ContenidoIntroducción…………………………………………………………………………………………………………………………...2

Proporcionar capacitación y realimentación a los empleados.....................................................3

Determinar los incrementos salariales.........................................................................................4

Toma de decisiones para ascenso................................................................................................4

Toma de decisiones para despido................................................................................................4

Realizar investigación de personal...............................................................................................4

Supervisores.................................................................................................................................6

Colegas o pares............................................................................................................................6

Subordinados...............................................................................................................................6

Clientes........................................................................................................................................7

Autoevaluación............................................................................................................................7

Obtención y revisión de datos objetivos....................................................................................13

Lectura de la bitácora de incidentes críticos...............................................................................13

Errores de distribución: Estos se comenten cuando el evaluador utiliza una sola parte de la escala de la calificación..............................................................................................................14

Problemas de muestreo.............................................................................................................15

Proceso cognoscitivo de la conducta observada........................................................................15

Observación del comportamiento..............................................................................................15

Estado emocional.......................................................................................................................15

Antes de la entrevista.................................................................................................................16

Programación de la entrevista...................................................................................................16

Preparación de la entrevista......................................................................................................16

Durante la entrevista..................................................................................................................17

Despido de empleados...............................................................................................................17

Razones legales para despedir a los empleados.........................................................................17

Periodo de prueba......................................................................................................................18

Violación de las reglas de la compañía.......................................................................................18

Reducción forzada (recortes).....................................................................................................19

Reunión de despido...................................................................................................................20

Antes de la reunión....................................................................................................................20

Durante la reunión.....................................................................................................................21

Después de la reunión................................................................................................................21

Conclusión……………………………………………………………………………………………………………………………..23

INTRODUCCION

En este capítulo 7, podemos observar los diferentes estilos que existen de la evaluación del desempeño tanto del empleado como del supervisor, las diferentes variables de selección de los mejores métodos de evaluación para alcanzar sus metas, también podremos observar y aprender como determinar quién puede evaluar el desempeño de los empleados ya que es una tarea que requiere de capacitación y talento para realizarla, sin más que decir, observemos los diferentes pasos para cumplir con lo ya mencionado.

Capitulo 7: Evaluación del desempeño del empleado

Paso 1: Determinar la razón para evaluar el desempeño de los empleados

El primer paso en el proceso de evaluación del desempeño es determinar las razones por las cuales su organización desea hacerlo. Por ejemplo, un método de evaluación de desempeño, la escala de elección forzada, es excelente para determinar la compensación pero terrible para propósitos de capacitación. De forma similar, el uso de la evaluación de 360 grados es una excelente fuente para mejorar el desempeño de los empleados pero no es apropiada para determinar los incrementos salariales. De forma sorpresiva, la mayoría de las organizaciones no tiene metas específicas para su sistema de evaluación del desempeño. Como resultado no es de sorprender que varias encuestas nacionales hayan descubierto que la gran mayoría de los sistemas de valoración del desempeño no es exitosa.

Proporcionar capacitación y realimentación a los empleados

Por mucho, es uso más importante de la evaluación del desempeño es mejorar el de los empleados al proporcionar realimentación sobre lo que están haciendo bien y mal. Aun cuando la capacitación de los empleados debe ser un proceso continuo, la revisión de la evaluación del desempeño dos veces al año es un momento excelente para reunirse con los empleados y hablar de sus fortalezas y debilidades. Sin embargo, lo más importante es que

establece el momento para determinar cómo se pueden corregir estas últimas.

Determinar los incrementos salariales

No parecería justo pagar a un empleado con desempeño deficiente la misma cantidad que a uno que hace su trabajo de forma excelente. Por lo tanto, una importante razón para evaluar el desempeño de los empleados es proporcionar una base justa sobre la cual establecer el incremento salarial.

Toma de decisiones para ascenso

Otra razón para evaluar el desempeño consiste en determinar que empleados serán ascendidos. Aunque parecería justo solo ascender al mejor empleado, esto no sucede a menudo. Por ejemplo, la política en algunas organizaciones es ascender a los empleados de mayor antigüedad.

Toma de decisiones para despido

Desafortunadamente, proporcionar realimentación, asesoría y capacitación a los empleados no siempre mejora el desempeño ni reduce los problemas de disciplina. Cuando las técnicas de administración del desempeño de este no son exitosas, los resultados de una revisión pueden indicar que la mejor vía de acción es despedir al empleado.

Realizar investigación de personal

La última razón para evaluar a los empleados es la investigación de personal. Se deben validad las pruebas laborales y una forma de hacerlo es correlacionar las puntuaciones de las pruebas con alguna medida del desempeño laboral. Sin embargo, para hacerlo debe estar disponible una medida precisa y confiable de este último.

Paso 2: Identificar las limitantes ambientales y culturales

El segundo paso en el proceso de evaluación del desempeño es identificar los factores ambientales y culturales que podrían afectar al sistema. Por ejemplo, si los supervisores tienen una sobre carga de trabajo, un sistema de evaluación muy elaborado que consume tiempo no será exitoso. En un ambiente en el que no hay dinero disponible para un pago por meritos.

Paso 3: Determinar quien evaluara el desempeño

Por tradición solo los supervisores han evaluado el desempeño de los empleados. No obstante hasta hace poco tiempo, las organizaciones se han dado cuenta de que los supervisores ven exclusivamente ciertos aspectos del comportamiento de un trabajador. Por ejemplo, el gerente de una sucursal puede observar solo 30% del comportamiento laborado de un cajero, el resto lo observa

los clientes, los pares y el personal de apoyo en otras partes. Además, el cajero puede comportarse de una forma muy diferente ante el supervisor que ante otras personas.

Supervisores

Por mucho el tipo más común de evaluación es la calificación de los supervisores. De hecho Bernardina y Bealty estimaron que más del 90% de todas las evoluciones de desempeño se realiza utilizando calificaciones asignadas por los supervisores.

Un supervisor quizás no vea de hecho a un cajero firmar contratos para las tarjetas de crédito pero revisará los totales de venta diarias.

Colegas o pares

Mientras los supervisores ven los resultados de los esfuerzos de un empleado, los pares a menudo observan el comportamiento real. Las calificaciones de los pares a menudo vienen de compañeros que trabajan directamente con la persona que trabaja directamente con la persona en evaluación.La investigación ha demostrado que las calificaciones de los pares son bastantes confiables solo cuando estos son similares y bien conocidos por los empleados que se encuentran en evaluación.

La investigación indica que ciertos empleados son más indulgentes al calificar a sus pares que otros.

Subordinados

La realimentación de los subordinados es un componente importante de la evaluación de 360 ya que ellos pueden proporcionar una perspectiva muy diferente sobre el comportamiento de un supervisor. Puede ser difícil obtener las calificaciones de los subordinados debido a que estos tienen una reacción violenta si califican de forma poco favorable a su supervisor, especialmente cuando solo son uno o dos subordinados. En forma interesante, las calificaciones de los subordinados tienen una alta correlación con las calificaciones por los gerentes de nivel superior al de los supervisores aunque el desempeño de los supervisores puede mejorar a partir de la realimentación vertical, esta no parece mejorar el desempeño general o el prestigio de una organización.

Clientes

Aunque sería poco probable que una organización pidiera a los clientes llenar un instrumento de evaluación del desempeño de un empleado, si se valoran la realimentación de los clientes. Las organizaciones también buscan la realimentación de los clientes con el método de compradores secretos, clientes reales que han sido contratados por una compañía para evaluar en forma periódica el servicio que reciben.

Autoevaluación

Permitir que un empleado evalué su propia conducta y desempeño es una técnica que solo un pequeño porcentaje de organizaciones utiliza.

Sin embargo, la investigación acerca de la autoevaluación descubrió lo que podríamos encontrar; la autoevaluación de los empleados tiende a sufrir de indulgencia y se correlaciona solo en forma moderada con el desempeño real, y baja con las calificaciones de los subordinados y los gerenciales.

La indulgencia encontrada es la autoevaluación de los empleados en Estado Unidos, no se puede generalizar a otros países. La de los trabajadores japoneses, coreanos e taiwaneses refleja modestia en lugar de indulgencia, mientras que en Estados Unidos, China continental, India, Singapur y Hong Kong se caracterizan por la indulgencia.

Las autoevaluaciones del desempeño parecen ser más precisas cuando no se utilizan con propósitos administrativos como aumento de salarios o ascensos.

Paso 4: Seleccionar los mejores métodos de evaluación para alcanzar

sus metas.

El siguiente paso en el proceso de evaluación del desempeño es seleccionar los criterios y los métodos de evaluación que harán que logre mejor las metas del sistema. (Los criterios son formas de describir el éxito de los empleados).

Ej.: Se puede decidir que la asistencia, la calidad de trabajo y la seguridad sean los 3 criterios más importantes para un empleado exitoso.Antes de desarrollar el instrumento de evaluación del desempeño real, se deben tomar 2 decisiones muy importantes:

1. Enfocarse en las dimensiones de la evaluación. 2. Definir si se utilizan clasificaciones o calificaciones.

Decisión 1. Enfocarse en las dimensiones de la evaluación.

• Dimensiones del desempeño con enfoque en rasgos: Un sistema enfocado en los rasgos se concentra en los atributos de los empleados como la formalidad, la honestidad y la cortesía.•Dimensiones del desempeño con enfoque en competencias: En lugar de concentrarse en rasgos, las dimensiones enfocadas en la competencia se refieren al conocimiento, las capacidades y las habilidades de los empleados. La ventaja de realizar dimensiones de este modo es que es fácil proporcionar realimentación e indicar los pasos necesarios para corregir las deficiencias.•Dimensión del desempeño con enfoque en la tarea: Este tipo de dimensión se organiza por la similitud de las tareas que se desempeñan. La ventaja de este enfoque es que, debido a que lo supervisores se concentran en las tareas que se presentan juntas y, por lo tanto lo pueden visualizar el desempeño de un empleado, a menudo es más fácil evaluar el desempeño que las otras dimensiones.•Dimensiones de desempeño con enfoque en metas: Este se basa en organizar la evaluación con base en las metas u

objetivos que un empleado debe cumplir. La ventaja de este método es que hace que un empleado puede entender con más facilidad por que se esperan ciertas conductas.

•Desempeño contextual: En los años recientes los psicólogos han comenzado a estudiar el ‘‘Desempeño Contextual’’, es decir, el esfuerzo que hace un empleado para llevarse bien con sus pares, mejorar la organización y desempeñar las tareas necesarias en el lugar de trabajo o puesto de trabajo.

Decisión 2. ¿Se deben ponderar las dimensiones?

Una vez que se ha determinado el tipo de dimensión, al siguiente decisión es se las dimensiones deben ponderarse para que algunas sean más importantes que otras. Ponderar las dimensiones tiene un buen sentido filosófico, dado que algunas de estas pueden ser más importantes para una organización que otras.Otra ventaja de ponderar las dimensiones en forma diferencial es que puede reducir los riesgos raciales y de otro tipo.Aunque la ponderación diferencial de las dimensiones tiene sentido y presenta algunas ventajas, muchas organizaciones eligen ponderar todas las dimensiones del desempeño equitativamente porque es más fácil, desde el punto de vista administrativo, calcular y explicar a los empleados.

Decisión 3. Usar comparaciones de empleados, mediciones objetivas o calificaciones.

Una vez que se han considerado los tipos de dimensiones, la siguiente decisión es evaluar el desempeño comparado a los empleados uno con otro (clasificación), usando medidas objetivas como la asistencia y el número de unidades vendidas, o hacer que los supervisores califiquen que tan bien se desempeñó el empleado en c/u de las dimensiones.Comparaciones de empleados: Para reducir la indulgencia, los empleados se pueden comparar uno con otro en lugar de ser evaluados sobre una escala de forma individual. El más común y fácil de estos métodos es el ordenamiento. En este enfoque los empleados se clasifican en orden de acuerdo con su desempeño en cada dimensión relevante.

Medidas objetivas: Una segunda forma de evaluar el desempeño es usando lo que en general llamamos criterios objetivos o duros. Los tipos más comunes de medidas objetivas incluyen cantidad y calidad de trabajo, asistencia y seguridad.Clasificación del desempaño: La opinión que se usa con mayor frecuencia al evaluar el desempeño es hacer que los supervisores califiquen qué tan bien se desempeña el empleado en cada dimensión.Frecuencias de conductas deseadas: Las conductas se pueden calificar basándose en la frecuencia con la que suceden. Ej.: Esperamos que nuestros trabajadores de producción sigan los lineamientos de seguridad. Como parte de nuestro sistema de evaluación del desempeño, se pide a los supervisores decidir si sus

empleados ‘‘Siempre’’, ‘‘casi siempre’’, ‘‘a menudo’’, ‘‘raras veces’’ o ‘‘nunca’’ siguen las reglas.Grado en el que se cumplen las expectativas de la organización: Tal vez el mejor enfoque es calificar a los empleados por el grado en el que su conducta cumple las expectativas de la organización. Tal enfoque permite altos niveles de realimentación y se puede aplicar a la mayoría de las conductas de los empleados.

Paso 5: Capacitación del evaluador

Aunque capacitar a los supervisores para evaluar el desempeño es esencial para un sistema solido y legal, pocas organizaciones invierten el tiempo y los recursos necesarios para hacer esto de forma apropiada. Esta falta de capacitación es sorprendente dado que la investigación indica que capacitar a los supervisores para que se percaten de los diversos errores de la evaluación como evitarlos a menudo incrementa la precisión y reduce los errores de la evaluación, así como la validez de las pruebas y aumentar la satisfacción del empleado respecto a las evaluaciones. Esto es especialmente cierto cuando la técnica de capacitación utiliza la discusión, la práctica en la calificación y la realimentación sobre precisión de la evaluación en lugar de solo leer. Sin embargo, estos efectos de la capacitación a menudo tienen una vida corta a menos que se proporcione capacitación adicional y realimentación y que se puedan reducir la precisión de las calificaciones por medio de nuevos errores.

La efectividad de la capacitación de los evaluadores también es una función del formato de capacitación. Los evaluadores que reciben capacitación de marco de

referencia comenten menos errores y recuerdan mas información que los evaluadores no capacitados o los que reciben únicamente información acerca de los comportamientos relacionados con el trabajo. La capacitación de marco de referencia proporciona a los evaluadores información vinculada con el trabajo, práctica en la calificación y ejemplos de evaluaciones hechas por expertos y su fundamentación. La meta de la capacitación de marco de referencia es comunicar la definición que hace la organización del desempeño efectivo y posteriormente hacer que los evaluadores consideren solo los comportamientos relevantes de los empleados. Aunque capacitar a los evaluadores es importante, también lo es explicar el sistema de evaluación del desempeño a los empleados. No es de sorprender que mientras mejor entiendan el sistema, mayor es su satisfacción con el mismo.

Paso 6: Observar y documentar el desempeño

Un método más formal para utilizar los incidentes críticos en la evaluación del desempeño fue desarrollado por Flanagan y Burns para su uso en general motors. Llamado registro de desempeño del empleado, este método consiste en un formulario de dos colores similar al que se muestra. La mitad de esta hoja se usa para registrar empleos de buenos comportamientos y la otra mitad para aquellos deficientes. En cada lado, hay columnas para cada una de las dimensiones relevantes del desempeño. Los supervisores tienen un registro separado para cada empleado y al final del día se pueden registrar los comportamientos observados.

Paso 7: Evaluar el desempeño

Obtención y revisión de datos objetivos

Al momento de evaluar el desempeño de un empleado, un supervisor primero debe entender y revisar los datos importantes para el comportamiento del trabajador. Ejemplo: un supervisor de producción podría revisar las veces que un empleado falta, las unidades que produce y el material que gasta. En base a estos datos se tiene una base solida para calificar al desempeño.

Lectura de la bitácora de incidentes críticos

Después de la obtención de datos el supervisor lee los incidentes críticos ya escritos sobre el empleado. De este modo se deben reducir los errores prioritarios, recientes y de atención a la información inusual.

Llenado del formulario de calificación

Después de leer la bitácora de incidentes y se han revisado los datos objetivos, ya el supervisor está listo para asignar las calificaciones de la evaluación del desempeño. Existen varios errores de calificación:

Errores de distribución Errores de halo Errores de proximidad Errores de contraste

Errores de distribución: Estos se comenten cuando el evaluador utiliza una sola parte de la escala de la calificación.

Errores de halo: Estos ocurren cuando el evaluador permite que algún atributo o impresión general de un individuo afecten las calificaciones.

Errores de proximidad: Ocurren cuando una calificación asignada en una dimensión afecta la que se asigna en la siguiente dimensión en la escala de la calificación.

Errores de contraste: Ocurre cuando las calificaciones de desempeño que recibe una persona están influidas por el desempeño de otra que ha sido evaluada previamente.

Problemas de muestreo

Efecto de recencia: Las evaluaciones del desempeño se realizan por lo general una o dos veces al año.

Observación poco frecuente: Ocurre por dos razones; los generales están tan ocupados que no tienen tiempo para observar el comportamiento del empleado.Los empleados actúan de una manera frente al supervisor que con sus compañeros y por esta razón los gerentes no llegan a tener una observación precisa.

Proceso cognoscitivo de la conducta observada

Observación del comportamiento

La investigación indica que los evaluadores recordaran aquellos comportamientos que son consistentes con su impresión general de un empleado

Estado emocional

La cantidad de estrés bajo la cual un supervisor opera, afecta las calificaciones de desempeño.

Paso 8: Comunicar los resultados de las evaluaciones a los empleados

Antes de la entrevista

El supervisor y el empleado deben tener tiempo para preparar la entrevista de revisión. Ambos deben contar al menos con una hora para prepararse antes de la entrevista y otra hora para la misma.

Programación de la entrevista

El lugar de la entrevista debe ser un sitio neutral que asegure la privacidad y permita al supervisor y al empleado estar frente a frente sin un escritorio entre ellos como barrera de comunicación. Las entrevistas de revisación de

evaluación del desempeño deben ser programadas al menos una vez cada seis meses para la mayoría de los empleados y con más frecuencia para los de nuevo ingreso.

Preparación de la entrevista

Mientras se prepara la entrevista el (la) supervisor (a) debe revisar las calificaciones que ha asignado al empleado y las razones de las mismas. Este paso es importante debido a que la calidad de la realimentación dada a los empleados afectara su satisfacción con el proceso completo de evaluación del desempeño. Además, los empleados perciben y reaccionan antes la cantidad de tiempo en que un supervisor prepara la entrevista.

Durante la entrevista

Debido a que los empleados y los supervisores a menudo están ansiosos sobre las revisiones de desempeño, es una buena idea comenzar la entrevista con una pequeña plática hasta que la ansiedad desaparezca. Una vez que el empleado y el supervisor se sienten lo más cómodo posible el supervisor debe comunicar lo siguiente: 1) el papel de la evaluación del desempeño, que la toma de decisiones sobre aumentos de salario y despidos no es su único propósito; 2) como se realizo la evaluación del desempleo; 3) como se logro el proceso de evaluación; 4) la expectativa de que la entrevista de evaluación será interactiva, y 5) el objetivo de entender y mejorar el desempeño.

Paso 9: Despido de empleados

Despido de empleados

Los resultados de la evaluación del desempeño también se utilizan para tomar decisiones de personal como aumentos y ascensos. Desafortunadamente, existen momentos en que los gerentes tienen que dar por terminada la relación laboral con un empleado.

Razones legales para despedir a los empleados

En la situación no cubiertas por los empleo a voluntad, existen solo cuatros razones por las que un empleado puede ser legalmente despedido: periodo de prueba, violación de las reglas de la compañía, incapacidad para el desempeño y una reducción forzosa por causas económicas (recortes).

Periodo de prueba

En varios empleos, se da a los empleados un periodo de prueba en el que demuestren que puedan desempeñarse de manera adecuada. Aunque muchos periodos de prueba duran de tres a seis meses, los de los oficiales policiales son a menudo de unos años y el de los profesores es de seis años, los empleados pueden ser despedidos con más facilidad durante este periodo de prueba que en cualquier otro momento.

Violación de las reglas de la compañía

Los tribunales consideran cinco factores para determinar la legalidad de la decisión de despedir a un empleado por violar las reglas de la compañía. El primer factor es que se debe existir realmente una regla para una conducta particular. Aunque esto puede parecer obvio, las organizaciones a menudo no han escrito reglas que gobiernen el comportamiento del empleado. Sin embargo estas reglas no se sostienen en los tribunales.Si existe una regla, una compañía debe probar que el empleado la conocía. Las reglas pueden ser comunicadas de manera oral durante la inducción del empleado, en las juntas de personal, por escrito en los en los manuales, boletines, tableros y en las notificaciones adjuntas en el cheque. Las reglas comunicadas en los manuales son legalmente más defendibles. Para probar que un empleado conocía una regla, las organizaciones requieren que los trabajadores firmen que recibieron la información sobre la regla, la leyeron y entendieron.El tercer factor es la capacidad del empleador para probar que un empleado en realidad violo las regla, la prueba se lleva a cabo a través de medios como testigos, grabaciones de video y muestras de trabajo. Los profesionales de recursos humanos deben ser casi detectives debido a que probar violaciones a las reglas a menudo no es fácil.El cuarto factor considerado por los tribunales es el grado en el cual la regla se cumple de manera equitativa. Esto es, si otros empleados violaron la regla pero no fueron despedidos.El quinto factor y final es el grado en el cual el castigo se ajusta al delito. Los trabajadores que están en su periodo d prueba (a menudo sus primeros seis meses) pueden ser despedidos inmediatamente por infracción de una regla. Sin embargo, para empleados permanentes la organización

debe hacer un intento razonable para cambiar la con ducto de la persona por medio de la disciplina progresiva. Mientras mayor es el número de pasos que se deben dar para corregir su comportamiento. La disciplina puede comenzar con algo simple como asesoría o advertencia verbal, cambiar a una advertencia por escrito o condicional y terminar con pasos como la reducción del pago, descenso de puesto o despido.

Reducción forzada (recortes)

Los empleados pueden ser despedidos si es por el mejor interés econóconomico de una organización. Requiere que las organizaciones notifiquen a los empleados al menos 60 días antes. Aunque los recortes sirven para ahorrar dinero, la investigación indica que las reducciones forzosas no solo tienen un efecto desbastador en los empleados sino que a menudo no resultan en los ahorros financieros deseados.

Reunión de despido

Antes de la reunión

Una vez que se ha tomado la decisión de despedir a un empleado, se deben seguir ciertos pasos a fin de prepararse para la reunión en la que se le comunicara la decisión. El primer paso es asegurarse de que se ha seguido el proceso legal.El siguiente paso es determinar cuanta ayuda, si existe, quiere la organización ofrecer al empleado. Las formas de ayudar incluyen referencia, pagos de indemnización y asistencia para ser contratado en otro lugar. A menudo, los

mayores niveles de ayuda se dan a los empleados que firman acuerdos para no demandar a la organización.El paso final es programar un lugar y un momento adecuado para la reunión. Esta se debe llevar a cabo en un sitio neutral, privado. Para evitar el daño potencial causado por una reacción hostil ante la decisión de despido, la reunión debe llevarse a cabo en la oficina de un supervisor. En vez de hacerla un viernes en la tarde, como es costumbre, debería ser en lunes o martes para que el empleado tenga la oportunidad de buscar asesoría y la organización pueda hablar con sus empleados. Cuando se hace un despido en una tarde del viernes, los empleados no pueden contactar fuentes de ayuda en el fin de semana. Además, tienen todo el fin de semana para hablar por teléfono y decirse versión de la historia a otros empleados, mientras la organización debe esperar hasta el lunes para negar el rumor.

Durante la reunión

Durante la reunión, el supervisor debe llegar al punto sobre despedir al empleado. Este último a menudo sabe por qué se llamo y no hay razón para prolongar la agonía. El supervisor debe aclarar con mensura las razones de tal decisión, expresar gratitud por los esfuerzos del empleado (si es sincero) y ofrecer cualquier ayuda que la organización pretenda dar. Entonces se llevan a cabo tareas administrativas como solicitar al empleado las llaves y terminar el papeleo. Finalmente se le pide que reúna sus pertenencias y se le acompaña a la puerta.Me doy cuenta que este aviso suena frio. Sin embargo, despedir a un empleado es una tarea difícil y se puede hacer poco para hacerla agradable. Si alguna vez usted ha terminado con una relación romántica, creo que entenderá los sentimientos que se tienen al despedir a un empleado.

Es un momento emotivo y la clave es ser breve y profesional.

Después de la reuniónUna vez que termino la reunión, la reacción natural del supervisor es sentirse culpable. Para aliviar algo de esta culpa, debe revisarlos hechos, se le dio al empleado oportunidad para mejorar, pero no lo hizo. Un profesional de recursos humanos dijo ¨por su comportamiento ustedes mismos se despiden, solo es completar el transmite.Cuando un empleado es despedido, los otros se sentirán tensos. Por consiguiente, es importante ser honesto con ellos sobre lo que paso; al mismo tiempo, se debe evitar las declaraciones negativas sobre el carácter del compañero despedido.

CONCLUSIONLuego de que la persona termina de leer este rico contenido basado en la evaluación del desempeño del empleado, adquiere un gran conocimiento del mismo, puesto que, en el mismo se explican nueve pasos los cuales si siguen correctamente se puede aplicar con bastante fluidez lo aquí expresado.

Toda persona interesada en el tema seguramente ya pudo adquirir el conocimiento esperado, por lo tanto, puede desempeñar este tipo de puesto y aplicar los conocimientos a su lugar de trabajo o estudios.