POLITICA DE EMPRESAS II

POLITICA DE EMPRESAS IIIngeniera Comercial - E.M.I.Primer Semestre 2015

Ing. Germn Alcal CruzCAPITULO III

ESTRATEGIA DE LA DIVERSIFICACIONEmpresa dedicada a un solo negocioCompaa diversificada (conjunto de negocios individuales)Seleccionar industriaNuevo negocioAdquisicin de una q ya operaRiesgo compartido o alianza estratgicaProporcionar recursos financierosHabilidades, conocimientos tecnolgicos o experiencia gerencialEstrategias diferenciadas segn potencial de los negocios: crec rpido, recup, venta.

Reduccin de costos generalesFortalecimiento de la competitividadEstablecer prioridades de inversinCanalizar recursos a los negocios con mayor potencialVender negocios con mal desempeoINTRODUCCINLa diversificacin no necesita convertirse en una prioridad estratgica sino hasta que la empresa empieza a carecer de oportunidades de crecimiento atractivas en su negocio principalOBJETIVOEn este captulo se describen las diferentes opciones que tiene una empresa para diversificarse para crear o acrecentar la ventaja competitiva de sus unidades de negocio y estudiaremos las opciones que tiene una empresa ya diversificada para mejorar su desempeo globalPorque concentrarse en una sola lnea de negocios? Supone menos ambigedad respecto a quienes somos y que hacemosLas energas de la organizacin se dirigen a un solo negocioAmpliar mercados y mejorar en lo que haceConcentrar en mantener la capacidad de respuesta ante las preferencias cambiantes de los clientesMejorar la tecnologa de produccin, innovacin del producto y las capacidades de diferenciacin a lo largo de la cadena de valorLos directivos tienen un mayor conocimiento prctico del negocio centralEjemplo: Coca-Cola, Cruz Roja. Otros.???Existen riesgos al concentrarse en un solo negocio?Concentracin del riesgoSaturacin del mercadoAparicin de nuevas tecnologas o productosPreferencias siempre cambiantes de los compradoresEj.: mercado de pelculas y revelado; mercado de casetes y discos de 3,5Otros ejemplos?Factores que indican cuando es tiempo de diversificar:Disminucin de las perspectivas de crecimiento del actual negocioOportunidad de agregar valor para sus clientesOportunidades atractivas para transferir sus competencias y capacidades existentes a nuevos mbitos del negocioOportunidades para reducir costos diversificndose en negocios estrechamente relacionadosDisponibilidad de recursos financieros y organizacionales para respaldar un esfuerzo de diversificacin

La diversificacin se justifica solo si genera valor para los accionistasUna empresa que decide diversificarse debe incursionar en negocios que se desempeen mejor bajo una gerencia comn de lo que podran hacerlo como empresas independientes.

Ej.: La empresa A se diversifica comprando la empresa B

Si las utilidades consolidadas de A y B en los aos subsiguientes son mayores (efecto: 1+1=3) a lo que cada una de ellas habra ganado por su cuenta (efecto: 1+1=2), entonces la diversificacin de A proporcionar valor agregado a sus accionistas

Pruebas para evaluar una medida de diversificacinAtractivo de la industria a mediano y largo plazoCosto de ingreso: mientras mas atractivo es el sector mas caro resulta entrar a elLa prueba de mejor desempeo: los negocios existentes y los nuevos se desempean mejor juntos que por separado. Ello es mas probable que ocurra cuando la empresa se diversifica en negocios que tienen coincidencias competitivamente importantes en la cadena de valor con los negocios existentes.Opciones estratgicas para la diversificacinDiversificarse en negocios relacionadosDiversificarse en negocios no relacionadosDiversificarse tanto en negocios relacionados como no relacionados12Diversificacin en negocios relacionadosImplica agregar negocios cuyas cadenas de valor poseen coincidencias estratgicas competitivamente valiosas a la cadena de valor del actual negocio y por tanto presenten oportunidades para:Transferir experiencias, conocimientos tecnolgicos o capacidades competitivamente valiosos de un negocio a otroCombinar las actividades relacionadas de negocios individuales en una sola operacin para lograr costos menoresExplotar el uso comn de una marca reconocidaColaboracin entre negocios para crear fortalezas de recursos y capacidades competitivamente valiosas (CI 35)

Coincidencias estratgicas a lo largo de la cadena de valor:Actividades de investigacin y desarrollo (IyD) y tecnolgicas:Potencial de compartir tecnologaTransferencia de conocimientos tecnolgicosAhorro en los costos de IyD.Plazos mas cortos para llevar productos al mercado

Coincidencias estratgicas a lo largo de la cadena de valor:Actividades de la cadena de suministros:Transferencia de habilidades en la adquisicin de materialesMayor poder de negociacinDescuentos en el transporteOtros

Coincidencias estratgicas a lo largo de la cadena de valor:Actividades de fabricacin:Fabricacin de calidadMtodos de produccin rentablesPrcticas de inventarios justo a tiempoCapacitacin y motivacin a los trabajadoresFabricacin o ensamblaje en la misma plantaOtros

Coincidencias estratgicas a lo largo de la cadena de valor:Actividades de distribucin:Comparten instalaciones de distribucinUsan los mismos distribuidores mayoristas o concesionarios minoristas para tener acceso a los clientesOtros

Coincidencias estratgicas a lo largo de la cadena de valor:Actividades de ventas y marketing:Uso de un solo equipo de vendedoresLos productos pueden promoverse en el mismo sitio Web, mismos anuncios publicitarios y folletos de ventaUso de marcaOtros

Coincidencias estratgicas a lo largo de la cadena de valor:Actividades gerenciales y de apoyo administrativo:Instalacin administrativa de apoyoBases de datos de clientesSistemas de contabilidadCentros de atencin telefnicaOtros(Ver CI 36)

Diversificacin en negocios no relacionadosPremisa bsica:

Cualquier compaa que pueda adquirirse en buenos trminos financieros y que ofrezca posibilidades de obtener utilidades satisfactorias representa un buen negocio en el cual diversificarse

Criterios para la adquisicin de nuevas empresas Cumple con los objetivos corporativos de rentabilidad de la inversinRequerimientos de aportes de capital para sustituir las plantas y equipos obsoletos y aportaciones de capital de trabajoSector industrial con potencial de crecimiento significativoSi el negocio es suficientemente grande para contribuir de manera significativa a los resultados financieros de la empresa matrizPosibilidades de que surjan dificultades sindicales o reglamentos gubernamentales adversos en relacin con la seguridad del producto o el medio ambienteVulnerabilidad de la industria a la recesin, inflacin, tasas de inters elevadas o modificaciones de la poltica gubernamentalCriterios para la adquisicin de nuevas empresas Oportunidades de generar ganancias rpidas: Empresas cuyos activos estn subvaluados Empresas que tienen dificultades financieras

No se aplica la prueba de mejor desempeo siempre que la diversificacin no relacionada d como resultado el crecimiento sostenido en los ingresos y utilidades corporativos

(Ver CI 37)

Ventajas de la diversificacin no relacionadaEl riesgo comercial se dispersa en industrias diversasLos recursos financieros de la compaa pueden invertirse en cualquier industria que ofrezca las mejores posibilidades de obtener utilidadesPosibilidad de que la rentabilidad de la compaa sea mas estable porque las pocas difciles de una industria puede compensar las buenas pocas en otraDesventajas de la diversificacin no relacionadaGran exigencia a la gerencia de nivel corporativo para que esta tome decisiones sensatas en relacin con negocios y entornos diferentesMientras mayor sea el nmero de negocios que tenga una compaa y mientras mas diversos sean estos, ms difcil ser para los gerentes corporativos supervisar cada subsidiaria y detectar oportunamente los problemasEn vista de que la diversificacin no relacionada no genera un desempeo 1+1=3, los gerentes corporativos deben poseer habilidades superiores para crear y administrar una cartera de negocios diversificadaEn una diversificacin amplia cmo deben ser los gerentes corporativos?Astutos y talentosos:

Distinguir entre una buena adquisicin y una malaSeleccionar gerentes capaces que puedan dirigir cada uno de los mltiples negocios diferentesDiscernir cundo las propuestas estratgicas importantes de los gerentes de las unidades de negocios son sensatasSaber qu hacer si una unidad de negocios sufre algn tropiezo.Cuanta diversidad en los negocios pueden manejar satisfactoriamente los ejecutivos corporativos?La diversificacin no relacionada es un enfoque financiero hacia la creacin de valor para los accionistas

La diversificacin relacionada, en contraste, representa un enfoque estratgicoDIVERISIFICACIN RELACIONADADIVERSIFICACIN NO RELACIONADAVARIABLEALTOBAJO, CASI NO EXISTEECONOMIAS DE ALCANCEBAJOALTOCOSTOMUCHOINTEGRACIN VERTICALPOCO O NADAECONOMIAS FINANCIERASRELACION ENTRE LAS OPERACIONES DE LOS NEGOCIOSALTA (SE GENERA)NO EXISTE, NO SE GENERASINERGIASAPROVECHA HABILIDADES ENTRE LAS DISTINTAS ACTIVIDADES O NEGOCIOS RELACIONADOSNO APROVECHA LAS HABILIDADES SOBRANTESHABILIDADESTABLA COMPARATIVA:DIVERSIFICACIN RELACIONADA VS DIVERSIFICACIN NO RELACIONADA

Nota: La tabla no es limitativa y se pueden incluir otras variablesEstrategias combinadas de diversificacin relacionada y no relacionadaEmpresas con un negocio dominante central que representa de 50% a 80% de los ingresos totales y un grupo de negocios pequeos, relacionados o no, representa el restoAlgunas compaas estn diversificadas de manera limitada alrededor de unos cuantos negocios (2 a 5) relacionados o noOtras organizaciones estn diversificadas de manera general y tienen un grupo amplio de negocios relacionados o no o una combinacin de ambosEmpresas que se han diversificado en reas no relacionadas pero tienen un grupo de negocios relacionados dentro de cada rea (varios grupos no relacionados de negocios relacionados)Estrategias para incursionar en nuevos negocios relacionados o noAdquisicin de una compaa existenteCreacin de una nueva empresa internaEmpresas de riesgo compartido y sociedades estratgicasEstrategias para incursionar en nuevos negociosAdquisicin de una compaa existentePermite salvar barreras de ingreso tales como: Adquirir experiencia tecnolgicaEstablecer relaciones con los proveedoresCrecer para equiparar la eficiencia y costos unitarios de los rivalesTener que gastar grandes sumas en publicidad y promociones

Dilema: Pagar sobreprecio por una compaa exitosa o comprar una en problemas a precio de ganga

Estrategias para incursionar en nuevos negociosCreacin de una nueva empresa internaLos mayores obstculos son los costos de superar las barreras de ingreso y el tiempo adicional que se requiere para crear una posicin competitiva fuerte y rentable

Estrategias para incursionar en nuevos negociosEmpresas de riesgo compartido y sociedades estratgicas

En aos recientes, las sociedades o alianzas estratgicas han sustituido a las empresas de riesgo compartido como el mecanismo favorito para unir fuerzas con el objeto de buscar oportunidades de diversificacin estratgicamente importantes porque pueden dar cabida con facilidad a varios socios, adems de ser ms flexibles y adaptables al veloz ritmo de cambio de condiciones tecnolgicas y de mercado que una empresa de riesgo compartido formalEstrategias para incursionar en nuevos negociosEmpresas de riesgo compartido y sociedades estratgicasSon una manera til de acceder a un nuevo negocio en las siguientes situaciones:Aprovechar una oportunidad que es demasiado compleja, poco econmica o arriesgada para una sola empresa.Cuando las oportunidades en una nueva industria requieren una gama mas amplia de competencias y conocimientos que la que una organizacin puede reunir en lo individual.En ocasiones son la nica forma de ingresar a un mercado extranjero. (Ej. China cerr el ingreso a fabricantes de autos y ascensores)

Opciones estratgicas para compaas que se han diversificadoAmpliar la base de negocios de la compaa diversificndose en negocios adicionales:

Para crear nuevas posiciones en nuevas industrias relacionadas o no relacionadas.

Para fortalecer la posicin de las unidades de negocio en industrias donde la compaa ya tiene intereses

Opciones estratgicas para compaas que se han diversificadoDesinversin para reagruparse en una base de diversificacin ms limitada

Para reducir la base de negocios y el alcance de las operaciones de la empresaPara eliminar negocios dbiles de la carteraPara eliminar negocios que ya no encajan

Ej. Pepsi separ de su organizacin todos los negocios del grupo de restaurantes para centrar mejor su atencin y recursos en su negocio de refrescos

Opciones estratgicas para compaas que se han diversificadoRecuperar la rentabilidad de negocios en problemas

Vender o cerrar una parte de sus operacionesCambiar a una estrategia diferentePoner en prctica nuevas iniciativas para estimular los ingresos del negocioReducir los costosEmplear una combinacin de estos esfuerzos

Opciones estratgicas para compaas que se han diversificadoReestructurar la cartera de negocios de la firma

Mediante la venta de unidades de negocios que tienen desempeo deficiente o que no son centrales.Mediante el uso de efectivo proveniente de las desinversiones ms la capacidad de endeudamiento sin utilizar para realizar nuevas adquisiciones.

Opciones estratgicas para compaas que se han diversificadoTransformarse en una empresa multinacional en mltiples industrias (diversidad de negocios y diversidad de mercados nacionales) CMNDDificultades:Los gerentes deben formular estrategias de negocios para cada industria segn el pasBsqueda y administracin de oportunidades de colaboracin entre negocios/pases y la coordinacin estratgica de modo que produzcan ventaja competitiva y mejor rentabilidad

Opciones estratgicas para compaas que se han diversificadoTransformarse en una empresa multinacional en mltiples industrias (diversidad de negocios y diversidad de mercados nacionales) CMND

Oportunidades de crecimiento a largo plazo:Incursionando en otros negociosAmpliando los negocios existentes a otros mercados nacionales

Opciones estratgicas para compaas que se han diversificadoLa diversificacin multinacional ofrece 6 maneras de crear ventaja competitiva:

Aprovechamiento de economas de escala y efectos de la curva de experienciaOportunidades de aprovechar las economas de alcance entre negocios (Ej. Sony)Oportunidades para transferir recursos competitivamente valiosos de un negocio a otro y de un pas a otro: tcnicas de fabricacin, habilidades en ventas y marketing, capacidades de comercio electrnico y pericia gerencial.Capacidad de hacer uso eficaz de una marca reconocida y competitivamente poderosa (Ej. Reconocimiento de marca y aceptacin de mercado de productos Sony)Capacidad de aprovechar las oportunidades de colaboracin y coordinacin estratgica entre negocios y pases (Ej. Diversificacin de Honda explotando su tecnologa de motores de gasolina y su reconocido nombre)Oportunidades para usar subsidios entre negocios y pases para superar a los competidores.