4. DIRECCIÓN La dirección se puede considerar como la responsabilidad que se tiene sobre la coordinación de los recursos humanos y de capital de una organización, con el propósito de satisfacer al cliente, los accionistas y al personal que la integra. La posición de director se asociaba antiguamente con la función de mando, de dar ordenes, es decir, el director era la persona encargada de supervisar la calidad y la cantidad de trabajo de los operarios. Hoy el concepto esta asociado con dirigir desde la perspectiva de lograr que los funcionarios se motiven a hacer las cosas sin necesidad de que exista el vigilante. Motivación La motivación se define como la disposición para desarrollar altos niveles de esfuerzo a fin de lograr las metas organizacionales, condicionadas por la capacidad de esfuerzo para satisfacer algunas necesidades individuales. (Robbins, 1996, p 288). La anterior definición tiene tres elementos claves, el primero es el esfuerzo, el cual es una medida de la intensidad, cuando un individuo esta motivado, su esfuerzo es mayor. El segundo elemento es la necesidad, entendiéndola como un estado interno que hace que determinados efectos sean atractivos; una necesidad no satisfecha provoca tensión que estimula los impulsos dentro de un individuo, a la vez genera un comportamiento de búsqueda para encontrar objetivos particulares, que si se logran reducen la necesidad y satisfacen

La posición de director se asociaba antiguamente con la función de mando, de dar ordenes, es decir, el director era la persona encargada de supervisar la calidad y la cantidad de trabajo de los operarios.

la necesidad. El tercer elemento son las metas organizacionales, las cuales son los propósitos generales de la entidad, que deben coincidir con las metas individuales, es decir, para lograr la motivación de los individuos deben coincidir las metas de la organización y de los trabajadores. Sobre la motivación se han escrito varias teorías y cada una de ellas tiene un punto de vista al respecto. La teoría de la motivación más conocida es la teoría de la jerarquía de las necesidades, de Abraham Maslow, él plantea que dentro de cada ser humano existe una jerarquía de cinco necesidades, así:

Las necesidades de autorrealización, crecimiento, autosatisfacción y alcanzar el

potencial propio.

Las necesidades fisiológicas, como alimento, bebida, protección,

satisfacción sexual y otros requerimientos personales.

Las necesidades de seguridad y protección de daño físico y emocional,

Las necesidades sociales, como afecto, pertenencia,

aceptación y amistad

Necesidad de estima, factores internos como el

respeto a sí mismo, autonomía y logros.

Factores externos como: el status, el

reconocimiento y la atención.

Según Maslow, las necesidades se van satisfaciendo en forma ascendente, aunque nunca se logrará satisfacer plenamente una de ellas, se podrá ascender en la escala para lograr motivar a los empleados. La teoría de motivación-higiene, propuesta por Frederick Herzberg, esta teoría establece que los factores intrínsecos están relacionados con la satisfacción en el trabajo, mientras que los factores extrínsecos están asociados con la insatisfacción. Los factores de higiene, son aquellos que eliminan la insatisfacción y los motivadores son aquellos que aumentan la satisfacción por el trabajo. La teoría de las tres necesidades, propuesta por David McClelland, plantea que existen tres motivos en las situaciones laborales: � Necesidad de logro, impulso de

destacar, por el logro en la relación con una serie de normas, de esforzarse por el éxito.

� Necesidad de poder, necesidad de

hacer que otros tengan ciertos comportamientos que de otra manera no tendrían.

� Necesidad de afiliación, el deseo de

relaciones amistosas e interpersonales cercanas.

La teoría de la igualdad, propuesta por J. Stacey Adams, establece que los empleados comparan la proporción insumos - resultados de su trabajo con la de otros correspondientes y luego corrigen cualquier desigualdad. La teoría de la expectativa de Victor Vroom, la cual establece que un individuo tiende a actuar de cierta manera basado en la expectativa de que el acto seguirá un efecto determinado y en el atractivo de este efecto hacia el individuo. Incluye tres relaciones: 1. Vínculo esfuerzo - desempeño, la

persona se da cuenta que la probabilidad de realizar una determinada calidad de esfuerzo lo llevará al desempeño.

“Hay que aspirar a dos cosas en la vida: primero a obtener lo que uno quiere y, después a disfrutarlo. Sólo los sabios consiguen esto último”. J. Smith

2. Vinculo desempeño - compensación,

hasta qué grado el individuo cree que su desempeño en un nivel específico lo llevará al logro de un resultado deseado.

3. Atracción, la importancia que una

persona le da a un resultado o compensación potencial que puede lograr en el puesto.

Las teorías de motivación presentadas fueron desarrolladas en gran parte por psicólogos norteamericanos y validadas mediante encuestas a trabajadores en Estados Unidos, es necesario modificar estas teorías para otras culturas. Sin embargo, lo ideal es integrar lo existente sobre motivación para lograr que los trabajadores de la organización se sientan comprometidos con ella, en la producción, en la proyección profesional y en el crecimiento personal. Es importante tener claridad en la acción de motivar y diferenciarlo de la acción de manipular, donde se abusa de los límites de un individuo para que sustituya lo que desea hacer, con lo que el manipulador quiere que haga. Aunque manipulación y motivación están muy cerca. El resultado de la motivación son beneficios para la persona motivada, suponiendo que ésta tenga aptitudes para lograr la acción propuesta. Una aptitud es una dotación genética, puede ser capacidad muscular, salud física, capacidad para emocionarse o para resolver problemas, dotación que se ha desarrollado con la experiencia adquirida, es decir, la forma como ha educado sus recursos naturales. Un individuo motivado que no tiene aptitudes para lograr un objetivo, generalmente se encuentra en estado de ansiedad; la realización de las personas

La motivación, también se entiende como, las razones que explican el actuar de las personas, por tanto, motivar se asocia con brindar razones para la realización de una acción o labor determinada.

corresponde a una consecución exitosa de sus propósitos, por consiguiente, los motivos tienen dos componentes, una fuente de motivación y un objetivo satisfactor de la motivación. Un ingeniero puede estar muy motivado a construir un prototipo, pero si no tiene aptitudes para desarrollarlo lo único que logrará son sentimientos de frustación. El campo de la motivación es un tanto peligroso para los directivos que no tienen bases psicológicas bien fundamentadas, no a todos los trabajadores de una organización se puede motivar de la misma manera, para un trabajador de nivel medio es más motivador un ascenso en cuanto a responsabilidad que en dinero, mientras que para un trabajador operativo es más importante un aumento salarial que un reconocimiento de su trabajo. Las organizaciones generalmente no diferencian los aspectos que motivan a los trabajadores y asumen que un motivador para un grupo pequeño, motiva a todos los componentes de la entidad. Por ejemplo, la organización piensa que el acceso a un centro deportivo por parte de todos los trabajadores es un motivador; puede que para algunos funcionarios sea así, pero habrá otros que desean un permiso para capacitarse en otras áreas. Lo importante, es que el director motive a sus empleados, si desea, hacerlo y si no sabe, acudir a un profesional para recibir orientación, con el propósito de canalizar eficazmente la motivación. Autoridad En administración, existen algunos términos que es necesario identificar y definir claramente para evitar confusiones en el momento de usarlos.

Una aptitud es una dotación genética, puede ser capacidad muscular, salud física, capacidad para emocionarse o para resolver problemas.

La influencia, es la capacidad de modificar el comportamiento de otra persona, se puede considerar influencia positiva cuando se logra la modificación que se desea y la influencia negativa cuando se logra la modificación pero en sentido contrario. El poder, es la facultad de influenciar a otras personas, y la autoridad es el poder legitimizado, es decir, una persona puede tener poder sin tener autoridad y autoridad sin poder. J.M. Bochénski percibe la autoridad como la relación de tres términos: la persona consciente, física o moral, que la posee: el ser consciente personal sobre el cual la autoridad se ejerce, o sujeto de la autoridad, y el campo o ámbito de la jurisdicción. La autoridad es la potestad, la facultad, la prerrogativa del mando; el ejercicio acertado o desacertado de la autoridad es el poder. La autoridad no se puede suplantar por el poder o identificar poder y autoridad, equivaldría al abuso de la autoridad y a mandar por mandar en desmedro de la autoridad. Especies de Autoridad Bochénski, distingue dos tipos de autoridad: þ Autoridad Epistemológica, es la

autoridad del que sabe, la autoridad o poder del saber que la fundamenta, es decir, es la persona que sabe más y mejor del tema que se esta tratando.

þ Autoridad Deontológica, no es la de

quien sabe más sobre acerca de algo, sino la que corresponde al que preside, es decir, el que es designado para presidir.

Desígnase con el término autoridad, a las cualidades propias de una persona física o moral y las condiciones y prerrogativas de que está investida, que motivan la aceptación a los requerimientos del poseedor de la autoridad. (Borrero, 1991, p. 16).

La autoridad epistemológica es propia del conocimiento del ingeniero en cuanto científico y conocedor del área, la deontológica es la del jefe de departamento o director de unidad. El fundamento de la primera especie de autoridad es interno, la segunda es externo, es el poder de gobierno con que la persona ha sido investida. La autoridad epistemológica disfruta de la estabilidad del conocimiento y se incrementa a diario. La autoridad deontológica se alimenta de cualidades naturales o adquiridas y subsiste en cuanto dependa de designaciones externas. Es deseable que el portador de la autoridad deontológica sea a la vez señor de la autoridad epistemológica en el ámbito respectivo; la primera no supone dotes para el ejercicio de la segunda, ni viceversa. La coexistencia no es fácil y con escasa frecuencia se encuentran unidas en un ingeniero las cualidades del científico y las requeridas para el ejercicio de la autoridad deontológica. Para ejercer influencia positiva, existen cuatro caminos: C Ejemplo, uno de los primeros canales

que se debe explorar es el comportamiento propio.

C Consejo, es bueno, pero se considera

únicamente cuando los resultados del consejo, no tengan importancia par que el pretende influenciar.

C Convencimiento, en el mundo actual,

no es suficiente dar la orden, se debe evaluar en conjunto con el colaborador, las causas del problema, las alternativas de solución y finalmente la aceptación de la orden de común acuerdo.

La autoridad epistemológica es propia del conocimiento del ingeniero en cuanto científico y conocedor del área, la deontológica es la del jefe de departamento o director de unidad.

C Cohersión, es el último de los

mecanismos para tratar de modificar actitudes, ya sea tácita o explícita es recomendable no usarla, es una orden tajante que se utiliza en casos excepcionales.

Harold Kerzner en su libro Project Management, enumera las influencias interpersonales así (Kerzner, 1989): � Autoridad Formal: El personal percibe

al administrador con poder oficial para dar ordenes.

� Poder recompensa: El personal percibe

al administrador con la capacidad directa o indirecta de otorgar premios organizacionales (salarios, promoción, entre otros).

� Poder castigo: El personal percibe al

administrador con la capacidad directa o indirecta de dar castigos que se quieren evitar, normalmente se deriva de la misma influencia de poder recompensa.

� Poder experto: El personal percibe al

administrador como poseedor de conocimientos especiales o experiencia importante.

� Poder referente: El personal siente una

atracción personal por el administrador o por su proyecto o empresa.

4.1 LIDERAZGO El liderazgo se puede definir como la influencia que tiene un individuo sobre las decisiones que toman otras personas. Henry Fayol fue uno de los primeros en definir al líder como un administrador ideal, asignándole cualidades físicas, intelectuales y morales, a las cuales se puede agregar que el mejor líder es el que por méritos propios ha llegado a una posición de dirección y mando.

“Tengo que seguirlos, soy su dirigente”. Lechu - Rollin

Rasgos del Liderazgo % Impulso. Los líderes poseen un alto nivel

de esfuerzo, tienen un alto deseo de logro, son ambiciosos, muestran gran cantidad de energía, tienen persistencia, incansables con sus actividades y muestran iniciativa.

% Deseo de dirigir. Desean influir y dirigir a

otras personas, muestran disposición a asumir responsabilidades.

% Honestidad e integridad. Se construyen

relaciones de confianza entre el líder y los seguidores por su congruencia entre el pensar, sentir y el actuar.

% Inteligencia. Se necesita tener capacidad

para reunir, sintetizar e interpretar grandes cantidades de información; además ser visionario, solucionar problemas y conflictos, y tomar decisiones adecuadas.

% Conocimiento relacionado. Los líderes

tienen un alto conocimiento de los asuntos de la compañía, la industria, el entorno y el mercado. Un conocimiento profundo permite tomar decisiones adecuadas, oportunas y asumir las consecuencias de las mismas.

Grid Administrativo Es una representación gráfica del enfoque bidimensional del estilo de liderazgo desarrollado por Robert Blake y Jane Mouton, proponiendo un grid administrativo basado en los estilos del "interés por las personas" y el "interés por la producción". El objetivo es hacer que el director conozca sus propias tendencias gerenciales para mejorarlas o complementarlas. En la figura 12, se muestra cuáles son los estilos de dirección y el comportamiento gerencial que puede tener un líder dentro de una organización. En el estilo 9.1, existe una contradicción inevitable entre los objetivos de producción de la organización y las necesidades de los empleados, si se cumple uno se sacrifica el otro, y el ejecutivo piensa cumplir con la producción.

La energía humana es vista como instrumento de la producción, los supervisores hacen énfasis en los requerimientos de la tarea y del trabajo y se fundamentan en la filosofía de producir. La idea es que el empleado se acomode al puesto de trabajo. El estilo 1.9, aquí el uno representa el interés por la producción y el nueve, el interés por las personas. Un ejecutivo con este estilo considera que es mejor atender las necesidades de la gente y sacrificar la producción. En este estilo existe sentido de agrupación y asocio. La relación de jefe a subordinados es cordial. El estilo 1.1, es una situación adoptada por una persona que ha aceptado su derrota y decide no seguir luchando. El interés que muestra el ejecutivo por las personas y por la organización es muy baja, no le importan las cosas y aprendió a hacer solamente lo necesario para sobrevivir. El estilo 5.5, en él existe una moderada preocupación por la gente acompañada por una moderada preocupación por la producción, pero el dilema son los dos propósitos. Se pretende solucionar el dilema con una situación de equilibrio, se busca una solución intermedia que satisfaga los dos requerimientos a medias. El estilo 9.9, allí convergen una alta preocupación por la producción acompañada por la misma preocupación por las personas, se asume que no es excluyente la preocupación por ninguna de las dos porque hacen parte de las metas de la organización. Se logra una integración efectiva de los trabajadores con la producción y se hace posible que participen en la determinación de estrategias de trabajo. Se busca lograr el más alto nivel de producción y la satisfacción del personal. FIGURA 12 EL GRID ADMINISTRATIVO (Fuente: ROBBINS, 1996, p. 317)

Baja Preocupación por la Producción Alta

9,1 Las personas son instrumentos de la producción. Se organiza el trabajo

más que las personas. "Producir o morir".

Baj

a

Pre

ocup

ació

n po

r la

Gen

te

Alta

1,9 Cuidadosa atención a las necesidades de la gente. La

producción es secundaria. Gran camadarería "Todos somos hermanos".

1,1 Mínimo esfuerzo para producir solo lo indispensable y proseguir en la organización "Gerencia Muerta".

5,5 Balance entre necesidades de la gente y objetivos. Sistema

transaccional. "Gerencia Tibia".

9,9 Trabajadores y empleados involucrados en la empresa. Integración

de objetivos de la empresa y necesidades del individuo "Gerencia

Óptima".

Estilo de Liderazgo Femenino En el último tiempo se ha impuesto un nuevo estilo de liderazgo que es llamado el estilo de liderazgo femenino, Es un estilo cuyas características son la flexibilidad, la adaptabilidad, la amigabilidad y la inteligencia emocional y que se diferencia de la dirección autoritaria al modo militar en que se concentra en dar apoyo y autoridad a la gente y en reconocer las aptitudes de sus empleados. El triunfo de las mujeres en la última década radica en que no se amilanan ante los riesgos, son cautelosas, ingeniosas y decididas en la medida en que la complejidad de las circunstancias se lo exige. Aceptan que necesitan ayuda y se rodean de personas capaces. (estudio de Avon Corporation.

Gerencia Tradicional vs Gerencia con Estilo Femenino Se basa en dar ordenes Enseña / facilita Limita y define Autoriza Dá ordenes Sirve de ejemplo Aumentos anuales automáticos Remuneración según desempeño Castigo Premio Rígido Flexible En la cima En el centro Fuente: Megatendencias de la Mujer. Muchos de los atributos por lo cuales se elogia el liderazgo femenino están arraigados en las funciones que la sociedad le ha atribuido a la mujer. El valor tradicional de interesarse por los demás – equilibrado con la objetividad necesaria – es la base de una de las habilidades de un ingeniero, cual es la de apoyar y estimular a las personas para que den lo mejor de sí mismas.

4.2 TOMA DE DECISIONES Dentro del proceso de planeación, los administradores o gerentes tienen que escoger entre diferentes alternativas de selección que se les presentan, en este momento debe tomar la decisión más conveniente para la organización. El proceso de toma de decisiones no es fácil, ni existe una fórmula ideal que muestre la solución más adecuada, pero si es posible establecer un proceso moderadamente formal para la toma de decisiones desde el punto de vista cualitativo. La calidad de las decisiones tiene que ver con los resultados, es decir, con el éxito o fracaso de la organización o unidad, las decisiones que toman los ingenieros están implícitas en la función de planeación. Los planes no surgen de la nada, son el resultado de un análisis minucioso. Tras ponderar las ventajas y desventajas de algunas alternativas, los ingenieros escogen la que mejor se adapte a los intereses de la compañía o la unidad de trabajo, este proceso se conoce como toma de decisiones. El proceso de toma de decisiones, inicia cuando se identifica el problema, hasta evaluar la eficacia de la decisión, los pasos se muestran en la figura 13. El primer paso es determinar la existencia del problema, el cual es definido como, la discrepancia entre una situación presentada y una deseada; para identificar problemas se puede hacer comparando entre la situación actual y una deseada o estándar, es decir, evaluar lo que se tiene con lo requerido. Un estándar puede ser un desempeño en el pasado, metas impuestas con anterioridad, el desempeño de otra unidad dentro de la organización, o en otras compañías.

La calidad de las decisiones tiene que ver con los resultados, es decir, con el éxito ofracaso de la organización o unidad, las decisiones que toman los ingenieros están implícitas en la función de planeación.

El segundo paso, una vez que el ingeniero ha determinado, el problema, consiste en identificar los criterios de decisión, entendiéndose como el criterio que define lo que es importante en una decisión. Todas las personas tienen criterios que guían su decisión, es de especial cuidado conocer que en este paso, lo que no se identifica, es tan importante como lo que se identifica, es decir, si no se tiene en cuenta en el paso anterior, en este paso será irrelevante. FIGURA 13. Proceso de toma de decisiones Fuente: Tomado de Robbins, Fundamentos de Administración (1996)

Identificación del Problema

Identificación del Criterio de Decisión

Asignación de Valores al Criterio

Análisis de Alternativas

Desarrollo de Alternativas

Selección de una Alternativa

Implantación de la Alternativa

Evaluar Eficacia de la Decisión

Para el tercer paso, se debe asignar importancia a los criterios de decisión, un planteamiento simple sirve para dar al criterio con más ponderación una calificación máxima, después de asignar al resto el valor contra ese estándar. Se trata de establecer preferencias para dar una prioridad a los criterios relevantes en la decisión, además de indicar el grado de importancia al asignarles un valor a cada uno. El cuarto paso consiste en numerar las alternativas factibles que pueden resolver el problema, no se trata de evaluar, solo numerar. El quinto paso consiste en analizar cada paso, determinando en cada una de las alternativas, las fortalezas y debilidades, para con cada criterio y cada ponderación establecer una escala, la cual va de acuerdo a cada situación, esperando que sea lo más objetiva posible. La valoración de la decisión es claramente un juicio personal; la mayoría de las decisiones requiere de juicios. El paso sexto es crítico, consiste en elegir la mejor alternativa entre las enumeradas y valoradas. Después de determinar los factores críticos, ponderarlos adecuadamente e identificar las posibles alternativas, sólo resta elegir la alternativa que obtuvo mayor puntuación. Cuando se hace el proceso de selección anterior para elegir la mejor alternativa, continúa con implantar la decisión, que es el paso séptimo, la decisión aún puede fallar si no se implanta adecuadamente, por lo tanto tiene que ver con la puesta en marcha de la decisión, la implantación incluye comunicar la decisión a los afectados y lograr su compromiso con ella. El último paso consiste en evaluar la eficacia de la decisión, considerar su resultado para determinar si el problema fue resuelto o no.

Otro aspecto que se debe analizar en este proceso es la racionalidad en la toma de decisiones, la cual describe las opciones que son consistentes y que aumentan el valor dentro de ciertas limitaciones específicas. (Robbins, 1996, p.115)..

Un ingeniero racional tomador de decisiones es completamente objetivo y lógico. Debe definir el problema con cuidado, tener una meta claramente definida, dirigir de manera consistente el proceso de toma de decisiones hacia la selección de las alternativas que maximizan estas metas y objetivos. Para enfrentar la toma de decisiones con seguridad, se debe categorizar los problemas, no todos son iguales y no todos merecen la misma atención; se presentan dos tipos de problemas: los problemas bien estructurados, son aquellos que son directos, se definen con facilidad y la información es completa; y los problemas mal estructurados, son aquellos que son nuevos e inusuales, la información en torno a ellos es ambigua e incompleta. Las decisiones también se pueden dividir en categorías: las decisiones programadas o de rutina, la cual es la forma más conveniente de manejar los problemas bien estructurados, y las decisiones no programadas, que se desarrollan cuando se encuentra con problemas mal estructurados. TABLA 5. Problemas y Decisiones

BIEN ESTRUCTURADOS PROGRAMADAS

MAL ESTRUCTURADOS NO PROGRAMADAS

Es posible programar las decisiones en el grado en que son repetitivas o de rutina y se puede establecer un planteamiento definitivo para atenderlas, cuando esto ocurre el ingeniero no tiene que pensar como solucionarlo, ya que en el proceso de toma decisiones se encuentra con un problema bien estructurado, entonces su acción se limita a apoyarse en soluciones anteriores. Estas soluciones pueden ser de tres tipos: I Procedimientos: Conjunto de pasos organizados relacionados entre sí,

usados para atender un problema estructurado. La dificultad está en identificar el problema.

I Reglas: Es una norma establecida explícitamente que indica al ingeniero lo

que se puede o no hacer. Generalmente se utilizan con facilidad. I Políticas: Es un parámetro ya establecido como referencia para la toma de

decisiones, es una guía con una dirección específica.

Las decisiones no programadas o no recurrentes son decisiones únicas, cuando el ingeniero se enfrenta a ellas, generalmente es una vez, no existe una segunda situación similar ya que son problemas mal estructurados. La habilidad del ingeniero, está en determinar cual es la mejor decisión en cada situación que se presenta. En la práctica nunca se encuentran problemas totalmente bien o mal estructurados para decisiones totalmente programadas o no programadas, vienen compuestas y así hay que enfrentarlas. Existen dos componentes en la toma de decisiones: La calidad objetiva y la aceptación, la calidad consiste en la forma de tomar la decisión, no en el resultado de la decisión, es decir, en como se lleva a cabo el proceso de la toma de esa decisión, si se identifica el problema, el criterio, en realidad, todo el proceso. La aceptación, es la respuesta de quien afecta esa decisión, es la forma como se asimila. De acuerdo a lo anterior, se puede observar en la figura 14 la clasificación de los estilos de decisiones como:

? Autoritarias, decisiones que tienen por su carácter, poca aceptación y se puede afirmar que buena calidad, se utilizan cuando se tiene poco tiempo, son decisiones cotidianas y generalmente se toman en situaciones que no afectan el desarrollo normal de la organización, por ejemplo, cuando se debe aceptar o no un insumo, un aspecto técnico de un procedimiento o una actividad rutinaria.

? Consultivas, decisiones que para su aplicación necesitan un tiempo prudencial, generalmente son de baja calidad y bastante aceptación, si se tiene en cuenta la opinión de los demás, se toman en casos que no esta en capacidad de resolver por razones de jerarquía, por ejemplo, cuando se va a realizar una compra y su monto es considerable, el despido o aceptación de un ingeniero.

? Grupales, se estima que son de alta calidad y alta aceptación por el mismo proceso del consenso para llegar a la decisión, pero para lograr el acuerdo de todos, se requiere de mucho tiempo y paciencia. Se utilizan con frecuencia cuando los afectados pueden llegar a influenciar el desarrollo normal de una actividad.

LA CALIDAD OBJETIVA

LA ACEPTACIÓN

COMPONENTES EN LA TOMA DE DECISIONES

FIGURA 14. Estilos de Decisiones

TIPOS DE ESTILOS DE DECISIONES ADMINISTRATIVAS

AI

El ingeniero resuelve el problema o toma de decisiones por sí mismo, usando la información disponible en ese momento

Autoritarias

AII

El ingeniero obtiene información necesaria de un subalterno y él toma la decisión. El papel del subalterno se limita a suministrar la información.

Requiere de poco tiempo para tomar la decisión

CI

Los ingenieros comparten el problema individualmente con subalternos de confianza, obtiene sugerencias y toma la decisión, que puede reflejar o no la influencia de los subalternos.

Consultivas

CII

El ingeniero comparte el problema con los subalternos formando grupo, obtienen colectivamente ideas y toma la decisión, puede estar o no influenciado por los subalternos.

Requieren de un tiempo prudencial para tomar la decisión

Grupales

GII

Los ingenieros comparten el

problema con los subordinados

en grupo, se toma la decisión

en consenso, se acepta y se

pone en práctica la solución

que el grupo propone.

Requiere de

mucho tiempo

para poner de

acuerdo a todos

Tomado de Stoner, Administración (1989), Adaptado por los autores.

4.3 NEGOCIACIÓN DE CONFLICTOS Por naturaleza, todas las personas son negociadoras, la mayoría de las situaciones necesitan ser negociadas porque cada día se presentan más conflictos, la negociación es una práctica cotidiana. La negociación consiste en tratar de obtener lo que se quiere del otro, es conseguir que converjan intereses opuestos; no es sencillo lidiar con las diferencias de los demás, pero existen principios que puedan convertir problemas sin solución aparente, en un acuerdo exitoso y rentable para las dos partes. Una forma de expresar un acuerdo es lo que plantea Mario Benedetti en su poema “Hagamos un Trato” (Benedetti, 1984, p. 223): Compañera usted sabe que puede contar conmigo no hasta dos o hasta diez sino contar conmigo si alguna vez advierte que la miro a los ojos y una veta de amor reconoce en los míos no alerte sus fusiles ni piense qué delirio a pesar de la veta o tal vez porque existe usted puede contar conmigo

si otras veces me encuentra huraño sin motivo no piense qué flojera igual puede contar conmigo pero hagamos un trato yo quisiera contar con usted es tan lindo saber que usted existe uno se siente vivo y cuando digo esto quiero decir contar aunque sea hasta dos aunque sea hasta cinco no ya para que acuda presurosa en mi auxilio sino para saber a ciencia cierta que usted sabe que puede contar conmigo Hay varias maneras de negociar, pero no todas son siempre efectivas. A la Hora de hacerlo, valores que no son comunes en el escenario de las empresas se adueñan de la situación. Disciplina, creatividad, paciencia y respeto pueden ser las variables capaces de llevar una negociación a buen término. Escuchar con atención, hablar poco, persuadir sin provocar, esperar el momento justo y saber negarse sin decir no, delinean la mejor estrategia. La negociación puede ser un juego, se puede ganar o perder, pero si se hacen las cosas bien, todos ganan. Las partes que se encuentran en una mesa de negociación, pueden llegar a ser un equipo si ambas comprenden, que aunque tengan intereses diferentes, tienen una preocupación en común. El Conflicto Según la enciclopedia Larousse, un conflicto es una "oposición de intereses entre dos o más partes, cuya solución se puede buscar bien mediante medios violentos, bien a través de negociaciones o bien por la apelación a una tercera persona". "El conflicto es un proceso de enfrentamiento entre dos o más partes ocasionado por un choque de intereses, valores, acciones o direcciones."

Con las anteriores definiciones se observa que en la vida cotidiana de la organización, cada cual vive conflictos de diferente naturaleza y variada intensidad, se pueden clasificar en: L Conflictos sociales: son colectivos, organizados por estructuras sindicales, fundamentados en la movilización de asalariados de la empresa y su solución se trata con especialistas.

L Conflictos tradicionales: pertenecen a la historia de la empresa y son así porque se piensa que nunca acabarán. Son conflictos que agrupan a los individuos alrededor de una misma colectividad de intereses y consolidan su solidaridad por la lucha con una colectividad vecina.

L Conflictos individuales: son los que surgen entre un individuo y otro en las relaciones normales de trabajo, se pueden clasificar en: jerárquicos, cuando ponen en juego su relación con el jefe o superior, y Personales, atañen al individuo, a su forma de ser, de actuar, de hablar, de decidir. Sobre este tipo de conflictos se va a tratar en este capítulo. Identificación del Conflicto Consiste en demostrar el verdadero problema, donde se origina?, quienes son sus actores?, cuáles causas y que circunstancias han llevado a esa situación?; es establecer las barreras que impiden superarlo y las consecuencias que lo han generado. Debido a la naturaleza humana y a lo complejo de su comportamiento es necesario identificar si el conflicto es real o no. Es real cuando se basa en diferencias conocidas o desconocidas, intereses, opiniones, percepciones e interpretaciones; son diferencias que han sido examinadas por las personas involucradas, sin que hayan podido resolver. Es irreal cuando surge de una comunicación equivocada, en una percepción errónea o un malentendido; estos elementos crean conflictos irreales y generan violencia como los conflictos reales.

Solucionar el conflicto no es eliminar las diferencias y las dificultades, estas hacen parte esencial de la vida misma. Los conflictos no son negativos o positivos, lo importante es convertirlos en una posibilidad de trascender individual y colectivamente.

Causas del Conflicto Existen diferentes posibilidades por las cuales se generan los conflictos, pero se pueden resumir en:

L Los intereses son diferentes o similares y las posibilidades de satisfacción son limitadas. L Tener solamente un punto de vi sta, posiciones extremas y la forma de percibir el conflicto. L La lucha del hombre por la satisfacción de sus necesidades y aspiraciones, además la falta de reconocimiento de los propios errores. L La incapacidad que se tiene de ponerse en el lugar de los demás y los cambios del estado de ánimo. Aspectos del Conflicto El conflicto tiene en su creación algunas propiedades inherentes a él y son: L Intensidad: es el grado como sienten los miembros de un grupo el conflicto. L Progresividad: es el proceso creciente del conflicto, aumenta el número de personas a favor o en contra de una posición, aparecen nuevos intereses y nuevos temas de discusión. L Formas de Expresión: los conflictos se pueden convertir en amenazas, denuncias, guerras, violencia y ruptura de relaciones. L Actores: pueden ser personas naturales o jurídicas en quienes se concretan las diferencias que generaron el conflicto.

L Escenario: es el espacio, el lugar donde se presenta el conflicto y donde sus protagonistas se enfrentan, puede aparecer en la institución, el barrio, el municipio, la ciudad o la región.

“Todo lo necesario para el triunfo del mal es que los buenos no hagan nada”. G. Bunke

Para llegar a una negociación satisfactoria se debe tener en cuenta como mínimo unas etapas que permitirán lograr una solución favorable para las partes. 4.3.1 Preparación para la Negociación Los pasos para la preparación se fundamentan en los siete elementos del proyecto de negociación de Harvard. Estos elementos ayudan a ser mejor negociador y dan una guía acerca de que se debe hacer en un momento determinado. Estos elementos son: Comunicación, Relación, Intereses, Opciones, Criterios de legitimidad, Alternativas y Compromisos. Ver figura 15. Comunicación La comunicación es la base para prevenir y resolver el conflicto, en ella se incluye lo que se dice cuando se habla con los demás, los mensajes que se emiten, el tono de voz, las expresiones faciales y el lenguaje del cuerpo. También conlleva escuchar, hacer preguntas y tratar de entender cómo lucen las cosas desde la perspectiva de la otra persona, es importante entender que cada uno tiene una visión diferente de las cosas. Las cosas que se pueden hacer en un proceso de comunicación son: pasarse al bando contrario, en una negociación, las emociones negativas surgen en forma de posiciones inflexibles, para desarticular esas emociones se debe crear un clima favorable para negociar. El secreto está en la sorpresa, usted debe hacer lo opuesto de lo que se espera que haga; si son rígidos, esperan que usted aplique presión, si su estrategia es de ataque, esperan que usted se resista. No los presione, no los resista, haga lo opuesto, colóquese de su lado, es lo último que esperan de usted, como piensan los japoneses, es duro atacar a alguien que se pone de nuestro lado. Esto es favorable para iniciar la negociación.

Las cosas que se pueden hacer en un proceso de comunicación son: pasarse al bando contrario, en una negociación, las emociones negativas surgen en forma de posiciones inflexibles, para desarticular esas emociones se debe crear un clima favorable para negociar.

FIGURA 15. Elementos de la Negociación Otra recomendación es: escuchar activamente, escuchar a alguien es la concesión más sencilla que se otorga a otro, todos necesitan ser comprendidos, si se logra satisfacer esta necesidad, podrá avanzar en la negociación. Luego de escuchar a la otra parte, el paso siguiente es reconocerle su punto de vista. Todos los seres humanos necesitan reconocimiento, si se satisface esta necesidad, posiblemente se crea un ambiente de negociación. Reconocer el punto de vista de otra persona no implica estar de acuerdo, solo significa que lo reconoce. Después de haber escuchado y aceptado a la otra parte, existe mayor probabilidad de que usted sea escuchado; en este momento usted debe expresar sus puntos de vista, pero debe hacer que ellos no se cierren a su opinión. Se puede aceptar sus puntos de vista y, sin desafiarlos, expresar uno distinto, el secreto está en cambiar el patrón mental, lo común es, o una cosa o la otra, "o usted tiene razón o la tiene la otra parte", el patrón mental alternativo es "y / y ", ellos pueden tener razón en función de su experiencia y usted puede tener razón en función de la suya. Por último es conveniente crear un clima favorable para la negociación, es difícil ser hostil con alguien que lo escucha y acepta su forma de pensar; es más fácil escuchar a alguien que lo ha escuchado, lo más importante es que el respeto, engendra respeto.

INTERESES OPCIONES

CRITERIOS LEGÍTIMOS

RELACIÓN COMUNICACIÓN

SI NO HAY ACUERDO

SI HAY ACUERDO

ALTERNATIVAS COMPROMISOS

El mundo actual es complejo y se deben desarrollar percepciones y visiones, dos personas pueden mirar la misma situación y verla de una manera diferente, cada una tiene una percepción subjetiva de lo que ve porque enfocan distintos aspectos, experimentan y observan datos diferentes, tienen diferentes suposiciones y criterios de valor. Manejar adecuadamente diferentes percepciones es una cualidad esencial en una negociación, para desarrollar esta cualidad se debe ser curioso, estar abiertos a aprender; preguntar, formular preguntas para tener claridad; parafrasear, demostrar que se esta entendiendo al interlocutor. Relación La relación es otro elemento vital para la prevención y resolución de conflictos. Lograr una buena relación no implica amistad, lo importante es generar respeto, seguridad y confianza en los demás, de tal forma que se maneje adecuadamente el conflicto cuando aparezca. En el mundo real se encuentran obstáculos que impiden una buena relación y se manifiestan de diferentes formas: la reacción de usted, el primer obstáculo está en nosotros mismos, las personas son objeto de la reacción, cuando se esta estresado, o cuando encuentra un No, la respuesta es una reacción inmediata, es decir, seguir el ciclo de acción-reacción. Otro obstáculo; las emociones del otro, las emociones negativas de la otra parte, los ataques de ira y hostilidad, posiciones inflexibles, negarse a escuchar, son aspectos que debilitan una relación. Otro obstáculo es: la posición de los otros, la mayoría de las personas sienten que en una negociación, el ceder es signo de debilidad, y esperan que ceda el otro. El descontento de los otros, es otro obstáculo que se presenta, puede que el objetivo sea negociar, pero si la propuesta nace de usted, el otro no necesariamente va estar satisfecho por la solución, el solo hecho de que la otra parte no lo haya propuesto implica un descontento.

Ataques de ira y hostilidad, estrés, inflexibilidad y actitudes negativas hacen que la negociación sea mucho más difícil y disminuye las posibilidades de que se llegue a un buen acuerdo para ambas partes.

Por último, el poder de los otros, si la otra parte piensa que la negociación es una gana - pierde, estarán resueltos a que usted sea el perdedor, el poder es un aspecto que algunas personas piensan que es para PODER. Para mejorar la negociación, se requiere superar estas cinco barreras y es necesario influir en la otra parte para llegar a una relación adecuada. Una relación adecuada presenta: Credibilidad, es la capacidad para creer en quien emite el mensaje y su contenido. Aceptación, es la habilidad para asumir al otro tal y como es. Comprensión, es la capacidad para entender y asimilar las ideas, los sentimientos y valores de la otra persona. Intereses Los intereses constituyen lo que las partes quieren lograr durante la negociación, todo lo que motiva a las personas para interactuar con otras, los intereses son las motivaciones intangibles que llevan a asumir esa posición, las necesidades, deseos, preocupaciones, temores, aspiraciones, inquietudes y esperanzas. La posición es la exigencia en la que se enmarcan las personas cuando están negociando; los intereses son implícitos e intangibles, la posición es concreta y explícita. Para llegar a un acuerdo satisfactorio para ambas partes, se debe iniciar por descifrar los intereses de ambas partes. Primero descifre sus propios intereses, si no sabe para donde va, probablemente, no llegará allá. Es importante evaluar los intereses para no cometer un error muy común, canjear un interés importante por otro menos importante.

Los intereses son implícitos e intangibles, la posición es concreta y explícita.

Segundo descifre los intereses de ellos, la negociación es una vía de dos sentidos, generalmente uno no puede satisfacer los intereses de uno si no satisface los de ellos también. Es importante entender los intereses de ellos como los de uno mismo. Los intereses definen el problema. El problema básico en una negociación no es el conflicto entre posiciones, sino el conflicto entre las necesidades, deseos, preocupaciones, es decir, sus intereses. Hay tres tipos de intereses: � Intereses compatibles y complementarios � Intereses compartidos � Intereses diferentes Los intereses más poderosos son las necesidades humanas básicas: seguridad, bienestar económico, y social, sentido de pertenencia, reconocimiento y control sobre la propia vida. Una negociación no progresa si se amenaza la satisfacción de las necesidades básicas. El objeto de la negociación es satisfacer los intereses, para que la solución sea adecuada, se recomienda conciliar los intereses, no las posiciones. Si se quiere ser escuchado y hacer comprender el razonamiento, explique primero los intereses y luego, las conclusiones o propuestas. Opciones El objetivo de identificar los intereses de cada parte es determinar si uno puede idear opciones creativas para satisfacerlas. Una opción es un posible acuerdo o parte de un acuerdo. La máxima oportunidad personal es inventar opciones para que ambos ganen. Las opciones son la identificación de una gama de posibilidades en que las partes pueden llegar a un acuerdo. Son los caminos que se deben buscar para satisfacer los intereses de las dos partes, generalmente se encuentran sobre la mesa de negociación y actúan bajo la hipótesis de que existen posibles acuerdos que benefician a ambas partes.

Cuando se generan opciones, se puede caer en el error de acogerse a la primera, es necesario proponer más y seleccionar la mejor, es conveniente no tener miedo a ser creativo con las opciones. Existen algunas barreras para inventar opciones: � Juicios prematuros: el juicio limita la creativi dad a la vez que inhibe la

imaginación, genera temor de aparecer como incompetente o de revelar información.

� Búsqueda de una respuesta única: Si desde el inicio, se busca la única

respuesta mejor, es posible que se esté evitando un proceso de toma de decisiones más prudente, en el cual se seleccione entre un número de probables respuestas.

� Supuesto de un tamaño fijo del pastel: las partes generalmente sienten

que la situación es todo o nada, es decir, si no se gana todo, se pierde. � Creer que el problema de ellos, es problema de ellos: cada parte se

preocupa por los intereses de cada una, por los intereses inmediatos; el compromiso emocional con un aspecto del problema impide lograr una distancia para poder imaginar nuevas maneras prudentes de satisfacer los intereses de ambas partes.

La crítica y la evaluación, aunque son funciones muy importantes, obstaculizan la imaginación. Es necesario dividir las funciones; primero invente y después evalúe. Suspenda los juicios y trate de sugerir ideas como sea posible. Incluso ideas que a primera vista resulten desatinadas, desenfocadas, recuerde que, al comienzo, a muchas ideas en el mundo, las calificaron como disparates. Una forma de generar opciones múltiples es examinar el problema desde la perspectiva de diferentes profesiones y disciplinas. Se debe buscar la manera de ampliar las opciones; para lograrlo, se abren espacios donde se presente un número de ideas diferentes. Ideas que usted y la otra parte pueden utilizar más adelante en la negociación y entre ellas hacer la selección.

Una forma de generar opciones múltiples es examinar el problema desde la perspectiva de diferentes profesiones y disciplinas

Criterios de Legitimidad Cuando se ha agrandado el pastel, se debe pensar en cómo dividirlo. Los negociadores exitosos, evaden la lucha de deseos transformando el proceso de selección en una búsqueda conjunta de la solución justa y satisfactoria para ambas partes. Una norma o un criterio independiente es una vara de medir que permite determinar qué es una solución justa. El mérito que tiene la norma es que, en lugar de ceder una parte a la otra en un punto determinado, ambas pueden ceder ante lo que parece justo. Un criterio de legitimidad o de justicia, o una norma, hace referencia a lo que es justo para las partes en conflicto. Lo justo para ambas partes se debe comparar con alguna referencia externa, criterio o principio que va más allá de la voluntad de cualquiera de las partes. Es conveniente emplear alguna norma externa de imparcialidad, que satisfaga los intereses de las partes, ya que ninguno quiere ser tratado injustamente. La legitimidad es firme pero flexible. Esta afirmación implica: G Formular cada asunto como una búsqueda de normas legítimas, es decir,

es más fácil ceder ante un criterio que ante la posición de la contraparte. G Razonar y estar abierto al razonamiento, referir la norma que se conoce y

se puede debatir y estar dispuesto a conocer la legitimidad de otras normas desconocidas.

G No ceder a la presión, solo a un principio, renunciar a criterios legítimos es

propiciar que la otra parte emplee esas tácticas de negociación, si se acepta la negociación por presión, se recompensa el mal comportamiento, la recomendación es sostenerse en la norma o criterio de justicia.

G Buscar criterios cuidadosamente, se debe encontrar normas legales

aplicables que permitan persuadir a la contraparte. G Estudiar el razonamiento de la otra parte, una forma de negociar

inteligente, es conocer en que norma se sustenta la otra parte.

NORMA SISMO

RESISTENTE

Para persuadir en la negociación, es necesario armarse con criterios científicos, en medidas técnicas, en datos históricos y en precedentes. Alternativas Las alternativas de negociación pacífica son las posibilidades de que dispone cada parte para retirarse de la negociación sino no se llega a un acuerdo. Generalmente, las personas entran a la negociación en busca de un acuerdo, y estudian las alternativas solamente si las cosas van mal, éste error se puede superar si se conocen antes de negociar. El propósito de la negociación no siempre es llegar a un acuerdo, es solamente un medio, porque el fin es satisfacer mis intereses. A diferencia de las opciones, las alternativas están por fuera de la negociación. Para evitar malos resultados se debe identificar el MAPAN, Mejor Alternativa para un acuerdo negociado, (Ury, 1993, p19) o también el MAAN, Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado.(manual del facilitador). El MAPAN o MAAN, consiste en la alternativa ganga, es el mejor curso de acción para satisfacer los intereses sin el consentimiento de la otra parte. Es el criterio con el que se debe juzgar cualquier propuesta, protege de aceptar términos desfavorables y rechazar términos que conviene recibir. El MAPAN o MAAN, es la clave del poder de negociación, el poder no depende del tamaño, ni la fuerza, ni la jerarquía, ni la riqueza de la otra persona, sino de la calidad del MAPAN o MAAN, entre mejor sea, más poder se tendrá en la negociación.

El propósito de la negociación no siempre es llegar a un acuerdo, es solamente un medio, porque el fin es satisfacer mis intereses.

Para obtener una posición adecuada frente a la negociación se debe: s Identificar el MAAN o MAPAN, debe ser la vara de medir para evaluar

cualquier acuerdo potencial, para identificarlo se debe considerar tres clases de alternativas. Primera, ¿Qué puede hacer separadamente para satisfacer los intereses propios?, llamada alternativa ganga. Segunda, ¿ Qué se puede hacer directamente a la otra parte para que ella respete los intereses míos?, llamada alternativa interactiva. Tercera ¿ En qué forma se puede introducir una persona ajena para apoyar los intereses, alternativa de tercera persona. Cuando se generan varias alternativas se selecciona la que más satisfaga los intereses.

s Promover el MAPAN o MAAN, no existe por si solo, hay que desarrollarlo,

si no es muy sólido se debe mejorar. s Decidir si va a negociar, una vez formulado el MAAN o MAPAN debe

preguntarse si realmente va a negociar, el hecho de conocer que su propia alternativa no es atractiva con anterioridad, lo debe limitar a trabajar fuertemente para lograr un acuerdo.

s Identificar el MAPAN o MAAN de la otra parte, conocerlo, puede ser tan

importante como conocer el propio, esto ayuda a formar una idea del reto que se enfrenta: Desarrollar un acuerdo superior al de la otra parte.

Compromisos Son las promesas o propuestas verbales o escritos que las partes se hacen recíprocamente, especificando los términos en los que se hace el acuerdo. El trabajo que se hace en los intereses y las opciones ayuda a una solución creativa del problema. El trabajo en normas y alternativas justas ayuda a escoger una opción apropiada para configurarla como propuesta para un posible acuerdo. Es muy importante que las dos partes conozcan cuáles son las condiciones del acuerdo, que lo acepten y que lo puedan ejecutar. Para expresar una propuesta sólida, se puede escoger una opción que satisfaga a los intereses de las dos partes, es decir, mejor que el MAAN que se tiene, al igual que debe satisfacer los intereses de la

En muchas ocasiones el negociador se compromete sin haber consultado con los superiores. También suele suceder que para llegar a un acuerdo se prometen cosas que no se pueden cumplir, esto generalmente produce un conflicto mayor.

otra parte mejor que el MAAN de ellos, según se crea y debe basarse, si es posible, en criterios legítimos. La diferencia entre una propuesta y una opción, es el compromiso: Una propuesta es un acuerdo posible que se está dispuesto a aceptar. En muchas ocasiones el negociador se compromete sin haber consultado con los superiores. También suele suceder que para llegar a un acuerdo se prometen cosas que no se pueden cumplir, esto generalmente produce un conflicto mayor. Recomendaciones: � Clarificar los compromisos con la otra

parte: es necesario saber informar claramente cuándo se hacen promesas obligatorias y cuando se está pidiendo que las hagan.

� Preparar posibles acuerdos: es

conveniente llevar un borrador para enfocar la discusión o para presentarlos cuando los participantes decidan buscar un acuerdo, es mejor visto llevar un acuerdo para negociar que un acuerdo final para imponer.

� Promesas sustantivas para el final: es

conveniente proponer que nadie haga compromisos hasta que todas las partes estén de acuerdo en que la negociación llega a la etapa de las propuestas.

Los siete elementos que se han descrito ayudan a planear y aplicar la negociación y a convertirse en mejor negociador. Es una herramienta importante en la preparación de la negociación, durante la misma y para su evaluación. Lo más importante es entender el proceso.

Un compromiso puede deteriorase con el tiempo, por

muchas circunstancias, por

esta razón es importante usar verificadores del

acuerdo para tomar acciones

correctivas..

4.3.2 Estrategias para la Negociación Una negociación no es una lucha a sangre fría contra los intereses de otra parte, sino un arte delicado que requiere un abanico de opciones para lograr conciliar las diferencias. La mejor regla para enfrentar una negociación es ser optimista, aspirar a más de lo que se puede lograr en la práctica. Sin desperdiciar muchos recursos en causas perdidas, reconocer que hay muchas cosas por las cuales vale la pena luchar aunque al final nada se logre. La correlación entre aspiraciones y resultados es muy estrecha, sin salirse de los límites de la razón, es mejor ser positivo. TIT FOR TAT Trivers anota, que los altruistas pueden prosperar y propagarse si desarrollan un altruismo menos puro y ayudan a los que están dispuestos a corresponder. Axelrod desarrolló esta idea y sostuvo con ayuda de investigadores dedicados a la teoría de juegos, que con un juego denominado TIT FOR TAT – en castellano puede ser “uno por otro” u “ojo por ojo”, es una estrategia más exitosa que el puro egoísmo. TIT FOR TAT es una estrategia para la interacción social entre individuos que se aplica cuando las interacciones son numerosas, en todo caso más de una, como lo son siempre las interacciones sociales. Consiste en que el individuo se comporta como altruista en la primera interacción, y en las interacciones posteriores hace lo que hizo el socio escogido, es decir, mantiene su altruismo sólo si fue correspondido, de lo contrario se comporta como egoísta. Esto implica que el individuo puede guardar memoria de sí fue correspondido o no por otro al que solicitó ayuda y actuar de acuerdo. DILEMA DEL PRISIONERO La estrategia que enseña el juego del dilema del prisionero consiste en: dos cómplices que han sido arrestados después de que se cometió un delito, se les aloja e interroga separadamente, y a cada uno se ha dicho que: Si proporciona evidencias del crimen se le dará una sentencia ligera aproximadamente un año en la cárcel), mientras que el otro individuo pasaría una gran temporada en la cárcel (10 años).

Sin embargo, si confiesan ambos, a cada uno le esperan ocho años en prisión. Si ninguno de los dos confiesa, se les dictará sentencia por un delito de menor importancia y deberán pasar dos años en prisión. El juego está representado en la Figura 16. El dilema del prisionero 1 se puede apreciar leyendo de izquierda a derecha; el dilema del prisionero 2 se puede apreciar leyendo de arriba hacia abajo. El prisionero número 1, razona así: el mejor resultado para mí es confesar y que el número 2 no confiese. Pero el número 2 se dará cuenta de ello y confesará, entonces a ambos nos irá mal, de modo que no confesaré. Pero si elijo este camino, entonces el número 2 se dará cuenta de o que intento hacer y confesará, lo cual traerá los mejores resultados a él y los peores a mí; y así seguirá. FIGURA 16. Dilema del Prisionero

CONFIESA NO CONFIESA

CONFIESA Ambos tienen ocho años

1 Tiene un año 2 Tienen dos años

NO CONFIESA 1 Tiene diez años 2 Tienen un año

Ambos tienen dos años

Fuente: Robert Axelrod, The Evolution of Cooperation (Nueva York: Basic Books, 1984) Estas posiciones tan sencillas, pero tan frecuentes en nuestra vida profesional, permite que cada persona escoja la alternativa que piensa es la adecuada. Cuando cada uno de los prisioneros no coopera con el otro en la no confesión, cada uno actúa de acuerdo con su interés individual, a ambos prisioneros les va muy mal. En un libro que abrió nuevas perspectivas, Robert Axelrod demostró que si la situación se repite un indefinido número de veces, la cooperación comenzará a emerger como la estrategia dominante adoptada por cada uno de los participantes o negociadores. Pero el resultado es paradójico: a veces, cuando las personas tratan de ser egoístas el resultado final es peor, Axelrod muestra que en situaciones similares a la del dilema del prisionero, generalmente a todos les va mejor si TODOS COOPERAN.

PRISIONERO 2

PRISIONERO 1

En situaciones cotidianas y frecuentes de los ingenieros, se encuentra que se deben tomar decisiones para el buen desempeño del mismo, esta estrategia permite conocer cual es el resultado si todos tratamos de no sacar ventaja del otro. En negociación existe una tensión fundamental entre crear valor y apropiarse de él. No importa cuánto esfuerzo se le haya dedicado a la solución creativa de problemas orientado a agrandar la torta, de todas formas en algún momento habrá que repartirla y ese momento es incierto. El valor creado deberá ser apropiado en algún momento. Por otra parte, si no se agranda la torta, habrá menos que repartir: Hay más valor para apropiárselo si uno ha contribuido primero a crearlo. La tendencia cooperativa entre la creación de valor y la tendencia competitiva hacia la apropiación de valor genera tensión e incertidumbre entre los participantes, es lo que Lax y Sabeniuis denominan el "Dilema del negociador". La tensión tiene aspectos peligrosos a nivel táctico ya que las estrategías utilizadas para apropiarse de valor pueden impedir crearlo. La tendencia normal en la negociación de subvalorar las concesiones que hace la otra parte y a sobrevalorar las concesiones que hace uno tiende a distorsionar las preferencias relativas que se tiene, impidiendo así que se produzcan intercambios de mutuo beneficio. Por otra parte los enfoques que se emplean para crear valor son vulnerables a las tácticas para apropiarse de valor, un ejemplo es revelar las preferencias que se tienen. Cuando el negociador selecciona una táctica a utilizar, tiene motivos para ser abierto y cooperador, pero también tiene incentivos para intentar apropiarse de valor. Los pasos que da en dirección de apropiarse de valor tienden a desplazar las posibilidades de crearlo y viceversa.

No importa cuánto esfuerzo se le haya dedicado a la solución creativa de problemas orientado a agrandar la torta, de todas formas en algún momento habrá que repartirla y ese momento es incierto.

Estrategias de Conflicto - Modelo de La Doble Preocupación Cuando se está en capacidad de negociar, se debe tener claramente definido que se espera de la negociación y cuál va ser la posición para ella, el modelo de la doble preocupación (Figura 17) centra su atención en la preocupación por mis intereses y en la preocupación por los intereses de los demás, así se pueden generar las diferentes actitudes que se asumen y se pueden describir las siguientes: � Estrategias de Contienda: se puede plantear que constituye el estilo duro

de la búsqueda del beneficio propio a costa del otro. Entrar en contienda significa defender los derechos, defender una posición que se considera correcta o simplemente intenta ganar. Puede emplearse cuando se requiere acción inmediata o se cree que está en lo cierto. Puede caer en el error de intimidar a las personas y generar en ellas barreras que impidan suministrar información valiosa para las partes.

� Estrategia de solución de problemas: este tipo de posición constituye el

estilo integrativo, la colaboración, el conjunto de partes como un todo, es mejor que cada una de ellas. Al intentar solucionar problemas, se trabaja con el otro con miras a explorar las diferencias, generar alternativas y hallar una solución que satisfaga las necesidades de las partes. Se aprende de las perspectivas de la contraparte y puede ser útil cuando se requiere de una solución para ambas partes. Puede no ser de utilidad cuando se tienen limitaciones de tiempo o la decisión es de menor importancia.

� Estrategia de Compromiso: constituye el estilo de regateo, partir la

diferencia, se busca llegar a un punto de encuentro en el que ambas partes ceden un poco; generalmente la solución es parcial y no satisface plenamente las dos posiciones. Se utiliza cuando nada más ha funcionado, se necesitan decisiones rápidas a desacuerdos menores, cuando se tiene el mismo grado de poder y son metas excluyentes mutuamente. Se pueden perder de vista los problemas y valores más sustanciales.

� Estrategia de Acomodación: también se conoce como concesión unilateral

y representa el estilo blando de la negociación, incluye la táctica de "matar al enemigo con amabilidad"; implica concesiones para satisfacer el punto de vista del otro y prestando atención a las necesidades de él ignorando las propias. Se puede utilizar cuando se esta equivocado, se busca armonizar u obtener puntos para alcanzar posteriormente una meta de importancia mayor. Es posible que nunca se llegue a lograr que las necesidades propias se satisfagan.

FIGURA 17. Tipos de Estrategias

MUCHO ACOMODACIÓN SOLUCIÓN DE PROBLEMAS

POCO COMPROMISO

NADA EVITACIÓN CONTIENDA

NADA POCO MUCHO

� Estrategia de evitación del conflicto: equivale a no prestar atención a lo

que está ocurriendo. No se trata el conflicto porque se emprende la retirada o porque se pospone el problema. Es posible utilizarla cuando la confrontación es demasiado peligrosa o causará daños; lo que esta en juego no es importante, cuando se necesita enfriar la situación o se requiere más tiempo para prepararse. Puede suceder que nunca se trate el problema.

4.3.3 Tipos de negociación Después de estar preparado y definir la estrategia a seguir en un proceso de negociación, es necesario conocer cuál puede ser el resultado de la misma, puede ser una solución favorable para ambas partes, o una solución que produce ganador y perdedor. Se conoce como negociación distributiva y negociación integrativa.

ME PREOCUPO POR LOS INTERESES DEL OTRO

ME PREOCUPO POR MIS INTERESES

Negociación Distributiva Esta negociación tiene como características: " El resultado es un ganador y un

perdedor, es decir, una parte tiene un resultado positivo y la otra negativo. Se denomina GANA - PIERDE.

" La motivación principal es la maximización de las ganancias individuales, prima el beneficio particular sobre el general.

" Los intereses son opuestos, es decir, cada parte tiene una necesidad

diferente a satisfacer. " Generalmente las relaciones entre las partes son a corto plazo. " Es posible que los puntos a tratar sean mínimos inclusive puede ser uno

solo. " La tendencia es centralizar la energía en las personas. Recomendaciones estratégicas: " Conocer el MAAN o MAPAN propio. " Determinar el punto de resistencia " Establecer meta o nivel de aspiración que sea: significativamente mejor

que el punto de resistencia, optimista y realista. " Pensar en criterios objetivos que puedan ser aceptados por el otro. " Planear la apertura propia, debe ser alta si está vendiendo y baja si está

comprando.

" Desarrollar un proceso recíproco, evitar hacer concesiones unilaterales.

Negociación Integrativa Algunas características son: C El resultado final generalmente es un

acuerdo que beneficia a ambas partes, es decir, GANA – GANA.

C La motivación principal de los

negociadores es maximizar las ganancias conjuntas.

C Los intereses de las partes son convergentes y compatibles, es decir, pueden tener las mismas necesidades o deseos similares.

C Se espera establecer una relación que perdure en el tiempo, mantenerse

en el largo plazo. C Posiblemente los asuntos a tratar son multiples. C La atención se centra en las personas y no en los problemas. Recomendaciones estratégicas:

C Analizar los intereses, los propios y los de la otra parte.

C Establecer las prioridades de los intereses propios e intentar priorizar los intereses de las otras partes.

C Conocer el MAPAN o MAAN propio.

C Construir ofertas con paquetes de múltiples puntos que tengan en cuenta las diferencias en los intereses de las partes.

C Ser suave con las personas y duro con los problemas. 4.3.4 La Negociación Según las Regiones del País En Colombia, los paisas son los que han tenido la fama de ser los mejores negociadores del país; para Enrique Ogliastri esto es parcialmente cierto según afirma en un artículo de la revista Dinero, titulado: “Negocian mejor los paisas?, donde describe las características que poseen las personas de cada región del país al enfrentarse a situaciones de negociación.

Los antioqueños se esfuerzan por no dejarse ganar, por ser vivos. Son los mejores negociadores cuando se trata de distribuir y de dominar el regateo. Son pragmáticos y persistentes en los negocios comerciales en los cuales el único problema es el precio y no existen posibilidades de crear valor (que haya mejores resultados para ambos). Los cundiboyacences, tienen el segundo puesto en las negociaciones distributivas donde predomina el regateo. Tienen dificultades para identificar los puntos en que ambas partes comparten los mismos intereses, tal vez por una menor apertura de información (ver numeral XXX la ventana de Johary), No se esfuerzan en crear valor para ambas partes. Para los santandereanos la mayor dificultad está en la creación de valor. Mantienen una actitud defensiva y rígida. Son la región del país con mayores problemas para la negociación. Es una cultura austera. Los bogotanos estan en el promedio de las regiones del país, probablemente se deba a que cada vez más los bogotanos son una mezcla de emigrantes. En la Costa Atlantica no son muy buenos para la negociación comercial distributiva, pero obtienen excelentes resultados en la negociación integrativa que permite crear valor. Su mente ágil y desprevenida les permite intercambiar información (ver numeral XXX la ventana de Johary), y manejar varios puntos de negociación a la vez, con resultados superiores a los del resto del país. Los vallunos son los mejores negociadores de problemas integrativos, en los que hay ganancias mutuas. No soy muy buenos para la negociación comercial tradicional distributiva. Como conclusión, el ser de una región o de otra, no le garantiza a una persona ser buen o mal negociador. Lo importante es que se cree la conciencia de generación de valor y del beneficio mutuo (el gana-gana). 4.3.5 La Negociación del Día a Día Negociar es un actividad diaria, independientemente de si se es consciente o no, desde la infancia y cotidianamente se negocia la hora de llegada a la casa, el canal de televisión, el precio de los zapatos, quien lava los platos, quien usa el carro........, por no enumerar las demás e incontables situaciones en que se esta en situaciones de negociación. Según dice Enrique Ogliastri en su artículo “La Negociación Cotidiana” en la revista Dinero de marzo del 2000, y como se veía anteriormente, la mayoría de los

colombianos son negociadores de regateo: se pide mucho para pedir rebaja después, se cita a la reunión a las ocho para empezar a las ocho y media, se piden ochocientos pesos para dejarlo en setecientos. También es muy común en Colombia la actitud de no negociar, lo cual hace que cada uno actúe independientemente del otro. La actuación unilateral, a ver el otro que hace, lleva también a las posiciones extremas (para conseguir intermediarios), o al conflicto abierto de resolver el problema por el poder que tenga cada uno. Todo ello constituye una “cultura de negociación”, las costumbres, las actitudes que instintivamente se asumen ante un conflicto, los razonamientos o justificaciones que se estructuran para entender los procesos de dirimir diferencias. Una cultura de negociación está reforzada por valores religiosos y se propaga en familia. Esta cultura esta viva y se puede mejorar, modificar o desaprender. Para mejorar la manera de negociar se debe empezar por darse cuenta de cómo se actúa en la vida cotidiana. 4.3.6 La Confianza: Factor Clave en una Negociación La confianza se define como la esperanza firme que se tiene de una persona o cosa. También como la actitud de quien se fía y confía en alguien o algo. Tanto la esperanza como la actitud de fiar se han perdido no sólo en Colombia sino en todo el mundo. El científico social Francis Fukuyama, dice, según la entrevista que publicaron en el artículo “La confianza vale oro” del periódico El Tiempo el 9 de marzo del 2000, que “la única posibilidad de generar un nuevo ordenamiento económico, político y social está sustentada en la reconstrucción de la confianza entre todos los sectores de la comunidad”. Afirma también que “Todos los diversos protagonistas de la vida nacional, deberán hacer un gran esfuerzo por confiar en su interlocutor, hasta tanto no se demuestre lo contrario”. “De aquí se desprende gran parte de lo que hemos denominado las virtudes sociales, que no son otra cosa que la decisión inequívoca de un país de iniciar un nuevo diálogo, una nueva comunicación, un nuevo entendimiento que le permita desarrollar una nueva agenda, sustentada en la convivencia pacífica, y en unas nuevas reglas de juego políticas, económicas y sociales”.

Ningún otro momento más oportuno que éste, en el cual el país se encuentra inmerso en un proceso largo y sobre todo en el que cada día se pierde más ese componente básico, como es la confianza en el feliz término del proceso de paz, para hacer referencia a la importancia de mantener entre los negociadores, el ambiente de confianza que hace más probable la generación de valor durante el proceso de negociación y la búsqueda de beneficios mutuos, que al fin y al cabo es el objetivo de un proceso de negociación. 4.4 TEORÍA Z Para el año 1973, William Ouchi, hace su aporte a la administración con esta teoría, que básicamente es el compendio de los principales aspectos que maneja la teoría japonesa de dirección. Aparece como punto de apoyo del desarrollo industrial que se dió en el Japón después de la segunda guerra mundial. Es una de las herramientas que provee técnicas de administración para los círculos de calidad. Maneja varios conceptos, entre ellos: "wa" que significa un principio fundamental de pensamiento japonés que alienta el trabajo en equipo y la disminución de la competencia interpersonal; "Sistema Ringi", que se entiende como el procedimiento mediante el cual una propuesta es discutida informalmente y luego circula formalmente entre los trabajadores, es lento en la aprobación pero rápido en la aplicación, ya que todos están de acuerdo y se apropian más fácilmente de sus roles; y finalmente el concepto más importante de la teoría Z según Ouchi, "El sistema Nenko" de empleo de por vida que promueve a su vez la lealtad con la organización.

"wa": Principio fundamental de pensamiento japonés que alienta el trabajo en equipo y la disminución de la competencia interpersonal.

Es importante resaltar que este concepto no es aplicado en todas las organizaciones japonesas. Según Ouchi, en la práctica la teoría Z, debe seguir los siguientes pasos: ü Comprender la organización y el papel

desempeñado por las directivas: implica un autoconocimiento profundo acerca de las funciones de la organización.

ü Analizar la filosofía de la compañía: ya

que esta sugiere una forma indirecta o directa de comportamiento de los miembros de la organización.

ü Definir la filosofía de dirección deseada

e involucrar al líder de la compañía: Una vez se ha analizado a la compañía, normalmente salen a flote las creencias o modos de pensar inadecuados.

ü Poner en práctica la filosofía creando

tanto estructuras como incentivos: que sirvan de soporte y apoyo a los sistemas definidos.

ü Desarrollar habilidades para las

relaciones humanas ; ya que el trabajo en equipo y por cooperación requiere excelentes relaciones humanas.

ü Evaluar el rendimiento propio y los

resultados del sistema: evaluar la actuación personal y como ha influido esta en los resultados de la organización.

ü Involucrar al sindicato: ya que

normalmente es uno de los elementos de la organización que normalmente opone mayor resistencia al cambio, con el fin de acelerar los procesos de cooperación.

"Sistema Ringi", que se entiende como el procedimiento mediante el cual una propuesta es discutida informalmente y luego circula formalmente entre los trabajadores, es lento en la aprobación pero rápido en la aplicación, ya que todos están de acuerdo y se apropian más fácilmente de sus roles

"El sistema Nenko" de empleo de por vida que promueve a su vez la lealtad con la organización

ü Cómo hacer que el empleo se vuelva más estable: se debe lograr esto mediante retos atractivos, igualdad, participación en decisiones, políticas claras de ascenso y evaluación.

ü Tomar sus decisiones empleando un proceso lento de evaluación y

promoción: con el objetivo de que las carreras personales sean planificadas y se presenten alternativas de crecimiento profesional a largo plazo.

ü Ampliar los horizontes profesionales: es decir, rotar al personal por las

diferentes áreas de la compañía con el fin de que tenga una preparación que le permita tener una visión global de la organización y le ayude a tomar decisiones mucho más claras y objetivas en un momento determinado.

ü Prepararse para aplicar la teoría en el primer nivel: ya que las etapas

anteriores se han centrado en la puesta en práctica pero a nivel directivo, más no en el operativo, nivel donde normalmente se presenta mayor renuencia al cambio.

ü Identificar lugares precisos donde poner en práctica la participación: es informarse apropiadamente y detectar los focos o áreas clave de aplicación de la teoría Z.

ü Permitir el desarrollo de relaciones "integralistas" : se pueden definir más

como una consecuencia que una causa de la integración de la organización, ayuda a mantener relaciones de igualdad dentro de la organización (Ouchi,p.101)

La filosofía fundamental de la teoría Z es la participación, la cual es ejercida a través de grupos de trabajo llamados Círculos de Calidad, los cuales se reúnen por voluntad propia pero responsablemente, con el fin de analizar procedimientos actuales, reforzar los aciertos, detectar fallas y sus causas, y presentar alternativas de solución como producto del consenso del mismo. Lógicamente debe existir un líder o facilitador, en principio nombrado entre los integrantes del círculo. Los círculos de calidad fueron establecidos por primera vez por K. Ishikawa en el Japón en 1962 y en Estados Unidos fueron aplicados por primera vez en 1974. Se han desarrollado y diversificado analizando aspectos como:

CÍRCULOS DE CALIDAD!!

� Calidad en el trabajo: condiciones físicas, seguridad, Horario, entre otros. � La economía: calidad, productividad, desperdicios, daños en maquinaria. � Técnica: mejoramiento de procedimientos y el equipo de trabajo. Los círculos de calidad producen: transformaciones en la estructura de poder debido a su enfoque de trabajo en equipo, incertidumbre en los participantes y casi siempre es problemática su articulación con la gerencia de recursos humanos. Los círculos de calidad son orientados por un coordinador, que generalmente depende de la presidencia. Para tener una idea más acertada del fin y como son conformados los círculos de calidad, tenemos que responder algunas preguntas como: ¿ Qué es un círculo de calidad? Es un grupo de 4 a 10 personas, que trabajan en un mismo departamento, se reúnen regularmente y seleccionan y resuelven problemas de calidad. ¿Quiénes pueden usarlos? Cualquier persona interesada en una mejor calidad de vida de trabajo. Se conocen y se usan: Tormenta de ideas, listas de verificación, gráficas, Presentaciones, diagramas de Paretto, Histogramas y diagramas de esqueleto de pescado. ¿Qué ventajas ofrece? Aprender algo nuevo, solución participativa de problemas, satisfacción en el trabajo, reconocimiento y puede ser divertido. ¿Cómo funciona un círculo de calidad? Organiza reuniones semanales, usa métodos de solución de problemas y resuelve problemas relacionados con el trabajo. Las décadas de los sesenta y setenta, se constituyen en el momento histórico de surgimiento de la teoría Z, destacándose como una de las mejores contribuciones de los japoneses que han sido generadas dentro de otros ambientes diferentes a la administración norteamericana u occidental.

Tormenta de ideas

4.5 EMPOWERMENT Aparece como una alternativa de selección para lograr mejoras en la gestión administrativa. Empowerment significa “empoderamiento, o mejor, es la delegación total de funciones que permite tomar decisiones responsables sin consultar con las altas esferas de la organización, además de esto, que todos estén habilitados para actuar y generar la calidad”. El empoderamiento ha tenido un desarrollo paulatino en la organización, llegándose a implementar en algunas compañías colombianas. Su inicio no está definido claramente dentro del tiempo, pero una de las primeras compañías que se conoce en aplicar esto fue la CIN Made en USA en 1984, cuando al cambiar de dueños se veía enfrentada a problemas de liquidez cuya única salida era el recorte de gastos y el aumento de precios en sus productos, una de las reducciones llevaba implícita el recorte de personal, pero después de dialogar con los colaboradores se logró un compromiso de mejora por parte de estos y la reducción de sus salarios como mecanismo de recuperación de la organización. Una vez superadas las dificultades, el gerente de esta organización notó que las personas no se interesaban por la compañía ya que la veían como la organización de los dueños y no como parte de ellos, entonces tomó la decisión de compartir utilidades con las personas implicadas directamente dentro del proceso productivo como estrategia para aumentar tanto satisfacción de los colaboradores, como productividad y disminuir costos. Parece que la metodología fuera fácil de implementar, pero no es así, ya que se exige una correcta sintonía entre gerente y empleados con respecto al rumbo que debe tomar el negocio. Dentro de su implementación se contempla además; la necesidad de capacitación y autonomía en todos los niveles de la organización, tecnología apropiada para dar agilidad a los procesos. Empowerment puede enfrentar obstáculos como: la resistencia al cambio de gerentes y colaboradores, el desarrollo tecnológico de la compañía, el entrenamiento inadecuado de los miembros de la compañía y una mala inversión en tecnología. Esta tendencia tiene inconvenientes que pueden ocasionar a la organización pérdidas en el dinamismo de su funcionamiento, o aún más, problemas entre los cuales pueden estar: un desconocimiento de los objetivos, tanto grupales como individuales, pérdida de la motivación, reacción desfavorable al cambio, entre otros. Lo anterior implica que la inteligencia, buenas ideas, planeación, procesamiento humano de la información, solución de problemas, toma de decisiones, están distribuidas en todos los niveles de la organización.

"Hay algo que es mucho más escaso, algo mucho más admirable, algo mucho más raro que la capacidad. Es la capacidad para reconocer la capacidad.” E. Hubbard

Dentro del empowerment se debe evaluar aspectos como, la resistencia al cambio, los gerentes que consideran estar perdiendo el control, los obstáculos tecnológicos que se pueden tener, el entrenamiento o educación inadecuada y la mala inversión. El objetivo es lograr un mayor compromiso por parte de los colaboradores. Es necesario aclarar que la simple utilización o manejo de conceptos no es suficiente para obtener resultados, también es importante la buena evaluación de los recursos internos y externos y las necesidades que tiene la organización. 4.6 INTELIGENCIA EMOCIONAL Se tiene la idea equivocada sobre quienes tienen mejores oportunidades en la vida y de quienes poseen las mejores capacidades y cualidades para sobresalir en la sociedad. Esta forma de pensar se basa principalmente en la medición del coeficiente intelectual o inteligencia académica; es obvio que influye en gran manera, pero existe otra inteligencia que hace parte fundamental de la posibilidad de superarse de cada persona y que se conoce como inteligencia emocional, entendiéndose como tal la capacidad de reconocer emociones, identificarlos y poder reaccionar de una manera acertada a ellos, teniendo constantemente el dominio de la situación. Cuando una persona es académicamente muy brillante no quiere decir que en su vida, incluyendo todos los sectores concernientes a ella, tendrá que irle muy bien. El término de "inteligencia emocional" fue acuñado por Sabvey y Mayer en 1990 y definida por éstos autores como un tipo de inteligencia social, que engloba la habilidad de controlar nuestras propias emociones y las de los demás, así como de discriminar entre ellas y utilizar las informaciones que nos proporcionan para guiar nuestro pensamiento y nuestras acciones, es decir, se refiere a la capacidad de una persona para comprender sus propias emociones y las de los demás y expresarlas en forma

La inteligencia emocional se entiende como la capacidad de reconocer emociones, identificarlos y poder reaccionar de una manera acertada a ellos, teniendo constantemente el dominio de la situación.

que resulten beneficiosas para sí mismos y la cultura a la que pertenecen. Describe aptitudes complementarias pero distintas de la inteligencia académica, las habilidades puramente cognitivas medidas por el cociente intelectual (CI). Algunas personas de gran preparación intelectual, no poseen la inteligencia emocional y terminan a ordenes de personas con menor CI, pero mayor inteligencia emocional. Generalmente todas las personas tienen dos características: una habilidad para lograr sus propósitos y otra que es la inteligencia como capacidad analítica. Se conocen casos de ingenieros muy inteligentes promovidos a cargos superiores donde es indispensable habilidad y manejo con un fracaso como resultado, al igual de ingenieros no muy técnicos y han tenido éxito en su gestión. En el momento actual, las organizaciones no están en capacidad de contratar personal que no cumpla un perfil determinado, pero se ha abandonado el concepto de que el coeficiente intelectual es lo más importante, sin desconocer que las habilidades técnicas son relevantes, también es condición sine qua non la inteligencia emocional para un efectivo liderazgo. Las teorías de Daniel Goleman sobre este concepto han cambiado el enfoque tradicional de la administración. La mayoría de las organizaciones están implementando para evaluar su personal el modelo de competencias, un sistema, que permite identificar la capacidad de los funcionarios para ejercer el liderazgo. Las capacidades según Goleman se pueden clasificar en tres categorías: destrezas puramente técnicas, como contabilidad y planeación de negocios; habilidades cognoscitivas, como razonamiento analítico; y competencias que demostraban inteligencia emocional, como la habilidad de

Las capacidades según Goleman se pueden clasificar en tres categorías: destrezas puramente técnicas, habilidades cognoscitivas, como razonamiento analítico; y competencias que demostraban inteligencia emocional, como la habilidad de trabajar en equipo y la efectividad para liderar el cambio.

trabajar en equipo y la efectividad para liderar el cambio. De acuerdo con las investigaciones de Goleman la inteligencia emocional surge como la principal razón de la eficiencia de los directivos de alto nivel en su desempeño, cuando se comparan los trabajadores estrella con los trabajadores promedio en posición de liderazgo, casi el 90% de la diferencia en los perfiles se le atribuye a factores de inteligencia emocional y no a habilidades cognositivas. (Goleman,1999, p. 116) La inteligencia emocional distingue a los líderes sobresalientes y esta unido al desempeño exitoso. Según David McClelland cuando los altos gerentes tienen una masa crítica de capacidad de inteligencia emocional, los departamentos que dirigían superaban las metas de utilidades en un 20%. Los departamentos que carecían de estos líderes con mas de inteligencia emocional permanecían por debajo de las metas de ganancias. Anatomía de la Inteligencia Emocional El hombre de las cavernas, para sobrevivir, tenía que decidir frecuentemente en milésimas de segundos las situaciones en las que podría hacerse con una presa o pasar a ser la presa. El hombre actual como sus predecesores: ☺ Analiza constantemente y sin darse cuenta el grado de peligrosidad del

lugar en que se haya y el nivel de amenaza de acogida de las personas que le rodean.

☺ Juzga a sus semejantes a partir de la primera impresión. ☺ Toma decisiones sin previo análisis de todos los factores o de las

consecuencias de ellas derivadas. En este sentido la mente emocional funciona como una especie de radar que nos alerta de la proximidad del peligro.

“La verdadera cuestión de la salud física y moral en el hombre, así como en los animales, radica en la determinación de hasta qué punto es capaz de hacer su trabajo y disfrutar de la vida, y hasta que punto es apto para sobrevivir” Lin Yutang

Esta instantaneidad de la acción tiene sus fundamentos en el cerebro primitivo (sistema limbico). El cerebro emocional del que con el tiempo surgirá el cerebro pensante (neocortex). En este sistema es donde el pensamiento se transforma en reacción emocional consciente y en conducta. El Desarrollo de las Seis Emociones Somos solo en apariencia racionales porque, en realidad, somo sujetos de seis posibles emociones descubiertas químicamente (producto de investigaciones biofisiológicas), que marcan nuestra conducta aparentemente racional. La conducta mental solo refleja la emoción y pretende confirmarla. Las emociones son necesarias en los procesos de superviviencia y crecimiento, incluso en los proyectos, y marcan el grado de madurez de las personas e incluso de los líderes o las organizaciones. Todas las emociones tienen su función, es decir, tienen su parte útil pero necesitamos de todas ellas y no quedarnos estancados en solo algunas, como por ejemplo en las más primitivas. Las seis emociones son: K Miedo: Es un profundo sufrimiento que

no tiene límites a lo que no puede suceder, y el miedo genera, enseguida la necesidad de apacigüarlo, de reaccionar, salir de eso, de evitarlo...pero, es importante sentirlo porque nos hace ser realistas y evitar aquello que nos podría hacer daño; es vital para sobrevivir.

K Tristeza - disciplina: Una forma de

evitar el miedo es reducir el mundo anormas predictibles.

K El seguimiento de las normas reduce la inseguridad pero puede ser aburrido si es lo único que hacemos; en realidad, puede hacer que nos sintamos esclavos y debajo del sistema.

K Arrogancia: Es una forma de autoafirmación, de pasarse al lado de los que atacan en lugar de al lado de los que se rinden o los que pasan miedo... Surge el momento adolescente, en el que la persona se siente física y mentalmente crecida como para tener su propio mundo.

Los que tienen miedo necesitan líderes que, haya los cambios que haya, los afronten por ellos.

Es rechazar el estar permanenetemente bajo la bota de los otros y considerar la obediencia como algo que ya emocionalmente no se puede aguantar para sobrevivir. Esto puede llevarle a la conflictividad continua o a ser considerado como oveja negra. K La rabia: Es la liberación del propio

ego, de las situaciones de presión por comparaciones, las ganas de libertar en un entorno natural. La rabia es salir de la trampa del ego que nos dice que divertirse de forma sana y sencilla no es apropiado para nuestra clase.

K El amor: Cómo emoción es el

sentimiento de cariño por nosotros y comprensión de lo que proyectamos en los demás, es extender el aprecio a lo que nos rodea y que es objeto de comprensión e identificación.

K Alegría: la alegría es paz y sabiduria.

La sabiduría descubre que la felicidad no esta en las cosas, sino que nosotros la tenemos primero y la ponemos en ellas como objeto de la proyeccción de la felicidad al exterior.

Las investigaciones están haciendo actualmente un esfuerzo por determinar los componentes que configuran la inteligencia emocional. A continuación se expone el significado y el sentido de cada uno. Autoconciencia El primer componente de la inteligencia emocional es la conciencia, es lo que se recuerda de Delfos “conócete a ti mismo”; La autoconciencia significa tener un conocimiento de las emociones, fortalezas, debilidades, necesidades e impulsos. La mayoría de personas con una fuerte autoconciencia no son muy críticas, son mas realistas, son honestos consigo mismos y con los demás. Reconocen como sus sentimientos los afectan a sí mismos, a otras personas y al desempeño de su trabajo.

la felicidad no esta en las cosas, sino que nosotros la tenemos primero y la ponemos en ellas como objeto de la proyeccción de la felicidad al exterior

Respecto al trabajo, si se tiene alto grado de autoconciencia, se planea con tiempo para evitar que las fechas límites le generen el peor momento. Es capaz de trabajar con clientes exigentes, irá un paso más adelante y se caracterizará por ser proactivo. Entiende que cada persona tiene sus valores y sus metas, por eso sabe hacia dónde se dirige y por qué, por eso es capaz de ser firme y desistir de una oferta de trabajo atractiva financieramente, porque no esta en dirección con sus principios y planes a largo plazo. Para reconocer la autoconciencia, se debe tener la habilidad de evaluarse a sí mismo en forma realista, ser capaz de hablar en forma abierta y precisa, no necesariamente efusiva, acerca de sus emociones y el impacto en su trabajo. También se identifica mediante la autoevaluación del desempeño, ser capaz de conocer fortalezas y debilidades, tener afán de autocrítica constructiva, tener confianza en sí mismas, tener fuerte comprensión de las capacidades, saber cuando pedir ayuda y jugar al nivel de las capacidades propias. Autorregulación Las emociones son manejadas por los impulsos biológicos de la autorregulación. La autorregulación, es una conversación interna continuada, es el componente de la inteligencia emocional que libera de ser prisioneros a los sentimientos. Quienes se comprometen con esa conversación sienten ser capaces de controlar los impulsos del mal humor y las emociones y encuentran la forma de canalizarlos y volverlos útiles. La autorregulación es importante porque permite a las personas el control de sus sentimientos e impulsos, ser razonables y capaces de crear ambientes de confianza y equidad. En estos ambientes nadie quiere ser la excepción o querer ser reconocido por exaltarse y de mal genio cuando el jefe es el ejemplo de la serenidad. Cuanto menos mal humor se encuentre en los altos niveles, menos mal humor habrá en la organización. La autorregulación es importante por razones de competitividad, en la actualidad los negocios están llenos de ambigüedad y cambio. Las empresas se fusionan y se separan continuamente. El trabajo se transforma con la tecnología a un ritmo acelerado. Quien maneja las emociones domina los cambios. Cuando se anuncia el cambio las personas no entran en pánico, al contrario cuando se presenta la información se mueven junto a ellas; incluso pueden llegar a liderar el cambio.

Cuanto menos mal humor se encuentre en los altos niveles, menos mal humor habrá en la organización.

Las señales de la autorregulación son muy claras: propensión a la reflexión y el pensamiento, conformidad con la ambigüedad y el cambio, integridad y habilidad para decir no a los instintos impulsivos. La autorregulación y la autoconciencia no son recompensadas, las personas que dominan sus emociones se consideran frías y faltas de pasión. Las demostraciones extremas de emociones negativas no surgen como factor dentro del liderazgo. Motivación La cualidad que todo líder debe poseer es la motivación, los líderes generalmente alcanzan logros por encima de las expectativas propias y de los demás. Los líderes se motivan por un deseo profundo de tener logros, por el hecho mismo de alcanzarlos. La señal para determinar personas motivadas es identificar la pasión por el trabajo mismo, aquellas que buscan desafíos creativos, aprenden y se enorgullecen del trabajo bien hecho; despliegan energía permanente para hacer las cosas. Estas personas no están satisfechas con el statu quo; son persistentes y están ansiosas de explorar nuevos enfoques en el trabajo. Cuando se esta orientado al logro, siempre se incrementa el nivel de desempeño y se quiere tener registros del mismo. Para mejorar el nivel de desempeño se suele pedir a los superiores que se exija más, combinado con la autoconciencia la motivación interna reconocerá sus límites, pero no por esto se superaran los objetivos que son difíciles de cumplir. En forma natural quien tiene el impulso de desempeñarse mejor quiere tener la forma de seguirle la pista al propio progreso y al de su organización. Las personas con alta motivación permanecen optimistas, aún cuando la calificación del desempeño esté en su contra. La autorregulación se combina con la motivación al logro para comprender la

La señal para determinar personas motivadas es identificar la pasión por el trabajo mismo, aquellas que buscan desafíos creativos, aprenden y se enorgullecen del trabajo bien hecho; despliegan energía permanente para hacer las cosas.

frustración y la depresión que aparece después del fracaso. Lo importante es el compromiso con la organización, es decir, trabajar más que por el dinero, por el trabajo mismo. Empatía La dimensión de la inteligencia emocional más fácil de reconocer es la empatía. Empatía significa considerar los sentimientos de los empleados, junto con otros factores, en el proceso de tomar decisiones inteligentes. La empatía es importante por tres razones: el creciente uso de equipos de trabajo, la velocidad de la globalización y la necesidad de retener al personal talentoso. El líder de un equipo debe ser capaz de percibir y entender los puntos de vista de cada uno de los miembros. El diálogo intercultural puede llevar fácilmente a equivocaciones y malos entendidos, la empatía es la solución al contraste de todos los significados de las costumbres de un pueblo. Hay que entender las diferencias étnicas y culturales. Habilidades Sociales La habilidad social es amistad con un propósito: conducir a las personas hacia la dirección que se desee, ya sea un acuerdo para una nueva estrategia de mercadeo o entusiasmo frente a un nuevo producto. Las habilidades sociales son la culminación de las otras dimensiones de la inteligencia emocional. Las personas tienden a ser muy efectivas al manejar relaciones en las cuales puedan entender y controlar sus propias emociones y tener empatía con los demás. La motivación aporta a las relaciones sociales, porque el deseo de logro se refleja en las conversaciones y encuentros sociales. Las personas con habilidades sociales son reconocidas en el trabajo y se les brinda la oportunidad de demostrarlo, son adeptos a la formación de equipos, son expertos en persuasión y son excelentes colaboradores.

Los líderes siempre han necesitado la empatía para retener a la gente buena, hoy las personas excelentes se marchan y se llevan el conocimiento con ellas.

Los ingenieros que quieran ser líderes deben pensar en este concepto: inteligencia emocional, el cual tiene cinco componentes como se aprecia en la tabla 4. TABLA 6. Componentes de la Inteligencia Emocional

DEFINICIÓN DISTINTIVOS

Autoconciencia Habilidad de reconocer y entender sus emociones, estado de ánimo e impulsos, así como su efecto en los demás

Confianza en sí mismo. Autoevaluación realista. Sentido del humor autocriítico.

Autoregulación Habilidad para controlar o reirigir impulsos y estados de ánimo. Propensión a eliminar los juicios; piensa antes de actuar.

Confiabilidad e integridad Conformidad con l ambigüedad. Apertura al cambio.

Motivación Pasión para trabajar por razones que van más alla del dinero y el status. Propensión a lograr metas con energía y persistencia.

Fuerte impulso hacia el logro. Optimismo incluso frente al fracaso. Compromiso organizacional.

Empatía Habilidad para entender la apariencia emocional de los demás. Habilidad para tratar a las personas de acuerdo con sus reacciones emocionales.

Capaciadad para fomentar y retener el talento. Sensibilidad intercultural. Servicio a clientes y cosumidores.

Habilidades sociales

Pericia en el manejo y construcción de redes de relaciones. Habilidad para encontrar un espacio común y construir simpatía.

Efectividad en liderar el cambio. Habilidad para persuadir. Pericia en liderar y construir equipos.

Fuente: (Goleman, 1999)

4.7 TRABAJO EN EQUIPO En la última década de los años noventa se hace énfasis al trabajo en equipo como modelo de trabajo para lograr la eficiencia en la organización; sin desconocer su aporte a la administración, esta forma de operar no es la más útil en todas las culturas, por los aspectos que conlleva ésta manera de trabajar. Para lograr entender como se diferencia un equipo de trabajo del llamado grupo se ven algunos aspectos en la tabla 3. El grupo es un número mientras que el equipo es una integración de voluntades para lograr un propósito común; otra diferencia está en los resultados, el desempeño de un grupo de trabajo es el resultado del logro individual de sus miembros, en tanto que el desempeño del equipo de trabajo incluye resultados individuales y trabajo colectivo traducido en unión y contribución real de los miembros del equipo. Los grupos son importantes en las organizaciones donde el trabajo individual es más productivo que el colectivo, son conformados para compartir información, perspectivas e ideas, tomar decisiones que ayudan a reforzar niveles de desempeño y siempre están orientados a cumplir objetivos y logros individuales. Los equipos requieren esfuerzo individual y colectivo, crean productos de trabajo por medio del aporte físico e intelectual de los miembros. Es decir, un equipo es más que la suma de sus partes. "Un equipo es un pequeño número de personas con habilidades complementarias, posiblemente interdisciplinario, comprometidos con un objetivo común, que busca un excelente desempeño y una meta en la que todos son responsables". (Katzenbach, 1995).

La esencia de un equipo es el compromiso común, con él se convierte en una fuerte unidad de desempeño colectivo. El compromiso requiere de un propósito en el que todos los miembros crean y logren un soporte; los equipos desarrollan dirección, éxito y sentido de pertenencia al interior de la organización. Existe la posibilidad de que un grupo se convierta en un equipo a través de: Ø La actividad disciplinada. Ø Cuando los miembros dan identidad a

un propósito compartido. Ø Acuerdan los objetivos del rendimiento. Ø Definen una metodología de trabajo

común. Ø Desarrollan un alto grado de

habilidades complementarias. Ø Se consideran solidariamente

responsables por los resultados. El equipo ideal se puede conformar con un número no mayor a 10 participantes, sin pretender ser limitante, puede ocurrir con un número mayor que se formen camarillas o se generen problemas de espacio físico. Se debe concentrar en las habilidades que cada miembro aporta al equipo de trabajo y en la complementariedad necesaria para lograr los objetivos fijados. Son tres las habilidades preferibles: el conocimiento técnico o funcional, la capacidad de resolver problemas y tomar decisiones, y las habilidades interpersonales. El equipo debe promover la autodisciplina para generar un ambiente de liderazgo en la organización a la vez que es ejemplo para otros equipos en formación.

El compromiso requiere de un propósito en el que todos los miembros crean y logren un soporte; los equipos desarrollan dirección, éxito y sentido de pertenencia al interior de la organización.

“Un comité es un grupo de personas carentes de preparación, nombradas por otras carentes de disposición para hacer algo carente de utilidad.” F. Allen

Como se Conforma un Equipo de Trabajo Para conformar un equipo de trabajo se debe tener en cuenta cual es el requerimiento del equipo para lograr el éxito de la gestión. Los aspectos a considerar son: TABLA 7. Diferencia entre Grupo y Equipo de Trabajo

GRUPO EQUIPO Líder fuerte y concentrado en un foco claro.

Liderazgo compartido.

Responsabilidad individual. Responsabilidad individual y solidaria.

El objetivo del grupo es idéntico a la misión de la compañía

El equipo tiene un propósito específico, que él mismo persigue.

El producto del trabajo es individual. El producto del trabajo es colectivo. La eficiencia es el eje de la reuniones.

Se alienta la discusión abierta y la resolución activa de problemas.

Su efectividad se mide indirectamente: Por los resultados financieros de la unidad.

Su efectividad se mide directamente, a través de los resultados del equipo.

Se discute, se decide y se delega. Se discute, se decide y se trabaja en conjunto.

Fuente "Con la mira en el entendimiento" Jon R. Katzenbach. Revista Gestión,Julio-agosto de 1999.

☺ Asesoramiento, una persona que tenga la capacidad de recolectar, circular y propagar la información al interior del equipo y su proyección en la organización, se implementa cuando se va a lanzar un nuevo servicio o producto, apertura de nuevas sedes entre otros.

☺ Innovación, es indispensable una persona que cree ideas, que proponga nuevas maneras de pensar, de ver la realidad, de abordar viejos problemas con una nueva solución, que se adelante a los acontecimientos y logre innovar más temprano que tarde.

☺ Promoción, se necesita una persona con capacidad de buscar nuevas oportunidades, con poder de convencer a otros con el propósito de tener un desarrollo de mercado, ventas o personal. Mercadear la idea de una administración eficaz, la idea de recolectar todos los recursos financieros, técnicos y humanos.

☺ Producción, un miembro del equipo que presente permanentemente programas de capacitación para los miembros. Describir las actividades a realizar y genere integración, intercambio y proyección dentro y fuera del equipo.

☺ Inspección, el equipo debe contar con una persona que haga vigilancia y control sobre los programas y proyectos de él, mantener una asesoramiento permanente como un autocontrol.

Clases de Equipos Existen tres clases de equipos: Ø El equipo de béisbol o la orquesta, los

jugadores están en el equipo, pero no juegan como tal, cada uno tiene una posición fija y nunca la abandonan, es más cuando algo pasa en una base otro jugador no lo puede auxiliar. En las organizaciones pasa algo similar, el jefe de presupuesto hace su trabajo y lo remite al de mercadeo, pero generalmente no lo hacen juntos. Los ingenieros de diseño, se limitan a esto y el constructor o ejecutor, interpreta los diseños de su colega.

Ø La segunda clase es el equipo de

fútbol, los jugadores del equipo de fútbol, son iguales al de béisbol, pero la diferencia con estos es que si interactúan entre ellos. Para decirlo en términos de ingeniería, los diseñadores, los ingenieros, el personal de manufactura y el personal de marketing trabajan "en paralelo".

Ø La tercera clase de equipo es el de

doble de tenis, se asimila a un equipo de ejecutivos superiores que integran la oficina del presidente en las compañías grandes. En este equipo e dobles, los tenistas tienen una posición más primaria que fija, tienen que cubrir a su compañero, acomodándose a los puntos fuertes y a los puntos débiles de éste y a los cambios del juego.

Los equipos de trabajo son herramientas y como tales, tiene cada uno sus propósitos, sus características, sus propios requisitos, sus propias limitaciones y sus fines. El trabajo en equipo no es que sea bueno o

sea lo mejor, simplemente es un hecho. Donde quiera que las personas trabajen juntas o jueguen, lo hacen como un equipo. Que tipo de equipo utilizar?, es una decisión crucial, difícil y arriesgada y más difícil de deshacer. En nuestra cultura colombiana, es complicado trabajar en equipo, como dijo el profesor Takeushi, " un colombiano es mucho más inteligente que un japonés, pero dos japoneses son mucho más eficaces que dos colombianos". (Gomez, 1999). Es un modo de organización social: la forma de cómo los colombianos convivimos juntos, nuestro código de interacción, las reglas de juego social que practicamos. Es importante destacar que el trabajo en equipo no es indispensable para ser eficiente en la organización, que no es indispensable, pero si se logra hacer un verdadero equipo de trabajo se ha ganado terreno. No es fácil con nuestra cultura crear equipos de trabajo pero se puede hacer intentos.

“Cuando un hombre no tiene una buena razón para hacer una cosa, la tiene para no hacerla.” Sir W. Scott