Capítulo 7:

Gestión de los costes del proyecto

Fuentes:

• Information Technology Project Management, Fifth Edition,

Copyright 2007

• PMBOK, Cuarta edición

Preparó: Ing. Ismael Castañeda Fuentes

Colaboración: Tatiana Castrillón Valdés

Objetivos de Aprendizaje

Entender la importancia de la gestión de costes del

proyecto

Explicar lo básico de la gestión de costes del proyecto

Discutir los diferentes tipos de métodos de estimación de

costes y prepararlos

Objetivos de Aprendizaje (continúa)

Entender el proceso involucrado en presupuestar costes

y preparar una estimación de costes y presupuesto para

el proyecto de tecnología de la información

Entender los beneficios de la gestión del valor ganado y

la gestión del portafolio del proyecto para asistir en el

control de costes

Describir como el software de gestión de proyectos

puede ayudar en la gestión de costes

La importancia de la gestión de costes

del proyecto

Los proyectos de TI tienen un deficiente historial de las

metas del presupuesto

Los estudios de CHAOS han encontrado el sobrecoste

promedio (el porcentaje o cantidad de dinero adicional

por el cual los costes son superiores a las estimaciones)

varió de 180 por ciento en 1994 a 43 por ciento en 2002,

otros estudios encontraron sobrecostes a 33-34 por

ciento

¿Que son los costes y la gestión de

costes?

El coste es un recurso sacrificado o perdido para alcanzar

un objetivo específico o algo que se da en intercambio

Los costes generalmente se miden en unidades

monetarias como pesos

La gestión de costes del proyecto incluye los procesos

necesarios para asegurar que el proyecto se termine

dentro de un presupuesto aprobado

Procesos de la gestión de costes del

proyecto

Estimación de Costes: desarrollar una aproximación de

los costes de los recursos necesarios para completar las

actividades del proyecto.

Presupuesto de costes: sumar los costes estimados de

actividades individuales o paquetes de trabajo a fin de

establecer una línea base de coste.

Control de costes: influir sobre los factores que crean

variaciones del coste y controlar los cambios en el

presupuesto del proyecto.

Resumen de la gestión de costes del

proyecto

Planeación

Proceso: Estimación de costes

Salida: Estimación de costes de las actividades e información de respaldo, solicitudes de cambio, actualización del

plan de gestión de costes

Proceso: Presupuesto de costes

Salida: Línea base del coste, requisitos para la financiación del proyecto, Cambios solicitados, Actualización del plan

de gestión de costes

Monitoreo y control

Proceso: Control de costes

Salidas: Mediciones del rendimiento, Conclusión proyectada, Cambios solicitados, Acciones correctivas

recomendadas, Actualización del plan de gestión del proyecto, línea base del coste, Activos de los

procesos de la organización

Inicio del proyecto Terminación del Proyecto

Principios básicos de la gestión del

coste La mayoría de los miembros de una junta ejecutiva

comprenden mejor y están más interesados en términos financieros que en los términos de TI, por lo que los administradores de proyectos de TI deben hablar su idioma

Ganancia son los ingresos menos los gastos

Margen de ganancia es la relación de los ingresos con las ganancias Margen de ganancia=(Ganancia neta después de impuestos/Ingresos)*100 [%]

Coste de ciclo de vida considera el coste total de propiedad, o el desarrollo más los gastos de apoyo, para un proyecto

Análisis de flujo de caja determina el coste estimado y los beneficios de un proyecto en un periodo de tiempo y el resultado del flujo de caja en ese periodo

Coste de los defectos de software

FASE DEL DESARROLLO DE SOFTWARE COSTE RELATIVO PARA REPARAR

DEFECTOS

Análisis de requerimientos 1X

Codificación y pruebas unitarias 5X

Integración y pruebas de sistema 10X

Prueba beta 15X

Post producción y liberación 30X

Nota: X es una variable unitaria normalizada de coste y puede ser expresada en pesos, personas-

hora, etc.

Principios básicos de la gestión de

costes Costes o Beneficios tangibles son los costes o los beneficios

que una organización puede medir fácilmente en pesos

Costes o Beneficios intangibles son costes o beneficios que

son difíciles de medir en términos monetarios

Los costes directos son los costes que pueden estar

directamente relacionados a la producción de los productos y

servicios del proyecto

Los costes indirectos son costes que no están directamente

relacionados con los productos o servicios del proyecto, sino

que están indirectamente relacionados con la realización del

proyecto

Costes directos e indirectos

Costes Directos

Materiales Directos

Materia Prima

Insumos

Mano de Obra directa

Sueldos y salarios

Gratificaciones

Indemnizaciones

Costes Indirectos

Mano de obra indirecta

Jefes de producción

Mantenimiento

Supervisores

Choferes

Vigilantes

Materiales indirectos

Repuestos

Lubricantes

Combustibles

Gastos indirectos

Alquileres

Amortizaciones

Intereses

Seguros

Clasificación de costes

Costes Variables

Materia prima

Coste distribución

Materiales directos

Mano de obra directa

Costes Fijos

Costes de Administración

Costes Financieros

Amortizaciones diferidas

Depreciación

Impuestos y patentes

Materiales indirectos

Mano de obra indirecta

Gastos generales

Teoría de la curva de aprendizajeCuando muchos artículos se producen de forma repetitiva, el coste unitario de los productos disminuye en un patrón regular a medida que aumenta la cantidad

Las reservas

Pesos incluidos en una estimación de costes para mitigar el riesgo de costes por situaciones futuras difíciles de predecir

Reservas para contingenciasPresupuestos reservados para cambios no planificados, peropotencialmente necesarios, en el alcance y el coste del proyecto. Estosson “incógnitas conocidas”. No forman parte de la línea base de coste delproyecto, pero están incluidas en el presupuesto para el proyecto

Gestión de reservasPermite trabajar sobre situaciones futuras difíciles de predecir (“incógnitasconocidas”)

Principios básicos de la gestión de

costes(continúa)

Estimación de costes

Los directores de proyecto debe tomar las estimaciones

de costes en serio si quieren completar los proyectos

dentro de las limitaciones de presupuesto

Es importante conocer los tipos de estimaciones de

costes, cómo preparar estimaciones de costes y

problemas típicos asociados a la estimaciones de costes

de TI

Tipos de estimación de costes

Tipo de estimación Cuando hacerla Por qué hacerla Exactitud

De orden de magnitud Muy temprano en el

ciclo de vida del

proyecto, [a menudo 3

– 5 años antes de la

terminación del

proyecto]

Brinda estimación de

costes para decisiones

de selección

-50% a + 100%

Presupuestaria Temprano, [1 -2 años

antes del fin]

Poner pesos en los

planes del presupuesto

-10% a +25%

Definitiva Tarde en el proyecto,

[menos de un año

antes del fin]

Da detalles para

compras y estimación

de costes actuales

-5% a +10%

Plan de gestión de costes

Plan de gestión de costes

Documento que describe cómo la organización manejará

la variación de los costes en el proyecto

Un gran porcentaje de los costes totales del proyecto son

generalmente los costes laborales, por lo que los

administradores de proyectos deben desarrollar y seguir

las estimaciones de mano de obra

Ejemplo: Máximo número de empleados

por departamento y año

Departamento 1994 1995 1996 1997 1998 Totales

Sistemas de

información

24 31 35 13 13 116

Sistemas de

mercadeo

3 3 3 3 3 15

Reservaciones 12 29 33 9 7 90

Contratistas 2 3 1 0 0 6

Totales 41 66 72 25 23 227

Técnicas y herramientas de estimación de

costes Herramientas y técnicas básicas para la estimación de

costes

Estimación por Analogía Se usa el coste real de proyectos anteriores similares como base para estimar el coste del proyecto actual.

Estimación ascendenteSe estima el coste de paquetes de trabajo individuales o actividades del cronograma individuales con el nivel más bajo de detalle, luego se resume o “acumula” en niveles superiores para fines de información y seguimiento

Estimación paramétricaEs una técnica que utiliza una relación estadística entre los datos históricos y otras variables (por ejemplo, metros cuadrados en una construcción, líneas de códigos en el desarrollo de software, horas de mano de obra requeridas) para calcular una estimación de costes para un recurso de la actividad del cronograma

Problemas típicos en la estimación de

costes de TI

La estimación se hizo muy rápido

Falta de experiencia en la estimación

Los seres humanos están sesgados hacia la

subestimación

Gestión de los deseos de precisión

Estimación de costes - consideraciones

Antes de crear un presupuesto, es necesario

Saber lo que se utilizará.

Recopilar tanta información como sea posible

Aclarar las reglas básicas y los supuestos para la estimación

Si es posible, estimar costes para las principales

categorías de la EDT

Crear un modelo de costes, para hacer más fácil la

realización de cambios en el documento y la estimación

Ejemplo: Estimación de costes de un

proyecto#Unidades

/hora

Coste/unitario/hora Subtotales Totales nivel 1

EDT

% del total

Elementos de la EDT

1. Gestión del proyecto $306.300 20%

Director del proyecto 960 $100 $96.000

Miembros del equipo del proyecto 1920 $75 $144.000

Contratistas (10% de desarrollo y prueba

del software)

$66.300

2. Hardware $76.000 5%

2.1 Dispositivos 100 $600 $60.000

2.2 Servidores 4 $4000 $16.000

3. Software $614.000 40%

3.1 Software licenciado 100 $200 $20.000

3.2 Desarrollo del software $594.000

4. Testing (10% del coste total de

hardware y software)

$69.000 $69.000 5%

5. Entrenamiento y soporte $202.400 13%

Coste del entrenamiento 100 $500 $50.000

Costes de viaje 12 $700 $8.400

Miembros del equipo del proyecto 1920 $75 $144.000

6. Reservas $253.540 $253.540 17%

Total coste estimado del proyecto $1.521.240

Ejemplo: estimados para un proyecto

de desarrollo de software1. Labor estimada Unidades/Hr Coste/Unitario/ Hr Subtotales Cálculos

Estimado de la labor del contratista 3000 $150 $450.000 3000 * 150

Estimado del equipo del proyecto 1920 $75 $144.000 1920 * 75

Estimado total de la labor $594.000 Sumar los dos valores de arriba

2. Estimado de la función puntual Cantidad Conversión Puntos

Función

Cálculos

Entradas externas 10 4 40 10 * 4

Archivos de interfaces externas 3 7 21 3 * 7

Salidas externas 4 5 20 5 * 4

Consultas externas 6 4 24 6 * 4

Tablas internas lógicas 7 10 70 7 * 10

Total de las funciones puntuales 175 Sumar las funciones puntuales de arriba

Valor equivalente en lenguaje Java 46 Asumir valor de la referencia

Estimación de líneas de código fuente (LCF) 8.050 175*46

Productividad * LCF ^ penalidad (en meses) 29.28 3.13 * 8.05 ^ 1.072 (ver referencia)

Total horas de labor(160 Hr/Mes) 4684.65 29.28 * 160

Coste/labor Hr ($120 /hr) $120 Asuma el valor del presupuesto de un

experto

Total de la estimación de funciones

puntuales

$562.158 4684.65*120

Referencia: Factor default productividad (3.13) y factor penalidad (1.072)

Ver: http://en.wikipedia.org/wiki/COCOMO_II

http://sunset.usc.edu/csse/research/COCOMOII/cocomo_main.html

Presupuesto de costes

Presupuesto de costesEstimación del coste del proyecto, estimando el coste de cada uno de los elementos de trabajo individuales en el tiempo

La EDT es una entrada importante para el proceso de preparar el presupuesto de costes ya que define los elementos de trabajo

Una meta importante es producir una línea base de costes.

El presupuesto por fases en el tiempo lo usa el gerente del proyecto para medir y monitorear el comportamiento de los costes

Ejemplo: Línea base de costes para un

proyecto

* Cantidades redondeadas

Elementos de la EDT 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Totales

1. Gestión del proyecto

Gerente del proyecto 8.000 8.000 8.000 8.000 8.000 8.000 8.000 8.000 8.000 8.000 8.000 8.000 96.000

Miembros del equipo del

proyecto

12.000 12.000 12.000 12.000 12.000 12.000 12.000 12.000 12.000 12.000 12.000 12.000 144.000

Contratistas 6.027 6.027 6.027 6.027 6.027 6.027 6.027 6.027 6.027 6.027 6.027 66.297

2. Hardware

2.1 Dispositivos 30.000 30.000 60.000

2.2 Servidores 8.000 8.000 16.000

3. Software

3.1 Software licenciado 10.000 10.000 20.000

3.2 Desarrollo del

software

60.000 60.000 80.000 127.000 127.000 90.000 50.000 594.000

4. Testing 6.000 8.000 12.000 15.000 15.000 13.000 69.000

5. Entrenamiento y

soporte

Coste del

entrenamiento

50.000 50.000

Costes de viaje 8.400 8.400

Miembros del equipo del

proyecto

24.000 24.000 24.000 24.000 24.000 24.000 144.000

6. Reservas 10.000 10.000 30.000 30.000 60.000 40.000 40.000 30.000 3.450 253.450

Totales de estimados 20.000 86.027 92.027 172.027 223.027 198.027 185.027 173.027 148.427 90.027 80.027 53.477 1.521.147

Control de costes

El Control de costes del proyecto incluye:

Monitorear el comportamiento de los costes

Asegurar que sólo los cambios apropiados al proyecto se

incluyen en la línea base de costes revisada

Informar a los interesados en el proyecto de los cambios

autorizados que afectarán los costes

Muchas organizaciones de todo el mundo tienen

problemas con el control de costes

Gestión del valor ganado (EVM*)

EVM

Técnica de gestión de proyectos que permite controlar la

ejecución de un proyecto a través de su alcance,

presupuesto y calendario

Teniendo una línea de base (plan original y los cambios

aprobados), se puede determinar qué tan bien se están

cumpliendo los objetivos del proyecto

Se debe introducir la información real periódicamente para

poder utilizar el EVM

Más y más organizaciones de todo el mundo están usando

EVM para ayudar a controlar los costes del proyecto

* EVM (Earned value management)

Ver: http://en.wikipedia.org/wiki/Earned_value_management

Terminos en la gestión del valor ganado Valor planificado (PV planned value),

Coste presupuestado del trabajo programado para ser completado de una actividad o componente de la EDT hasta un momento determinado.Anteriormente llamado el coste presupuestado de trabajo programado (CPTP o BCWS budgeted cost of work scheduled), o también llamado el presupuesto

Coste real (AC actual cost)Coste total (costes directos e indirectos) incurrido en la realización del trabajo de la actividad del cronograma o el componente de la EDT durante un período de tiempo determinadoAntes conocido como coste real del trabajo realizado (ACWP actual cost of work performed)

Valor ganado (EV earn value)Estimación del valor del trabajo actualmente terminado Anteriormente llamado coste presupuestado del trabajo realizado (BCWP budgeted cost of work performed)

El valor ganado se basa en el coste original previsto por el proyecto o actividad y el ritmo al que el equipo ha terminado una actividad hasta la fecha

Tasa de rendimiento

Tasa de rendimiento (RP rate of performance)

Relación de trabajo terminado con el trabajo planeado

para determinado momento del ciclo de vida del proyecto

Brenda Taylor, Director de Proyectos en el sur de África,

sugiere este enfoque para estimar el valor ganado

Ejemplo, supongamos que la instalación de un servidor

está planeada para una semana y está mitad de camino al

terminar la semana 1; la tasa de rendimiento sería del 50%

porque, al final de la semana 1, el calendario previsto

refleja que la tarea debería estar al 100% y sólo el 50% del

trabajo se ha terminado

Fórmulas

Término Fórmula

Valor ganado EV = PV a la fecha * RP

Variación del coste CV = EV – AC

Variación del cronograma SV = EV – PV

Índice de rendimiento del coste CPI = EV / AC

Índice de rendimiento del cronograma SPI = EV / PV

Estimación a la conclusión (EAC) EAC = BAC / CPI

Tiempo estimado para la conclusión Tiempo estimado original / SPI

Ejemplo. Cálculo del valor ganado para

una actividad en la semana 1

Actividad Semana 1

Valor ganado (EV) 5.000

Valor planificado (PV) 10.000

Coste real (AC) 15.000

Variación del coste (CV) -10.000

Variación del cronograma (SV) -5.000

Índice de rendimiento del coste (CPI) 33%

Índice de rendimiento del cronograma (SPI) 50%

Reglas de oro sobre el valor ganado

Los números negativos en la variación del coste y el

cronograma indican problemas en esas áreas

Los CPI y SPI de menos de 100% indican problemas

Problemas significa que el proyecto está costando más

de lo previsto (sobrecoste) o tomando más tiempo de lo

previsto (retraso)

El CPI se puede utilizar para calcular la EAC (estimate at

completion), un estimado de lo que costará realizar el

proyecto basado en el rendimiento hasta la fecha; el

presupuesto hasta la conclusión (BAC Budget at

completion) es el presupuesto total original del proyecto

Ejemplo. Gráfico del valor ganado

para un proyecto a los 5 meses

- - - - Coste Actual (AC) ___ Valor planificado (PV) - - - Valor ganado (EV)

Presupuesto hasta la conclusión

Valor ganado

Coste actual

Valor planificado

Estimación a la conclusiónEl punto de

EAC arriba y a

la derecha del

punto de BAC

significa que el

proyecto

costará más y

tomará más

tiempo de lo

planeado

Gestión del portafolio de proyectos

Muchas organizaciones agrupan y controlan una suite

completa de proyectos o inversiones como un conjunto de

actividades interrelacionadas en un portafolio

Cinco niveles para la gestión del portafolio de proyectos

1. Poner todos los proyectos en una base de datos

2. Dar una prioridad a los proyectos en la base de datos

3. Dividir los proyectos en dos o tres presupuestos en función del

tipo de inversión

4. Automatizar el repositorio

5. Aplicar teoría moderna de portafolio, incluyendo herramientas

que grafican el riesgo del proyecto en una curva

Del mundo real Un estudio mundial publicado por Borland Software en 2006, sugiere

que muchas organizaciones se encuentran todavía en un bajo nivel de

madurez en términos de cómo se definen los objetivos del proyecto,

asignan recursos y miden el éxito general de sus portafolios de

tecnología de la información

Algunas de las conclusiones son las siguientes:

Sólo el 22 por ciento de los encuestados informó que su organización era

eficaz o muy eficaz en la utilización de un plan de proyecto para la gestión

Sólo el 17 por ciento tenían procesos rigurosos o muy rigurosos para los

planes de proyecto, que incluían el desarrollo de una línea base y la

estimación de cronograma, coste e impacto en el negocio de los proyectos

Sólo el 20 por ciento permitía a sus organizaciones monitorear el progreso

del portafolio y coordinar a través de proyectos interdependientes

Utilización de software como ayuda en

la gestión de costes

Hojas de cálculo

Herramienta típica para la planificación de recursos,

estimación de costes, preparación del presupuesto de

costes y el control de costes

Software financiero

Muchas empresas utilizan sofisticadas aplicaciones

centralizadas para la información de costes

Software para gestión de proyectos

Presentan muchas facilidades relacionadas con costes

Resumen del capítulo

La Gestión de los costes del proyecto es una zona

tradicionalmente débil de los proyectos de TI y los

gerentes de proyectos deben trabajar para mejorar su

capacidad para ejecutar proyectos dentro de los

presupuestos aprobados

Los procesos principales incluyen:

Estimación de Costes

Preparación del presupuesto de costes

Control de costes