y ventas), incluyendo actividades de soporte (infraestructura de la
firma, la gerencia de recurso humano, el desarrollo de la tecnología, la consecución)
(Porter, 1985 cifrado en Janssen y Sol, 2000).
Las relaciones que negocian entre éstas necesitan ser coordinadas. Las funciones de
intermediarios se basan en la ayuda de la coordinación de los procesos que pactan entre los
comerciantes y los clientes. Malone y Crowston (1994 cifrado en Janssen y Sol, 2000)
definen la coordinación como: la administración de dependencias entre las actividades. Los
mecanismos que coordinan permiten que los clientes y los proveedores satisfagan en
tiempo y lugar las diversas fases de negociación y transacciones del negocio.
Es necesario tomar en cuenta que las relaciones en la actual economía van más allá
de los límites de las organizaciones, por lo que el alcance de los estudios se está
encaminando a tomar la cadena de suministro como aquella entidad que interactúa todas las
actividades generadoras de valor.
Por lo anterior y para hacer frente a los altos niveles de competitividad en las
actuales economías, las empresas tienen que replantear las viejas cadenas de suministro,
hacia un enfoque de redes interconectadas de negocios (Tapscott et al., 2000 cifrado en
McCormack y Kasper, 2002), en los cuales se haga énfasis en la interconexión de los roles
y actividades a lo largo de las empresas hasta el consumidor final.
Un aspecto importante a destacar es el alcance que se quiere lograr en la integración
de los procesos y la información dentro de las actividades de la cadena de suministro (Ver
Figura 2). Se puede tomar desde su enfoque de:
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Aplicación: integral (a lo largo de toda la cadena) o parcial (segmentada y
limitada a secciones específicas de la cadena)
Utilización: de la información: operacional (ad hoc) o estratégica (más
estructurada y con mayor impacto).
Figura 2.2 Grados de Alcance y uso de la información
Información Estratégica
4PL Ej. UPS
E-SC Ej. Smart
Información Operacional
Código de barras Ej. Amazon
AdvancedNotification Shipment Ej. Nike
Fragmentada Integral Fuente: Adaptado por Heck (2001)
La Figura 2, muestra los diferentes grados de alcance y uso de la información:
4PL (Fourth-party logistics) de Arthur Andersen aplicado en UPS: Es un
ejemplo de cómo se puede utilizar la información de la parte logística de una
empresa con propósitos operacionales. Este modelo es muy ocupado por
UPS debido a que localiza la información sobre las formas de eficientar los
procesos de entrega en base a mejores rutas y lo canaliza hacia la planeación
estratégica de sus pedidos.
Código de barras aplicado a Amazon: El código de barras es un ejemplo de
cómo una empresa puede ocupar un alcance segmentado (departamento de
almacén) con información operacional (distribución y localización). Este
grado de integración ocupa tecnologías de información principalmente para
aspectos operacionales.
Advanced Notification Shipment aplicado por Nike: Esta es una forma de
integración en la cual se recolecta información a lo largo de toda la cadena
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(intermediarios, proveedores, minoristas) y se manda la información hacia
centros de almacenamiento principal, con esto se logran entregas más
exactas y de acuerdo a lo que el mercado está pidiendo.
e-Supply Chain aplicado por SMART: Este es un ejemplo de integración en
el cual la producción recibe directamente los requerimientos del mercado y
se pueden generar producto personalizados. Se logra generar una ventaja
debido a que se produce lo que se pide.
Dentro de estos panoramas, la recolección de la información es un tema central a lo
largo de cada una de las actividades, por lo que la información que se recolecta con un
propósito operacional tiene que enfocarse hacia un propósito estratégico para que se utilice
su máximo potencial. Con esta información se deben identificar oportunidades, minimizar
costos y generar ventajas competitivas a lo largo de la cadena de suministros (Heck, 2001).
Por lo que se pueden ubicar como fuentes principales de información las relacionadas con
la fuerza de ventas y las operaciones con los proveedores que a su vez, dan la base de la
información para interaccionar entre los procesos y que exista una transparencia para
generar elementos de capacidades logísticas de clase mundial.
Al respecto Lee (2000 cifrado en McCormack y Kasper, 2002) ofrece el concepto
de Integración de la Cadena de Suministro, el cual tiende a centralizar el pensamiento de
maximizar el potencial de la información a través de la cadena de suministro.
Mientras tanto Bowersox et al., (2000) y Stank et al. (1999 cifrado en McCormack y
Kasper, 2002) han identificado los beneficios de la administración de la cadena de
suministros en base a la integración de estos procesos a lo largo de la cadena:
Integración Interna (análisis cadena de valor e-procurement)
Integración de los clientes
Integración de las relaciones
Integración de la tecnología
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Integración de la planeación
Integración de las mediciones
Integración de los proveedores
Sumado al concepto de Lee de la integración de la cadena de suministro se
encuentra el concepto de la Cadena de Suministro Extendida (McCormack y Kasper, 2002)
que gira alrededor de todas aquellas actividades que van más allá de los límites del cliente y
proveedor y que, a su vez, interactúan a través del uso de tecnologías digitales e integración
de actividades.
El uso de tecnologías digitales: hace principal referencia al uso del Internet
como principal medio de comunicación, ya sea mediante: e-mail, online
Chat, transferencia de archivos, programas de transferencia, etc.
Integración de actividades: tiene que contemplar no sólo a compartir la
información disponible, sino que también se tienen que repartir los
beneficios y riesgos asumidos por la integración. Este enfoque engloba dos
aspectos (el relacionado a los clientes o relacionado con los proveedores).
No solamente la necesidad de compartir la información mueve a las empresas a
buscar soluciones a través de la integración de su cadena de suministro o pensar en plantear
un enfoque de comercio electrónico. Sino que existen aspectos tangibles como la necesidad
de incrementar las ventas (por Internet), así como aumentar su visibilidad, que han forzado
a que las empresas cambien los procesos tradicionales dentro de la cadena de suministro,
hacia un enfoque de negociación, coordinación y búsqueda por medio del Internet.
Debido a que algunos de los beneficios se desprenden del replanteamiento de la
Cadena de Suministro, esto se tiene que llevar a cabo de una manera totalmente clara y de
acuerdo a los objetivos de la empresa. Desprendiendo mejoras en la flexibilidad de los
procesos, en el ahorro de costos y otros beneficios muy interesantes hacia lograr una
ventaja competitiva interna.
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De esto se han generado novedosos términos tales como: Electronic Supply Chain
(e-SC), electronic marketing (e-marketing), electronic procurement (e-procurement) y
electronic logistics (e-logistics); términos referentes a actividades físicas desde un enfoque
digital que a su vez se conjuntan dentro de un nuevo concepto, el de Mercado Electrónico
(Yen y Ng, 2003).
Según Rayport y Sviokla (1995 cifrado en Van Heck, 2001) la estructura de la
cadena de suministro se está moviendo hacia un enfoque de tres etapas, donde:
- Primer etapa: El flujo de información es parcialmente integrada. Se puede
pedir la orden a distancia pero el cliente tiene que ir a recoger el producto en
la tienda o punto de recolección
- Segunda etapa: El flujo de la información y de los bienes es integrado. Se
crea una distribución digital de productos estándares.
- Tercera etapa: El flujo de la información y de los bienes genera una sinergia
que fomenta la generación de nuevos productos, servicios y mercados. Se
basa en la utilización de la Cadena de suministro virtual, almacenes centrales
(en los cuales se pueden enviar los productos rápidamente) y personalización
en línea de los productos (desde el almacén).
En conclusión se puede decir que se necesita replantear la cadena de suministros
para poder cumplir las promesas y beneficios que ofrece el comercio electrónico ya que
pronto estaremos en una situación en la cual todo se mueva alrededor del término “e”
(electronic… everything).
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2.4. Comercio Electrónico
Se han hecho grandes esfuerzos por integrar diferentes modelos de información a
diferentes facetas de los negocios a través de modelos computacionales, tales como: la
compra, documentación, ventas, análisis, etc.
El comercio electrónico es la parte que se preocupa por mejorar los procesos dentro
de un marco inter-organizacional, donde su principal función recae en darle formato a la
información y contratar actividades necesarias. Mientras que la cadena de suministro se
preocupa por planear los procesos y organizar los varios flujos a través de ésta (Alt et al.,
2000 cifrado en Yen y Ng, 2003).
Una definición sobre comercio electrónico nos dice que: es un modelo en el cual las
transacciones y las interacciones de información y datos están orientados entre negocio y
clientes a través del uso de medios electrónicos, con la finalidad de completar más eficaz y
eficientemente los procesos de negociación (TechRepublic ,2000; Davies y Garcia-Sierra,
1999 cifrado en Rao y Metts, 2003).
Chan y Swatman (1999 cifrado en Kao y Decou, 2003) definen al comercio
electrónico como “…las actividades de consorcios, gobierno o personas que por medio del
uso de computadores y redes de telecomunicaciones incluye una variedad de actividades
tales como el intercambio de información, datos, bienes...”. Mesenbourg (1999 cifrado en
Kao y Decou, 2003) llama a no delimitar al comercio electrónico, sólo como las
transacciones de negocios por medio del Internet
El término comercio electrónico está siendo muy usado hoy en día, pero la mayoría
de las empresas y personas que le hacen referencia no comprenden lo amplio y complejo
que puede ser aplicar este término hacia una actividad comercial.
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Primeramente, el comercio electrónico se puede ver desde dos enfoques muy
distintos pero que engloban la idea en una sola palabra. El comercio electrónico (e-
commerce) es el aspecto que más interés ha despertado en lo que al e-business se refiere.
El primero, consiste en el intercambio de bienes y servicios a través del Internet y
más específicamente por medio de la World Wide Web; este tipo de operaciones incluyen
relaciones business-to-business; (b2b), business-to-consumer (b2c) y electronic data
interchange (EDI), principalmente.
En lo que se refiere al e-business, no sólo es comprar y vender por Internet, sino que
también incluye otros servicios de valor agregado tales como los servicios postventa al
cliente y la colaboración cercana con los socios comerciales (Rudberg and Selldin (2002
cifrado en Rudberg, Klingenberg y Kronhamn 2002). A fin de cuentas, se puede decir que
el e-business hace referencia al proceso de “negocios” en general, desde su estructura
pasando por las ventas, relaciones, estrategias, etc.
E-business: Consiste en utilizar Internet no sólo para que las empresas puedan
realizar transacciones comerciales, sino también para que éstas se comuniquen
eficientemente entre sí y con sus clientes. De este modo, se ahorra tiempo y
dinero en tareas que son rutinarias para cualquier empresa.
E-commerce: Compra y venta de objetos, información y servicios por Internet,
especialmente en la WWW.
Por su parte el comercio electrónico afecta estructuras ya bien establecidas en los
procesos físicos de los negocios, tales como la cadena de valor, de suministros, producción,
marketing, ventas, etc., genera una nueva frontera y visión acerca de cómo manejar los
negocios con la aplicación de las nuevas tecnologías. Al respecto, Yeng y Ng (2003)
pudieron identificar que el impacto que tiene el comercio electrónico sobre la cadena de
suministro proviene de diferentes enfoques; el de compradores y vendedores, con un
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impacto interno o externo, debido a su importancia y como una forma en la cual canalizar
los esfuerzos de integración y asimilación del proceso.
El grado en que las empresas acepten el comercio electrónico (e-commerce) varía
de acuerdo a su enfoque y alcances. Por lo que si las empresas desean adoptar
procedimientos integrados dentro de su cadena de suministro, no significa que adopten en
su totalidad al comercio electrónico.
A su vez, Gebauer et al. (1998 cifrado en Yeng y Ng, 2003) pudo identificar
aquellos factores en que los clientes que utilizan sistemas basados en el comercio
electrónico consideran mayor impacto en sus operaciones: tiempo, costo, inventario,
calidad (producto y servicio), satisfacción (cliente y vendedores), valor e información.
Estos a su vez afectan a estructuras internas o externas de la integración de la cadena de
suministro.
Tiempo: hay reducciones importantes ya que se eficientizan los procesos, la
búsqueda de información (comprador vendedor) es más rápida, reducen inventario y
tiempos de ciclo.
Costo: Se minimiza la devolución de productos no conformes; aumenta la eficiencia
en los procesos.
Inventario: Se reduce y minimiza el efecto de Bullwhip. Se logra una mayor
coordinación de órdenes y se generan pronóstico colaborado que reducen la
incertidumbre.
Calidad: Es subjetivo dependiendo de la percepción del cliente. Se trata de mantener
la proporción de lo que el cliente paga y percibe (valor-precio).
Satisfacción: Tanto compradores como vendedores se sienten satisfechos por los
beneficios del comercio electrónico (e-commerce). La satisfacción del cliente se
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puede medir en base a cómo los vendedores cumplen sus necesidades de: calidad,
velocidad de entrega y servicio post-venta.
Valor: El valor se crea cuando se muda hacia una estructura de comercio electrónico
por sí misma. Las estrategias que agregan valor a este tipo de formato consisten en
generar y mantener buenas relaciones y colaborar con los clientes, para producir
productos de alta calidad e incrementar la satisfacción de los clientes. Los
administradores de este tipo de sistemas tienen que preocuparse por mantener la
estrategia y guardar registros, ya que muchas de estas relaciones generan valores
subjetivos que solamente se pueden medir por el grado de ganancias que traen
consigo en las posteriores compras.
Información: Los tres elementos que se deben considerar para contar con
información de calidad son, relevancia, precisión y oportunidad. Las tecnologías de
la información han facilitado que la captura, transmisión y utilización se lo más
eficaz posible, generando ventajas tales como: consulta en tiempo real, accesibilidad
instantánea, etc. (Ballou et al.; Wang, 1998, cifrado en Yeng y Ng, 2003).
En conclusión, se puede decir que el comercio electrónico (e-commerce) ha ido de
la mano con el rápido crecimiento del Internet. El e-commerce está ofreciendo el medio
para que las empresas se publiciten en el universo del Internet, así como incrementar su
visibilidad y aumentar sus ventas por este medio (Westland y Clark, 1999 cifrado en Yen y
Ng, 2003). De lo contrario, si no se acepta dentro de la estructura del negocio los elementos
relacionados con la visibilidad por Internet, en un futuro cercano, el negocio carecerá de
competitividad (Vigosroso, 1999 cifrado en Yen y Ng, 2003).
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2.5. Modelos de Comercio Electrónico
A lo largo de los estudios sobre comercio electrónico, los académicos han tratado de
esquematizar y relacionar los procesos hacia un “modelo base”, del cual se pueda establecer
el impacto y campo de aplicación del e-commerce dentro de una organización.
A continuación se presentan una serie de modelos que según Kao y Decou (2003)
en su artículo A Strategy-Based Model For E-Commerce Planning ofrecen una base de
apoyo para lograr una mejor adopción en función de la tecnología. Se examina brevemente
los modelos de e-commerce desde tres categorías: aquellas que describen al e-commerce,
los que representan los modelos de e-commerce y los que representan los modelos de
negocios del e-commerce (Kao y Decou, 2003). Siendo los primeros los de más abstracción
y los últimos los de menor (todos los modelos fueron sacados de Kao y Decou, 2003).
El modelo de las áreas del comercio electrónico, Choi et al., (1997 cifrado en
Kao y Decou, 2003) trata de identificar la diferencia entre el comercio
tradicional y el e-commerce dentro de un espectro de tres dimensiones: agente,
producto y proceso, como los tres elementos importantes a la hora de platear una
aventura de e-commerce.
El modelo de jerarquías del e-commerce, Zwass (1998 cifrado en Kao y Decou,
2003) habla de un marco jerárquico del e-commerce, en el cual la infraestructura
soporta a los servicios, que a su vez soportan los productos y la estructura. Este
modelo presta mucha atención a la importancia del marketing, las operaciones y
la seguridad.
El modelo de la rejilla de valor del e-commerce, Riggins (1998 cifrado en Kao y
Decou, 2003) se basa principalmente en las ventas a través de la Web y trata de
identificar las oportunidades que de esta forma de e-commerce se desprenden.
De acuerdo a las dimensiones de tiempo, distancia, relaciones, interacciones y
producto, sobre las de eficiencia, eficacia y estratégicas.
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El modelo de matriz dominante del comercio electrónico de Riggins y Rhee
(1998 cifrado en Kao y Decou, 2003) muestra cuatro dimensiones del e-
commerce de acuerdo a una matriz. En uno de los ejes se encuentra la
localización de la aplicación del usuario (interno y externo), mientras que en el
otro se localiza lo referente al tipo de relación (incrementador y facilitador de
tecnología).
El modelo de Internet aplicado a la cadena de valor de Porter (2001 cifrado en
Kao y Decou, 2003) hace una nueva adaptación a su ya bien conocido modelo
de la cadena de valor en el cual realza la importancia de la estrategia como
aspecto principal en las aventuras de e-commerce. Sugiere que las dimensiones
de operaciones, tecnología, logísticas y marketing, maximizan su potencial con
la adopción de las prácticas del comercio electrónico.
Dentro de los modelos que representan los procesos del e-commerce podemos
encontrar aquellos que tratan de identificar aquellas actividades que generan valor, así
como los métodos que conducen al e-commerce a identificar oportunidades y sus
debilidades dentro de su entorno de aplicación.
El primer modelo de Clarke (1993 cifrado en Kao y Decou, 2003) representa al
e-commerce como un proceso de cinco etapas y resalta la importancia de la
interconexión de estas actividades. Sugiere prestar importancia al considerar la
logística, tecnología y operaciones, durante el proceso de planeación.
Lazcano et al. (2000 cifrado en Kao y Decou, 2003) reconoce la integración de
tecnología en lo que se refiere a la orden de productos hasta la entrega del
producto terminado. Genera un diagrama de cómo los datos fluyen
electrónicamente a los largo del proceso físico de manufactura.
En lo que se refiere a elementos importantes a la hora de escoger un modelo, se
tiene que tomar en cuenta el aspecto de planeación y la fase de análisis (Whitten et al.,
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1994 cifrado en Kao y Decou, 2003). En la parte de planeación, se tiene que tomar en
cuenta la mata del negocio, así como priorizar la tecnología que más beneficie a la
organización y cuestionar la adquisición de aquella no que no. En la fase de análisis se
define la situación actual de la empresa y define los nuevos requerimientos para el nuevo
sistema.
A continuación se muestran las siete dimensiones que Kao y Decou (2003)
consideran necesarias para generar un modelo de éxito en una aventura de e-commerce:
1. Estrategia (la parte medular del modelo)
2. Legalidad
3. Logística
4. Marketing
5. Operaciones
6. Seguridad
7. Tecnología
En base a estas dimensiones y al grado de integración que pueda lograr en base a la
estrategia del negocio, se podrá hablar de éxito en la nueva aventura. A continuación se
muestra una tabla que sintetiza los temas importantes de cada una de las dimensiones.
Figura 2.3. Dimensiones propuestas por Kao y Decou
Dimensión Aspectos
Estratégica
1. Determinar exactamente la dirección estratégica de la organización 2. Asegurar que la adopción de la aventura del e-commerce va de acuerdo a la estrategia
actual 3. Asegurar involucramiento del liderazgo en la organización
Finanzas 1. Determinar la solvencia de recursos para la aventura 2. Asegurar que los fondos estén disponibles 3. Determinar si la aventura generará flujos positivos
Legalidad 1. Estar enterado de las disposiciones de pago de impuestos 2. Determinar si la aventura es legal en las regiones meta 3. Estar consiente de las implicaciones legales al pedir información personal
Logística 1. Determinar si la organización es capaz de entregar el producto al cliente 2. Determinar si es necesario contar con infrestructura tecnológica para buscar nuevos
clientes
Marketing
1. Desarrollar estrategias para generar la confianza entre las partes 2. Ofrecer traducciones donde sea necesario 3. Asegurarse que el mensaje se recibe neutralmente en todas las culturas 4. Desarrollar estrategias que sobrepasen preocupaciones del consumidor en cuanto a
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tecnología 5. Considerar los rasgos de los clientes meta
Operaciones
1. Determinar si el nivel de habilidades del staff es el apropiado para la aventura 2. Desarrollar políticas para entrenar y mantener al personal 3. Considerar el Downsizing en la aplicación de la aventura 4. Determinar la habilidad de la organización para aceptar las operaciones de pago
Seguridad 1. Minimizar el riesgo de intercepción de la información 2. Minimizar el riesgo de ataque en contra del sitio o en el almacenaje de datos
Tecnología 1. Considerar el tiempo de descarga del sitio 2. Reconocer las limitantes tecnológicas en replegar los 5 sentidos
Fuente: Adaptado por Kao y Decou (2003)
Como se puede ver, en la actualidad existen diferentes modelos que tratan de centrar
aquellas variables importantes para tener éxito o no en una aventura de comercio
electrónico. Pero lo importante es reconocer los objetivos y estrategias de las empresas para
escoger o adaptar una de ellas hacia las mejores necesidades de la organización.
2.6. Beneficios y Estado Actual del Comercio Electrónico
Dentro de la gran cantidad de beneficios que se perciben al utilizar mecanismos de
comercio electrónico, se puede identificar aquellos que estimulan y fortalecen a mudarse a
este tipo de sistemas. Además, Internet está revolucionando la forma en la cual se compran
y venden los productos en el mundo real dentro de las organizaciones.
A continuación se presentan algunos de los elementos que mantiene activa la
revolución del comercio electrónico así como los beneficios hacia las organizaciones, según
un análisis hecho por Wyld (Wyld, 2002) sobre las investigaciones de la consultara
Forrester Research:
1. Identificar nuevas fuentes de suministro: El estudio ha identificado que el 80% de
las empresas buscan por Internet nuevas fuentes de proveedores
2. Reducir papeleo y tiempos de entrega: Dean Whitlock (cifrado en McGarvey, 2000)
y Bob Austrian (cifrado en Schwarts, 2000) ha identificado que las compras por
Internet reducen el costo de transacción en un 90% que a través de la forma
tradicional.
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Hening (2000) afirma que se logran deducciones del 25-50% en la manera de
conducir las actividades de abastecimiento, si las actividades se conducen a través
de mecanismo electrónicos (online).
3. Comprar materiales directos e indirectos: La diferencia entre lo que es un material
directo o indirecto es muy ambigua y varía de acuerdo a cada organización. Pero a
grandes rasgos se puede decir que los materiales indirectos (MRO: Maintenance,
Repair and Operating) son aquellos que no están ligados estrechamente con la
producción o impartición del servicio.
El estudio ha identificado los siguientes datos:
La investigación de ISM/Forrester de 2001 y 2002 ha demostrado crecimiento
constante en lo que a compras de MRO se refiere a través de los formatos electrónicos, al
igual que un estancamiento por parte de las empresas manufactureras en cuestión de
compras de materiales directos. Esto se debe a que la industria manufacturera se encuentra
con desconfianza sobre la calidad de los materiales Directos que se ofrecen en las compras
electrónicas.
Por otro lado, las empresas de servicios lideran este tipo de actividades a través del
uso e implementación del e-procurement. La siguiente figura muestra los atributos tanto de
las compras directas como de las indirectas.
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Figura 2.4. Atributos de Compras Directas VS Indirectas
Compras Directas Compras Indirectas
Predicción de compra Volátil Manejada internamente Tamaño de ordenes Lotes grandes Primordialmente pequeños Colaboración con los proveedores Usualmente alta. Baja en la compra de
commodities Baja para MROs. Alta para equipo y servicios
Porcentaje de dólares gastados 80% 20% Número de ordenes de compra 20% 80% Consumidor final Consumidor externo Trabajadores internos Fuente: adaptada de Eisenmann, Internet Business Model (2002)- p.479
4. Colaborar con los proveedores: Dentro de este apartado, se ha identificado un
crecimiento de las “subastas en reversa” (reverse auctions), en donde se identifican
muchos proveedores y se compite por el precio más bajo para satisfacer las
necesidades de un solo cliente. Proveedores potenciales y calificados entran en una
competencia en un tiempo determinado para ofrecer el mejor precio entre los
participantes y así ganar al cliente que pide sus productos o servicios. De esta forma
se logra:
• Incrementar el número de proveedores potenciales
• Reducir el tiempo de abastecimiento
• Disminuir los costos de transacción
• Aumentar la competitividad del mercado
5. Reducir los costos totales de compra: Al disminuir los tiempos de papeleo,
aumentar el número de proveedores y hacer competitivo el mercado, se pueden
obtener reducciones en los costos totales de compras.
Para que se logre una adecuada colaboración entre los clientes y los proveedores se
necesita: compartir información valiosa y coordinar sus servicios de entrega. De esta
manera las relaciones proveedor-cliente no sólo consisten en requerir un producto y su
satisfacción, sino que se muevan hacia áreas conjuntas tales como: diseño de productos,
administración logística, planeación de la demanda, entre otros.
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2.7. Mercado Electrónico
Bakos (1997 cifrado en Farchild, Ribbers y Nooteboom, 2004) define a los
mercados electrónicos como el lugar en el cual compradores y vendedores intercambian
información acerca de productos y servicios vía un sistema ínter organizacional. Esto
ocasiona reducción en los costos de algunas transacciones así como menor número de
ineficiencias, además de poder aparecer en varios puntos a lo largo de la cadena de
suministros. De acuerdo a Malone et al. (1987 cifrado en Farchild, et al., 2004) sólo
existen dos maneras de mover bienes y servicios a través de la cadena de valor: los
mercados y las jerarquías.
Mercados: coordinan el flujo de bienes y servicios a través de las fuerzas de
oferta y demanda. Minimizan los costos de los bienes deseados pero los
costos de asociación son relativamente altos debido a que tienen que
compartir información y riesgo de un gran número de proveedores.
Jerarquías: Coordinan el flujo de bienes y servicios a través de pasos
adyacentes. Limitan el número de proveedores para que los costos de
asociación sean relativamente bajos, ya que elimina la necesidad del cliente
de compartir información con muchos proveedores
Cada vez más, la tecnología y las necesidades de los clientes han ido en aumento,
por lo que ha sido necesario incrementar la variedad de servicios especiales que se
requieren en la forma de hacer negocios electrónicamente. Un mercado digital proporciona
el lugar donde se integran y colaboran las cadenas de suministro de los participantes y se
comparte información valiosa sin la necesidad de gastar cantidades importantes en la
implementación de un sistema EDI. (Rudberg, et al., 2002) El mercado digital representa
una solución para:
Crear visibilidad en la cadena de suministro de los participantes
Compartir información sin errores
Generar un acceso fácil para las cadenas de suministro
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Mejorar colaboración de la cadena de suministro
En este aspecto, el mercado digital (o mercado electrónico) recibe principal
importancia al ser visto como la solución de las necesidades del e-business en el cual se
integran las cadenas de suministro de los diferentes participantes. Un mercado electrónico
también se puede definir como el lugar en Internet en el cual los participantes comparten
información y hacen negocios de manera conjunta (Rudberg, et al., 2002).
Además de los mercados electrónicos, se han creado nuevos sistema de
intermediación a las nuevas tecnologías de información (IT), así como nuevas formas de
presentar los productos, mediante: interfaces de catálogos en línea, subastas, etc. (John,
2000 cifrado en McIvor et al., 2004). A continuación se presentan unos modelos de los
diferentes tipos de transacciones que se pueden dar en las relaciones B2B:
Relación comprador-distribuidor: Es una relación uno a uno en la cual se utilizan
tecnologías de comercio electrónico (e-commerce) y se desarrolla en base al procurement
estratégico de las empresas. Debido a los altos costos y limitaciones del sistema EDI, este
tipo de relaciones se está mudando hacia el Internet; fomenta las relaciones e involucra
áreas como manufactura y abastecimiento relacionado con nuevos productos.
Mercado orientado hacia el proveedor: En este modelo tanto compradores como
vendedores se integran a través de un mercado electrónico donde todos tienen acceso al
mismo proveedor. El mercado electrónico provee fácil localización de miles de productos,
combinado con promociones personalizadas en base al perfil de los usuarios.
Mercado orientado al comprador: Bajo este modelo se desenvuelven algunas de las
grandes empresas que buscan por proveedores de determinado servicio o producto.
Anuncian sus requerimientos en base a un RFQ (request for quotation) desde su página
Web y reciben ofertas de determinados proveedores. Permite que la empresa solicitante se
centre en sus actividades principales en vez de las administrativas.
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Intermediario B2B: Es establecido por un intermediario electrónico el cual ofrece
un lugar en el cual compradores y vendedores se encuentran. Reciben también el nombre de
“concentrador B2B” (Hubs B2B). Existen dos formatos: vertical (se refiere al manejo de
artículos de varias industrias) y horizontal (proveen la misma función hacia diferentes
industrias)
Según Bailey y Bakos (1997 cifrado en Janssen y Sol, 2000), los intermediarios
electrónicos pueden realizar cuatro papeles:
Agregación: El intermediario puede agregar la demanda de muchos clientes o
suministrar el producto de muchos surtidores. Sus ventajas incluyen reducción de
costos de transacción, aprovechamiento de economías de escala, etc.
Confianza: Los intermediarios están implicados en muchas más transacciones que
cualquier cliente o proveedor individual, y consecuentemente puede gozar de
economías de escala en sus inversiones, o pueden asegurarse mejor contra ciertas
fallas de la transacción.
Emparejar: el intermediario trata de encontrar a los socios apropiados. Además
puede analizar preferencias del consumidor y evaluar a los surtidores o proveer la
comercialización y la información de la demanda del cliente a los proveedores.
Facilitar: los intermediarios pueden facilitar la transmisión de información, ya que
éstos coordinan el proceso del intercambio y de la traducción de información.
Al respecto Malone et al. (1987 cifrado en Farchild, et al., 2004) dice que el modelo
por el cual opten las empresas depende de los atributos de los productos que en ella se
comercialicen. Además afirma que mientras la tecnología de la información aumenta, lo
hará en proporción a la actividad económica. Además, se menciona que menores costos de
transacción, crean mercados más interesantes (Ibidem, 2004). Por lo que las estructuras
jerárquicas ofrecen un atractivo para el flujo de los bienes y servicios.
Dentro del aspecto de las compras a través de un mercado electrónico, Kambil y
Van Heck (1998 cifrado en Farchild, et al., 2004) han podido identificar los seis factores
que son necesarios para realizar cualquier proceso de compra de bienes y servicios:
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1. Búsqueda
2. Evaluación
3. Logística
4. Pago
5. Establecimiento
6. Autentificación
De esto se desprende la idea de encontrar aquellos factores de éxito que ayuden a
aumentar los límites de la cadena de suministros (Somers y Nelson, 2001). Dentro de estos
factores de éxito, se pueden encontrar los relacionados con el contexto de los mercados
electrónicos y aquellos que son relacionados con sus procesos. Los primeros hacen
referencia aquellas situaciones de las cuales el mercado no tiene alcance en su
funcionamiento, mientras que los factores relacionados con los procesos son aquellas
actividades de las cuales se tiene el control por parte de los participantes del mercado.
A continuación se presenta una figura (Figura 2.5.) de los factores de éxito de los
mercados electrónicos, de acuerdo a su relación (contextual o en base a procesos):
Figura 2.5. Factores de éxito de los mercados electrónicos
Factores relacionados al
contexto Factores relacionados con
los procesos Resultados para:
Motivos de los stakeholders
aprendizaje de costos
Masas críticas Soporte y funcionalidad
Compradores
Complejidad de la descripción del producto
Confianza
Frecuencia de compra Sociedades
Vendedores
Valor del producto Calidad de la información
Market
Variabilidad del mercado
Seguridad de la información
Regulaciones gubernamentales
Neutralidad
Localización geográfica Barreras de entrada
Fuente: Adaptado por Farchild, et al., 2004
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2.8. Tipos de Mercados Electrónicos
A los mercados electrónicos también se les puede clasificar de acuerdo a su enfoque
industrial, tipo de producto, tipo de transacción y estructura de propiedad. La figura 2.6.
muestra una clasificación detallada con respecto a los mercados electrónicos.
Figura 2.6. Estructura de mercados electrónicos en sus cuatro típicas dimensiones
Enfoque industrial Tipo de Producto Tipo de transacción Estructura de
propiedad
Vertical Terceros
Horizontal Directo Spot
Privada Mega
Exchange
Indirecto (operacional)
MRO Sistemático
Consorcio
Fuente: Crimson Consulting Group’s (2000 cifrado en Rudberg, et al., 2002)
Enfoque Industrial
Vertical: El intercambio existe en un segmento industrial. Capacidad de manejar
materiales directos (Kaplan y Sawhney, 2000). Se busca generar una ventaja
competitiva.
Horizontal: A lo largo de varios sectores industriales y se centra en funciones
específicas. Lo impulsa una reducción de costos y alto grado de estandarización
(Kuglin y Rosenbaun, 2000).
Mega Exchange: Mezcla de un mercado vertical y horizontal, para satisfacer un
segmento determinado.
Tipo de Producto:
Directo: Productos o servicios que van directo al proceso de transformación.
Indirecto: Mejor conocidos como MRO’s.
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Tipo de transacción:
Spot: Satisfacen requerimientos y relaciones de corto plazo. Ocupa métodos
dinámicos de precios.
Sistemático: Sucede cuando los precios están previamente negociados o
establecidos. La relación con los clientes es estable.
Estructura de Propiedad:
Terceros: Propietario independiente o vendedor de software.
Privado: Controlado y administrado por una o algunas empresas poderosas dentro
de la cadena de suministro.
Consorcio: Conformado por joint ventures, entre participantes del intercambio y
proveedores de plataformas tecnológicas.
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2.9. Migración Hacia el Comercio Electrónico
Damsgaard y Scheepers (2000 cifrado en Yen y Ng, 2003) presentan un modelo de
cuatro etapas para representar la migración de los sistemas tradicionales de la cadena de
suministros hacia el comercio electrónico: Iniciación, Contagio, Control e Integración. La
gerencia tiene que ser la encargada de vigilar de cerca los procesos, de tal manera que al ir
avanzando a lo largo de la implementación, la incertidumbre aumenta y con ello las
posibles fuentes de errores.
Figura 2.7. Modelo de las cuatro fases de implementación
Fase Característica Tecnología Requisitos de seguridad Requisitos financieros
Digitalización de los datos
- Almacenamiento y recuperación de la información - Convierte sistemas en base a papel en sistemas automatizados y digitales - Importancia en el contenido de la información dentro de la Intranet
- Software y hardware básico - Bases de datos - LAN dentro de la empresa - Habilidades básicas de manejo de computo
- Derechos básicos de autenticación - Firewalls
- Costo del hardware y software - Costo de entrenamiento - Costos de establecimiento y mantenimiento
Construir infraestructura ínter organizacional
- Intercambio y transferencia de información - Comunicación Ínter organizacional a través de e-mail y EDI
- Acceso a software y hardware por EDI e Internet - Red y servidor para sistema e-mail - Entrenamiento adicional
- Firewalls más sofisticado para proteger EDI, e-mail y LAN
- Organización y subscripción a acceso Internet - Cuotas de entrenamiento - Costo de mantenimiento e-mail y EDI - Costo establecimiento y mantenimiento
Implementación EC Sistema de Interfaz de usuario Front-end
- Procesamiento información EC - Implementación de funciones en la Web tales como: motores de búsqueda, chats y tableros de mensaje
- Hardware y software para interfaz de usuario - Staff técnico con conocimiento en EC
- Esquemas de membresías - Firewalls para proteger sistema front-end
- Costo por asesoría técnica y electrónica (EC) - Costo de staff y desarrollo de equipo - Costo de establecimiento y mantenimiento de la infrestructura de EC
Integración del portal vertical
- Procesamiento de información y coordinación con terceras partes del EC - Crear portal para integrar la cadena hacia terceros en actividades, funciones logísticas y departamentos logísticos
- Infrestructura para coordinar las terceras partes Staff técnico con conocimiento en EC
- Encriptación de datos - Un modelo de autenticación más complejo
- Cargo de la transacción a terceras partes - Costo de establecimiento y mantenimiento de la infrestructura de EC
Fuente: Adaptado por Yen y Ng, 2003
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2.10. Por qué es Importante una Relación C-P
Los paradigmas de los negocios han experimentado una reexaminación en luz de la
competencia que cada vez es mayor. Esto ha inducido a un cambio de las organizaciones de
"especialistas" a "internista", las cuales se preocupan por el adecuado funcionamiento de
sus procesos a lo largo de la cadena de valor. Las firmas están buscando nuevos modelos de
negocios, lejos de las estructuras verticales hacia las estructuras horizontalmente integradas
que tienen un foco especializado en actividades de base junto con el outsourcing de las
actividades.
Las redes de negocios de hoy exhiben las características distintivas que han
revolucionado la noción de la competencia, causando lo que Best (1990 cifrado en
Kandampully, 2003) ha llamado la "nueva competencia". Con la "colaboración
competitiva" (Hamel et al., 1989 cifrado en Kandampully, 2003) los diversos jugadores de
la cadena de valor se aseguran de que las relaciones inter organizacionales sean benéficas.
Cada socio realza el valor de la red y se beneficia simultáneamente de estar dentro de la
sociedad (Kothandaraman y Wilson, 2001 cifrado en Kandampully, 2003).
El elemento común de la base de tales redes es: cooperación entre las firmas
(distintas pero relacionadas) que permite que éstas compartan ventajas mutuas y ganen una
ventaja competitiva sobre sus competidores fuera de la red (Jarillo, 1988 cifrado en
Kandampully, 2003).
2.11. Ventaja del Negocio a Través De Redes
Mudar un sistema tradicional hacia uno en el cual se base en el funcionamiento del
comercio electrónico (e-commerce) se necesita una gran cantidad de recursos tanto
económicos como humanos, debido a que cada uno de los procesos sufre grandes cambios
a lo largo del proceso Ng (2001 cifrado en Yen y Ng 2003).
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A continuación se presentan algunas formas de mudar las diferentes áreas hacia el
enfoque de comercio electrónico:
1. Marketing: Para abordar la estrategia de promoción hacia el cliente meta se utilizan
medios como e-mail, banners, etc. Se pueden generar estrategias personalizadas en
base al perfil del usuario. El medio de enlace hacia las compras puede ser
instantáneo. Se pueden ofrecer cupones en línea para estimular al cliente hacia la
compra.
2. Sourcing: No se necesitan impresiones de los catálogos para estimular la compra de
los clientes. El sourcing se hace a través de las páginas Web. Los motores de
búsqueda por medio de imágenes y texto que facilitan la localización del producto
que se desea comprar.
3. Cotizaciones: Las cotizaciones por teléfono o fax ya no son necesarias, a su vez, se
hace una cotización personalizada a través de un navegador Web. Pueden ser
enviadas por mail para reducir tiempos de entrega y resolución
4. Negociación: Al igual que las cotizaciones, ésta se puede hacer por medio de mail,
chat, tableros de mensajes, etc. Minimizan el tiempo de respuesta y costos de
negociación; no se necesita estar cara a cara para poder dar pie a este proceso.
5. Establecimiento de pedido: Las órdenes son hechas a través de la misma interfase
del pedido, no se necesitan pedidos escritos ni órdenes en base a papel. Una
notificación electrónica es recibida por el cliente de aceptación del pedido.
6. Transacción: Se lleva a cabo tan pronto la información del pedido y la confirmación
del pago han sido hechas. El procesamiento de la orden puede llevar en su mismo
formato los requerimientos de compra, así como el pago de la misma. El dinero es
recolectado vía electrónica en forma de: dinero electrónico, electronic cash, tarjeta
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de crédito o las formas tradicionales. El dinero electrónico se descuenta
inmediatamente, rápidamente y de forma segura.
7. Entrega: Se procura que sea una entrega justo a tiempo ya que los bienes fluyen
directamente entre el proveedor y el cliente. Tan pronto se genera el pedido y la
transacción, el cliente recibe la información logística sobre: método de envío,
tiempo y ubicación de entrega.
Sitios Web interactivos, correo electrónico, extranets, intranets, son las tecnologías
que facilitan las comunicaciones y el intercambio de datos dentro de los diferentes
procesos de la cadena de suministros. Los intermediarios están jugando un papel muy
importante en la actualidad, juntan e interrelacionan a diferentes compradores y vendedores
en un mismo lugar aumentando de esta manera los niveles de eficiencia, velocidad,
personalización, precio y nivel de inventario, que lo hace una fuente de incremento en la
ventaja competitiva de los integrantes (Barratt y Rosdahl, 2002 cifrado en McIvor y
Humphreys, 2004).
2.12. Perspectivas Actuales en Relaciones de Manejo
A lo largo de los estudios sobre el comercio electrónico y su relación con las demás
variables de las empresas, también se ha tomado en cuenta el papel que juega la
administración dentro de este proceso, en función de optimizar su funcionamiento. Algunos
de los factores más importantes que la administración debe de tomar en cuenta para lograr
buena interacción con la cadena de suministro y el comercio electrónico (e-commerce) son:
Realzar la administración del orden de procesos: Mantener comunicación frecuente
entre los socios de la cadena (Yasin et al., 1997 cifrado en McIvor y Humphreys,
2004) al igual que contar con información a tiempo, exacta y compartida en
aquellos procesos cruciales de la cadena. El pronóstico de la demanda es el área en
la cual el comercio electrónico ha sufrido su mayor impacto.
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Una mayor e intensiva relación: El comercio electrónico soporta relaciones de
colaboración mutua a través de tecnologías como las “intranets” y “extranets”. Con
la función de generar más y mejores flujos de información, por lo que el
administrador tiene que tomar en cuenta la importancia de éstas.
Cambiar la atención de los intermediarios: Los intermediarios tienen que ofrecer
más y mejores servicios, tales como ofrecer aquello que el cliente necesita de
acuerdo a sus características y necesidades. Han generado comunidades para ofrecer
un valor agregado a los productos que ofrece.
Los papeles de los participantes en la interfaz de comprador y vendedor: El
comercio electrónico está eliminando barreras dentro de la cadena de suministro y
está afectando áreas tales como proveedores, manufactura, vendedores y
consumidores finales. La importancia recae en la automatización de los procesos
entre las relaciones proveedor-cliente. Se pueden generar nuevas transacciones de
negocios dentro de un marco de la utilización de tecnología y la Web, para la
localización, compra y pago vía medios electrónicos.
El aspecto de integración: El Internet ha creado un medio de comunicación similar
al que propone los sistemas EDI, disponible universalmente a través de la world
wide web. Los sistemas tienen que ser integrados hacia dentro de la organización,
tienen que mantener consistencia en los procesos de compra, de tal forma que las
órdenes provenientes de fuera del sistema puedan ser canalizadas de una manera
rápida y oportuna, en base a estándares previamente establecidos y delimitados por
clientes y proveedores.
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