Embed Size (px)
Citation preview
1
Capitulo I. Introducción
Cuando se toca al tema de la construcción, se hace mención a un indicador
relevante en la economía de una nación. Un país que posea un buen número de
proyectos en desarrollo, muestra que la economía interna anda en buenos pasos.
De ahí la importancia de este sector y la optimización de los recursos asignados a
cada proceso constructivo.
El sector construcción ha tenido un gran crecimiento y dinamismo en estos
últimos años. En el 2006 el número de metros cuadrados de construcción
tramitados creció un 64% y en los primeros cuatro meses del año en curso
presentó un crecimiento del 13%. La inversión total de la construcción equivale a
los $1.700 millones que el país exportó en el 2006 en productos agrícolas, como
café, banano y piñas. Del total de las obras, la construcción de viviendas ocupó un
70%, las del comercio fueron el 18%, de industrias un 10% y otro tipo de
edificaciones 2% (Inmoblog, 2007).
Es imperiosa la promoción de la inversión para atraer flujos de capital para
nuevos proyectos de multinacionales que llegan a instalarse en el país. El sector
de construcción se vería beneficiado con un incremento en la edificación de obras
tanto desde la esfera pública como privada. El sector privado requerirá de los
servicios para la estructuración de sus lugares de trabajo, como fábricas,
empresas, talleres, negocios, hoteles y complejos turísticos, entre otros. Mientras
que en el ámbito público será necesaria una mayor inversión en infraestructura en
diferentes áreas como carreteras, aeropuertos, puertos marítimos, alcantarillado,
energía eléctrica.
También podría verse más próspera la demanda habitacional (construcción
o mejoras), al acrecentarse las compras de propiedades por extranjeros y al
ampliarse el ingreso promedio del costarricense, que además con las bajas en las
tasas de interés actuales aumentan la demanda de préstamos e impulsan a
personas y empresas a buscar financiamientos para sus proyectos.
2
Este crecimiento pone frente a la obligación de formar académicamente
personal capacitado que se encuentre preparado para enfrentar los futuros retos
con mayor agilidad y destreza. También de mejorar las técnicas constructivas,
buscar materiales de mejor calidad, más módicos y estandarizados, de desarrollar
estrategias de planificación y administración de proyectos de forma más
profesional, que permitan desarrollar los propósitos y planes de manera más
controlada, organizada y económica tanto en tiempo como en recursos
Este trabajo se desarrolla para Grupo Navarro que es una empresa
constructora con 30 años de existencia en el mercado nacional, fue fundada en
1977. Se caracteriza por su especialidad en proyectos residenciales y de
condominios. Tiene un historial de más de ocho mil residencias construidas, más
de treinta proyectos residenciales, construcción de tres hoteles y más de 50 casas
de lujo. Actualmente está por iniciar el proyecto Albacete Condominio, ubicado en
el camino a Quebradilla en Cartago y también el proyecto Golden Hills en Miramar,
Puntarenas. También está por finalizar los proyectos Luna Liberiana en Liberia y
San Agustín en Heredia.
Debido al crecimiento actual en la zona de Puntarenas, donde actualmente
se registra la mayor cantidad de m2 en construcción, según el Colegio Federado
de Ingenieros y Arquitectos (CFIA, 2007), y que es una zona sumamente turística,
nace la idea del proyecto Valle Escondido.
Grupo Navarro tiene un nuevo reto, que es la construcción de cuatro torres
de condominio en Manuel Antonio. Primero se va a construir una primera torre, y
según el comportamiento de venta, se construirían las otras tres torres. Estas
torres están enfocadas a un mercado extranjero, ya que el precio de venta de
cada apartamento oscila alrededor de los $180 000 en adelante. Hay factores que
pueden ser decisivos a la hora de ejecutar el proyecto como los son: la falta de
3
experiencia en la zona, la falta de conocimiento en materia de proveedores y
contratistas en la zona y la falta de experiencia en proyectos de esta envergadura.
La idea de este trabajo es realizar un Plan para ayudar a la planeación del
proyecto para así disminuir las sorpresas en la ejecución del mismo. El
conocimiento en Administración de Proyectos es importante para realizar los
procedimientos necesarios para ejecutar el proyecto de una forma ordenada., de
tal forma que se pueda llegar al éxito del proyecto. Esta es la primera experiencia
de Grupo Navarro en Administración de Proyectos, debido al conocimiento que
adquirí en la Maestría, el presidente de la empresa me dio la oportunidad de
realizar este plan, para que sirva como base para futuros proyectos.
Objetivos El objetivo general de este trabajo es desarrollar un plan de gestión para la
construcción de una torre de condominios en Manuel Antonio, en un plazo de un
año y seis meses y con un presupuesto aproximado de $2.4 millones.
Los objetivos específicos de este trabajo conforman el plan de proyecto y toca
las nueve áreas de conocimiento y una adicional, los objetivos son los siguientes:
1. Desarrollar un plan de gestión del alcance.
2. Desarrollar un plan de gestión de la calidad.
3. Desarrollar un plan de gestión del tiempo.
4. Desarrollar un plan de gestión del costo.
5. Desarrollar un plan de gestión del recurso humano.
6. Desarrollar un plan de gestión de la comunicación.
7. Desarrollar un plan de gestión del riesgo.
8. Desarrollar un plan de gestión de adquisiciones.
9. Desarrollar un plan de gestión de la seguridad ocupacional.
10. Desarrollar un plan de gestión de la integración.
4
Capítulo II. Marco Teórico
2.1 Antecedentes.
Grupo Navarro es una empresa constructora fundada en 1977 como una
compañía desarrolladora, especializada en proyectos residenciales y condominios
(Grupo Navarro, 2007).
La misión de la empresa es la siguiente: “proveer a nuestros clientes con lotes
y casas que satisfagan sus necesidades y expectativas; construyendo proyectos
con la más alta calidad y con una infraestructura eficiente, moderna y estilizada,
teniendo presentes los servicios y la seguridad requeridos" (Grupo Navarro, 2007).
Como toda empresa, Grupo Navarro también tiene su visión la cual es: "Ser
reconocidos como pioneros en el desarrollo de proyectos de bienes raíces de
primera calidad, con un estilo innovador que refleja la identidad y estilo de vida de
nuestros clientes; ofreciéndoles los servicios y seguridad que ellos merecen"
(Grupo Navarro, 2007).
La empresa cuenta con un historial bastante amplio y se destaca lo
siguiente: veinticinco años de experiencia, más de ocho mil residencias
construidas, más de treinta proyectos residenciales, construcción de tres hoteles. y
más de cincuenta casas de lujo.
Grupo Navarro provee los siguientes servicios: estudio de factibilidad,
adquisición de propiedad, hipoteca, planeación, diseño, desarrollo, mercadeo y
ventas.
Actualmente, Grupo Navarro no tiene ninguna formación en la parte de
Administración de Proyectos. La forma en que se desarrolla los proyecto es un
poco desordenado, después de que se tiene los planos, se hace un presupuesto y
con eso empieza la construcción, no se hace planificación alguna. Este trabajo
tiene como objetivo cambiar la forma de hacer las cosas, sería la base para
5
futuros trabajos. Esto se hace con el fin de mejorar y ejecutar los proyectos
exitosamente.
El crecimiento en el sector turismo ha creado nuevas oportunidades a muchas
empresas constructoras en Costa Rica. Cada día son más los extranjeros que
deciden invertir en Costa Rica, ya sea en una casa de lujo o en edificios para
condominios u oficinas. El extranjero lo que busca es un sitio con un clima
agradable, donde se pueda relajar, donde puede disfrutar de la naturaleza y con
una vista panorámica hermosa, ya sea con vista al mar o a una montaña. Esta
opción la ofrece Valle Escondido, el nuevo proyecto de Grupo Navarro, ubicada en
Manuel Antonio, Puntarenas. Este proyecto ofrece tanto vista al mar, como vista a
la montaña, es un lugar donde las personas llegan solo a relajarse (Grupo navarro,
2007).
2.2 Administración de Proyectos
La vida del ser humano es compleja, está llena de problemas y dificultades,
pero busca siempre la solución de los mismos. Aunque no se de cuenta, todos los
días el ser humano está lleno de proyectos, ya sea grande o pequeño. El sacar el
bachillerato en el colegio y optar por un título universitario es un proyecto de larga
duración que muchas personas pasan por la vida.
Para efecto de este trabajo, se puede definir proyecto como un conjunto de
actividades interdependientes orientadas a un fin específico, con una duración
predeterminada. A un conjunto de proyectos orientados a un objetivo superior se
denomina programa, y un conjunto de programas constituye un plan
(Escuela Superior de Ingenieros, 2007).
Se debe buscar el balance de tres factores para conseguir el resultado
deseado, estos factores son:
6
Conocimiento técnico (know how): es necesario contar con el conocimiento
técnico adecuado, en cada profesión, para resolver el problema en forma
acertada. Cada persona en su especialidad, haciendo lo que sabe hacer, sin
interferir en el campo de otros.
Relaciones interpersonales: No es fácil lidiar con gente, cada persona tiene sus
intereses personales y cuando choca con otra persona, pueden surgir riñas entre
los involucrados en el proyecto. La idea es mantener un lugar placentero para
trabajar y con un buen sistema de resolución de conflictos, para crear armonía
entre las personas involucradas.
Gestión: las buenas prácticas para la resolución de un problema es vital para
asegurar el éxito de un proyecto. Es importante planificar bien las cosas antes de
ejecutarlas y no solo eso, se debe controlar lo que se planeó para realizar un
problema exitosamente.
Figura 1. Factores para el éxito de un proyecto (Escuela Superior de Ingenieros,
2007).
7
Procesos para el desarrollo de un proyecto Para desarrollar un proyecto se debe de marcar un camino a seguir, paso
a paso el proyecto puede llegar al final con éxito, por eso se considerará los cinco
procesos que tiene un proyecto:
1. Inicio: Este proceso marca el inicio del proyecto, aquí se define que
es lo que va hacer; indica la misión y los objetivos del proyecto,
justifica la realización del mismo.
2. Planeación: Este proceso establece cómo el equipo de trabajo
deberá satisfacer los objetivos del proyecto, estableciendo
estrategias para prever o afrontar los problemas que puedan surgir
en el momento de la ejecución del mismo.
3. Ejecución: En este proceso se pone en marcha el plan de proyecto,
se elaboran las tareas y actividades para realizar el mismo.
4. Seguimiento y control: En este proceso se monitoreará el trabajo
realizado y lo comparamos con el planeado, para analizar el
progreso y encontrar desviaciones que puedan ser corregidas a
tiempo para evitar retrasos o sobrecostos.
5. Cierre: Este proceso representa la culminación del proyecto y cierra
todo contrato que se haya hecho para la ejecución del mismo.
Además se elabora un documento que muestre los resultados finales
e indique las lecciones aprendidas.
8
Figura 2. Procesos de un proyecto (PMI, 2004).
Ciclo de vida de un proyecto
Un ciclo de vida para un proyecto se compone de fases (conjunto de
actividades relacionadas con un objetivo en el desarrollo del proyecto) sucesivas
compuestas por tareas planificables. Según el modelo de ciclo de vida, la sucesión
de fases puede ampliarse con bucles de realimentación, de manera que lo que
conceptualmente se considera una misma fase se pueda ejecutar más de una vez
a lo largo de un proyecto, recibiendo en cada pasada de ejecución aportaciones
de los resultados intermedios que se van produciendo (realimentación) (Escuela
Superior de Ingenieros, 2007).
Para un adecuado control de la progresión de las fases de un proyecto se
hace necesario especificar con suficiente precisión los resultados evaluables, o
sea, productos intermedios (entregables) que deben resultar de las tareas
incluidas en cada fase. Normalmente estos productos marcan los hitos entre fases
(Escuela Superior de Ingenieros, 2007).
En construcción, se puede tomar un ciclo de vida lineal, donde se
descompone la actividad global del proyecto en fases que se suceden de manera
lineal, es decir, cada una se realiza una sola vez, cada una se realiza tras la
anterior y antes que la siguiente. Desde el punto de vista de la gestión requiere
9
también que se sepa bien de antemano lo que va a ocurrir en cada fase antes de
empezarla.
Figura 3. Ciclo de vida para un proyecto de construcción (Ortiz, 2003).
Los objetivos del proyecto
Los objetivos del proyecto deben de estar bien definidos, deben ser claros y
precisos. El objetivo es triple, se debe cumplir en 3 aspectos: alcance, tiempo y
costo. Los tres son inseparables, y forman un sistema que si se afecta uno, los
dos restantes se verán influenciados. Se debe mantener un equilibrio en el
triángulo y se debe establecer límites para controlarlos en la ejecución del trabajo
hasta llegar al cierre (Escuela Superior de Ingenieros, 2007).
Este triángulo se ve afectado por otros aspectos, como lo es la calidad, los
recursos humanos, la comunicación, el riesgo y el abastecimiento. No solo
debemos desarrollar un proyecto en el tiempo y costo establecido, sino que
también se debe de cumplir con la calidad propuesta, ya que el proyecto debe
satisfacer las necesidades por las cuales se empezó. Todo proyecto es realizado
por el ser humano, de esta manera se debe de cuidar los intereses de todos los
involucrados para que no haya peleas innecesarias mientras se ejecuta el
proyecto. También debe existir una buena comunicación entre partes, para que
10
todos sepan que se está haciendo, como se está haciendo y que resultados se
han obtenido (Escuela Superior de Ingenieros, 2007).
Figura 4. Triángulo de la triple restricción (PMI, 2004).
Al final, la suma de los objetivos van a llegar a una sola cosa: la satisfacción
del cliente. Esto indica la importancia de que el proyecto satisfaga las expectativas
de éste. Por más que se cumplan con las especificaciones, se realice en tiempo y
dentro del presupuesto pero que no deje satisfecho al cliente no cumple sus
objetivos, el proyecto no es un éxito (Escuela Superior de Ingenieros, 2007).
Análisis de involucrados Para los objetivos del proyecto, se necesita la integración de muchas
personas y organizaciones. Las partes involucradas tienen diferentes intereses y
expectativas con la realización del proyecto, éstas se benefician o se ven
afectadas con la realización del mismo (Chamoun, 2002).
Algunos de los involucrados claves son los siguientes:
Cliente: es la persona dueña del proyecto, aporta el capital para la
realización del mismo. El cliente es el que autoriza la realización del proyecto,
define que es lo se quiere hacer, define los parámetros de aceptación, establece
11
los requisitos de calidad, pone precio al proyecto y estable el plazo para la
realización del mismo (Chamoun, 2002).
Organizaciones gubernamentales: son organizaciones públicas que afectan
de alguna forma la realización del proyecto, como lo son los entes reguladores
(municipalidades, ministerios, etc) y entes financieros (bancos, etc) (PMI, 2004).
Patrocinador: es la figura que toma la dirección del proyecto en la empresa.
Asegura la toma de decisiones a tiempo, apoya la asignación de recursos, supera
conflictos y barreras organizacionales para una mejor realización del proyecto,
asigna y apoya al gerente de proyecto, provee la dirección estratégica al gerente
de proyecto.(Chamoun, 2002).
Gerente de proyecto: se destaca como la figura clave en la planificación,
ejecución y control del proyecto y es el motor que ha de impulsar el avance del
mismo mediante la toma de decisiones tendientes a la consecución de los
objetivos (Escuela Superior de Ingenieros, 2007).
El Gerente de Proyecto debe tener una perspectiva mucho más amplia que
el conocimiento de las implicaciones técnicas relativas al proyecto. Se trata de un
gestor que necesita un triple perfil:
- Técnico: debe dominar la tecnología que es el punto de partida necesario
para que pueda comprender los puntos clave del proyecto, planificar los
recursos, generar ideas y soluciones eficaces, controlar la calidad, etc
(Escuela Superior de Ingenieros, 2007).
- Gestor: Debe controlar y conseguir todos los objetivos del proyecto,
incluyendo los financieros y de plazo, que suelen ser los más críticos y más
frecuentemente incumplidos (Escuela Superior de Ingenieros, 2007).
- Relaciones personales: Debe poseer una capacidad destacada para las
relaciones personales, puesto por un lado, es el representante principal del
12
proyecto ante clientes, proveedores, subcontratistas, otras direcciones
funcionales, la propia empresa..., y por otro, debe dirigir a un conjunto de
personas sobre los que normalmente no tiene poder jerárquico, y por lo
tanto, es necesario hacerlo con grandes dosis de autoridad personal, tacto,
habilidad y capacidad de convicción (Escuela Superior de Ingenieros,
2007).
Funciones clave:
- Dirigir el equipo de proyectos para alcanzar los objetivos (Chamoun, 2002)
- Colaboración con el cliente en la definición y concreción de los objetivos del
proyecto (Escuela Superior de Ingenieros, 2007).
- Planificación del proyecto en todos sus aspectos (alcance, tiempo, costo)
(Escuela Superior de Ingenieros, 2007).
- Dirección y coordinación de todos los recursos empleados en el proyecto
(Paniagua, 2003)
- Mantenimiento permanente de las relaciones externas del proyecto:
clientes, proveedores, subcontratistas, otras direcciones, etc (Escuela
Superior de Ingenieros, 2007).
- Toma de decisiones necesarias para conocer en todo momento la situación
en relación con los objetivos establecidos (Escuela Superior de Ingenieros,
2007).
- Adopción de las medidas correctoras pertinentes para poner remedio a las
desviaciones que se hubieran detectado (Escuela Superior de Ingenieros,
2007).
- Responder ante clientes y superiores de la consecución de los objetivos del
proyecto (Escuela Superior de Ingenieros, 2007).
- Proponer, en su caso, modificaciones a los límites u objetivos básicos del
proyecto cuando concurran circunstancias que así lo aconsejen (Escuela
Superior de Ingenieros, 2007).
13
El equipo de trabajo: La constitución del equipo de trabajo es la actividad
más delicada con la que se enfrenta un Gerente de Proyecto, y en la que más
debe demostrar sus capacidades. El equipo es creado para una operación
determinada, y está compuesto en su mayor parte por personas sobre las que no
tiene poder jerárquico, provenientes de diversos departamentos o especialidades,
y que ha de funcionar como un todo armónico y ser capaz de conseguir los
resultados esperados que, por definición, son complejos, inusuales y arriesgados
(Escuela Superior de Ingenieros, 2007).
Los propios empleados destacados a un proyecto pueden resistirse en
ocasiones por miedo al cambio, por creer que en el proyecto van a tener que
trabajar más intensamente o por la incertidumbre sobre cuál será su puesto al
reincorporarse a la unidad de origen. Ello exige un esfuerzo por parte de toda la
organización, que requiere una mentalidad abierta y dinámica para aceptar el
sentido de movilidad transitoria que caracteriza a los Proyectos (Escuela Superior
de Ingenieros, 2007).
En muchas ocasiones la constitución de un equipo de trabajo no se hace
para un único proyecto, sino para una “línea de actividad” en la que a lo largo del
tiempo se van a desarrollar diversos proyectos. Generalmente, la línea de
actividad responde a un tipo de productos o tecnologías en los que se van a
aplicar conocimientos que el equipo de trabajo posee y que no puede limitarse al
proyecto que se esté desarrollando (Escuela Superior de Ingenieros, 2007).
Es necesario formar a los componentes del equipo de trabajo en las
técnicas necesarias para el proyecto, puesto que aunque la selección del equipo
de trabajo intenta obtener personas con los conocimientos necesarios, nunca es
posible cumplir totalmente este objetivo, debido a(Escuela Superior de Ingenieros,
2007).:
14
- Existencia de conocimientos ligados a los procesos o productos propietarios
(Escuela Superior de Ingenieros, 2007).
- Entrenamiento necesario en herramientas, tecnologías o métodos no
disponibles en las instituciones educativas y características de las
empresas (Escuela Superior de Ingenieros, 2007).
- Obsolescencia de los conocimientos tecnológicos o de actividad de la
empresa (Escuela Superior de Ingenieros, 2007).
Así pues, es importante tener en cuenta que los conocimientos que posea un
equipo de trabajo deben renovarse continuamente, aunque no sea necesario
aplicarlos inmediatamente en el proyecto. Esta estrategia ayuda a cohesionar más
al equipo dándoles un marco temporal de trabajo conjunto más amplio (Escuela
Superior de Ingenieros, 2007).
Plan de Proyecto El plan de proyecto es un documento que sirve como guía para ejecutar y
controlar el proyecto. Establece el estándar o punto de referencia contra el cual
evaluar el éxito del proyecto. Además facilita la comunicación entre los
involucrados y documenta los criterios de las nueve áreas de conocimiento y su
aprobación (Chamoun, 2002).
El plan de proyecto se convierte en la principal fuente de información para
determinar como se planificará, ejecutara, supervisará y controlará, y cerrará el
proyecto (PMI, 2004).
Este documento incluye:
1. Alcance: asegura que el proyecto incluya todo el trabajo requerido y solo el
trabajo requerido para terminar el proyecto exitosamente (Chamoun, 2002).
15
Incluye:
- Declaración del alcance: proceso necesario para desarrollar un enunciado
detallado del alcance del proyecto como base para futuras decisiones (PMI,
2004).
- Creación del EDT: es el proceso necesario para subdividir los principales
productos entregables del proyecto y el trabajo del proyecto en
componentes más pequeños y más fáciles de gestionar (PMI, 2004).
2. Tiempo: proceso requerido para asegurar que el proyecto termine de
acuerdo al programa (Chamoun, 2002). Incluye:
- Desarrollo del cronograma del proyecto: es un proceso iterativo, determina
las fechas de inicio y finalización planificadas para las actividades del
proyecto. Exigen que se revisen y se corrijan las estimaciones de duración
y las estimaciones de los recursos para crear un cronograma de proyecto
aprobado que pueda servir como línea base con respecto a la cual medir el
avance (PMI, 2004).
3. Costo: asegura que el proyecto concluya dentro del presupuesto
(Chamoun, 2002). Incluye:
- Presupuesto detallado: es la estimación del costo de un proyecto previo a la
construcción del mismo. Los costos que toma son los siguientes: Costo
directo: pueden ser atribuidos directamente a cada proyecto, ejemplo:
materiales, mano de obra, subcontratos. Costo indirecto: se refiere a los
gastos administrativos de operación. Es el precio que la empresa paga por
operar. Utilidad e imprevistos: la utilidad es un porcentaje de ganancia por
la realización del trabajo y el imprevisto es un porcentaje que se deja para
contrarrestar cualquier costo adicional que no se contempló en el
presupuesto (Ortiz y Paniagua, 2003).
16
- Flujo de caja: es una predicción del comportamiento tanto de los egresos
como de los ingresos de un proyecto y de la comparación entre ambos
rubros. Además estima cuál será el capital de trabajo necesario para
financiar la construcción del proyecto (Paniagua, 2003).
4. Calidad: asegura que el proyecto satisfaga las necesidades para las cuales
inició, identifica los estándares de calidad relevantes al proyecto y
determina cómo satisfacer dichos estándares (Chamoun, 2002).
Incluye:
- Plan de gestión de la calidad: describe como implementará el equipo de
dirección del proyecto la política de calidad de la organización ejecutante
(PMI, 2004).
- Métrica de calidad: es una definición operativa que describe, en términos
muy específicos, lo que algo es y cómo lo mide el proceso de control de
calidad (PMI, 2004).
- Listas de control: es una herramienta estructurada, por lo general específica
de cada componente, que se utiliza para verificar que se han realizado un
conjunto de pasos necesarios (PMI, 2004).
5. Recurso humano: identifica y documenta los roles dentro del proyecto, las
responsabilidades y las relaciones de comunicación (PMI, 2004). Incluye:
- Diagrama organizacional: es una representación gráfica que defina la línea
de autoridad, la dependencia organizacional y la toma de decisiones
(Chamoun, 2002).
- Matriz de roles y funciones: integra a los involucrados en el proyecto y
asegura la distribución adecuada de roles (quién hace qué) y funciones
(quién decide qué) (Chamoun, 2002).
6. Comunicación: asegura que se logre una comunicación efectiva entre los
involucrados y asegura la oportuna y apropiada generación, recolección,
17
distribución, archivo y disposición final de la información del proyecto
(Chamoun, 2002). Incluye:
- Matriz de la comunicación: se utiliza para mantener informado a los
involucrados y asegurar una comunicación efectiva. Facilita la toma de
decisiones y la tranquilidad de los involucrados clave (Chamoun, 2002).
- Calendario de eventos: permite una visión gráfica completa de los eventos
más importantes a lo largo del calendario del proyecto, facilitando la
integración de sus objetivos (Chamoun, 2002).
- Estatus semanal y mensual: permite confirmar prioridades semanalmente y
mensualmente, presentando un indicador de tiempo, costo,
abastecimiento, riesgo, etc. (Chamoun, 2002).
7. Riesgo: reducir la repercusión negativa de los riesgos en el proyecto.
Además ayuda a identificar las áreas de oportunidad por lograr y las
amenazas por controlar. La esencia de la Administración del riesgo está en
prever continuamente posibles problemas para llevar acabo acciones a
tiempo en vez de improvisar y buscar soluciones tardías (Chamoun, 2002). Incluye:
- Mapa de riesgos: identifica y cuantifica riesgos, definiendo qué amenazas
se deben controlar y qué oportunidades hay que aprovechar (Chamoun,
2002).
- Matriz de administración de riesgos: desarrolla respuestas y asigna
responsables para el manejo de riesgos (Chamoun, 2002).
8. Abastecimiento: optimiza la adquisición de bienes y servicios externos a la
organización a cargo del proyecto (Chamoun, 2002). Incluye:
- Matriz de abastecimiento: permite definir cómo será contratado cada
paquete de trabajo asegurando que todo el EDT está cubierto. Esto también
18
incluye trabajos a ejecutarse dentro de la organización del cliente
(Chamoun, 2002).
9. Salud Ocupacional: incluye los procesos requeridos para asegurar que la
construcción del proyecto se ejecute con una apropiado cuidado para
prevenir accidentes que puedan causar algún daño al personal o
propiedades aledañas (PMI, 2000).
Incluye:
- Desarrollo del Plan de seguridad: se hace un análisis exhaustivo de los
posible peligros en el lugar de trabajo y se toman decisiones de cómo lidiar
con esos peligros (PMI, 2000).
- Ejecución del plan de Seguridad: involucra e implementa las prácticas de
seguridad en el sitio de acuerdo con el requisito de el plan del plan de
seguridad (PMI, 2000).
- Administración de reporte: se mantiene un registro de accidentes ocurridos
durante la ejecución de un proyecto para mejorar en futuros proyectos y
para entes que necesitan de esta información como lo son las agencias
aseguradoras (PMI, 2000).
10. Integración: asegura que los diferentes elementos del proyecto sean
propiamente coordinados (Chamoun, 2002). Incluye:
- Lecciones aprendidas: permite al equipo aprender, tanto de sus logros
como de sus errores, para buscar un mejor desempeño en la próxima
experiencia (Chamoun, 2002).
- Control de cambios: administra los cambios acontecidos de tal forma que:
añade valor al proyecto, busca la autorización y que se actualicen los
documentos correspondientes (Chamoun, 2002).
- Cierre del proyecto: para cerrar el proyecto se deben seguir dos pasos.
Primero es efectuar el cierre contractual que es la verificación de los
entregables del proyecto y el cierre administrativo del mismo. Se debe de ir
19
cerrando los contratos y presentando informes cada vez que se termine una
actividad del proyecto, para que al final se tenga toda la información
histórica y se pueda realizar el siguiente paso que es el cierre
administrativo. El cierre administrativo consiste en verificar y documentar
los resultados del proyecto para formalizar la aceptación de los entregables
del proyecto
El presente trabajo, marca el camino a seguir para la construcción de una torre
de condominios, las nueve áreas de conocimiento según PMI (2004) y Chamoun
(2002), van a ser las guías de dicho trayecto, al final lo que se quiere conseguir es
el éxito del proyecto y que además queden lecciones aprendidas para futuros
proyectos.
20
Capítulo III. Marco metodológico.
Este proyecto se basa en el Método de Análisis-Síntesis (Muñoz, 1998), el
cual consiste en la descomposición de una unidad a sus elementos más simples,
se estudia cada uno de forma individual (análisis) y se agrupa de nuevo para
estudiarlos en su totalidad (síntesis).
Este Plan de Proyecto consta de diez planes por separado donde se toca
los temas de: alcance, tiempo, costo, calidad, riesgo, abastecimiento, recurso
humano, comunicación, integración y seguridad ocupacional. El objetivo es aplicar
los conocimientos que el PMBOK 2004 (PMI, 2004) y la Guía de Chamoun
(Chamoun, 2002) brindan, para lograr un Plan de Proyecto que asegure el éxito en
la construcción de una torre de condominio.
Para comenzar el trabajo, se necesita de los planos constructivos
aprobados, especificaciones técnicas, activos de los procesos, juicio de expertos
y rendimientos.
Para la elaboración de este trabajo, se utilizará las técnicas y herramientas
que el Project Managment Institute, a través del PMBOK 2004 (PMI, 2004), y la
Guía de Chamoun (Chamoun, 2002) recomiendan, siendo muy importante la
Estructura Desglosada de Trabajo (EDT). La Estructura Desglosada del Trabajo
es un método de planificación de arriba hacia abajo. Consiste en dividir el proyecto
en unidades más pequeñas, más fáciles de comprender y administrar
denominadas subsistemas. Estos a su vez se dividen en unidades más pequeñas
llamadas paquetes de trabajo, tareas o actividades. Cada tarea o actividad se
convierte en un objetivo específico del proyecto. La integración del conjunto de
estas actividades conducirán a obtener el objetivo final, es decir, la obra terminada
de que se trate (Paniagua, 2003). A partir del EDT se hace la estimación de
costos, el cronograma, las especificaciones de calidad, se identifica los
requerimientos de recurso humano, hace viable la identificación de riesgos, se
21
planea las adquisiciones, se planea la seguridad y se integra en un plan de
trabajo.
La Gestión de la Integración asegura que los diferentes elementos del
proyecto sean apropiadamente coordinados. La integración comprende: El Plan
del Proyecto, sistema control de cambios y las lecciones aprendidas y cierre del
proyecto (Chamoun, 2002). Este trabajo presenta criterios para organizar,
supervisar y controlar las actividades del proyecto, además de un procedimiento
para el cierre del proyecto. Las lecciones aprendidas son muy importantes porque
al ser una nueva experiencia para Grupo Navarro, se necesita recopilar toda la
información necesaria para crear una base de datos y así mejorar para futuros
proyectos.
Para facilitar la compresión de los planes individuales, se va a explicar las
herramientas y técnicas utilizadas para el desarrollo del presente PFG, para esto
se utilizara las recomendaciones del PMBOK 2004 (PMI, 2004).
1. Plan de Gestión del Alcance.
• Análisis de producto: Se analizará procesos constructivos, acabados, etc,
para identificar cuales son los más convenientes para el proyecto para que
no se pase del presupuesto y su construcción sea rápida.
• Identificación de alternativas: Se hace un estudio de mercado de los
productos de construcción para realizar una lista de los materiales más
convenientes para el proyecto.
• Juicio de expertos: El grupo de expertos está integrado por 7 profesionales
los cuales son: un ingeniero estructural, un ingeniero electromecánico, un
ingeniero encargado en presupuestos, un ingeniero residente, el
administrador del proyecto, el presidente de la empresa y un arquitecto. Se
realizarán consultas a estos expertos para aplicar sus conocimientos al
desarrollo del PFG.
22
Crear EDT
• Descomposición: utilizando la técnica de descomposición se subdivide los
productos entregables del proyecto en componentes más pequeños y
fáciles de manejar. Ejemplo: Acabados se descompone en: enchape de
pisos, enchape de azulejo, marcos y puertas, etc.
• Plantillas: el departamento de ingeniería de Grupo Navarro harán plantillas
que muestre la información necesaria para el diccionario del EDT.
Control de Alcance
• Sistema de control de cambios: se define mediante juicio de expertos el
procedimiento que debe de hacer por si hubiera algún cambió en material o
si se quiere agregar algo.
• Análisis de variación: se darán recomendaciones para determinar si hay
alguna variación con respecto a la línea base del alcance, si este afecta en
algo y si se debe tomar acciones correctivas.
• Replanificación: las solicitudes de cambio aprobadas pueden modificar a la
EDT y al diccionario de la EDT, por tanto se desarrollarán procedimientos
de tal forma que se deba actualizar a los componentes del plan de gestión
en caso de variaciones.
2. Plan de Gestión de la Calidad.
Planificación de la calidad
• Análisis costo beneficio: se diseñarán procedimientos para realizar este
análisis que busca la eficiencia de las decisiones relacionadas al proyecto.
23
• Estudios comparativos: se hace una comparación con proyectos reales
hechos por Grupo Navarro y se proporciona una base con la cual se
puedan medir rendimientos.
• Juicio de expertos: se usa el conocimiento de proyectos anteriores para
conocer las exigencias de los clientes y no cometer errores pasados
Aseguramiento de la calidad
• Análisis de proceso: se recomiendan procedimientos para analizar los
problemas y restricciones experimentadas, y las actividades que no
agregan valor, identificados durante la operación del proceso.
Control de calidad
• Inspección: mediante inspección semanal se compara los resultados reales
con los previamente establecidos en la línea base de la calidad. Esta
inspección se corrobora mediante un documento preparado por el
departamento de ingeniería de Grupo Navarro.
3. Plan de Gestión del tiempo.
Definición de actividades
• Descomposición: mediante la técnica de descomposición se subdivide los
paquetes de trabajo del proyecto en componentes más pequeños y más
fáciles de manejar denominados actividades de cronograma.
• Juicio de expertos: se usa la experiencia de proyectos anteriores para
definir actividades del cronograma.
24
Establecimiento de secuencia
• Uso de Microsoft Project 2003: Con este programa y el diagrama de Gant
del mismo, se establecerá la secuencia de las actividades.
• Estimación de recursos: basado en experiencia de expertos.
• Juicio de expertos: se usa la experiencia de proyectos anteriores para
estimar la cantidad de recurso necesario para la elaboración del proyecto.
Estimación de duración
• Juicio de expertos: se usa la experiencia de proyectos anteriores para
estimar la duración de las actividades del proyecto.
• Estimación por analogías: basado en las duraciones de actividades
documentadas. Desarrollo de cronograma
• Uso de Microsoft Project 2003: se recomienda utilizar este programa para
facilitar la elaboración del cronograma.
Control de cronograma
• Medición del rendimiento: se recomiendan métodos para realizar controles
de rendimiento a través del valor ganado.
• Uso de Microsoft Project 2003: se recomienda utilizar este programa
facilitar el control del cronograma.
4. Plan de Gestión del costo.
Estimación de costos
25
• Estimación por analogía: basado en el costo real de proyectos anteriores.
• Juicio de expertos: se usa la experiencia de proyectos anteriores para
estimar los costos directos e indirectos del proyecto.
Presupuesto
• Juicio de expertos: se usa la experiencia de proyectos anteriores, para
desarrollar el presupuesto detallado del proyecto.
• Suma de costos: se recomienda sumar los costos del proyecto para estimar
el costo total del mismo.
• Análisis de reserva: se recomienda un porcentaje del costo directo e
indirecto para utilizarlo como imprevisto.
Control de costo
• Sistemas de control de cambios del costo: se recomienda utilizar la hoja de
solicitud de cambios para solicitar por escrito un cambio.
• Análisis de rendimiento: Se recomienda utilizar la técnica del valor ganado,
para medir el desempeño del proyecto tanto en costo como en tiempo.
• Proyecciones: basado en experiencia de expertos.
5. Plan de Gestión del Recurso Humano.
Planificación de los recursos
• Organigrama y descripción de cargas: se recomienda elaborar un
organigrama para asignar un propietario a cada paquete de trabajo y los
mismos comprendan claramente sus roles y responsabilidades.
Adquirir el equipo de proyecto
26
Asignación previa: se recomienda utilizar la herramienta de entrevista para
encontrar a la gente capacitada para los puestos.
Desarrollar el equipo de proyecto
• Formación: se recomienda capacitar al personal para que utilicen el
programa Open for Business.
• Reconocimiento y recompensas: mediante premios se recompensará a los
buenos trabajadores.
Gestionar el equipo de proyecto
• Evaluación del rendimiento del proyecto: se recomiendan reuniones para
evaluar el rendimiento del equipo a través de un sistema de ponderación.
• Gestión de conflictos: mediante conversaciones entre los afectados, para
que resuelvan sus diferencias sin violencia.
6. Plan de Gestión de la Comunicación
Planificación de la comunicación
• Análisis de requisitos de comunicación: se recomienda definir el formato de
la información.
• Tecnología de las comunicaciones: se recomienda identificar los servicios
existentes en la zona y la calidad de los mismos.
Distribución de la información
• Habilidades de comunicación: se recomienda elaborar informes semanales
escritos donde se muestre el rendimiento del proyecto.
27
• Sistema de recopilación y recuperación de información: se recomienda
utilizar el programa Open for Business para archivar la información del
proyecto.
Informar el rendimiento
• Herramientas de presentación de información: se recomienda el programa
Microsoft Power Point para hacer las presentaciones en las reuniones.
• Reuniones de revisión de estado: se recomienda hacer reuniones
programadas cada lunes donde se intercambie información sobre el
proyecto. Gestionar a los interesados
• Métodos de comunicación: se hará reuniones programadas cada lunes
donde se presentará a los interesados información sobre el proyecto.
• Registro de polémicas: se recomienda crear una base de datos donde se
registre las polémicas encontradas en el transcurso del proyecto.
7. Plan de Gestión del Riesgo.
Planificación del riesgo
• Reuniones y análisis de planificación: se recomienda realizar reuniones
programadas y mediante una tormenta de ideas, desarrollar el plan de
gestión de riesgos.
Identificación de riesgos
• Juicio de expertos: se usa la experiencia de otros proyectos para identificar
posibles riesgos.
28
• Revisiones de documentación: se recomienda consultar bibliografía acerca
el tema de riesgos.
• Análisis de listas de control: basados en información histórica.
Análisis Cualitativo de riesgos
• Matriz de probabilidad e impacto: mediante una matriz de probabilidad e
impacto se visualiza si puede ocurrir un riesgo y cuánto afecta este al
proyecto.
• Categorización de riesgos: mediante una estructura de desglose del riesgo
se categorizan los riesgos.
Seguimiento y control de riesgos
• Reevaluación de los riesgos: se recomienda hacer reuniones programadas
para evaluar los riesgos existentes e identificar nuevos riesgos.
• Análisis de reserva: se recomienda un porcentaje del costo total como
imprevisto.
• Planificación a la respuesta al riesgo: mediante el método de lluvia de
ideas, se hace referencia a las opciones para mitigar amenazas o explotar
oportunidades. Se escogen las opciones que más convengan al proyecto.
8. Plan de Gestión del Abastecimiento.
Planificación de compras y adquisiciones
• Análisis de fabricación directa o compra: mediante un análisis de la
capacidad de la empresa para producir productos se determina si los
mismos los puede hacer la empresa o si debe comprarlos o
subcontratarlos.
29
• Juicio de expertos: se usa la experiencia de proyectos anteriores para
desarrollar criterios para evaluar las ofertas hechas por los vendedores.
• Tipos de contrato: se recomienda utilizar contratos de precio fijo o de suma
global para los subcontratos.
Planificar la contratación
• Formulación estándar: se recomienda realizar un contrato estándar para los
vendedores y contratistas.
• Juicio de expertos: se usa la experiencia de proyectos anteriores para
planificar la contratación de vendedores o contratistas.
Solicitar respuesta de vendedores
• Conferencia de oferentes: se recomienda realizar reuniones de contratistas
para que presenten sus ofertas y sean discutidas con el equipo de proyecto.
• Desarrollo de lista de vendedores calificados: se recomienda realizar una
lista con los proveedores potenciales para su escogencia.
Selección de vendedores
• Sistema de ponderación: se recomienda utilizar un sistema de ponderación
para calificar a los vendedores.
• Juicio de expertos: se usa la experiencia de proyectos anteriores para
desarrollar el sistema de calificación de vendedores.
30
Administración del contrato
• Sistemas de control de cambio del contrato: se recomienda utilizar una
boleta de solicitud de cambio al contrato para justificar los cambios al
contrato.
• Inspecciones: necesarias para corroborar lo establecido en los contratos.
• Sistema de pago: mediante el programa Open For Business se maneja los
pagos a proveedores y a contratistas.
9. Plan de Gestión de Seguridad Laboral
Plan de seguridad
• Análisis de peligros: se recomienda estudiar los planos para
identificar las zonas de posibles riesgos.
Ejecución del plan de seguridad
• Equipo de seguridad personal: se recomienda que todo trabajador utilice el
equipo de protección personal.
• Revisión del equipo de construcción: mediante una lista de chequeo se
revisará todo el equipo de construcción.
• Capacitación: mediante charlas previas, se informará a los trabajadores
acerca de los posibles peligros y que hacer en caso que ocurra algún
accidente.
• Inspección de seguridad: necesaria para identificar zonas de riesgo
Expedientes y administración de la seguridad.
31
• Registros de inspección y reportes: mediante una bitácora.
• Expedientes de entrenamientos y reuniones: mediante una bitácora.
• Registros de lesiones y enfermedades: mediante una bitácora.
10. Plan de Gestión de la Integración.
Desarrollar el enunciado del alcance preliminar
• Metodología de dirección de proyectos: se recomienda utilizar el formato
presentado por PMI para desarrollar el enunciado del alcance preliminar.
• Juicio de expertos: se usa la experiencia de proyectos anteriores para
desarrollar el enunciado del alcance.
Desarrollar el Plan de Gestión del Proyecto
• Metodología de dirección de proyectos: se recomienda utilizar la
metodología planteada por PMI para desarrollar el plan de proyecto.
• Juicio de expertos: se usa la experiencia de proyectos anteriores para
elaborar el plan de proyecto.
Supervisar y controlar el trabajo del proyecto
• Juicio de expertos: se usa la experiencia de proyectos anteriores para
supervisar y controlar el trabajo del proyecto.
32
• Técnica del valor ganado: se recomienda utilizar la técnica del valor ganado
para medir el desempeño del trabajo tanto en costo como en tiempo.
Control Integrado de Cambios
• Metodología de dirección de proyectos: mediante una hoja de solicitud de
cambios se controla los cambios.
• Juicio de expertos: se usa la experiencia de proyectos anteriores para
establecer el procedimiento a seguir para aprobar de los cambios.
Cerrar
• Metodología de dirección de proyectos: mediante un informe de cierre.
• Juicio de expertos: se usa la experiencia de proyectos anteriores para
establecer el procedimiento a seguir para aprobar de los cambios.
33
Capítulo IV. Desarrollo
4.1 Plan de Gestión del Alcance
4.1.1 Acta del proyecto.
El acta de este proyecto se puede observar en el Anexo 1, donde se
muestra objetivo del proyecto, necesidad del proyecto, justificación del impacto,
restricciones e identificación de grupos de interés.
4.1.2 Planificación del alcance
El objetivo de la administración del alcance es asegurar que el proyecto
incluya todo el trabajo requerido y sólo el trabajo requerido para terminar el
proyecto exitosamente (Chamoun 2005).
Con el charter (ver Anexo 1) y con los objetivos del proyecto (ver anexo 2),
se tiene un mejor entendimiento del alcance del proyecto. Para este caso se tiene
que el objetivo general del proyecto es desarrollar un plan de gestión para la
construcción de una torre de condominios en Manuel Antonio, en un plazo de un
año y seis meses y con un presupuesto aproximado de $2.4 millones.
La empresa tiene claro el proyecto y cuenta con mucha experiencia en la
construcción de casas, por lo tanto, ya se definió como van a ser lo apartamentos
y que van a llevar los mismos. A pesar que la empresa cuenta con diez ingenieros
calificados, el presidente de la misma decidió tomar una asesoría externa en el
diseño estructural y electromecánico para asegurarse que el edifico va a contar
con un diseño totalmente seguro y resistente a los sismos.
34
4.1.3 Definición del alcance
El proyecto consiste en la construcción de una torre de vivienda en
condominio vertical. Se iniciaría con la construcción de esta primera torre y según
el comportamiento de venta, posteriormente se construirían tres torres
adicionales. La torre consta de 8 pisos, con dos apartamentos por piso, núcleo de
escaleras y un elevador, estacionamiento para 85 vehículos, caseta principal, casa
club, piscina, cuenta además con jardines y áreas comunes. El área aproximada
del edificio es de 2818.08m2. (Grupo Navarro, 2007).
Diseño de sitio del lugar
Figura 5. Diseño de sitio
El inmueble consta de lo siguiente niveles:
• Planta tipo departamento (niveles 1 al 8).
35
Los apartamentos; 16 en total, se encuentran en estos niveles desde el piso
1 al 8, y están dispuestos 2 por piso, área de servicio con circulaciones verticales
con escalera, y elevador de servicio, además del elevador que llega hasta la
azotea. (Grupo Navarro, 2007).
El apartamento cuenta con dos dormitorios, dos baños, una cocina, una
sala-comedor, bodega, un balcón, y están resueltos en 176.13m2 por apartamento
(Grupo Navarro, 2007).
• Planta de azotea
En esta planta se localiza el cuerpo de circulaciones verticales y se aloja el
cuarto de máquinas del elevador y los equipos para aire acondicionado.
Sistema constructivo Para la construcción de las torres, se eligió un sistema constructivo mixto con
la utilización de materiales como el concreto armado que responde a un cálculo
estructural, que brinda seguridad y estabilidad a la construcción. Las paredes
internas serán de material liviano provocándole a la estructura menor peso (Grupo
Navarro, 2007).
Instalaciones El inmueble contará con todas las instalaciones y equipamiento necesarios
para la correcta operación del inmueble de acuerdo a los reglamentos y normas
técnicas complementarios aplicables a este tipo de edificación (Grupo Navarro,
2007).
36
La torre contará con instalaciones contra incendio, eléctrica, mecánica,
televisión por cable, Internet, tanque de captación de agua y aire acondicionado
(Grupo Navarro, 2007). Acabados Para los acabados se utilizará materiales de alta calidad tanto en interiores
como en exteriores. Las fachadas serán pintadas con estuco y se usará pintura
acrílica de buena calidad para las paredes internas (Grupo Navarro, 2007).
Se utilizará cerámica para los pisos, los baños serán enchapados en su
totalidad (piso y pared hasta cielo terminado), la cocina constará con un mueble de
cocina de madera y sobre de granito. La loza sanitaria será de buena calidad y el
baño principal tendrá una tina con hidromasaje (Grupo Navarro, 2007).
A continuación se describe con mayor de detalle el alcance del proyecto
1. El proyecto consta de una torre de condominios, de 8 pisos y con dos
apartamentos por piso.
2. El área total de la obra es de: 2818.08m2. Incluye 16 apartamentos con un
área de 151.2m2 por unidad, un área para elevador de 7.7m2 por piso, un
área de 42.16m2 por piso para escaleras y una azotea con un área de
352.26m2. 3. El plazo de entrega es de un año y seis meses. 4. El costo aproximado por metro cuadrado es de $853.
Obra gris, tuberías y techo:
5. Cimiento hecho a base de placa corrida, con 40cm de sustitución de suelo
(para la sustitución se utilizará lastre cemento).
37
6. Paredes externas chorreadas, con un espesor de 20cm y una resistencia a
la compresión de 280 kg/cm2. En los dos últimos pisos, se utilizará bloques
de concreto de 15x20x40 tipo A.
7. Paredes internas con material liviano hecho con track y stud de 3” y forro
con gypsum regular en paredes de área sociales y Densglas en paredes de
baño.
8. Paredes repelladas con Repemax Grueso de Intaco completamente y
afinadas con Repemax Fino de Intaco.
9. Tuberías para agua potable, sanitaria y pluvial, las dos últimas con sus
respectivas caja de registro.
10. Agua caliente en cada apartamento.
11. Estructura de techo hecha con tubo estructural de hierro negro, protegida
con 2 manos de pintura anticorrosiva.
12. Acera de acceso.
13. Sistema de tratamiento de aguas residuales a través de una planta de
tratamiento (no entra dentro la construcción de la torre).
Acabados
14. Estructura de cielo (emplantillado) hecha con material de hierro
galvanizado.
15. Cielos hechos con gypsum de la siguiente forma: gypsum regular (blanco)
en áreas sociales, gypsum MR resistente a la humedad (verde) en baños y
aleros. El acabado es liso.
16. Instalación eléctrica totalmente entubada.
17. Tomas aterrizados.
18. Piso con cerámica (costo máximo de 10 $/m2).
19. Baños enchapados con azulejo (costo máximo de 10 $/m2) hasta cielo
terminado.
20. Grifería marca Price Pfister o su similar. .
38
21. Cocina: Con todos los muebles modulares de melanina de 17mm (monto
máximo de cada mueble es $3500incluyendo la instalación) con sobre de
granito de3/4” de espesor con precio máximo por metro lineal de $200
incluyendo la instalación. No incluye electrodomésticos.
22. Loza sanitaria tipo Olympus de marca American Standard o tipo 3027 de
marca Incesa Standard en baño compartido, y tipo Hamilton en baño
principal, con sus respectivos accesorios.
23. Tina con equipo de hidromasaje en el baño principal.
24. Closets de laurel en todos los cuartos del apartamento.
25. Rodapié moldurado de laurel de 3 pulgadas de ancho.
26. Marco de las puertas del tipo de seguridad de 1 ¼ x 4" plg y con moldura en
un canto, no lleva batiente Puertas internas de madera sólida de laurel con
acabado teñido.
27. Puerta principal de cedro con acabado teñido.
28. Bisagras para puertas marca Stanley de 3x3 plg (3 unidades por puerta).
29. Las ventanas con marco de aluminio y vidrio color bronce.
30. Paredes exteriores pintadas con estuco.
31. Paredes internas afinadas con pasta para interiores y pintadas con dos
manos de pintura de aceite mate marca Sur.
32. Cableado estructurado con 1 salida de tv, 1 salida de teléfono y 1 salida de
red, todas estas en una sola placa triple tipo Nuva de la marca Bticino y se
pondrán en los siguientes lugares: 2 unidades en cuarto principal, 2
unidades en segundo cuarto, 2 unidades en sala-comedor y 1 unidad en
cocina.
33. Placas eléctricas serán tipo Nuva de la marca Bticino.
34. Llavines tipo bola con llave para puertas internas de marca Yale.
35. Cerraduras de seguridad y manecillas marca Yale en las puertas de ingreso
principal.
36. Zacate tipo San Agustín alrededor del edificio.
37. Equipo de aire acondicionado en cada apartamento.
38. Equipo de seguridad y contra incendios en cada apartamento
39
4.1.4 Enunciado del Alcance del proyecto
En este apartado se describe los productos entregables y el trabajo
necesario para crear dichos productos, también proporciona un entendimiento
común del alcance del proyecto entre los interesados y describe los principales
objetivos del proyecto (PMI, 2004).
El enunciado del Alcance de este proyecto se puede observar en el Anexo
3, donde se describe lo siguiente: objetivos del proyecto, descripción del alcance
del producto, requisitos del proyecto, límites del proyecto, productos entregables,
criterios de aceptación, restricciones del proyecto y supuestos del proyecto.
4.1.5 Estructura de desglose del trabajo (EDT)
La estructura de desglose del trabajo organiza y define el alcance total del
proyecto mediante una estructura orientada a entregables, que incluye a todos los
elementos del proyecto (Chamoun 2005).
El EDT se utiliza para dividir el proyecto en unidades más pequeñas, más
fáciles de comprender y administrar denominadas subsistemas. Estos a su vez se
dividen en unidades más pequeñas llamadas paquetes de trabajo. Cada tarea o
actividad se convierte en un objetivo específico del proyecto. La integración del
conjunto de estas actividades conducirá a obtener el objetivo final, es decir, la obra
terminada (Paniagua 2003).
La estructura de desglose de trabajo (EDT) es importante porque con esto
definimos las actividades para realizar el presupuesto y el cronograma del
proyecto. La Figura 6, muestra un resumen del EDT para este proyecto.
40
Figura 6. Estructura de desglose del trabajo.
41
4.1.5.1 Diccionario de la estructura del desglose de trabajo
El diccionario de la EDT es un documento que describe cada componente
en la estructura de desglose de trabajo. Incluye una breve definición del alcance,
productos entregables definidos, una lista de actividades asociadas y una lista de
hitos. También puede incluir: la organización responsable, las fechas de inicio y
finalización, recursos requeridos, una estimación del costo, etc (PMI, 2004).
Para efectos de este trabajo, se muestra un cuadro donde estipula como va
ser el diccionario de la estructura del trabajo y la información va ser presentada en
el Anexo 4.
Cuadro 1. Diccionario de la EDT
Diccionario de cada actividad de la Estructura Detallada de Trabajo (EDT)
Información general de la actividad EDT #: xxx
Actividad : [Indica nombre de la actividad]
Descripción: [Indica en que consiste la actividad y el procedimiento de construcción]
Entrada: [Indica cuales son los productos requeridos para iniciar]
Salida: [Indica cuales son los productos al terminar]
Puntos de control: [Indica como controlar el avance]
Responsables: [Indica las personas responsables]
Recursos materiales: [Indica los recursos necesarios]
Características de los materiales: [Indica que debe cumplir cada material para
hacer aceptado]
Subcontratos: [Indica si existe alguna contratación externa]
Estimaciones de la actividad
Duración [Escribir tiempo
esperado]
Costo final presupuestado
[Escribir costo en
colones o dólares]
Fecha de inicio: [día/mes/año] Fecha final: [día/mes/año]
42
4.1.5.2 Línea base del alcance
Los documentos que constituyen la línea base del alcance son los
siguientes:
- Declaración del alcance, Anexo 2.
- Estructura de desglose del trabajo, Figura 6.
- Diccionario de la EDT, Anexo 4.
4.1.6 Verificación y control del alcance
La verificación y control del alcance se realiza para darle seguimiento a lo
planeado y verificar que se realizó lo estipulado en la declaración del alcance, en
la estructura de desglose del trabajo y en el diccionario.
4.1.6.1 Criterios para la verificación y control del alcance
Mediante inspección visual y dando el visto bueno en una lista de
verificación, ver Figura 7, se corroborará que se cumpla con lo estipulado. La
inspección debe ser semanal y la efectuará el ingeniero residente, el cual debe de
dar el visto bueno y debe de hacerlo por escrito. El ingeniero residente dará un
informe semanal al administrador para que éste lleve un registro de lo acontecido
en el mes.
43
INFORME DE INSPECCIÓN EN SITIO
Proyecto: _____Valle Escondido____ Fecha: __día/mes/año_____ Contratista: __Nombre del contratista a cargo de la actividad Responsable de inspección: __Nombre de la persona responsable por la inspección_
ACTIVIDAD Nombre de la actividad
DESCRIPCIÓN Se hace una descripción de la actividad, materiales utilizados, medidas, etc.
PROCEDIMIENTO Se hace una descripción del procedimiento utilizado en la inspección, qué se hizo, que se midió, etc.
VB (√)
Alcance
Calidad
Poner el √ si cumple con alcance y calidad
Firma del ingeniero Firma del Contratista Revisado por: (Firma)
Figura 7. Informe de inspección en sitio y lista de verificación del alcance
44
4.1.6.2 Control de cambios
Los cambios en el alcance deben ser analizados por el administrador del
proyecto y por el equipo de proyecto. Todo cambio debe de cumplir el
procedimiento de solicitud de cambio. La persona interesada en el cambio debe
presentarlo por escrito, llenando la boleta de solicitud de cambio, ver Anexo 32. En
esta, se manifiesta quien es la persona que solicita el cambio, debe de describir en
que consiste el cambio y el monto aproximado de dicho cambio. Después de
haber llenado la boleta, debe presentarla ante el equipo de proyecto para su
revisión. El equipo de proyecto y el director de proyectos revisan la solicitud para
su aprobación. Si es aprobada, se notifica a la persona y se hace la modificación
en el presupuesto y en el programa. Si no es aprobada, se notifica a la persona y
no varía en el plan de proyecto.
Es importante resaltar que los cambios van a ser aprobados siempre y
cuando no alteren en gran medida al presupuesto, ya que se tiene un presupuesto
establecido.
4.2 Plan de gestión de la calidad.
La gestión de la calidad asegura que la construcción cumpla con los
requisitos establecidos y satisfaga con la necesidad inicial. A través de la
definición de las políticas de calidad tanto para el proyecto como para el producto,
definición de los objetivos y de las responsabilidades relativas a la calidad.
Al ser la primera torre que Grupo Navarro va construir, la importancia en la
calidad de la obra es vital. La Política de Calidad de Grupo Navarro es construir
la torre condominios utilizando procesos constructivos aptos para dicho fin,
cumpliendo con lo estipulado en el diseño estructural, eléctrico, mecánico y
cumpliendo con las especificaciones en acabados, para entregar un producto de
calidad en el plazo y costo determinado, a través de la aplicación de las mejores
prácticas en administración de proyectos.
45
Las personas encargadas en el campo, ingeniero residente y maestro de
obras, son las que velarán por que se cumplan con los requisitos estipulados en
las especificaciones técnicas. El ingeniero residente va ser el encargado de dar el
visto bueno a todas las actividades de la obra. La inspección va ser visual y va
ser cosa de todos los días, también se harán pruebas para verificar que se cumpla
con lo descrito. Las pruebas que se van hacer en campo son: la prueba de
revenimiento para concreto y se sacaran 3 cilindros por cada chorrea para medir la
resistencia a la compresión del concreto.
Las lecciones aprendidas en la construcción de la primera torre se usarán
para la construcción de las otras tres, Grupo Navarro busca el mejoramiento
continuo en la construcción vertical, por lo que seguirá con lo siguiente:
1. Se harán reuniones semanales donde se muestre lo que se hizo en la
semana, es vital el uso de una cámara fotográfica para que sea un
complemento de la información presentada en las reuniones.
2. Si ocurriera algún acontecimiento que afectara la calidad en la obra,
se hará un estudio para encontrar las causas del mismo, se pedirá un
informe que presente cómo se solucionó y se incluirá en una base de
datos para prevenir futuros errores. Se deberá usar como el método
de diagrama de causa y efecto (o espina de pescado), para que se
ilustre los diversos factores que pudieron estar vinculados con los
posibles problemas (PMI, 2004).
4.2.1 Normas relevantes
Las normas vigentes en Costa Rica que afectan a este proyecto y se deben
de cumplir al 100% son:
- Norma de diseño del Código Sísmico de Costa Rica 2002. CFIA.
- Código de Instalaciones hidráulicas y sanitarias. CFIA.
- Reglamento para condominios. INVU.
46
- Ley de condominios. INVU.
- Ley sobre la Zona Marítima. INVU
- Reglamento de construcciones. INVU
- Reglamento de cuaderno de bitácora de obra.
Grupo Navarro debe de cumplir con todas las normas establecidas en
Costa Rica y al mismo tiempo con lo especificado en planos y especificaciones
técnicas. Grupo Navarro va a asignar a un ingeniero residente que junto con el
maestro de obras, van a estar a cargo de que se cumpla con todo lo referente
a calidad en la obra. El ingeniero residente debe de seguir la guía para
inspección mostrada en el Cuadro 2.
Cuadro 2. Guía para inspección de obra.
Código Descripción Responsable
1 Hacer una visita de campo previa a la
construcción para realizar una
organización del sitio. En otras palabras
para observar donde se va ubicar la
bodega, el tamaño de la misma, donde
se va ubicar el campamento, donde se
van a ubicar los agregados, donde se va
ubicar los escombros o basura, etc.
Ingeniero residente
2 Revisar que se cuenten con todos los
permisos antes de iniciar la obra para
que no se tenga ningún problema con la
municipalidad o algún ente estatal.
Ingeniero residente
3 Coordinar con el ICE para la acometida
eléctrica con el fin de que el proyecto
tenga electricidad.
Ingeniero residente
47
4 Coordinar con el topógrafo para ubicar
con exactitud la torre.
Ingeniero residente
5 Mantener siempre el orden en la
construcción. Se le va pagar una hora
adicional a un peón para que haga la
limpieza del lugar, si es mucha la
basura, se pagará el número de peones
necesarios para dicha labor.
Ingeniero residente
6 El ingeniero debe presentarse
diariamente en la obra para inspeccionar
y aprobar los trabajos realizados. Debe
de llenar el cuaderno de bitácora y hacer
los informes que sean necesarios.
Ingeniero residente
7 Aprobar cualquier proceso constructivo
que sea nuevo para la empresa.
También revisar y aprobar cualquier
material nuevo para la empresa, con el
fin de ver su rendimiento y si a los
trabajadores les parece su uso.
Ingeniero residente
8 El ingeniero junto al maestro de obras
deben de tomar las muestras de
concreto para hacer las pruebas
pertinentes. Además el ingeniero debe
de coordinar con el ingeniero
electromecánico para la revisión de las
tuberías.
Ingeniero residente
9 Si hay algún cambio en los planos o
especificaciones, asegurarse que se
cumpla con el procedimiento
establecido, que se llene la hoja de
solicitud para su revisión.
Ingeniero residente
48
10 Si se aceptara los cambios, hacer las
correcciones en planos o
especificaciones, y actualizar el
cronograma y presupuesto.
Ingeniero residente
11 Tener constante comunicación con la
gerencia e informar sobre cambios,
avances, presupuesto, etc.
Ingeniero residente
12 Presentar los informes semanales y
mensuales a la gerencia con el formato
establecido (ver Anexo 15 y 16).
Ingeniero residente
14 Presentar a la gerencia el informe de
cierre del proyecto, cambios aprobados
y las lecciones aprendidas.
Ingeniero residente
4.2.2 Especificaciones técnicas y métricas de calidad.
Las especificaciones técnicas muestran las reglas del juego, ponen en claro
los requisitos de la obra.
El ingeniero residente debe velar por que se cumplan con estás
especificaciones. Además, debe de llenar la bitácora de la obra en donde
describa el proceso que utilizo en la actividad y los materiales utilizados.
Los planos muestran dichas especificaciones, por lo que ningún contratista
puede alegar ignorancia en caso de que se incumpla con alguna de ellas. El
Cuadro 3 muestra las especificaciones técnicas del proyecto.
49
Cuadro 3. Especificaciones técnicas.
Detalle Descripción
Especificaciones generales:
- Todas las dimensiones están dadas en el sistema métrico decimal. - Las dimensiones descritas en los planos deben tener prioridad sobre
dimensiones a escala. - El contratista debe verificar y ser responsable por todas las
dimensiones y condiciones de trabajo. El inspector debe ser notificado de cualquier cambio de dimensiones y condiciones mostradas en los planos.
- Todas las paredes o particiones deben extenderse desde el piso hasta la estructura superior, a menos que se especifique lo contrario.
- Accesorios nuevos, empaques, artefactos, equipo eléctrico y mecánico, gabinetes, detalles arquitectónicos y acabados deben ser instalados según instrucciones y especificaciones del fabricante de tal forma que todas las garantías descritas o implícitas sean válidas.
- El contratista debe visitar el sitio, examinar cuidadosamente los dibujos, determinar los métodos de traslado y bodegaje de materiales según secuencia de operaciones.
- No se debe permitir la acumulación de escombros y deben ser removidos del sitio y sus alrededores, prontamente y con método aprobado por el ingeniero residente.
Especificaciones técnicas de materiales y estructurales
- Rigen cotas arquitectónicas sobre las indicadas en planos
estructurales. - En caso de discrepancia entre planos arquitectónicos y estructurales
deberá el contratista informar a la inspección antes de iniciar cualquier proceso constructivo difuso.
- El nivel de desplante de fundaciones será superficial como se indica en detalles.
- No se aceptarán concretos elaborados con pala. - Las varillas de refuerzo deberán estar libres de corrosión, y en el
caso de presentar un grado menor de la misma se le podrá limpiar con un cepillo de acero. El ingeniero residente aprobará el uso de las varillas. Él tiene todo el derecho de rechazar toda varilla que presente un grado de corrosión que para su criterio pueda afectar a la obra.
- Si se dispone en el sitio los agregados fino y grueso, éstos deberán cubrirse con un manteado de lona para evitar su contaminación con suelo y su saturación con la lluvia.
- Se hará una sustitución del suelo utilizando lastre cemento, el espesor será de 40cm.
- El cemento a emplear será Portland Tipo MP. - Todo mortero de pega y repello deberá realizarse de acuerdo a la
norma ASTM C 270, con una proporción por volumen de 1 de cemento, ½ de cal hidratada y arena no menos de 2 1/4 ni más de 3 veces la suma de los volúmenes de los materiales cementicios o usando mampocem sin cal.
- No se permitirá ningún doblaje de varillas calentándolas - No se permitirá el uso de mortero de pega para rellenar bloques.
50
- Dicho relleno deberá realizarse con un concreto fluido con un
revenimiento que oscila entre 20cm y 25cm. El relleno se hará a cada 60cm.
Concreto:
- Calidad de los materiales concreto: la resistencia a la compresión
medida en cilindros a los 28 días (f'c) debe ser: Fundaciones, columnas, vigas, losas, entrepisos y contrapiso....280kg/cm2 Rellenos de bloques.....................................................................175kg/cm2 Sello en fundaciones…….............................................................105kg/cm2
- El agregado fino deberá cumplir con la designación ASTM C-33 en su granulometría deberá tener un módulo de finura inferior a 3 y estar libre de materia orgánica.
- El agregado grueso no podrá ser de procedencia volcánica ni presentar vacíos en su superficie.
- Deberá presentar superficies planas, evitándose cantos filosos o piedras redondeadas. Dicho material deberá ser limpio y no podrá presentar arcilla adherida a su superficie.
- El agua para la mezcla del concreto deberá ser potable libre de aceites y sales.
- El tiempo de mezcla del concreto no podrá ser menor a 3 minutos ni mayor que 5 minutos.
- Luego de colocado y apisonado el concreto de relleno, no podrá moverse ni grifarse el refuerzo vertical.
- Proporción por utilizar en elementos estructurales: 1: 2: 3: ( cemento, arena y piedra) por volumen.
- Las pruebas a efectuarse al concreto son: la prueba de consistencia con el cono de Abrams y la prueba de resistencia a cilindros de concreto.
Repellos
- Para el repello se utilizará Repemax grueso de la marca Intaco - Para el afinado se utilizará Repemax fino de la marca Intaco
Bloques:
- Los bloques deben ser tipo A y deben cumplir con las normas del
MEIC La resistencia a la compresión debe ser de 120 kg/cm2. - Las varillas de refuerzo interno deben ser colocadas con el
recubrimiento adecuado, sin dobleces. el relleno de los bloques no debe incluir mortero.
- En la colocación de los bloques los mismos deberán estar completamente secos y se le colocará mortero de pega en toda aquella superficie que entre en contacto con concreto u otro bloque. Queda prohibido rellenar las juntas verticales luego de colocados los bloques. En caso de lluvia, tapar los bloques con un manteado plástico
- En la celda del último bloque inferior donde se coloque refuerzo vertical deberá elaborarse una perforación ó celda de inspección que permitirá asegurar visualmente que la mezcla de concreto llega hasta el fondo de la pared.
- Acero de refuerzo: las varillas de acero deben tener una resistencia mínima fy= 2800 kg/cm2.
- Recubrimiento mínimos: Cimentación: se colocara una base de concreto pobre de 5cm bajo el
51
elemento. Recubrimiento lateral 7cm y superior e inferior de 5 cm. Losas: 2cm Vigas, columnas y muros 3.5cm. Vigas y columnas de ancho de pared 2.5cm.
- Todo el trabajo de refuerzos y su colocación deberá someterse a la aprobación del inspector antes de chorrear el concreto.
Especificaciones mecánicas:
- Todas las válvulas deben ser accesibles e ir dentro de cajas de registro. - El tendido de la tubería de la red de aguas negras se realizará
respetando la siguiente pendiente: Diámetros de 50mm y 75mm 2% y diámetro de 100mm 1.5%.
- Las tuberías de agua potable se probarán sometiéndolas a una presión de 10.56 kg/cm2 (140 PSI) durante un periodo de 24 horas, en caso de variar la presión por más de 0.25 kg/cm2, se debe de solucionar el problema y repetir la prueba hasta que sea recibida por la inspección.
- Tanto las tuberías de aguas negras como las de agua potable deben tenderse de tal manera que toda su longitud este debidamente soportada.
- Todos los diámetros de tubería están dados en milímetros. - Las tuberías de agua potable serán de PVC SDR 17 con accesorios
unidos con pegamento especial para este uso. - Las tuberías de aguas negras y de ventilación serán PVC SDR 26 con
accesorios sanitarios de radio largo con gradiente mínima de 1% y mínima de 2.5% excepto cuando se indique otra cosa.
- Todas las tuberías se colocaran alineadas con los ejes, niveladas y deberán mostrar buena apariencia.
- El diámetro mínimo para las tuberías de agua potable será de 12.7mm ∅y el de las aguas negras de 38.1mm.
- En todas las uniones roscadas se utilizara cinta de teflón. - Todos los cambios de dirección en las tuberías de aguas negras,
excepto los de vertical a horizontal o viceversa serán de 45 grados. - Todos los cambios de dirección en las tuberías de aguas negras,
excepto los de vertical a horizontal o viceversa serán de 45 grados. - Los inodoros se fijaran al piso con bridas y empaques de cera de 75mm
∅. no deben pegarse con cemento o porcelana. - Los registros serán del mismo diámetro de la tubería y como mínimo de
50mm∅. - Los tragantes de piso serán de bronce roscados al tubo para ajuste de
altura y posibilidad de sacarlos. el sifón se colocara directamente bajo ellos de modo que quitando la tapa se pueda limpiar.
- El contratista debe obtener aprobación previa de los inspectores para el empleo de cualquier equipo o material. Los cuales deben de ser nuevos, de primera y cumplir las normas que indican.
- En la entrada y salida de la bomba se instalaran uniones de tope y juntas flexibles de telón, reforzado con anillos.
- Durante la construcción los tubos deben cubrirse en sus extremos para evitar la entrada de basura, polvo, etc.
- Los diámetros de evacuación de las piezas sanitarias serán los siguientes:
Inodoros: ............10cm ∅ Lavatorio: ............5cm ∅ Drenaje piso: ........5cm ∅ - En la alimentación de la cañería de cada pieza sanitaria o similar, se
instalara un tubo de 60cm de longitud del mismo diámetro de la
52
alimentación para amortiguar los golpes de ariete. - Al llegar a una caja de registro, el ramal secundario estará 10cm, sobre
el colector principal. - Todas las tuberías plásticas subterráneas se recubrirá con una cama de
concreto pobre. - Las paredes del tanque de captación serán repelladas y lujadas - Los acoples de acceso de agua fría y caliente a llave de duchas
lavatorios y fregaderos deberán ser en tubería de agua caliente para evitar desprendimiento o deformación de tubería convencional por calentamiento.
Especificaciones de cielos:
- Todos los cielos serán recibidos mediante inspección nocturna con
reflector, por lo que es responsabilidad del contratista aplicar las manos de pasta que sean necesarias para un excelente acabado.
- Estructura de cielo (emplantillado) será hecha con material de aluminio. Se usará angular de 25.4 mmx 0.40mm x 3.05mts para pegarlo en la pared, se utilizará para dicho fin el clavo para impacto de 1” @25 cm. Después se colocará el furrin channel de 32.5mm x 0.40mm x 3.66mts @ 40cm y se reforzará con el canal U 38mm x 0.95mm x 4.88mts @ 90 cm.
- Los cielos serán forrados con Gypsum 9mm de espesor. Los cielos van de la siguiente manera: gypsum blanco en áreas sociales, gypsum verde (resistente a la humedad) en baños, aleros, cuarto de pilas y garaje, y gypsum amarillo en precinta, tapicheles y en paredes de baño que tengan exceso de humedad.
- Los cielos se pintarán con 2 manos de pintura SUR Latex Mate 3000. - Los aleros deben ser pintados con 2 manos de pintura antihongos.
Vidrios:
- Los vidrios serán triples transparentes, espesor mínimo 4 mm. según
se indiquen en planos y planillas. Serán de fabricación esmerada, perfectamente planos, sin alabeos, manchas, picaduras, burbujas u otros defectos; estarán bien cortados, tendrán aristas vivas y serán de espesor regular.
- Los marcos serán de aluminio anonizado tipo bronce. - La Inspección tendrá derecho a rechazar y hacer retirar los vidrios
que no cumplan con estos requisitos. - Rango de aceptación: 100% del cumplimiento de la normativa.
- Toda la instalación eléctrica va ser completamente entubada. Se
colocara una tapa emt en las cajas octogonales. - Toda la instalación se realizará conforme el código eléctrico nacional
y al reglamento de instalaciones eléctricas. - Toda la tubería y las cajas metálicas deberán estar perfectamente
protegidas durante el proceso de construcción, por tacos o tapones que eviten la entrada de basura, suciedad o agua. El cableado no se efectuará hasta que se hayan repellado las paredes y concluido la colocación de techo.
- Toda la tubería se acoplará a las cajas metálicas, centro de carga e interruptores mediante conectores metálicos del diámetro correspondiente.
- Todos los conductores de un circuito deberán ir estrictamente en la
53
Especificaciones eléctricas:
misma tubería o ducto, no se deben separar una fase de otro ni el neutro de las fases. Todo circuito deberá ir por tubería independiente y saldrá por las previstas de tablero con los conectores adecuados.
- La tubería expuesta será tipo emt con todos los accesorios apropiados. En caso contrario se trabajará con PVC tipo conduit. En cielos la tubería se sujetará por medio de gazas metálicas a cada 150cm como máximo.
- Todos los circuitos deberá quedar descritos, con detalle claro de su uso, a máquina y protegido, en el reverso de la puerta del tablero de distribución principal.
- Las pegas y empalmes deberán aislarse con al menos dos capas de cinta adhesiva eléctrica, aislante de polivinilo del tipo #33. Solo se efectuarán empalmes en cajas de paso.
- Deberá existir una compuerta en los cielos falsos para tener acceso a la instalación eléctrica, telefónica y de TV.
- Colores para los cables serán: Blanco: neutro Verde: Tierra Rojo (en tomas), azul (apagador): líneas vivas
- Toda la instalación será polarizada debiéndose incluir en todos los circuitos cable verde como tierra.
- La tubería telefónica y de televisión deberán de estar a 15cm como mínimo de la tubería eléctrica.
- No se permiten el uso de tomas y apagadores como accesorios de paso.
- Todos los ramales y acometidas serán continuos eléctricamente entre sí, el único agente intermedio permitido lo será la salida de carga.
- Todos los cables de los alimentadores, serán probados con megger en presencia de los inspectores, el contratista deberá entregar un reporte de los valores obtenidos en dichas pruebas.
- Las mallas de tierra serán medidas con megger en presencia de los inspectores, y el valor obtenido no podrá ser mayor de lo permito por ente encargado de la distribución eléctrica en la zona. Si el valor obtenido es mayor al máximo permitido, se deberá colocar varillas de tierra adicionales hasta alcanzar el valor indicado.
Especificaciones de pisos:
- Cerámica española precio máximo por metro cuadrado de $15 (a
definir en obra por el propietario). - Todos los pisos serán pegados (previa inspección de la base) con
mortero laticrete capa delgada. - No se aceptan diferencias de niveles en los pisos que pongan en
peligro la homogeneidad de los enchapes.
Especificaciones de pintura:
- Se sellara las paredes internas con una mano de sellador para
concreto. - Se aplicará dos manos de pintura mate de aceite (color a definir). - La aplicación se efectuará a rodillo, permitiéndose la brocha en
sectores donde sea necesario delinear (encuentro con cielorraso, arrime a abertura, etc.). En locales húmedos, en paredes y cielorrasos se aplicará látex del tipo antihongo.
54
Especificaciones de rejas y trabajos
metálicos:
- Todo el material a ser utilizado en la construcción de las rejas, deberá ser almacenado de tal manera que no tenga contacto con el agua o humedad.
- Una vez cortado el material y soldado en los números de paños de rejas y/o portones, se le aplicará una mano de pintura anticorrosiva tipo minio rojo. Luego de ser colocado, se le aplicara el acabado final (2 manos) con la pintura escogida por el cliente.
- El inspector se reserva el derecho (sin ningún prejuicio) de no recibir cualquier tipo de trabajo en las rejas y accesorios metálicos que incumpla con las características estéticas y arquitectónicas del proyecto.
Especificación de acabados
- Las paredes internas se sellaran utilizando sellador para concreto
Seal Block. - Las paredes internas se pintarán con 2 manos de pintura de aceite
mate de la marca Sur (colores a definir en obra). - Las paredes exteriores se pintaran con 2 o 3 tonos de Estuco
Acrílico de la marca Sur (colores a definir en obra). - Puertas en madera de cedro o laurel, con acabo rústico con tintes de
SUR, madera decorativa para rodapié, cornisas y marcos de puertas.
- Todos los llavines marca Yale o Janes con engranajes de metal. - Marco de las puertas del tipo de seguridad de 1 ¼ x 4" y con moldura
en un canto, no lleva batiente.
4.2.3 Criterios de aceptación
Los entregables del proyecto deberán de cumplir con las normas
relevantes externas y la Política de Calidad de Grupo Navarro para que sean
aceptados y aprobados. Para dicho fin, a continuación se enlista los criterios de
aceptación:
Materiales:
1. Concreto: se harán dos pruebas al concreto las cuales son: la prueba de
consistencia con el cono de Abrams y la prueba de resistencia a cilindros
de concreto.
55
Para la prueba de consistencia se tomarán 6 muestras aleatorias. Se
realiza la prueba y el resultado debe cumplir con lo que se muestra en el
Cuadro 4, según sea su uso. El siguiente cuadro muestra la tolerancia.
Cuadro 4. Resultado del Cono de Abrams.
Consistencia Asiento en el cono de Abrams en cm
Tolerancia (cm)
Seca 0-2 0
Plástica 3-5 ± 1
Blanca 6-9 ± 1
Fluida 10-15 ± 2
Líquida > 15 0 Fuente: Manual de consejos prácticos sobre el concreto.
Para la prueba de resistencia se tomarán 6 muestras aleatorias por
cada 10 m3 chorreados. Se fallarán los cilindros a 7 días y 28 días después
de haber tomado la muestra. La tolerancia es de 0%. Si no cumple con la
resistencia establecida en las especificaciones técnicas, se deberá de picar
y sustituir el concreto que fue chorreado en el elemento estructural que no
está cumpliendo.
El ingeniero residente, con ayuda del maestro de obras, deberán
de tomar las muestras para dichas pruebas. Estás pruebas se harán cada
vez que se utilice concreto por ejemplo: en chorrea de contrapiso,
entrepisos, paredes, vigas, columnas y escaleras. Rango de aceptación de
cumplimiento es de 100%.
2. Sistema mecánico. Las tuberías de agua potable se probarán
sometiéndolas a una presión de 10.56 kg/cm2 (140 PSI) durante un
periodo de 24 horas, en caso de variar la presión por más de 0.25 kg/cm2,
56
se debe de solucionar el problema y repetir la prueba hasta que sea
recibida por la inspección. Se harán pruebas de flujo en tubería sanitaria
según la normativa del Código de Instalaciones hidráulica y sanitaria, CFIA.
Se deberá de cumplir con los diámetros especificados en planos o
especificaciones técnicas. Tolerancia 0%. Periodicidad: Cada vez que se
coloque tubería de agua potable y sanitaria. Rango de aceptación de
cumplimiento es de100%.
3. Acabados. Los cielos serán recibidos mediante inspección nocturna con
reflector, por lo que es responsabilidad del contratista aplicar las manos de
pasta que sean necesarias para un excelente acabado. Se deberá de
pasar el número de manos de pintura establecido en las paredes. Las
puertas deberán de estar completamente secas para evitar su pandeo y sin
la presencia de nudos. El rodapié debe de estar completamente seco y sin
nudos o huecos. La loza sanitaria no debe de presentar ninguna fisura y
debe funcionar al 100%. La grifería debe de ser de la marca especificada
en el alcance y debe de funcionar al 100%. Los llavines deben de ser de la
marca especificada y deben de funcionar al 100%. El ingeniero residente es
el encargado de revisar todo material para los acabados. Periodicidad:
Cada vez que se entre a la etapa de acabados. Tolerancia: 0% Todo el
material recibido debe de estar en óptimas condiciones. Rango de
aceptación: 100% del cumplimiento de la normativa
El Cuadro 5 muestra un ejemplo de cómo se va a controlar los criterios de
aceptación en campo, además sirve para confirmar que se estén cumpliendo. Si
cumple se marcan con una ”√” en la casilla de VB y si no cumpliera se marca con
una “X” en dicha casilla.
57
Cuadro 5. Criterios de aceptación.
Detalle Producto VB
Obra gris
Ubicación del trazo
Retiros mínimos
Ángulos de 90º exactos
Agregados
Dosificación
Prueba de consistencia
Prueba de resistencia a la compresión
Instalaciones
Prueba de presión (24hrs)
Prueba de flujo
Diámetros según planos
Instalación eléctrica totalmente entubada
Acabados
Inspección nocturna para recibir cielos
Empaste paredes
Pintura
Madera seca
4.2.4 Lista de verificación y control
La lista de verificación y control es una herramienta estructurada que se
utiliza para verificar que se han realizado un conjunto de pasos (PMI, 2004). Se
utilizará una plantilla que muestra las actividades de la obra, la fecha en que se
hizo la inspección, el visto bueno de la actividad, un espacio para descripción y
procedimiento y las firmas del contratista y del ingeniero residente, ver Figura 7.
Se creará una base de datos, donde se guarde todas listas pasadas por el
ingeniero residente.
58
4.2.5 Línea base de la calidad
La línea base es la base para medir e informar el rendimiento de calidad
(PMI, 2004). Para efectos de este proyecto, la línea base la conforman los planos
constructivos, las especificaciones técnicas, las normas de los entes estatales y lo
descrito en el Alcance del proyecto.
4.2.6 Criterios para el control de la calidad
El control de la calidad es la medición, prueba y acción correctiva como
parte del proceso de aseguramiento de la calidad (Chamoun, 2002). El control de
la calidad de este proyecto se hará mediante la inspección visual de las
actividades y pruebas en cada una de ellas de ser necesarias.
El maestro de obras es el responsable por que se cumpla con los
requisitos establecidos y el ingeniero residente es el encargado de supervisar que
se cumpla con todos los requisitos planificados en este plan.
La calidad en la obra no es solo que se cumpla con los requisitos, si no
también que se cumpla con el plazo establecido y con el presupuesto, además
que no existan accidentes en el momento de la ejecución.
4.2.7 Mejora continua Como este proyecto consta de 4 torres de condominios, pero primero se va
a construir sola una y dependiendo del comportamiento en ventas se construirán
las otras tres, se va analizar los errores y omisiones que hayan pasado durante la
construcción de la primera torre, con el fin de mejorar para la construcción de las
otras tres torres y para proyectos similares que puedan surgir en el futuro.
59
Para aplicar un proceso de mejoramiento continuo se va a hacer lo
siguiente:
1. Se van hacer reuniones semanales para discutir las actividades entregadas
en la semana y se hará una última reunión cuando concluya el proyecto,
deben de estar presentes el equipo de proyecto y el gerente de proyecto.
2. Si ocurriera algún acontecimiento que afectara la calidad en la obra, se hará
un estudio para encontrar las causas del mismo. Se deberá usar el método
diagrama de causa y efecto (o espina de pescado), para que se ilustre los
diversos factores que pudieron estar vinculados con los posibles problemas
(PMI, 2004)
3. Se hará un informe con los resultados obtenidos y se documentará en la
base de datos de las lecciones aprendidas para que no vuelvan a ocurrir en
proyectos similares.
4. Se divulgará entre los involucrados.
4.2.8 Control de cambios
Los cambios en las especificaciones técnicas o planos que puedan afectar
a la calidad de la obra deben ser analizados por el administrador del proyecto y
por el equipo de proyecto. Todo cambio debe de cumplir el procedimiento de
solicitud de cambio.
La persona interesada en el cambio debe presentarlo por escrito, llenando
la boleta de solicitud de cambio, ver Anexo 32. Después de haber llenado la
boleta, debe presentarla ante el equipo de proyecto para su revisión.
El equipo de proyecto y el director de proyectos revisan la solicitud para su
aprobación. Si es aprobada, se notifica a la persona y se hace la modificación en
el plano o en las especificaciones técnicas, además se modifica el cronograma o
el presupuesto de ser necesario. Si no es aprobada, se notifica a la persona y no
varía en el plan de proyecto.
60
4.3 Plan de gestión del tiempo.
Son los procesos requeridos para asegurar que el proyecto termine de
acuerdo al programa (Chamoun, 2002).
Para realizar la programación, se va a utilizar el método de la ruta crítica
(CPM), el cuál es un medio para planificar, programar y controlar proyectos. Las
ventajas del CPM son: proporciona una visión conjunta del proyecto, permite
establecer y visualizar la secuencia e interrelación entre las actividades del
proyecto, permite calcular e identificar la ruta crítica del proyecto, permite
establecer la relación tiempo-costo de cada actividad particular del proyecto,
facilita la actualización y control del proyecto (Paniagua, 2003).
Para facilidad del personal a cargo de la programación, se va utilizar el
programa MS Project 2003 para realizar el procedimiento descrito anteriormente.
Este programa muestra el diagrama de Gant, muestra la secuencia de las
actividades, define la ruta crítica, además se le pueden asignar recursos a las
actividades y ayuda a la elaboración del flujo de caja.
4.3.1 Definición de las actividades
La EDT es la base para el desarrollo de la lista final de actividades. Se
utilizó la herramienta de descomposición para subdividir los paquetes de trabajo
en las actividades del cronograma. (PMI, 2004). Para esto, se utilizó la experiencia
del personal de Grupo Navarro para definir las actividades que se van utilizar para
realizar el proyecto.
4.3.2 Secuencia de actividades
La secuencia de las actividades se establece mediante la identificación de
la relación lógica de las actividades, para realizar esto, se utiliza la experiencia del
departamento de ingeniería de Grupo Navarro.
61
Para facilidad del personal encargado de la programación, se utiliza el
programa MS Project 2003 para realizar el diagrama de redes (Anexo 5) y el
diagrama de Gant (Anexo 6).
4.3.3 Estimación de los recursos de las actividades
Para la realización de este proyecto, se necesita los siguientes recursos:
mano de obra, materiales, equipo y herramientas. Para estimar la cantidad de
materiales, se sacan las medidas de los planos constructivos y se utilizan los
rendimientos teóricos que vienen en los catálogos o se puede utilizar el folleto
“Rendimientos de Materiales” del Instituto Tecnológico.
Para la mano de obra, se definió una cuadrilla de 25 personas que se
divide en 6 operarios, 6 ayudantes, 12 peones y un soldador. Esta cuadrilla se
definió por medio de la experiencia del maestro de obras y del personal de
ingeniería de Grupo Navarro.
4.3.4 Estimación de la duración de las actividades
Para la estimación de la duración, se utilizó la experiencia del maestro de
obras y del personal de ingeniería de Grupo Navarro. Se calculó la cantidad de
días para cada actividad y se dejó un día adicional como imprevisto. Cabe
resaltar, que el horario para la construcción va ser de lunes a viernes de 6:00 a.m.
a 6:00 p.m., para un total de 60 horas semanales.
4.3.5 Desarrollo del cronograma
Se utilizará la información proporcionada por los cálculos anteriores y con
la ayuda del MS Project 2003, se desarrolla el cronograma del proyecto. La fecha
de inicio para los trámites y permisos es el 24 de septiembre del 2007. Se espera
62
que todos los permisos estén dados por las instituciones encargadas antes de
iniciar la construcción. La fecha prevista para iniciar la construcción es el 24 de
marzo del 2008 y se tiene prevista la entrega de la primera torre el día 24 de
septiembre del 2009, para un total de 18 de meses o un año y seis meses.
Con la ayuda del MS Project, se definió la ruta crítica del proyecto. Es
importante que se le ponga atención a las actividades que pertenecen a dicha
ruta, ya que cualquier atraso en alguna de ellas, daría como resultado un atraso
en el proyecto. Las actividades críticas se pueden apreciar en el diagrama de
Gant, ver Anexo 6, y están marcadas con el color rojo.
4.3.5.1 Línea base del cronograma
El cronograma aprobado por los encargados del proyecto, es la línea de
base del cronograma del proyecto (PMI, 2004). Este proporciona la base para
medir y comparar el rendimiento del cronograma. Se compara contra el avance
real, si existiera alguna desviación, se debe de tomar acciones correctivas de
inmediato. El cronograma aprobado está en el Anexo 6.
4.3.5.2 Criterios para el control del cronograma
Para controlar el cronograma, se va hacer inspección semanal. La
inspección la hace el ingeniero residente, el cual debe de pasar un informe escrito
al administrador sobre el avance real de las actividades hechas en la semana y
utilizando una cámara fotográfica, para respaldar dicho avance. Los informes que
se van a hacer se pueden observar en el Anexo15. El administrador debe
comparar lo real con lo programado, y si encontrara alguna desviación o algún
atraso en una actividad de la ruta crítica, deberá de tomar acciones correctivas de
inmediato.
63
Los atrasos en el cronograma se pueden dar por falta de material, atraso en
la llegada de los materiales y por factores climáticos. Los atrasos pueden ser de
más de una semana, perjudicando así la fecha de finalización esperada. Para
evitar esto, los pedidos de material se van a hacer pensando en dos semanas de
trabajo. La bodega que se va a hacer, tiene la capacidad de almacenar suficiente
material. El bodeguero deberá de llevar un inventario al día de la bodega e
informar si algún material importante se está acabando para pedirlo de inmediato.
El proyecto va a iniciar casi a la mitad del verano, por lo que en los dos
primeros meses del proyecto, no se va a tener problemas por lluvias. Cuando
entre el invierno, ya se ha adelantado lo suficiente en el proyecto, se espera que
para junio del 2008 ya este terminando el entrepiso entre los niveles 1 y 2,
pudiendo así adelantar en otra actividades por si lloviera, por ejemplo repellos. Si
las lluvias son en las tardes, se cambiará el horario de entrada y salida, para
aprovechar la mañana. Si la lluvia es leve, se proporcionará capas para los
trabajadores, para que así puedan seguir trabajando sin que se mojen y así se
evitan bajas en la cuadrilla por enfermedades.
4.3.5.3 Control de cambios
Los cambios deben ser solicitados por escrito, llenando la hoja de solicitud
de cambio y debe de justificarse, para su revisión por parte de los encargados del
proyecto. Los encargados del proyecto valoraran la propuesta, y de ser aceptada,
será aplicada en el cronograma del proyecto. Ver Anexo 31 para el formulario de
solicitud de cambios.
4.4 Plan de gestión del costo.
El plan de gestión del costo asegura que el proyecto concluya dentro del
presupuesto aprobado (Chamoun, 2002).
64
Para gestionar el costo del proyecto, se va a realizar un presupuesto
detallado, donde se estima el costo de cada actividad previo a la construcción y
sirve como base para controlar el gasto real.
Se va utilizar dos programas para el presupuesto, los cuales son: Microsoft
Excel y Open for Business (O4B) de la empresa Rempro. La hoja de cálculo de
Excel se utiliza para mayor facilidad en la presentación de los costos porque se
presenta un resumen de obra, donde la misma contiene todos los gastos del
proyecto en forma resumida. El programa O4B se va a utilizar para controlar el
gasto y comparar lo presupuestado con lo real, además el programa genera
proyecciones de costo.
4.4.1 Estimación de los costos
Para estimar el costo del proyecto, se va a clasificar el mismo en tres
grupos: costos directos, costos indirectos y utilidad e imprevisto. En la hoja de
cálculo de Excel, se presenta en forma ordenada un resumen de dichos costos,
por eso es que Grupo Navarro no se limita solo en el uso del programa O4B.
Costo directo: se trata de aquellos costos que pueden ser atribuidos directamente
al proyecto (Ortiz y Paniagua, 2003). Para este proyecto se tienen los siguientes
costos directos: materiales, mano de obra, subcontratos, alquiler de equipo,
administración de a obra.
Es de vital importancia conocer que el costo de los materiales pueden ser
afectados por: la oferta y la demanda, calidad, cantidad, impuestos, transporte, etc
(Ortiz y Paniagua, 2003). Para efectos de este proyecto, se va a considerar un
desperdicio de 10% en el gasto de los materiales.
65
El costo de la mano obra del proyecto la compone los salarios, las cargas
sociales, en donde el departamento de ingeniería de Grupo Navarro estima un
50% de carga social, y los viáticos.
El costo del equipo depende si es propio o alquilado (Ortiz y Paniagua,
2003). Para este proyecto se va alquilar el equipo, ya que sería sumamente caro
mandar equipo o maquinaria desde el valle central, porque no solo se toma el
costo de la gasolina y del operario, también hay que tomar en cuenta el costo de
la depreciación del equipo.
Los subcontratos son actividades cuya ejecución se hace por medio de la
contratación de servicios a otras empresas (Ortiz y Paniagua, 2003). El equipo de
ingeniería de Grupo Navarro ha estimado que se va subcontratar las siguientes
actividades: instalación de ventanas, hojalatería, movimiento de tierras, instalación
del elevador y la instalación del aire acondicionado.
La administración de la obra son los gastos de la administración del
proyecto y se refiere al personal técnico-administrativo que Grupo Navarro va a
tener en el proyecto (Ortiz y Paniagua, 2003). El equipo de ingeniería de Grupo
Navarro ha estimado que se va a necesitar el siguiente personal en el proyecto
Valle Escondido: ingeniero residente, gerente de proyecto, bodeguero, maestro de
obras general, encargado de limpieza, oficinista y guardas de seguridad.
Los planos constructivos, la disponibilidad de recursos, los rendimientos, etc,
marcan el camino para la elaboración del presupuesto.
Costo indirecto: se trata de aquellos costos que no pueden asignarse directamente
a cada obra, sino que son el precio que la empresa paga por operar (Ortiz y
Paniagua, 2003). Grupo Navarro maneja un 5% de gasto administrativo.
Imprevisto: El imprevisto es un costo que es necesario incluir para contrarrestar
cualquier error en el cálculo o un futuro incremento en el costo del material o de la
66
mano de obra. Grupo Navarro maneja un 2% de imprevisto en todos sus
proyectos.
4.4.2 Presupuesto detallado
Una vez estimado el costo de cada actividad y hecho el presupuesto del
proyecto, se presenta al presidente de la empresa para su autorización. El
presupuesto aprobado de este proyecto se presenta en el Anexo 7.
El presupuesto detallado es importante porque muestra lo siguiente: un
estimado del costo de la obra, se puede elaborar el flujo de caja, se confecciona la
tabla de pagos, durante la ejecución sirve para realizar pedidos de materiales y
control de costo (Ortiz y Paniagua, 2003)
4.4.3 Flujo de caja
El flujo de caja es una predicción del comportamiento tanto de los egresos
como de los ingresos del proyecto y de la comparación entre ambos rubros,
permite lo siguiente: determinar el monto de los egresos acumulados y por período
que requerirá el proyecto, estima cuál será el capital de trabajo necesario para
financiar la construcción del proyecto y estima el monto de los pagos que
periódicamente deberá realizar el propietario del proyecto.
Para efectos de este proyecto, se va utilizar el Microsoft Project para
realizar el flujo de caja del proyecto, ver Anexo 8. El financiamiento del proyecto
no afectó al cronograma, ni al flujo de efectivo esperado.
4.4.4 Criterios para el control del costos Para que Grupo Navarro lleve un control práctico y eficaz, es necesario que se
cuente con lo siguiente: un presupuesto detallado, personal de campo y un
67
sistema de recolección de datos. Se usará el programa Open for Business para el
control de costo.
Las personas encargadas del control de costos en el proyecto son las
siguientes:
- Bodeguero: encargado de recibir materiales de los proveedores y entregar
el material a las cuadrillas.
- Oficinista: encargado de confeccionar la planilla según instrucciones del
ingeniero y maestro de obras. Además lleva la contabilidad del proyecto.
- Ingeniero residente: responsable directo por la programación, organización
y dirección del proyecto.
Se la figura 8 y la figura 9 muestran el procedimiento para el control de
costos en campo que involucra al bodeguero y al oficinista.
68
Proceso de entrada de
Material
Material entra a bodega
Bodeguro llena boleta de Entrada a bodega y mete
la informa al sistema
Bodeguero firma factura y se la
pasa al oficinista para su trámite
Anota en el resumen
acumulado de facturas.
Bodeguero revisa contra factura
Ver anexo. El bodeguero mete la información en el
programa O4B
Este resumen lo firman el oficinista y el ingeniero dando fe de que los materiales descritos en las facturas, ingresaron al proyecto.
Incluye la fecha, número de factura, proveedor y descripción del material.
No recibe y devuelve el
material
Bodeguero revisa cantidad y calidad
Si
No
Oficinista recibe factura firmada
Actualiza la tarjeta de inventario permanente
Anota en el resumen semanal
de gastos
Figura 8. Procedimiento de entrada de material a bodega
69
Para el control del costo y el tiempo, el ingeniero residente va utilizar la técnica
del valor ganado, esto va ser mensual y se va a incluir en el informe mensual que
presenta al gerente de proyectos. Ver Anexo 15 para el informe de estatus
semanal y Anexo 16 para el informe de estatus mensual.
70
La técnica del valor ganado mide el desempeño del proyecto, además permite
determinar donde está el proyecto y hacia donde se dirige, comparándolo donde
debería estar y hacia donde se debería estar dirigiendo (PMI, 2004).
El procedimiento es el siguiente:
1. Se establece una línea base de medición de desempeño, donde se
descompone el alcance a un nivel manejable, se asigna
responsabilidades y se desarrolla un presupuesto en el tiempo para
cada tarea.
2. Se mide y se analiza el desempeño contra la línea base, donde se
documenta el uso de recursos durante la ejecución y se mide
objetivamente el avance físico.
3. Se grafica el resultado y se compara contra la línea base.
El siguiente cuadro, muestra como se hace el análisis de desempeño.
Cuadro 6. Análisis de desempeño
Análisis de desempeño
Varianza
• Variación de cronograma (VT)= VG-VP
%VS= VT/VG
• Variación de costo (VC)= VG-CR
%VC= VC/VG
• Variación al completamiento (VAC)= CPAC-CAC
%VAC =VAC/CPAC
Índices • Índice de desempeño del cronograma(IDT):= VG/VP
• Índice de desempeño del costo (IDC)= VG/CR
• Índice de desempeño para completar el proyecto
(IDCP) = (CPAC-VG) / (CPAC/CR)
Proyecciones • Tiempo estimado al completamiento (TEC)
TEC= (1/IDT) x Plazo
• Costo estimado al completamiento (CAC)
CAC= CPAC x (1/IDC)
71
Fuente: Project Managment Institute, 2004.
Donde:
• Costo presupuestado al completamiento (CPAC): indica el valor del
costo acumulado al final del proyecto.
• Valor planeado (VP): para cada elemento del EDT se obtiene el valor de
presupuesto actual acumulado a la fecha de corte (Chamoun, 2002).
• Costo Real (CR): para cada elemento del EDT multiplicar el % de
avance al corte por el valor del costo total actualizado (Chamoun, 2002).
• Valor ganado (VG): para cada elemento del EDT multiplicar el % de
avance a la fecha de corte por el valor de presupuesto actual.
(Chamoun, 2002)
• Variación de cronograma(VT): cuantifica la variación entre el avance real
y el planeado a la fecha de corte(Chamoun, 2002)
• .Variación del costo (VC): cuantifica la variación entre el presupuesto y
el costo a la fecha de corte (Chamoun, 2002).
• % de Variación del costo (%VC): indica el % de variación del costo
respecto al presupuesto a la fecha de corte (Chamoun, 2002).
• % de Variación del tiempo (%VT): indica el % de variación del avance
real respecto al planeado a la fecha de corte (Chamoun, 2002).
• Índice de desempeño del costo (IDC): se utiliza para la proyección del
costo al término (Chamoun, 2002).
72
• Índice de desempeño del tiempo (IDS): se utiliza para la proyección de
la fecha de terminación del proyecto (Chamoun, 2002).
• Tiempo estimado al completamiento (TEC): nos ayuda a saber con
anticipación, si el proyecto terminará después de la fecha programada,
para actuar oportunamente (Chamoun, 2002).
• Costo estimado al completamiento (CAC): nos ayuda a saber con
anticipación, si el proyecto terminará fuera de presupuesto, para actuar
oportunamente (Chamoun, 2002).
Después de hacer el análisis de desempeño, se mide el resultado. El
siguiente cuadro muestra los posibles estados del proyecto según resultados.
Cuadro 7. Medición del desempeño Medición del desempeño
VS y IDT
VC y IDC
VS>0 y IDT >1 VS=0 y IDT =1 VS<0 y IDT <1
VC >0 y IDC >0 Adelante en
cronograma y
bajo en
presupuesto.
Según
cronograma y
bajo en
presupuesto.
Atrasado en
cronograma y
bajo en
presupuesto
VC =0 y IDC =0 Adelante en
cronograma y
según
presupuesto
Según
cronograma y
según
presupuesto.
Atrasado en
cronograma y
según
presupuesto
VC <0 y IDC <0 Adelante en
cronograma y
sobre
presupuesto
Según
cronograma y
sobre
presupuesto.
Atrasado en
cronograma y
sobre
presupuesto
Fuente: Project Managment Institute, 2004.
De este cuadro y según resultados, se toman las acciones correctivas
necesarias para volver a la línea base si fuera necesario.
73
4.4.5 Control de cambios
Para solicitar un cambio, se debe de cumplir con el procedimiento del
control de cambios y llenar la hoja de solicitud de cambios, ver Anexo 31. El
solicitante debe de adjuntar la información necesaria por escrito para su
aprobación, entre las cuales está:
- Fecha de la solicitud.
- Justificación del cambio a realizar.
- Costo aproximado del cambio
- Tiempo de duración
- Recurso necesario
- Impacto en otras actividades y en otras áreas del conocimiento.
4.5 Plan de gestión del recurso humano.
El recurso humano es el principal motor de todo proyecto, ya que sin este no
se podría hacer ninguno. Cuando se habla de Gestión del Recurso Humano, se
refiere a la gestión de las personas que actúan en el proyecto, por ejemplo:
director de proyecto, equipo de proyecto, etc.
Lo que se busca con la Gestión del Recurso Humano, es mejorar el
desempeño de las personas que participan en el proyecto (Chamoun, 2002).
Para eso, se hace un equipo de proyecto apto para dicho proyecto, se identifican
roles y responsabilidades de cada participante, se estipulan procedimientos para
la escogencia de personal y se evalúa el desempeño de las personas escogidas,
se crean premios o beneficios para premiar el buen trabajo y se debe dar
seguimiento a los conflictos entre los participantes, ya que puede causar el fracaso
del proyecto.
74
4.5.1 Roles y responsabilidades
Para lograr el éxito del proyecto es necesario que todas las personas
involucradas se alinee con el objetivo principal que es el éxito en la construcción
de la torre. Por eso, se identifica los roles y responsabilidades de cada persona,
para que las mismas sepan que es lo que deben hacer, que apliquen su
conocimiento técnico para realizarlo y se responsabilicen por sus actos.
El cuadro 8, muestra una descripción de los roles y responsabilidades de
cada participante principal en el proyecto:
Cuadro 8. Roles y responsabilidades del proyecto.
Involucrado Roles y responsabilidades
Patrocinador del proyecto
- Contrata a los especialistas para el diseño e
inspección. - Escoge al gerente de proyecto - Apoya en la escogencia del equipo de trabajo. - Apoya la logística del desarrollo del proyecto. - Aprueba presupuestos y cronogramas en
colaboración con el cliente - Aprueba el plan de proyecto en colaboración con el
cliente.
Gerente de proyectos:
- Mantiene comunicación entre las partes (patrocinador
y equipo de proyecto). - Da seguimiento al desarrollo del proyecto, asegura
que se cumpla con el alcance, con el plazo y con el presupuesto. En general con el plan de proyecto.
- Apoya en la asignación de recursos. - Maneja los contratos de los contratistas. - Escoge proveedores. - Acepta o rechaza los cambios en el plan de proyecto
en colaboración con el patrocinador.
Ingeniero residente
- Coordina con el personal de campo para la realización
de las actividades del proyecto. - Realiza inspección diaria en las actividades del
proyecto. - Da visto bueno a los pedidos de material y hace el
pedido en el programa de O4B. - Da seguimiento al cronograma, realiza el corte de
avance. - Revisa las boletas de entrada de material y revisa
inventario de bodega.
75
- Efectúa el control de calidad en las obras, en la mano de obra y procesos constructivos.
- Mide áreas o longitudes para la realización de contratos.
- Atiende a clientes, proveedores, personeros de instituciones públicas.
- Llena la bitácora del proyecto. - Maneja la caja chica. - Revisa y aprueba la planilla. - Es responsable por el seguimiento de las indicaciones
en planos y especificaciones técnicas. - Realiza el presupuesto de actividades extras.
Bodeguero
- Mantiene el orden en la bodega. - Recibe y revisa el material. Debe de revisar que el
material llegue en buenas condiciones y en las cantidades facturadas, además debe de llenar la boleta de entrada de material (Anexo 9).
- Entrega el material y herramienta. Solo entrega si el maestro de obras o encargado del subcontrato llena la boleta de petición de material (Anexo 10).
- Entrega y chequea el equipo de seguridad. - Realiza pedidos del material, siempre con el visto
bueno del ingeniero residente. - Informa al ingeniero sobre la cantidad de material en
bodega. - Ingresa la salida de bodega en el O4B. - Ingresa facturas al programa de O4B.
Maestro de obras general
- Selecciona y contrata trabajadores de campo - Distribuye las tareas que deben de realizar los
trabajadores de campo (albañiles, carpinteros, peones, etc).
- Realiza la planilla - Inspecciona las labores que realizan los trabajadores
de campo. - Da seguimiento a los planos constructivos y
especificaciones técnicas. - Da seguimiento a las horas de trabajo de los
trabajadores de campo. - Sigue indicaciones de los ingenieros.
Proveedor
- Pide cotizaciones a los diferentes proveedores. - Revisa precios entre proveedores, está al tanto de
promociones. - Realiza órdenes de compra en el programa O4B. - Imprime y manda las órdenes de compra a los
proveedores. - Busca productos en el mercado nacional. - Está al tanto en lo pendiente en facturas. - Informa sobre pago a proveedores.
76
Debido a la poca experiencia de Grupo Navarro en este tipo de proyectos,
se va a contratar los siguientes consultores externos, los cuales realizarán la
inspección técnica especializada para asegurar que se cumpla con lo indicado en
los planos y especificaciones:
- Arquitecto: encargado de la distribución arquitectónica, así como la
escogencia de los acabados del edificio.
- Ingeniero estructural: encargado del diseño estructural. Cuidará por que se
haga los cimientos, paredes, vigas, concreto armado y entrepisos según
planos y especificaciones técnicas.
- Ingeniero electromecánico: encargado del diseño electromecánico. Cuidará
por que se haga la ubicación de tubería, uso de diámetros y espesores de
tubería y instalación eléctrica según planos y especificaciones técnicas.
Para asegurar una distribución adecuada de los roles, se hace una matriz de
roles y funciones. Esta incluye todo el trabajo expuesto en la estructura de
desglose del trabajo (EDT). El Anexo 13 muestra la matriz de roles y funciones
del proyecto, donde se listan las actividades del EDT, los involucrados y sus
funciones. El Anexo 14 muestra la matriz de roles y funciones de los procesos,
donde se listan los 5 procesos y sus tareas y los involucrados y sus funciones.
4.5.2 Organigrama del proyecto
El organigrama del proyecto muestra la línea de autoridad, la dependencia
organizacional y la toma de decisiones (Chamoun, 2002). La Figura 10, muestra
el organigrama del proyecto. Esta es una empresa que vende casas y
condominios. Los vendedores le pasan al departamento de ingeniería el
anteproyecto, y este departamento desarrolla la obra.
77
Presidente
Gerente de proyecto
Ingeniero residente
Maestro de obras
Contratistas de Instalaciones
Contratistas de acabados
Contratistas de obra gris
Figura 10. Organigrama del proyecto
Consultores externos
4.5.3 Requerimiento de personal
Este proyecto es grande y complejo, necesita de personal capacitado, con
conocimiento y experiencia, tal como:
Gerente de proyecto: el gerente de proyecto ya está escogido, tiene 15 años de
trabajar para la empresa, tiene bastante experiencia como administrador.
Ingeniero residente: Grado de licenciatura en ingeniería civil o de construcción,
incorporado al Colegio Federado de Ingenieros y Arquitectos (CFIA), 3 años de
experiencia en trabajos similares, manejo de Excel, Project, Open for Business,
dispuesto a residir en la zona, bilingüe (Español – Inglés), con vehículo propio. La
forma de contratación será por medio de: recomendación de otras empresas, se
llamará al CFIA, la Escuela de Construcción del Tecnológico o la Escuela de
Ingeniería Civil de la Universidad de Costa Rica para buscar posibles candidatos o
78
por anuncios en el periódico La Nación. El tiempo de contratación disponible es de
mes y medio, debe de presentarse en las oficinas centrales quince días antes de
iniciar la obra para capacitación.
Maestro de obras: el maestro de obra ya está escogido, tiene varios años de
trabajar con Grupo Navarro, tiene amplio conocimiento en obra gris y acabados,
además tiene operarios de confianza que también están escogidos para este
proyecto.
Bodeguero: El bodeguero ya está escogido, tiene 3 años de trabajar para la
empresa, tiene amplio conocimiento sobre inventarios, materiales de construcción,
equipo de seguridad y además está capacitado en el uso del programa O4B.
Proveedor: El proveedor ya está escogido, tiene tres años de trabajar para la
empresa, debido al crecimiento en el número de proyectos que tiene Grupo
Navarro, se contratará a un asistente de proveeduría, el cuál debe de tener
experiencia mínima de un año, manejo de programa de computo, disponibilidad
inmediata, buenas relaciones interpersonales. El tiempo de contratación es
inmediato si cumple con los requisitos y debe de presentarse al día siguiente de la
contratación para capacitación en el programa O4B.
Personal de campo: se necesita gran cantidad de albañiles, peones, soldadores,
carpinteros, fontaneros y ayudantes para este proyecto. Debido al auge en la
construcción en los últimos años, es difícil encontrar gente capacitada en la zona,
por lo que se llevará operarios de confianza del valle central a la zona, se montará
un campamento y se les dará la comida. También se contratará a los operarios
que lleguen a preguntar por trabajo, se contratará de inmediato, se les ubicará y
pagará según su experiencia, y el maestro de obras velará por su rendimiento, de
no cumplir con lo esperado se despedirán. Se pondrán anuncios en el periódico La
Extra.
79
Contratistas: se va manejar subcontratos en diferentes actividades, por ejemplo:
entrepisos y paredes, cielos, ventanería, enchapes, aire acondicionado, mueble de
cocina, etc. Estos subcontratos se van a manejar en base a experiencia o
recomendación. En el caso del aire acondicionado y mueble de cocina, va a hacer
por medio de la recepción de cotizaciones de diferentes proveedores. Estos
subcontratos se manejarán por contrato, se negociará el costo por unidad y el
plazo de entrega, esto se va a hacer para quitarse de encima ciertos trabajos que
requiere de personal capacitado y para quitarse las cargas sociales. Los
contratistas se van a empezar a buscar una vez iniciada la obra, por medio de
licitación o buscando proveedores y comparando los precios.
Consultores Externos
- Arquitecto: Grado de licenciatura en Arquitectura, con experiencia en diseño
de proyectos similares. Incorporado al CFIA. Recientemente Grupo Navarro
incorporó a una arquitecta, la cual tuvo la oportunidad de hacer la
distribución arquitectónica y se va a encargar de los acabados del edificio.
- Ingeniero estructural: Grado de maestría en Ingeniería Estructural, con 5
años de experiencia en diseños similares. Incorporado al CFIA. El ingeniero
estructural ya está escogido, tiene 5 años de trabajar para la empresa.
- Ingeniero electromecánico: Grado de licenciatura en Ingeniería
Electromecánica, con 3 años de experiencia en diseños similares.
Incorporado al CFIA. El ingeniero estructural ya está escogido, trabaja para
la empresa desde hace 4 años.
4.5.4 Criterios de evaluación del personal
Es importante evaluar al personal cada cierto tiempo, en este proyecto va
ser cada 15 días, con el fin de ver el rendimiento de cada trabajador y el aporte
que hace cada uno. Esto lo va a hacer el maestro obras que está más pendiente
del personal de campo. El ingeniero residente también interviene, ya que debe
80
medir el avance semanal, y si la cuadrilla no está rindiendo, debe de buscar las
razones y buscar soluciones a los problemas que acontezcan.
Hay otros puntos que se deben de evaluar, por ejemplo:
- Puntualidad: no se va tolerar las llegadas tardías sin justificación
- Respeto entre compañeros.
- Respeto a las mujeres que pasen por la construcción.
- Experiencia.
- Uso de equipo de seguridad.
- Rendimiento de trabajo.
- Cumplimiento de objetivos.
La idea es crear un ambiente de trabajo, donde exista respeto mutuo, que se
vea el avance semanal. Es importante mencionar que se va a premiar al
trabajador que cumpla con las pautas establecidas, pero principalmente al que
tenga buen rendimiento de trabajo.
4.5.5 Adquirir el equipo de trabajo Para la construcción de la torre se va a necesitar del siguiente personal:
• Gerente de proyecto
- Cantidad: 1 persona
- Requisitos
1. Título de Licenciatura en Ingeniería Civil o de Construcción
2. Bilingüe (Español- Ingles)
3. 5 años de experiencia en proyectos similares
4. Vehículo propio
- Características
1. El director de proyectos ya está escogido, es una persona que
lleva quince años con la empresa, tiene mucha experiencia en proyectos de
vivienda.
• Ingeniero residente
81
- Cantidad: 1 persona
- Requisitos
1. Título de Licenciatura en Ingeniería Civil o de Construcción
2. Conocimiento del idioma ingles, 80% oral y escrito
3. Incorporado al CFIA
4. 3 años de experiencia en proyectos similares
5. Dominio de Autocad y paquete de Office
6. Conocimiento del programa Open for Business ( no es
obligatorio)
7. Dispuesto a vivir en la zona
8. Vehículo propio
- Características
1. Tiempo de contratación es de mes y medio.
2. Debe presentarse en las oficinas centrales en Cartago 15 días
antes de iniciar el proyecto
3. Se contratará por recomendación o por anuncios en La
Nación.
• Maestro de obras
- Cantidad: 1 persona
- Requisitos
1. Experiencia en obras de infraestructura, obra gris y acabados.
- Características
1. El maestro de obras ya está escogido, es un trabajador de
confianza, tiene 20 años de experiencia y 15 años de trabajar
para la empresa
• Bodeguero
- Cantidad: 1 persona
- Requisitos
1. Experiencia en materiales de construcción
2. Conocimiento mínimo de cómputo.
82
3. Experiencia en manejo de inventarios y bodega
- Características
1. El bodeguero de obras ya está escogido, es un trabajador de
confianza, tiene 3 años de experiencia y 15 años de trabajar
para la empresa
• Personal de campo
- Cantidad: 18 personas
- Requisitos
1. Se requiere de albañiles con experiencia general, que tengan
conocimiento en carpintería y fontanería, preferiblemente.
2. Se requiere de peones, con o sin experiencia
- Características
1. Salario es por horas, se pagan horas extras.
2. Se pondrá anuncios en los periódicos para contratación.
3. Se llevará operarios del valle central para el proyecto.
• Contratistas
- Requisitos
1. Experiencia comprobada.
2. Responsabilidad ante el trabajo, se pondrá precio fijo y plazo
de entrega, con castigos si no se logra lo pactado.
3. Deben de contar con la herramienta necesaria para sus
funciones, Grupo Navarro solo pone el material.
- Características
1. Se negociará el precio del subcontrato.
2. Se medirán áreas o longitudes junto al contratista para evitar
engaños.
83
3. Los contratistas se buscarán por recomendación.
4. Los contratistas se irán llamando según cronograma.
• Proveedor
- Cantidad: 1 persona
- Requisitos
1. Conocimiento de materiales de construcción
2. Buenas relaciones interpersonales
3. Con destrezas en negociación.
4. Conocimiento del programa Open for Business
- Características
1. El proveedor ya está escogido, es una persona que lleva tres
años con la empresa, tiene dos años de experiencia en proveeduría.
• Consultores Externos
Arquitecto:
- Cantidad: 1 persona
- Requisitos
1. Grado de licenciatura en Arquitectura,
2. con experiencia en diseño de proyectos similares.
3. Incorporado al CFIA.
- Características
1. Ya está escogido, tiene 1 año de trabajar para la empresa y el
presidente le dio la oportunidad de desarrollar este proyecto.
2. Encargado de de la distribución
3. Encargado de la escogencia de acabados.
Ingeniero Estructural
- Cantidad: 1 persona
- Requisitos
84
1. Grado de maestría en Ingeniería Estructural.
2. Experiencia de 5 años en trabajos similares.
3. Incorporado al CFIA.
- Características
1. Ya está escogido por el presidente de la empresa.
2. Encargado del diseño estructural del edifico
3. Encargado del control de los planos y especificaciones técnicas
en obra cuando se necesite.
Ingeniero Electromecánico
- Cantidad: 1 persona
- Requisitos
1. Grado de Licenciatura en Ingeniería Electromecánica
2. Experiencia de 3 años en trabajos similares.
3. Incorporado al CFIA.
- Características
1. Ya está escogido, trabaja para Grupo Navarro desde hace 4
años.
2. Encargado del diseño electromecánico del edificio
3. Encargado del control de los planos y especificaciones técnicas
en obra cuando se necesite.
4.6 Plan de gestión de la comunicación.
La comunicación es vital, contribuye para se logre los objetivos del
proyecto. Una comunicación efectiva consiste en difundir información a los
involucrados, escuchar sus necesidades e inquietudes y responder
apropiadamente. Asegura la oportuna y apropiada generación, recolección,
distribución, archivo y disposición final de la información del proyecto (Chamoun,
2002).
85
4.6.1 Análisis de involucrados
Los involucrados son las personas y organizaciones que se ven
beneficiados o afectadas por el proyecto. Es muy importante considerar las
expectativas de los involucrados para así evitar contratiempos.
Los involucrados claves en este proyecto son los siguientes:
• Cliente
• Presidente de la empresa
• Gerente de proyecto
• Ingeniero residente
• Maestro de obras
• Bodeguero
• Ingeniero estructural
• Ingeniero electromecánico
• Arquitecto
• Proveedores en general
• Contratistas en general
• Banco Nacional de Costa Rica
• Secretaría Técnica Nacional Ambiental
• Instituto Nacional de Vivienda y Urbanismo
• Colegio Federado de Ingenieros y Arquitectos
• Ministerio de Salud
• Municipalidad
• Vecinos de la zona
• Turistas
86
4.6.2 Tecnología de las comunicaciones.
Se va a hacer una visita a la zona, para ver los servicios existentes y
asegurar que no haya problemas con la comunicación. La comunicación entre los
involucrados va ser por medio de: correo electrónico, teléfono y fax.
4.6.3 Restricciones y supuestos
Grupo Navarro cuenta con todos los medios de comunicación posible, la
comunicación puede ser por medio de fax, teléfono, celular, correo electrónico,
etc. Las dos posibles restricciones son que al ser una zona alejada, pueden ocurrir
problemas con el acceso a Internet o que no haya señal para los celulares.
Se va a hacer una visita previa al lugar para corroborar dichas restricciones,
de ocurrir lo mencionado, se busca el pueblo más cercano donde haya acceso a la
comunicación. De haber líneas telefónicas en el lugar de construcción, se
establece un teléfono en la bodega y en la oficina de administración, la conexión a
Internet puede ser vía teléfono.
4.6.4 Informes y reuniones
La presentación de informes y las reuniones semanales o mensuales, es de
vital importancia para lograr el objetivo de este plan. El director de proyectos debe
considerar la cantidad de canales o caminos de comunicación posibles como un
indicador de la complejidad de las comunicaciones del proyecto (PMI, 2004).
Los informes se van a utilizar para informar el rendimiento del proyecto. La
información que se va a presentar en los mismos, va a indicar la forma en que
se están utilizando los recursos para lograr los objetivos del proyecto.
87
Se van hacer reuniones donde se va a revisar el estado del proyecto y se
comparará la línea base con la información mostrada. En las reuniones se van a
repartir minutas donde se va indicar el alcance de la reunión.
Se va a utilizar dos tipos de informe y se va a utilizar el formato propuesto
por Yamal Chamoun (2002). Los informes son los siguientes: reporte semanal
(Anexo 15) y el reporte mensual (Anexo 16).
El reporte semanal permite confirmar prioridades semanalmente,
presentando un indicador de tiempo, costo, riesgo, abastecimiento, cambios y
avances generales. Incluye: prioridades de la semana y plan de acción,
amenazas, oportunidades, lo programado contra lo real y sus diferencias, fechas
claves, lecciones aprendidas, cambios relevantes y estatus de abastecimiento
(Chamoun, 2002).
El reporte mensual permite informar mensualmente a los involucrados clave
y al cliente sobre el desempeño del proyecto y presenta recomendaciones sobre
tendencias, áreas de oportunidad y prioridades. Incluye: estatus ejecutivo,
recomendaciones, prioridades, cambios relevantes, estatus de tiempo, estatus de
calidad, estatus de presupuesto, estatus de riesgo, estatus de abastecimiento
(Chamoun, 2002).
4.6.5 Matriz de comunicación
La matriz de comunicación se utiliza para mantener informados a los
involucrados y asegura una comunicación efectiva. Facilita la toma de decisiones y
la tranquilidad de los involucrados clave. Incluye: lista de reporte de avance y
contenidos, documentos de planeación relevantes y contenidos, lista de
distribución, periodicidad de la distribución, medio de la distribución y responsable
de emitir el reporte (Chamoun, 2002).
88
La nomenclatura para la matriz se muestra en el siguiente cuadro:
Cuadro 9. Nomenclatura para matriz de comunicación
Detalle
Significado
Frecuencia
1 Una vez
2s Dos veces por semana
Sem. Semanal
Quin. Quincenal
Men. Mensual
Medio
@ Correo electrónico
Escrito
Emisor
* Por correo electrónico
Documento físico
La matriz de comunicación para este proyecto es la siguiente:
Cuadro 10. Matriz de comunicación
Informe/involucrado
Fr
ecue
nta
Ger
ente
pr
oyec
to
Inge
nier
o re
side
nte
Con
sulto
r M
aest
ro d
e ob
ras
Con
trat
ista
s B
odeg
uero
j Pr
ovee
duría
C
onta
bilid
ad
Charter
1
Alcance del proyecto
1
89
EDT y ajustes
sem
Presupuesto y ajustes aprobados
sem
Fecha de inicio y finalización
1
Cronograma y ajustes aprobados
sem
Contratos
sem
Informe de inspección y calidad
Sem
Informes semanales
sem
Informes mensuales
Men
Pedido de material
2s @
@ @ @ @ *
Ordenes de compra
2s @
@
@ *
@
Informes de entrada de facturas
sem
@
@
@ *
@
@
Ordenes de cambio
sem @
@ *
@
@
@
@
@
@
Inventario
sem @
@
@ *
@
@
Solicitud de pago
sem @ @ @ *
@
Minutas en reuniones
sem
Informe de lecciones aprendidas
sem
Cierre de entregable
1
Cierre administrativo
sem
Plan de proyecto y actualizaciones
90
Es importante, que los responsables archiven en ampos todos los
documentos enviados y recibidos, para que así lleven un control sobre el
intercambio de información y tengan un respaldo por alguna eventualidad.
Cada involucrado debe pedir toda información que crea pertinente para
ejecutar de la mejor forma su trabajo. Debe hacerse una actualización de la matriz
a lo largo del proyecto.
4.6.6 Calendario de eventos
Para tener una visión de los eventos importantes del proyecto y que se
puedan integrar los objetivos del mismo, se va realizar un calendario de eventos,
el mismo va ser en forma gráfica para mayor facilidad de interpretación (Chamoun,
2002). El Anexo 17 muestra el calendario de eventos para este proyecto donde se
muestra los eventos principales y la fecha en que ocurre.
4.7 Plan de gestión de riesgos. La gestión del riesgo busca planificar la identificación de los riesgos y
analizar los mismos, así como buscar una respuesta para tomar planes de acción
y evitar que impacten negativamente al proyecto. Se realiza un análisis cualitativo
para priorizar a los riesgos y se puede mejorar el rendimiento poniendo mayor
cuidado a los riesgos con mayor impacto hacia el proyecto (PMI, 2004).
Grupo Navarro no ha tenido una cultura de Administración de Proyectos, y
los riesgos nunca se han tomado con la seriedad que debiera. Esta es la primera
experiencia que se tiene en la gestión de riesgos y lo que se busca es crear una
base de datos con los posibles riesgos que puedan afectar a este tipo de proyecto,
para planificar las acciones a seguir y que sirvan como lecciones aprendidas para
futuros proyectos.
91
El buen manejo de los riesgos puede marcar la diferencia entre el éxito y el
fracaso del proyecto. Es importante marcar un camino en la gestión de riesgos,
para que se tomen en forma proactiva y este sendero sirva como base para
futuros proyectos.
4.7.1 Planificación de la gestión de riesgos 4.7.1.1 Metodología Este plan se fundamenta en la Guía del PMbok (PMI, 2004) y la guía en
Administración de Proyectos desarrollada por Yamal Chamoun. La información
fue obtenida por las siguientes fuentes: consultores externos, experiencia del
gerente de proyecto, presidente y equipo de trabajo, entes estatales, maestro de
obra y bibliografía.
4.7.1.2 Presupuesto para riesgos
Para el proyecto se consideró un imprevisto general del 2% del costo de la
obra con el cual se espera contrarrestar cualquier contingencia y riesgo. Este
imprevisto considera tanto a la mano de obra como a los materiales. Al ser una
obra con un costo elevado, el 2% del costo total de la obra es mucho dinero, se
habla de un monto superior a los veinte millones de colones, en otras palabras se
tiene aproximadamente millón y medio de colones por apartamento para
contrarrestar cualquier riesgo o contingencia. Aparte de este porcentaje de
imprevisto general, se tomó un porcentaje de desperdicio en los materiales de
construcción, por ejemplo: cemento, agregados, cerámica, varillas, materiales para
cielo, etc. Este porcentaje es de 10%, con esto se espera contrarrestar errores en
el presupuesto, ya que el 10% es un porcentaje alto, ejemplo si se cálculo 1000
varillas para una actividad cualquiera, el 10% representa 100 varillas, por lo que
en el presupuesto se pondría que la actividad necesita 1100 varillas y si cada
varilla cuesta ⊄ 1 900, se tendría ⊄ 190 000 adicionales en esa actividad.
92
4.7.1.3 Regularidad
Este plan no termina en el proceso de planificación. Cuando se ejecute el
proyecto, se va a estar pendiente de los riesgos planificados y en la aparición de
nuevos riesgos que se van a incorporar al plan. Se actualizará la base de datos
con los riesgos nuevos, se documentará la experiencia vivida, como se resolvieron
los riesgos, que actividad afectó, cuanto fue el monto, la idea es tener una base de
datos con toda la información necesaria para evitar esos riegos encontrados en
futuros proyectos.
Los reportes de riesgos se harán mensualmente mediante el informe de
estatus mensual, ver Anexo 16.
4.7.1.4 Estructura de desglose del riesgo (RBS)
Se hará una categorización de los posibles riesgos que pueden afectar al
proyecto, para eso se hará una estructura de desglose del riesgo, la cual
proporciona una estructura que garantiza un proceso completo de identificación
sistemático de los riesgos (Fernández, 2007). La Figura 6 muestra la estructura de
desglose del riesgo para este proyecto.
Los riesgos se categorizan de la siguiente forma (Fernández, 2007):
- Legales, causas: licencias o patentes, demandas etc.
- Técnicos, causas: requisitos, tecnología compleja o no probada, calidad,
problemas de diseño, etc.
- Dirección de proyectos, ejemplo: disciplina de administración de proyecto,
gestión de las áreas de conocimiento.
- Organizacional, causas: problemas de flujo efectivo, carencia de prioridad a
los proyectos, política salarial y de incentivos, etc.
- Externos, causas: riesgo del país, cambio del ambiente regulatorio, riesgo
del país, etc.
93
RBS Torre para Condominio
Técnico Gerencia de proyectos Organizacional Externo
Diseño
Especificaciones técnicas
Planos constructivos
Calidad de obra
Tecnología
Gestión del Alcance Gestión del tiempo
Planificación del alcance
Crear EDT
Control del Alcance
regulaciones
Clima
Vecinos
Entidades gubernamentales
Fuerza mayor
Política salarial
Manejo de flujo de efectivo
Apoyo gerencial
Priorización
Manejo de recurso humano
Delincuencia
Infraestructura vial
Cliente
Regulaciones
Secuencia
Estimación de la duración
Gestión del costo
Cantidad de material
Estimación de costo
Presupuesto detallado
Gestión de las comunicaciones
Distribución de la información
Informar el rendimiento
Estudios preliminares Financiación Subcontratistas y
proveedores
Gestión del recurso humano
Experiencia
Disponibilidad
Evaluación de rendimientos
Gestión de la calidad
Plan de calidad
Seguimiento y control
Control de la calidad
94
Figura 11. Estructura de desglose del riesgo.
95
4.7.2 Identificación de riesgos La identificación del riesgo es una tarea importante ya que se evalúa las
causas de los posibles riesgos y se hace una descripción de los mismos. En la
identificación del riesgo participan el presidente de Grupo Navarro, el gerente de
proyecto y el equipo de proyecto. Para identificar los riegos se utilizaron tres
técnicas:
- Reuniones grupales de trabajo
- Tormenta de ideas.
- Entrevistas con gente ajena al proyecto, básicamente se hizo una entrevista a
dos ingenieros con experiencia en construcción de torres de condominio.
El Cuadro 11 muestra la identificación de riesgos para este proyecto. Se
logró identificar 22 de riesgos que se dividen en: 5 Riesgos de administración de
proyecto, 14 Riesgos externos, 3 Riesgos organizacionales. La nomenclatura
para la identificación de los riesgos es la siguiente:
RA: Riesgo de administración de proyecto
RE: Riesgo externo
RO: Riesgo organizacional
RT: Riesgo técnico
Cuadro11. Identificación de riesgos Código Causa Evento Descripción del riesgo Afecta
RE-001 Escasez de
materiales
Atraso en el
cronograma
Si disminuye la oferta en
alguno de los materiales
utilizados en el proyecto,
puede generar atraso en la
entrega del proyecto hasta
que se consiga algo similar o
se disponga del
necesario
Tiempo
96
RE-002 Alza en los
precios de
materiales
Aumento en el
costo del
proyecto
Si los precios de los
materiales suben
súbitamente, pueden generar
que se afecte al presupuesto
de la obra, generando que el
dinero no alcance.
Costo
RE-003 Alza en los
combustibles
Aumento en el
costo del
proyecto
Si se da un incremento en el
precio internacional del
petróleo mayor al esperado,
podría aumentar el costo del
proyecto.
Costo
RE-004 Mala
infraestructura
vial.
Disminución en
la inversión
extranjera.
Si el deterioro en red vial de
la zona aumenta, puede
reducirse la inversión
extranjera.
Costo del
financiamiento
del proyecto
RE-005 Aprobación de
los planes
reguladores en
la zona costera
Atraso en el
cronograma
Si se aprueban nuevos
planes reguladores, puede
generar un calvario a la hora
de pedir permisos de
construcción.
Tiempo
RE-006 Cierre de
créditos en
casas ferreteras
locales
Atraso en el
cronograma
Si los créditos con ferreterías
se cierran, podrían generar
atrasos en la conclusión del
proyecto, ya que se no se
dispondría con los
materiales.
Tiempo
RE-007 Aumento en la
delincuencia en
la zona.
Disminución en
la inversión
extranjera
Si la delincuencia aumenta,
podría generar que la
inversión extranjera se
reduzca en la zona,
dificultando la venta de los
apartamentos.
Costo del
financiamiento
del proyecto
RE-008 Escasez de la
mano de obra.
Aumento en el
costo del
proyecto
Si se sigue dando un
aumento en el sector
construcción sin que
aumente la disponibilidad de
mano de obra, podría elevar
Costo podría
afectar al
tiempo
también
97
los precios de la misma
afectando directamente los
costos del proyecto
RA-009 Falta de
experiencia en
construcción de
edificios
Falla en el Plan
de Proyecto.
La falta de experiencia en la
construcción de edificios
puede generar que no estén
todos los detalles necesarios
para desarrollar el proyecto.
Integración
RO-010 Falta de
financiamiento
No contar con
dinero para
iniciar la obra
La falta de dinero puede
generar que no se termine la
obra.
Costo y
tiempo
RE-011 Factores
climáticos
Atraso en el
cronograma
Si llega a Costa Rica
huracanes u ondas tropicales
que produzcan exceso de
lluvia e inundaciones, puede
retrasar al proyecto ya que
podrían afectar a la red vial y
los materiales no llegarían a
tiempo, además que cuando
llueve en exceso no se
puede trabajar.
Tiempo y
costo
RE-012 No contar con
los permisos de
los entes
estatales a
tiempo
Atraso en el
cronograma
Para poder empezar la obra
se necesita tener todos los
permisos al día, si no fuera
así, se atrasaría el inicio de
la obra, atrasando la entrega.
Tiempo
RE-013 Falta de
maquinaria
especializada
Atraso en el
cronograma
Para esta obra se necesita
de una grúa y debido a la
alta demanda en proyectos
verticales, se puede tener
problemas a la hora de
alquilar una grúa.
Tiempo y
costo
RE-014 Falta de
proveedores en
la zona
Aumento en el
costo del
proyecto
Si hay poca ferretería o
depósitos de de materiales
en la zona, se tendría que
mandar desde el valle
central, aumentando el costo
Costo
98
del proyecto.
RE-015 Falta de
contratistas o de
personal
calificado
Aumento en el
costo del
proyecto
Al haber una alta demanda
de construcciones en la
zona, pude dificultar
encontrar personal calificado
para tareas especificas,
teniendo que llevar gente del
valle central, elevando el
costo.
Costo y
podría afectar
al tiempo
también
RE-016 Fallas en el
fluido eléctrico
Atraso en el
cronograma
En la zona es muy común las
fallas en el fluido eléctrico, la
cual es importante para
utilizar herramientas que
funcionan con electricidad y
son usadas en tareas
especificas, esto podría
retrasar al proyecto.
Tiempo y
podría afectar
al costo
también
RO-017 Roces entre
personal de
campo
Deficiencia en
el ambiente de
trabajo
Al haber roces entre
personal, puede causar
peleas que distraigan a los
demás trabajadores,
inclusive puede que se arme
más grande la pelea,
parando por completo la
obra.
Recurso
humano
RA-018 Falta de
capacitación
Inadecuado
plan de recurso
humano
Al tener que cumplir con un
cronograma, no hay tiempo
para capacitar al personal de
campo sin experiencia, por lo
que es posible que no hagan
un buen trabajo
Recurso
humano y
calidad
RA-019 Falta de control
en el
cronograma y
presupuesto
Atraso en el
proyecto
Si el gerente y el equipo de
proyecto no controlan bien el
cronograma y el
presupuesto, puede que el
proyecto no termine a tiempo
o sea sobregirado.
Tiempo y
costo
99
RA-020 Falta de control
en el
cumplimiento de
especificaciones
técnicas
No se cumple
con el Plan de
calidad
Si el ingeniero residente y el
maestro de obras no están
pendientes de lo que hace el
personal de campo o
contratistas, puede que no
se cumpla con la calidad
esperada.
Calidad y
costo
RO-021 Descuido en la
seguridad
ocupacional
Continuos
accidentes
laborales
Si ocurren accidentes
graves, puede que
desmotiven al personal de
campo o contratistas.
Calidad y
recurso
humano
RA-022 Falta de una
cultura de
administración
de proyectos,
No se cumple
con el Plan de
Proyecto
Si los involucrados del
proyecto no están alineados
a una cultura de
administración de proyectos,
puede que no se cumple con
el plan de proyecto al 100%
Integración
4.7.3 Análisis cualitativo de riesgos
Los riesgos deben de priorizarse para realizar la planificación de la
respuesta al riesgo y el análisis cuantitativo de riesgos. Se ordenan los riesgos
según su importancia para el proyecto y Grupo Navarro puede mejorar su
rendimiento centrándose en los riesgos de alta prioridad, no dejando por fuera los
de menor prioridad.
Para eso se mide la probabilidad de ocurrencia y el impacto
correspondiente en los objetivos (PMI, 2004).
4.7.3.1 Matriz de probabilidad e impacto.
Para el análisis de riesgo se utilizan escalas que permitan, a criterio del
equipo de proyecto y gerente de proyecto, priorizar los riesgos (Fernández, 2007).
Los valores son escogidos por Grupo Navarro de la tabla facilitada por Fausto
100
Fernández en el curso de riesgo. El Cuadro 12 muestra las escalas a utilizar para
este proyecto.
Cuadro 12. Escala de prioridad e impacto.
Probabilidad
Muy probable 0.9
Bastante 0.7
Probable 0.5
Improbable 0.3
Muy improbable 0.1
Impacto
Muy Alto 0.8
Alto 0.4
Moderado 0.2
Bajo 0.1
Muy Bajo 0.05
Cuadro 13. Matriz de escala de impacto (Fernández, 2007)
Objetivo Muy bajo (0.05)
Bajo (0.10)
Moderado (0.20)
Alto (0.40)
Muy alto (0.80)
Alcance Reducción del
alcance apenas
perceptible
Áreas
menores del
alcance son
afectadas
Áreas
mayores del
alcance son
afectadas
Reducción
del alcance
inaceptable
para el
cliente
El producto
final proyecto
es inservible
Calidad Degradación de
la calidad apenas
perceptible
Solo
aplicaciones
muy
especificas
son
afectadas
La reducción
de la calidad
demanda la
aprobación
del cliente
Reducción
de la calidad
es
inaceptable
para el
cliente
El producto
final proyecto
es inservible
Tiempo Insignificante
variación del
Variación del
tiempo
Desviación
general del
Desviación
general del
Desviación
general del
101
tiempo < 5%
proyecto
5-10%
proyecto
10-20%
proyecto
10-20%
Costo Insignificante
incremento del
costo
Incremento
del costo
< 5%
Incremento
del costo
entre 5-10%
Incremento
del costo
entre 10-20%
Incremento
del costo
> 20%
Al obtener los valores de impacto (I) y probabilidad (P), se multiplican P x I y se
obtiene un resultado para calificar a los riesgos en bajo, moderado y alto impacto.
Cuadro 14. Calificación de riesgos (Fernández, 2007)
Calificación del riesgo Rango de valores Identificación
Bajo 0.059-0.01 Verde
Moderado 0.179-0.06 Amarillo
Alto 0.99-0.18 Rojo
Después de proponer los valores de impacto y probabilidad, y definir como
se van a clasificar, se hace el análisis cualitativo de cada riesgo. El Cuadro 15
muestra el análisis cualitativo para este proyecto.
Cuadro 15. Análisis cualitativo
Código Riesgo Probabilidad Impacto Riesgo (PxI)
RE-008 Escasez de la
mano de obra Muy
probable 0.9 Muy alto 0.8 0.72
RE-015 Falta de
contratistas o de
personal
calificado
Muy probable
0.9 Muy alto 0.8 0.72
RE-001 Escasez de
materiales
Bastante probable
0.7 Alto 0.4 0.28
RE-002 Alza en los Bastante 0.7 Alto 0.4 0.28
102
precios de
materiales probable
RA-019 Falta de control
en el cronograma
y presupuesto
Bastante probable
0.7 Alto 0.4 0.28
RA-020 Falta de control
en el
cumplimiento de
especificaciones
técnicas
Bastante probable
0.7 Alto 0.4 0.28
RO-010 Falta de
financiamiento Probable 0.5 Alto 0.4
0.2
RE-003 Alza en los
combustibles Probable 0.5 Alto 0.4
0.2
RO-021 Descuido en la
seguridad
ocupacional
Improbable 0.3 Alto 0.4 0.12
RE-011 Factores
climáticos Improbable 0.3 Alto 0.4 0.12
RE-006 Cierre de créditos
en casas
ferreteras locales
Improbable 0.3 Alto 0.4 0.12
RE-007 Aumento en la
delincuencia en
la zona.
Improbable 0.3 Alto 0.4 0.12
RA-009 alta de
experiencia en
construcción de
edificios
Probable 0.5 Moderado 0.2
0.1
RE-012 No contar con los
permisos de los
entes estatales a
tiempo
Probable 0.5 Moderado 0.2
0.1
RE-013 Falta de
maquinaria
especializada
Probable 0.5 Moderado 0.2
0.1
103
RE-014 Falta de
proveedores en
la zona
Probable 0.5 Moderado 0.2
0.1
RE-016 Fallas en el fluido
eléctrico Probable 0.5 Moderado 0.2
0.1
RA-018 Falta de
capacitación Probable 0.5 Moderado 0.2
0.1
RA-022 Falta de una
cultura de
administración de
proyectos,
Probable 0.5 Moderado 0.2
0.1
RE-004 Mala
infraestructura
vial.
Probable 0.5 Moderado 0.2
0.1
RO-017 Roces entre
personal de
campo
Improbable 0.3 Moderado 0.2 0.06
RE-005 Aprobación de
los planes
reguladores en la
zona costera
Improbable 0.3 Bajo 0.1 0.03
Riesgo general
del proyecto
0.197
El riesgo general del proyecto muestra el valor promedio de los riesgos (se
suma el valor de cada riesgo y se divide entre el número de riesgos). El resultado
es de 0.197, el cual se califica como Alto, según la escala de calificación de
riesgos, ver Cuadro 13. Este resultado es subjetivo, se necesita de mayor
información para calificar de una mejor manera al proyecto, además este resultado
no indica que el proyecto no se puede hacer por ser riesgoso, para eso se
necesita de mayor estudio, por ejemplo realizar un estudio financiero y de
mercado, los cuales están fuera del alcance de este trabajo.
104
4.7.4 Plan de la respuesta al riesgo
Con el plan de la respuesta al riesgo se desarrollan opciones y se
determina acciones para mejorar las oportunidades y reducir las amenazas a los
objetivos del proyecto (PMI, 2004).
Se va utilizar una matriz de administración del riesgo para desarrollar
respuestas y asignar responsables para el manejo de riesgos. Esta matriz incluye
las amenazas y oportunidades seleccionadas, posibles respuestas, plan de acción
y el responsable de administrar el riesgo (Chamoun, 2002). El Cuadro 16 muestra
la matriz de administración del riesgo para este proyecto.
Cuadro 16. Matriz de administración del riesgo
Código Riesgo Respuesta Plan de acción Disparador Responsable RE-001 Escasez de
materiales
Evitarlo. - Efectuar los
pedidos con
anticipación, para
así si no hay en la
zona o en Costa
Rica, buscarlos en
el lugar más
próximo, ya sea el
Valle Central o
Panamá
- Programar y
monitorear de
cerca los
materiales que
puedan tener
escasez en la
zona.
Atraso en
entrega de 3
días
Gerente de
proyecto
RE-002 Alza en los
precios de
materiales
Asumirlo.
.
- Informar al
encargado del
presupuesto de los
materiales que
Incremento
del 15% en un
tiempo de 6
meses
Equipo de
proyecto
105
posiblemente
puedan sufrir una
alza en el costo
- Incluir partida de
imprevisto en el
presupuesto.
- Buscar
alternativas de
materiales
similares.
- Poner desperdicio
de 10% en los
materiales en el
presupuesto.
RE-003 Alza en los
combustibl
es
Asumirlo.
- Estar pendiente
del
comportamiento
del precio del
petróleo a nivel
internacional y si
hubiera una alza
súbita, dejar un
lugar donde se
pueda almacenar
gasolina, aceite o
diesel.
- Incluir partida de
imprevisto en el
presupuesto.
- Incluir partida de
combustible en el
presupuesto
- Crear un mapa vial
para definir las
rutas más cortas y
así gastar menos
combustible.
Incremento
del 20% en un
tiempo de 2
meses
Equipo de
proyecto
RE-004 Mala
infraestruct
ura vial.
Transferirlo. - Hablar con el
alcalde local y
convencerlo de los
beneficios
Disminución
en el turismo
extranjero.
Gerente de
proyecto.
106
económicos que
puede traer el
proyecto en la
zona.
- Buscar un
acercamiento con
los entes estatales
encargados del
mantenimiento de
las calles en la
zona.
RE-005 Aprobación
de los
planes
reguladore
s en la
zona
costera
Asumirlo. - Sacar todos los
permisos a tiempo
para evitar
contratiempos.
- Estar pendiente de
las nuevas leyes
colocadas en la
gaceta para si
influyen en algo en
el proyecto.
Gerente de
proyectos
RE-006 Cierre de
créditos en
casas
ferreteras
locales
Evitarlo. - Efectuar los pagos
de las facturas a
tiempo.
- Monitorear los
días de
vencimiento de
facturas y pagarlas
a tiempo.
- De ser necesario,
mandar material
del valle central
mientras se
arregla la
situación.
Cierre de
créditos
Proveeduría
RE-007 Aumento
en la
delincuenci
a en la
zona.
Transferirlo.
- Incluir partida de
seguridad en el
presupuesto.
- Contratar a una
empresa de
Disminución
en el turismo
extranjero.
Gerente de
proyecto
107
seguridad privada
para la vigilancia
del lugar.
RE-008 Escasez de
la mano de
obra.
Reducirlo.
- Hacer un
campamento en el
proyecto para
albergar a los
trabajadores que
no sean de la
zona.
- Colocar anuncios
en los periódicos
informando del
nuevo proyecto y
poner que se va
necesitar personal
de todo tipo.
No tener la
cuadrilla
completa en 3
días.
Gerente de
proyectos
RA-009 Falta de
experiencia
en
construcció
n de
edificios
Evitarlo. - Contratar
consultores
externos para este
proyecto.
- Conversar con
profesionales que
tengan experiencia
en este tipo de
construcciones.
Gerente de
proyectos
RO-010 Falta de
financiamie
nto
Transferirlo.
- Buscar
inversionistas
extranjeros que
quieran terminar
con el proyecto.
- Asociarse con otra
empresa
interesada en el
proyecto.
- Buscar
financiamiento a
través de otros
entes o personas.
No alcance el
dinero para el
inicio o
conclusión del
proyecto.
Gerente de
proyectos
RE-011 Factores
climáticos
Asumirlo.
- Incluir partida de
imprevisto en el
Gerente de
proyectos
108
presupuesto.
- En tiempos de
lluvia fuerte y
prolongada,
mantener en
bodega comida y
materiales
necesarios para el
tiempo que se
espera que dure
los aguaceros
fuertes que
puedan causar
inundaciones.
RE-012 No contar
con los
permisos
de los
entes
estatales a
tiempo
Evitarlo. - Monitorear el
cronograma para
ver cuando es
necesario sacar
los
correspondientes
permisos.
- Sacar todos los
permisos con
anticipación
Gerente de
proyectos
RE-013 Falta de
maquinaria
especializa
da
Evitarlo
- Un mes antes de
dar inicio la obra,
se debe tener
alquilada la grúa o
comprada la
misma.
- Con tiempo hacer
el pedido de
alquiler de la grúa
o cotizar para la
compra de una.
No encontrar
grúas
disponibles en
una semana.
Proveeduría
RE-014 Falta de
proveedore
s en la
zona
Evitarlo.
- Buscar
proveedores cerca
del lugar.
- Cotizar precios en
el valle central de
Incremento en
el costo de
15% en un
mes
Gerente de
proyectos /
Proveeduría
109
materiales puestos
en la zona y
compararlos.
- Hacer una visita a
campo y revisar
los proveedores
de la zona y los
materiales que se
pueden conseguir
en la zona.
RE-015 Falta de
contratistas
o de
personal
calificado
Reducirlo.
- Hacer un
campamento en el
proyecto para
albergar a los
trabajadores que
no sean de la
zona.
- Colocar anuncios
en los periódicos
informando del
nuevo proyecto y
poner que se va
necesitar
contratistas en
diferentes
actividades
No tener los
contratistas
en 2 días.
Ingeniero
residente /
Maestro de
obras
RE-016 Fallas en el
fluido
eléctrico
Evitarlo
- Alquilar plantas
eléctricas de ser
necesario.
- Estar pendiente
del
comportamiento
del fluido eléctrico
en la zona, ver si
hay constantes
apagones y la
hora en ocurren
los mismos.
Estar sin
electricidad
por más de un
día.
Gerente de
proyectos.
RO-017 Roces
entre
personal
Reducirlo.
- Mantener un
ambiente de
cortesía y respeto
Primer pelea
entre
Maestro de obras / Ingeniero Residente
110
de campo entre los
trabajadores
- Transferir o
despedir a las
personas
problemáticas.
compañeros
de trabajo.
RA-018 Falta de
capacitació
n
Reducirlo.
- Poner a los
trabajadores
nuevos sin
experiencia con la
gente que tenga
más experiencia
para que haya
apoyo entre ellos.
- Hacer reuniones
previas a la
realización de
tareas, para
explicar que se va
hacer y como se
espera que lo
hagan.
Maestro de
obras/ Ingeniero
residente
RA-019 Falta de
control en
el
cronogram
a y
presupuest
o
Evitarlo.
- Realizar un
presupuesto base
y un cronograma
base para el
control del tiempo
y del costo.
- Hacer un
monitoreo
constante del
presupuesto y
cronograma.
Gerente de
proyectos/
Ingeniero
residente
RA-020 Falta de
control en
el
cumplimien
to de
especificaci
Reducirlo.
- El ingeniero
residente junto al
maestro de obras,
deben de
inspeccionar las
No den
resultados en
las pruebas
de falla de
concreto,.
Ingeniero
residente/
Maestro de
obras
111
ones
técnicas
tareas realizadas y
aprobarlas para
continuar con
otras tareas.
- El ingeniero
residente debe
tener presencia
diaria en el
proyecto
RO-021 Descuido
en la
seguridad
ocupaciona
l
Evitarlo
- Comprar equipo
de seguridad para
cada trabajador.
- Marcar los lugares
que sean de
posible riesgo.
- Realizar un plan
de seguridad
laboral y que sea
de acatamiento
obligatorio.
Primer
accidente que
se dé.
Ingeniero
residente/
Maestro de
obras.
RA-022
Falta de
una cultura
de
administrac
ión de
proyectos,
Reducirlo.
- Capacitar al
personal en el
tema de
administración de
proyectos y sus
ventajas.
- Realizar reuniones
para explicar la
metodología a
seguir.
Gerente de
proyecto
4.7.5 Criterios para el seguimiento y control de los riesgos
La respuesta planificada a los riesgos no termina en la etapa de
planificación. Cuando se ejecuta el proyecto, se debe de hacer una supervisión
112
continua para detectar nuevos riesgos que puedan impactar negativamente al
proyecto (PMI, 2004). Para eso, en este proyecto se va hacer lo siguiente:
- Velar por los riesgos identificados: ver como se comportan y si evolucionan
de manera desfavorable, afectando al proyecto. De ser así, se utilizará el
plan previamente definido para contrarrestarlos.
- Alerta a nuevos riesgos: el gerente de proyecto va a estar alerta con la
aparición de nuevos riesgos. Se van a identificar y junto al equipo de
proyectos, se va analizar su impacto en el proyecto; y de haber un impacto
negativo, se buscará soluciones a dichos riesgos.
- De aparecer un riesgo no previsto ni identificado, se tomará dinero del ítem
dejado en el presupuesto que obedece al nombre de imprevisto para
contrarrestar dicho riesgo.
- Emitir informes sobre riesgos encontrados: se harán informes sobre los
riesgos encontrados durante la ejecución del proyecto. El informe consiste
en la actividad afectada por el riesgo, una descripción del riesgo
encontrado, las acciones tomadas para contrarrestarlo y los posibles
resultados. Este informe se anexa al informe mensual. Ver Anexo 16.
- Reuniones semanales: en las reuniones semanales establecidas en el
calendario de eventos, se informará sobre los riesgos encontrados y las
acciones tomadas, para que los involucrados estén al día sobre las
eventualidades ocurridas.
- Valor ganado: con la técnica del valor ganado se ejecuta un control sobre
desempeño del proyecto, combinando variables en el tiempo y el costo. Se
va utilizar el Cuadro 6 (plan gestión del costo) para medir el rendimiento del
proyecto.
- Documentar toda lección aprendida: los riesgos encontrados durante la
ejecución del proyecto se documentarán y se archivaran como lecciones
aprendidas para usarlas en proyectos similares en el futuro.
113
4.8 Plan de gestión de adquisiciones.
Las adquisiciones es la función logística mediante la cual se provee al
proyecto de todo recurso (bienes o servicios) necesario para la ejecución (PMI,
2004).
Se tiene varias actividades dentro del proceso de adquisición, las cuales
son:
- Cálculo de necesidades: se calcula la cantidad de material y equipo
necesario para un determinado trabajo, además se calcula la cantidad de
personas necesarias para hacer el trabajo. Este cálculo fue hecho en el
presupuesto, donde se estimó la cantidad de material necesario para una
determinada actividad. Con el cronograma, el ingeniero encargado se fija
en la actividad que se va a hacer la siguiente semana y con eso procede
a efectuar el pedido.
- Pedido o requerimiento: después de calcular la cantidad de material
necesario, el ingeniero efectúa el pedido, donde le pide al encargado de
proveeduría que le compre el material necesario para realizar cierta
actividad. El ingeniero también le consulta al bodeguero, para saber como
está el inventario de la bodega para no pedir materiales innecesarios para
evitar deterioro, duplicaciones, robos, desperdicios, etc. El formato del
pedido está en el Anexo 11.
- Compra o adquisición: después de que el encargado de proveeduría sabe
que materiales se ocupa en el proyecto, realiza una cotización de los
materiales en diferentes lugares, para buscar el precio más barato, esto lo
hace mediante la solicitud de cotización (ver Anexo 22). Después de recibir
la cotización y escoger el mejor lugar por precio y plazo de entrega, el
encargado de proveeduría hace y manda la orden de compra (ver Anexo
12) al lugar escogido para efectuar la compra del material.
114
- Almacenamiento y control de stock: una vez hecha la compra, el material va
a ser descargado en la bodega del proyecto, donde se almacenará y
cuidará. Cuando llega el material, el bodeguero debe de revisar que todo lo
facturado haya llegado y además debe de chequear el estado del material,
si alguno está dañado, el bodeguero está en todo el derecho de no aceptar
dicho material y devolverlo. Para el control de la bodega, el bodeguero debe
de llenar la boleta de entrada a bodega (ver Anexo 9), donde hace constar
que todo el material facturado entro a la bodega. Además debe de meter la
información en el programa O4B para mantener documentado en inventario
de la bodega.
La importancia de las adquisiciones son las siguientes:
- Proporcionar un flujo continuo de recursos necesarios para la ejecución del
proyecto.
- Mantener normas de calidad en la materiales.
- Buscar y mantener proveedores competentes.
- Normalizar la compra de materiales.
- Comprar los materiales y servicios necesarios al precio más bajo.
4.8.1 Planificación de las adquisiciones
Este proceso identifica que necesidades del proyecto pueden satisfacerse
de mejor manera comprando o adquiriendo los productos, servicios o resultados
fuera de la organización y que necesidades del proyecto puede satisfacer el
equipo (PMI, 2004). La importancia de planificar las adquisiciones es conseguir
recursos (bienes o servicios) en las cantidades necesarias, a un buen precio, con
calidad adecuada al uso al que se va a destinar, en el momento oportuno y al
precio total más conveniente.
Grupo Navarro tiene una serie de proveedores con los que ha trabajado
mucho tiempo. Ha logrado obtener de ellos una buena línea de crédito, precios
115
bajos a la par de la competencia, excelente calidad en los materiales comprados,
entrega inmediata y sobretodo un buen descuento. Este proyecto al estar ubicado
en Manuel Antonio, dificulta el proceso de compra, ya que se debe de tomar el
transporte como un costo bastante alto. El encargado de proveeduría va a buscar
proveedores cerca del lugar y cotizar precios para compararlos con los precios
que dan los proveedores conocidos por Navarro. Dependiendo del costo se
comprará el material en la zona. Si el material se manda desde el valle central, el
ingeniero residente debe de estar muy pendiente de las fechas de inicio de las
actividades, ya que debe de tomar el tiempo de entrega de entrega como factor
que puede atrasar al proyecto.
La política de compras de la empresa es la siguiente: cada vez que sea
requerido un material, se debe cotizar en por lo menos cinco lugares diferentes,
después de esto se escoge al proveedor que tenga el mejor precio, tenga el
menor plazo de entrega y que cumpla con las especificaciones técnicas
requeridas. Además debe manejar una línea de crédito a 30 días plazo.
También Grupo Navarro tiene cuadrillas de trabajadores por contrato con
las que tiene años de trabajar y las mismas son de confianza, de igual forma,
como el proyecto es grande, se ha pensado en la subcontratación en varias
actividades. La constructora que va a trabajar en este proyecto se llama
Constructora Camacho. Esta constructora tiene más de 15 años de trabajar para
Grupo Navarro y es de total confianza. De hecho, los maestros de obras dueños
de esta constructora, son los que se mencionaron en el plan de recurso humano.
4.8.1.1 Contratos
Se va a utilizar el contrato de suma global para este proyecto para los
servicios especialmente los subcontratos. En esta modalidad, el contratista cobra
una suma fija por la realización de un trabajo (Ortiz, 2003). El precio que pone el
contratista es evaluado por el ingeniero residente y el gerente de proyecto, y si
116
está dentro del presupuesto o menor, es aceptado. Es importante mencionar que
las cargas sociales tienen que ir reflejadas en los precios puestos por los
contratistas, ya que ellos tienen que cubrir el seguro de su personal.
Otro punto importante de revisar es el plazo de entrega, el cual es puesto
por el gerente de proyecto, ya que debe de cumplir con el cronograma. Si el
contratista no puede realizar el trabajo en el tiempo estipulado, será rechazado.
Los contratistas favorecidos serán los que puedan realizar el trabajo en el plazo
establecido, cuenten con la experiencia necesaria, tengan el equipo necesario y
que pongan el menor precio. El Anexo 23 muestra el machote de contrato para los
contratistas.
Los componentes principales para estos contratos son:
- Descripción del alcance del trabajo.
- Responsabilidades de los involucrados
- Criterio de aceptación
- Plazo de entrega
- Precio del trabajo y condiciones de pago
- Cambios y extras
- Sanciones y retenciones
- Garantía
117
4.8.1.2 Análisis de fabricación propia o compra.
Este análisis se realiza para determinar si el equipo de proyecto
puede producir un producto o servicio determinado, o puede ser comprado.
Cuando se hace este análisis, se le toma mucha importancia al presupuesto, ya
que restringe cualquier compra. Este análisis incluye a los costos directos y a los
indirectos (PMI, 2004).
Para efectos del proyecto, Grupo Navarro es el administrador del proyecto.
El ingeniero se encarga de adquirir los recursos necesarios para la ejecución del
proyecto mediante compra, el equipo de proyecto no produce ningún producto,
únicamente efectúa la inspección y administración. La mano de obra es contratada
por aparte, es ajena a la empresa, ejemplo Constructora Camacho, es una
empresa ajena a grupo Navarro, que va a estar encargada de obra gris y ciertos
acabados. Grupo Navarro no tiene personal propio de campo, todas las personas
que van a trabajar son ajenos a la empresa y van a ser contratadas por
Constructora Camacho o cualquier otro contratista.
De igual forma pasa con los materiales. Todos lo materiales van a ser
comprados a diferentes proveedores, Grupo Navarro no produce ningún material
para construcción. Grupo Navarro solo cuenta con maquinaria, la cual va a ser
utilizada para desarrollar la infraestructura de este proyecto, ejemplo, cortes,
calles, terraceo, etc. Todos los recursos (materiales, mano de obra, etc) fueron
tomados en cuenta en el presupuesto, por lo que no se tiene ningún problema en
la compra de materiales o servicios.
4.8.1.3 Flujo de compras
La Figura 12 muestra el flujo de compras para este proyecto.
118
Figura 12. Flujo de compra de bienes y servicios.
119
4.8.1.4 Roles y responsabilidades
Las personas que son responsables de este proceso son:
- El proveedor: encargado de vigilar el comportamiento de los precios a nivel
nacional, pide cotizaciones a los diferentes proveedores y realiza las
órdenes de compra cuando son requeridas por los ingenieros; además
mantiene comunicación constante con el bodeguero, para corroborar que el
material comprado llegó al proyecto en la cantidad requerida y en buenas
condiciones.
- Ingeniero residente: encargado de planificar la compra del material,
apoyado con el presupuesto y el cronograma, además planifica la
contratación de contratistas.
- El gerente de proyecto: coordina y aprueba la compra.
- Bodeguero: encargado de recibir el material. Este tiene como función:
revisar que el material haya llegado en su totalidad y en buenas
condiciones. Llenar la boleta de entrada de material y meter la información
en el programa de O4B para que se actualice el inventario. Además debe
de mantener el orden en la bodega.
4.8.1.5 Restricciones y supuestos
- Las compras de material se realizan mediante órdenes de compra las
cuales van a ser por escrito y firmadas por el encargado de proveeduría
siempre con el visto bueno del gerente de proyecto.
- Antes de la compra de materiales, el encargado de proveeduría debe
cotizar en varias ferreterías o depósito de materiales. Toda orden de
compra debe contar con todas las cotizaciones de los diferentes lugares
para la escogencia del lugar apto para la compra.
- Toda factura debe de presentar el número de orden compra.
- No se pagarán facturas que no sean timbradas y que no tengan la firma del
visto bueno del ingeniero encargado.
120
- Los créditos no deben ser menores a 30 días hábiles.
- El presupuesto está dolarizado para contrarrestar la inflación.
4.8.1.6 Matriz de adquisiciones
La matriz de abastecimiento muestra cómo será contratado cada paquete
de trabajo asegurando que todas las actividades estén cubiertas (Chamoun,
2002). Para efectos de este trabajo la matriz de abastecimiento incluirá:
actividades, tipo de recurso, modalidad de ejecución, y forma de pago. Ver Anexo
21.
4.8.2 Planificar la contratación
Los documentos de la planificación se pueden ver en los siguientes anexos:
Anexo 11. Pedido de materiales.
Anexo 12. Orden compra.
Anexo 19. Evaluación de contratistas.
Anexo 20. Evaluación de vendedores, para evaluación de servicio.
Anexo 22. Solicitud de cotización.
Anexo 23. Contrato por servicios.
Anexo 28. Cierre de contrato.
121
4.8.2.1 Identificación de vendedores
Como se dijo anteriormente, Grupo Navarro tiene una serie de proveedores
con los que ha trabajado mucho tiempo. Ha logrado obtener de ellos una buena
línea de crédito y sobretodo un buen descuento. Se negoció con estos
proveedores el precio del material puesto en Manuel Antonio, y por la compra de
una cierta cantidad de material, le hacen a Grupo Navarro un buen precio, y al
compararlo con la compra de material en la zona, sale más barato mandarlo desde
el valle central que comprarlo en las ferreterías cercanas al proyecto. Cabe
rescatar que Grupo Navarro cuenta con camiones propios para llevar material a la
zona desde el valle central, el gasto del combustible y mantenimiento está metido
dentro del presupuesto. Los proveedores con los que se ha negociado la compra
de materiales para este proyecto son:
.
- Betontranspotes: en este lugar la empresa obtiene las losetas del entrepiso,
escaleras prefabricadas, las paredes prefabricadas tipo Doppel de 15 cm,
paredes prefabricadas tipo Doppel de 25 cm que se van utilizar para los
primeros pisos. Con ellos la empresa obtiene una línea de crédito por mes. - Durman Esquivel: en este lugar la empresa obtiene todo lo que es PVC.
Con ellos la empresa tiene un buen precio en los productos, goza de un
buen descuento, tiene un mes para pagar facturas y tiene una buena línea
de crédito.
- Intaco: en este lugar la empresa obtiene el repemax fino y grueso necesario
para el repello, bondex regular y plus necesario para la pega de cerámica y
azulejo, grifería, etc.
- Protecto: en este lugar la empresa obtiene pinturas, pasta para interiores,
estuco, brochas, lija, tintes, etc.
122
- Holcim: en este lugar la empresa obtiene el cemento puesto en la zona en
un muy buen precio.
- Loza: en este lugar la empresa obtiene toda la cerámica y todo el azulejo
para el proyecto.
- Cerámicas Ángel: En este lugar la empresa obtiene toda la loza sanitaria.
- Ditesa: en este lugar la empresa obtiene todo el material eléctrico como
cable de todo tipo, placas eléctricas, lámparas, etc. Los artículos serían
comprados en Ditesa Cartago y se llevarían en los camiones de la empresa
al proyecto.
Para los vendedores nuevos se van analizar diferentes características que
muestren su experiencia y un buen nivel de confianza:
- Facilidad de pago
- Tiempo de respuesta en brindar cotizaciones
- Precios de los materiales
- Plazo de entrega de los materiales
- Conocimiento técnico.
- Espacio físico para medir su inventario.
- Servicio de transporte
Para escoger a los vendedores se hace una evaluación, se escogen ciertas
características importantes del proveedor y se pone un puntaje, se suman todos
123
los puntos y se llega a una puntuación final, que va a servir para tomar la mejor
decisión. Esta evaluación la realiza el proveedor y el gerente de proyecto toma la
decisión de cuales vendedores son indicados para integrar la lista de proveedores.
4.8.2.2 Respuesta de vendedores
Cuando se necesite de productos o servicios ya sean nuevos o conocidos
por Grupo Navarro, se buscará por lo menos 6 vendedores y se invitarán a
participar en el proyecto. El proveedor es el encargado de pedir toda la
información requerida y por eso solicitará una cotización a cada proveedor. Se
analizará cada cotización y se escogerá la que cumpla con todos los requisitos. La
forma de evaluar va a ser por medio de un sistema de ponderación, donde se le
asigna un valor numérico a cada uno de los criterios de evaluación, se califica a
los potenciales vendedores y se multiplica por el valor numérico de la calificación y
se suman los productos resultantes (PMI, 2004). Cada cotización que mande cada
proveedor debe incluir: precio, plazo de entrega, si cuentan en bodega, costo de
transporte, etc.
4.8.2.3 Calificación de ofertas.
Como se mencionó anteriormente, todas las cotizaciones de productos o
servicios van a ser evaluadas utilizando un sistema de ponderación el cual va ser
de la siguiente forma: el Cuadro 17 muestra la forma de calificar a los vendedores
y el Cuadro 18 como se va a calificar a los contratistas.
Esto es el primer paso para tomar decisiones a la hora de escoger
vendedores y contratistas, no es la única forma de escogerlos, ya que se puede
tomar recomendaciones de terceros. Se va a dar prioridad a los vendedores y
contratistas conocidos por Grupo Navarro, ya que en ellos hay cierta confianza,
estas evaluaciones se van a hacer principalmente a la gente nueva.
124
Cuadro 17. Criterio de evaluación para compra de productos o alquiler de equipo.
Criterio
Justificación
Puntaje Máximo
Tiempo de
entrega
Tiempo
Solicitado
Atraso de
1 semana
Atraso de
2 semanas
Atraso de 3 semanas
25
25 pts 15 pts 10 pts 0 pts
Forma de
pago
Crédito
30 días sin
adelantos
Crédito
30 días con
adelantos
Crédito a 15
días con o sin
adelantos
No hay crédito 20
20 pts 15 pts 5 pts 0 pts
Precio
puesto en
obra
Incremento
menor al 5 %
del
presupuestado
Incremento
5 % y el 10%
del
presupuestado
Incremento del
10 % y 15 %del
presupuestado
Incremento
mayor al 15 %
del
presupuestado
25
25 pts 15 5 0
Calidad
Cumple con especificaciones técnicas.
Cumple 15 pts. No cumple se desecha. 15
Experiencia Cuenta con
experiencia.
Cuenta con
cierta
experiencia.
No tiene experiencia. 10
10 pts 5 0
Respaldo
técnico
Cuenta con gente especializada para brindar capacitaciones o
servicio técnico 5
125
Cuadro 18. Criterio de evaluación para adquirir servicios de contratistas.
Criterio
Justificación
Puntaje Máximo
Tiempo de
entrega
Tiempo
Solicitado
Atraso de
1 semana
Atraso de
2 semanas
Atraso de 3 semanas
20
20 pts 15 pts 10 pts 0 pts
Forma de
pago
Crédito
30 días sin
adelantos
Crédito
30 días con
adelantos
Crédito a 15
días con o sin
adelantos
No hay crédito 15
15 pts 10 pts 5 pts 0 pts
Precio Incremento del
5 % del
presupuestado
Incremento
5 % y el 10%
del
presupuestado
Incremento del
10 % y 15
%del
presupuestado
Incremento
mayor al 15 %
del
presupuestado
20
20 pts 15 5 0
Calidad
Demuestra que cumple con especificaciones técnicas.
Conocimiento de especificaciones Técnicas. 20 pts-. -No lo
demuestra se desecha
20
Experiencia Cuenta con 5
años de
experiencia
demostrada
Cuenta con 3
años de
experiencia
demostrada
Cuenta con 1
años de
experiencia
demostrada
No cuenta con
experiencia 15
15 pts 10 5 0
Respaldo
técnico
Cuenta con gente especializada para brindar capacitaciones o
servicio técnico a cualquier hora 10
4.8.2.4 Criterios para la administración de contratos
Se van hacer contratos de suma alzada con contratistas para toda
actividad que así lo requiera. Los contratos deben de tener como mínimo
- Descripción del alcance del trabajo.
126
- Responsabilidades de los involucrados
- Criterio de aceptación
- Plazo de entrega
- Precio del trabajo y condiciones de pago
- Cambios y extras
- Sanciones y retenciones
- Garantía
En la administración de un contrato intervienen los siguientes procesos de
la administración de proyectos (PMI, 2004):
- Dirigir y gestionar la ejecución del proyecto para autorizar el trabajo del
contratista en el momento oportuno.
- Informar el rendimiento para supervisar el costo, el cronograma y el
rendimiento técnico del contratista.
- Realizar control de calidad para inspeccionar y verificar la conformidad del
producto del contratista.
- Control integrado de cambios para asegurar que los cambios estén
correctamente aprobados.
- Seguimiento y control de riesgos para asegurar que se mitiguen los riesgos.
El avance en campo del contratista se hará utilizando el formato que el O4B
propone, ver Anexo 25. Después de haber hecho el avance, se mete la
información en el programa. El mismo, tira el informe de avance del contratista,
ver Anexo 26, con el cual el ingeniero residente puede hacer el pago, ver Anexo
27. Para llevar un estado de cuenta del contratista, se usará el formato propuesto
en el Anexo 34. En este anexo se lleva el control de del monto original del contrato
y pagos por avance realizados al contratista. Se le dará una copia al contratista
cada vez se le haga un pago, para que conozca su estado de cuenta y los saldos
pendientes.
127
El ingeniero residente, con ayuda del maestro de obra, le dará seguimiento
a los contratos, corroborando que el contratista haga lo pactado y que cumpla con
las especificaciones descritas en el contrato, que cumpla con el plazo establecido
y con el precio fijado. Además de dar seguimiento, se evaluará el desempeño del
contratista y si es bueno, se meterá en un registro de contratistas para futuras
contrataciones. El Anexo 19 muestra el sistema de ponderación que se va utilizar
para evaluar a los contratistas.
Para cualquier cambio solicitado o extra en el contrato, el solicitante debe
hacerlo por escrito, llenando la boleta de solicitud de cambio o extra al contrato,
ver Anexo 33. Aquí se debe de describir la razón del cambio o extra, en que forma
impacta al contrato, el monto, fecha de inicio y terminación. Esta solicitud es
revisada por el gerente de proyecto, y si es aprobada se hace y se documenta,
si no es aprobado, no se hace y se archiva el documento. El contrato puede variar
por las siguientes razones:
- Cambio de las generalidades del alcance.
- Cambio de materiales o marcas de los mismos.
- Correcciones en planos.
- Cambio en las especificaciones técnicas.
- Factores externos.
- Oportunidades de ahorro.
Se va establecer un porcentaje de retención del 5% del precio fijado para
asegurar que el contratista cumplió con todo lo especificado y por si hay algún
inconveniente, que este no desaparezca sin dejar rastro. Este monto va ser
devuelto al contratista 2 meses después de recibido el trabajo.
128
4.8.2.5 Cierre de contrato
Para cerrar los contratos el ingeniero residente debe asegurar que el
contratista cumplió con las especificaciones técnicas, cumplió el plazo y el precio
fijado. Una vez revisado que lo anterior descrito se haya hecho, se hace un
documento, ver Anexo 28, donde se le brinda la información al contratista sobre
los pagos hechos por avance, los pagos hechos por órdenes de cambio, el
número de pagos realizados, etc. El contratista recibe una copia del documento y
2 meses después pasa por el monto de retención, la copia original se archiva.
Si el cierre es anticipado, debido a incumplimiento por algunas de las partes
del contrato, de igual forma recibe el mismo documento (Anexo 28), se le da la
información sobre los pagos efectuados, número de pagos hechos, etc, se marca
con “x” donde dice anticipado, y en la casilla que dice comentario se pone la razón
del cierre, se le da una copia al contratista y la original se archiva. Después se
aplicará lo que dice en el contrato en el apartado de incumplimiento, ver Anexo 23,
apartado 14. Es importante la inspección por parte del ingeniero, por si hay alguna
reparación o algún caso pendiente, que se haga antes de hacer el cierre de
contrato.
4.9 Plan de gestión de la seguridad ocupacional
La gestión de la seguridad laboral asegura la correcta ejecución del proyecto
con los cuidados necesarios para la prevención de accidentes que causen o
tengan potencial de causar daño al personal o la propiedad (PMI, 2000).
La seguridad del personal en la ejecución del proyecto es vital para el éxito
de este proyecto. Grupo Navarro quiere adoptar una política de cero accidentes
mientras se construyen las torres, adoptando medidas de prevención y acciones
en caso de accidentes.
129
4.9.1 Leyes y regulaciones
En la Constitución Política de Costa Rica se establece el marco jurídico para
la protección del trabajador a partir de la responsabilidad patronal, manifestada en
los artículos 66 y 73, que dice lo siguiente:
Artículo 66: “Todo patrono debe adoptar en sus empresas las medidas
necesarias para la higiene y seguridad del trabajador”.
Artículo 77: “… Los seguros contra riesgos del trabajo serán de su exclusiva
cuenta de los patronos y se regirá por disposiciones especiales”.
En el Código de Trabajo se establece en la Ley N.° 6727 llamada Ley de
Riesgos del Trabajo, obligaciones del patrono en materia de seguridad laboral con
sus trabajadores.
El capítulo 35 del Reglamento de Construcción, establece las normas
mínimas de seguridad que deben de tener los proyectos. Este capítulo esta
conformado por 16 artículos donde se tocan puntos específicos en materia de
seguridad. Estás normas están basadas en los siguientes documentos vigentes de
carácter legal (INVU, 1983):
- Ley general de Salud (No.5395).
- Reglamento General de Seguridad e Higiene de Trabajo (decreto de los
ministerios de Trabajo y Bienestar Social y Salubridad Pública, 2 enero de
1967).
- Reglamento de Seguridad en Construcciones (decreto del ministerio de
Trabajo y Seguridad Social, 16 de febrero de 1955).
- Enfermedades profesionales - (decreto Ejecutivo, publicado en la Gaceta el
6 de junio de 1956).
Debido a que la mayoría de las empresas no cuentan con las condiciones
laborales necesarias para que los trabajadores desempeñen su trabajo de una
mejor manera, la normativa nacional e internacional resalta el compromiso con las
leyes establecidas anteriores, es por esto que la inquietud de conocer los
130
reglamentos establecidos es lo que motiva a desarrollar este proyecto libre de
accidentes.
La información necesaria para este plan está basada y adaptada en las
normas establecidas por la Administración de Seguridad Ocupacional y Salud que
corresponde a las siglas OSHA (Occupational Safety and Health Administration).
Está organización tiene como misión asegurar la seguridad y salud de los
trabajadores en Estados Unidos, estableciendo normas y haciendo cumplir dichas
normas, ofrece capacitación y educación, establece asociaciones y motiva al
mejoramiento continuo en la seguridad y salud en el lugar de trabajo. Esta
organización fue creada en 1971, y desde esa fecha, los accidentes mortales en el
lugar de trabajo en Estados Unidos se han reducido en un 50 por ciento y las
lesiones y enfermedades ocupacionales han disminuido en un 40 por ciento
(OSHA, 2007).
Es de suma importancia para el país, actualizar y adaptar la normativa
sobre seguridad en construcciones a los diferentes tipos y técnicas aplicadas en
los procesos constructivos, que se han incrementado con el desarrollo tecnológico
y estructural del país los cuales aplican mecanismos que desconocen los
procedimientos de ejecución y por ende ponen en peligro la vida de los
trabajadores.
4.9.2 Roles y responsabilidades
Como en todo plan, cada persona involucrada tiene cierta responsabilidad
en el momento de la ejecución, de manera que se describe cada participante y su
responsabilidad en materia de seguridad:
- Gerente de proyectos: el gerente de proyectos debe de velar que exista en
el presupuesto un ítem en materia de seguridad, asegurarse que la póliza
de riesgos de trabajo del Instituto Nacional de Seguros (INS) esté al día y
que todos los trabajadores estén incluidos. Y de que exista un plan de
seguridad.
131
- Ingeniero residente: es responsable de determinar las posibles causas de
accidente en el sitio, mediante una matriz de identificación de peligros , ver
Anexo 30, y debe de asegurarse que se cumpla con los lineamientos de
seguridad establecidos en el plan y de capacitar a los operarios y peones
en materia de seguridad. Además debe de asegurarse que los lugares de
potencial peligro sean marcados y que cuenten con rótulos que indiquen al
potencial peligro que se puede ver expuesto cualquier trabajador en esa
área.
- Maestro de obras: es responsable por el personal de la construcción, debe
asegurarse de incluir y notificar al gerente de los nuevos operarios o
peones para que estos sean incluidos en póliza, además debe asegurarse
que cada trabajador use el equipo mínimo de seguridad o el equipo
especial que necesite cualquier trabajador en actividades especiales.
- Bodeguero: debe de asegurarse que se mantenga un stock de equipo de
seguridad mínimo, debe de reportar cualquier equipo dañado y solicitar la
compra de un nuevo equipo para sustituir al dañado, de manera que nunca
falte el equipo de seguridad mínimo.
Análisis de riesgos laborales
Al igual que en otros trabajos, los riesgos de los trabajadores de la
construcción suelen ser de cuatro clases: químicos, físicos, biológicos y sociales.
Riesgos químicos
A menudo, los riesgos químicos se transmiten por el aire y pueden
presentarse en forma de polvos, humos, nieblas, vapores o gases; siendo así, la
exposición suele producirse por inhalación, aunque ciertos riesgos portados por el
aire pueden fijarse y ser absorbidos a través de la piel indemne. Los riesgos
químicos también se presentan en estado líquido o semilíquido (p. ej., pegamentos
132
o adhesivos, alquitrán) o en forma de polvo (cemento seco). El contacto de la piel
con las sustancias químicas en este estado puede producirse adicionalmente a la
posible inhalación del vapor, dando lugar a una intoxicación sistémica o una
dermatitis por contacto. Las sustancias químicas también pueden ingerirse con los
alimentos o con el agua, o pueden ser inhaladas al fumar.
Varias enfermedades se han asociado a los oficios de la construcción, entre ellas:
• Silicosis entre los aplicadores de chorros de arena, excavadores en túneles
y barreneros
• Asbestosis (y otras enfermedades causadas por el amianto) entre los
aplicadores de aislamientos con amianto, instaladores de sistemas de
vapor, trabajadores de demolición de edificios y otros.
• Bronquitis entre los soldadores
• Alergias cutáneas entre los albañiles y otros que trabajan con cemento
• Trastornos neurológicos entre los pintores y otros oficios expuestos a los
disolventes orgánicos y al plomo.
• La enfermedad de los dedos blancos (síndrome de Raynaud) aparece entre
algunos operadores de martillos neumáticos y otros trabajadores que
manejan perforadoras que producen vibraciones.
• El alcoholismo y otras enfermedades relacionadas con el alcohol son más
frecuentes de lo que cabría esperar entre los trabajadores de la
construcción.
Riesgos físicos
Los riesgos físicos se encuentran presentes en todo proyecto de
construcción. Entre ellos se incluyen el ruido, el calor y el frío, las radiaciones, las
vibraciones y la presión barométrica. A menudo, el trabajo de la construcción se
desarrolla en presencia de calores o fríos extremos, con tiempo ventoso, lluvioso,
con nieve, niebla o de noche. También se pueden encontrar radiaciones ionizantes
y no ionizantes, y presiones barométricas extremas.
133
La maquinaria que ha transformado la construcción en una actividad cada
vez más mecanizada, también la ha hecho mucho más ruidosa. El ruido proviene
de motores de todo tipo (vehículos, compresores neumáticos y grúas),
cabrestantes, pistolas de remaches, de clavos, para pintar, martillos neumáticos,
sierras mecánicas, lijadoras, buriladoras, aplanadoras, explosivos, etc. El ruido
está presente en los proyectos de demolición por la misma naturaleza de su
actividad. Afecta no sólo al operario que maneja una máquina que hace ruido, sino
también a todos los que se encuentran cerca y, no sólo causa pérdida de audición
producida por el ruido, sino que enmascara otros sonidos que son importantes
para la comunicación y la seguridad.
Los martillos neumáticos, muchas herramientas de mano y la maquinaria de
movimiento de tierras y otras grandes máquinas móviles también someten a los
trabajadores a vibraciones en todo el cuerpo o en una parte del mismo. Los
riesgos derivados del calor o del frío surgen, en primer lugar, porque gran parte del
trabajo de construcción se desarrolla a la intemperie, que es el principal origen de
este tipo de riesgos. Los techadores están expuestos al sol, a menudo sin ninguna
protección, y muchas veces han de calentar recipientes de alquitrán, recibiendo,
por ello, fuertes cargas de calor por radiación y por convección que se añaden al
calor metabólico producido por el esfuerzo físico. Los operadores de maquinaria
pesada pueden permanecer sentados junto a un motor caliente y trabajar en una
cabina cerrada con ventanas y sin ventilación. Los que trabajan en una cabina
abierta sin techo carecen de protección contra el sol. Los trabajadores con trajes
protectores, como los que se necesitan para la retirada de residuos peligrosos,
pueden generar calor metabólico por el esfuerzo físico y obtener escaso alivio por
estar embutidos en un traje hermético al aire. También contribuyen a la fatiga
térmica la falta de agua o de sombra.
Entre las lesiones más comunes de los trabajadores de la construcción
figuran las roturas y los esguinces. Estos y muchos trastornos músculo-
esqueléticos pueden ser el resultado de una lesión traumática, de movimientos
134
forzados repetitivos, de posturas inadecuadas o de esfuerzos violentos. Las
caídas debidas posiciones inestables, huecos sin protección y resbalones en
andamios y escaleras son muy frecuentes. En el Cuadro 19 se pueden observar
posibles riesgos físicos presentes para la mayoría de las profesiones en labores
especializados para la industria de la construcción
Cuadro 19. Riesgos primarios en oficios especializados de construcción.
Profesiones Riesgos Físicos
Albañiles Dermatitis del cemento, posturas inadecuadas,
cargas pesadas
Peones Dermatitis del cemento, posturas inadecuadas,
cargas pesadas
Soldadores Humo de la soldadura, posturas inadecuadas,
quemaduras
Carpinteros Serrín, cargas pesadas, movimientos repetitivos
Colocadores de gypsum Polvo de yeso, cargas pesadas, posturas
inadecuadas
Electricistas Metales pesados de los humos de la soldadura,
posturas inadecuadas, cargas pesadas.
Pintores Emanaciones de disolventes, metales tóxicos de los
pigmentos, aditivos de las pinturas
Fontaneros Emanaciones y partículas de plomo, humos de la
soldadura
Plomeros Emanaciones y partículas de plomo, humos de la
soldadura.
Pulidores de concreto y terrazo Posturas inadecuadas
Cristaleros Posturas inadecuadas
135
Colocadores de aislamientos Amianto, fibras sintéticas, posturas inadecuadas
Techadores Calor, trabajo en altura
Montadores de estructuras
metálicas
Posturas inadecuadas, cargas pesadas, trabajo en
altura
Gruístas (grúas torre y
automóviles)
Fatiga, aislamiento
Operadores de maquinaria de
excavación y carga
Polvo, vibraciones en todo el cuerpo, fatiga por calor,
ruido.
Conductores de camión y
tractoristas
Vibraciones en todo el cuerpo, humos de los
motores.
Enchapadores Posturas inadecuadas, fatiga
(Fuente: Occupational Safety and Health Administration (OSHA))
Riesgos biológicos
Los riesgos biológicos se presentan por exposición a microorganismos
infecciosos, a sustancias tóxicas de origen biológico o por ataques de animales.
Por ejemplo, los trabajadores en excavaciones pueden desarrollar histoplasmosis,
que es una infección pulmonar causada por un hongo que se encuentra
comúnmente en el terreno.
Dado que el cambio de composición de la mano de obra en cualquier
proyecto es constante, los trabajadores individuales puede entrar en contacto con
otros y, provocando contraer enfermedades contagiosas, gripe o tuberculosis, por
ejemplo. Los trabajadores también pueden estar expuestos al riesgo de contraer la
malaria, fiebre amarilla o dengue si el trabajo se desarrolla en zonas en la que
estos organismos y los insectos portadores son frecuentes.
Las sustancias tóxicas de origen vegetal provienen de la hiedra venenosa,
arbustos venenosos, zumaque y ortigas venenosas, que causan sarpullidos en la
piel. El aserrín de algunas maderas puede producir cáncer, y existen otras
(ejemplo, la del cedro rojo occidental) que causan alergias.
136
Los ataques por animales son raros, pero se pueden producir cuando un
proyecto de construcción les causa molestias o invade su hábitat. Aquí se pueden
incluir las avispas, abejorros, hormigas rojas, serpientes y muchos otros.
Riesgos sociales
Los riesgos sociales provienen de la organización social del sector. La
ocupación es intermitente y cambia constantemente, y el control sobre muchos
aspectos del empleo es limitado, ya que la actividad de la construcción depende
de muchos factores sobre los cuales los trabajadores no tienen control, tales como
el estado de la economía o el clima. A causa de los mismos, pueden sufrir una
intensa presión para ser más productivos. Debido a que la mano de obra cambia
continuamente, y con ella los horarios y la ubicación de los trabajos, y también
porque muchos proyectos exigen vivir en campamentos lejos del hogar y de la
familia, los trabajadores de la construcción pueden carecer de redes estables y
fiables que les proporcionen apoyo social. Ciertas características del trabajo de la
construcción, como las pesadas cargas de trabajo, un control y apoyo social
limitados son los factores más asociados con el estrés en otras industrias. Estos
riesgos no son exclusivos de ningún oficio, pero son comunes a todos los
trabajadores de la construcción en una u otra forma.
Plan de seguridad laboral
El plan de seguridad va tener los siguientes lineamientos:
Se va a contar con cabinas sanitarias para que los trabajadores tengan
donde hacer sus necesidades fisiológicas.
En la bodega se va a mantener un botiquín con artículos mínimos de
primeros auxilios.
El cuadro 20 muestra un resumen del Plan de seguridad para este proyecto.
137
Cuadro 20. Resumen de Plan de Seguridad.
Detalle Descripción
Equipo de Protección Personal
• El equipo de protección personal debe adecuarse a las
distintas fases del proceso constructivo y con las características de seguridad que cada equipo tenga.
• Todo el equipo de protección personal deberá ser accesible de uso inmediato.
• En un medio húmedo deberán proporcionárseles a los trabajadores de ropa y calzado adecuado.
• Los trabajadores deben usar y cuidar la ropa que se les ha dado de acuerdo al tipo de labor.
• Para el levantamiento o manipulación de pesos usar cinturones lumbares.
• Riesgo eléctrico: cascos aislantes, zapatos dialécticos y herramientas dialécticas.
• Gafas o pantallas: protección de ojos debido a proyección de partes o sustancias peligrosas.
• Lentes: absorber radiaciones. • Guantes o cremas de protección apropiados para evitar
riesgos por: 1. Sustancias calientes, corrosivas o toxicas. 2. Objetos con partes, bordes o superficies
cortantes o rugosas. 3. Donde se usan cables o cuerdas.
• Calzado adecuado: evitar lesiones en los pies provocados por diferentes agentes.(clavos, herramientas cortantes, sustancias calientes o toxicas, etc)
• En alturas mayores a 2m: llevar cinturones de seguridad.
• Cable salvavidas o cuerdas de seguridad: utilizar cable metálico o cuerda con alma de acero si hay riesgo de que algo las pueda dañar.
• Chaleco y dispositivos bien visibles: trabajadores expuestos a peligro de vehículos en movimiento.
• Protección de vías respiratorias: trabajadores que se exponen a polvo, humo, vapores, gases o sustancias toxicas.
Protección de caídas
• Se debe dar protección a una altura de 1.8 metros o más.
• Todas las superficies donde se camine o trabaje deben ser inspeccionadas por el ingeniero antes de empezar el trabajo
• Los trabajadores pueden trabajar únicamente en superficies suficientemente fuertes para soportar su peso
Objetos que se puedan caer
• Cualquier empleado expuesto debe usar casco • El empleador debe tomar las medidas necesarias para
evitar que algo se caiga
138
Andamios
• Protección lateral de tres piezas pertenecientes al sistema.
• Protección lateral cerrada y perteneciente al sistema en forma de elementos de rejillas protectoras o redes protectoras adicionales.
• Protección lateral de tres piezas no perteneciente al sistema
• Configuraciones de sistemas de andamios (andamios de sistema)
Medidas de control:
• Capacitar a los trabajadores • Instalar los componentes adecuadamente • Amarrar los andamios a proporción: 4=1 • No sobrecargarlos • Tiene que soportar su propio peso más cuatro veces ese
peso. • Tener una escalera apropiada para ingresar. Según la
regla 0,60 metros de separación entre escalones y descansos cada 10 peldaños.
• Nunca se debe usar una escalera sobre la plataforma. • Los trabajadores deberán de utilizar equipo de
protección personal par caídas, cuando realicen labores en el andamio.
• En su base se debe utilizar platos o patas tornillo. • Usar tablas debajo de las patas cuando la superficie no
es estable. • Cualquier parte dañada debe ser reemplazada de
inmediato. • Barandas o pasamanos se deben instalar acorde a los
estándares mencionados anteriormente. • Proteger las orillas para que no caiga material o
herramientas. • La superficie donde se trabaje debe ser cubierta por
con tablones en un cien por ciento. • Tablones deben tener traslape de 30,48 centímetros
mínimo para asegurarlos. • El material debe ser distribuido en puntos de soporte. • Nunca se debe poner el material donde no haya soporte
abajo. • No puede haber deflexión en los tablones por el peso • Se debe apilar en la proporción 4=1 en amarres
verticales.
139
Escaleras
• Las escaleras sólo se pueden emplear para trabajos breves.
• Se han de colocar de forma estable sobre bases firmes y con capacidad de carga.
• En caso de escaleras murales, el ángulo de apoyo con la horizontal debe situarse entre 60° y 75°.
• El sobrante de la escalera en el punto de la salida de escaleras murales ha de ascender a un mínimo de 1,0 m.
• La punta y los pies de la escalera se han de asegurar con medidas adecuadas
Vallados de seguridad
• La construcción de un vallado de seguridad se realiza a
una distancia mínima del punto con peligro de caída de altura, de manera que el punto de peligro no podrá ser alcanzado.
• El vallado de seguridad se aplica en superficies llanas o superficies con una inclinación de < 20°.
• El vallado de seguridad se construye como vallado fijo. • Para la construcción de vallados de seguridad se
pueden utilizar diferentes materiales como madera, acero etc.
• La formación constructiva se realiza a través de barandillas y postes.
Pasarelas
• Como protección contra la caída de altura se han de
prever protecciones laterales en ambos lados de la pasarela, en dependencia de la posible altura de caída.
• Para poder transitar mejor, se han de colocar listones de pisada en caso de pasarelas inclinadas.
• Las pasarelas se han de asegurar contra su deslizamiento y vuelco lateral.
• Las pasarelas se pueden fabricar a partir de diferentes materiales, como madera, acero, aluminio.
• Las pasarelas se han de distribuir de manera que los trabajadores puedan acceder cómodamente al andamio y puedan abandonarlo de nuevo fácilmente.
• Se deben poner escalones, a partir de una inclinación de 30° aproximadamente independientemente de la altura de caída.
• En caso de peligro de resbalar son necesario listones de pisada en general. Listones de pisada a la distancia de la longitud de la pisada de una persona con carga (0,40 m máximo), en pasarelas llanas e inclinadas, la inclinación máxima admitida es de 50%.
• Es importante asegurar la pasarela contra su deslizamiento y vuelco.
140
Plataformas de trabajo elevables:
• Las plataformas de trabajo elevables se han de colocar de forma estable sobre bases llanas con capacidad de carga.
• El manejo de plataformas de trabajo elevables sólo puede ser realizado por personas instruidas para el manejo de estas maquinas.
• Se ha de disponer de una barandilla protectora a su alrededor como protección anticaída.
• No se admite el transporte simultáneo de personas y materiales.
• Marcar con el peso útil, no sobrepasar el peso útil, excepto en caso de pruebas
• Marcar con el número de personas máximas admitidas • Colocar protección para evitar caídas mediante
barandillas. • La superficie de montaje debe tener una base estable y
suficiente capacidad de carga.
Cintas de advertencia
• Instalada en todos los lados del área del techo que se
trabaje • Accesos bloqueados cuando no se trabaje • Cerca de escaleras cuando no hay barandas. • Banderas de material visible. • No más bajas de 0.9m. y no más altas de 1m
Acceso a espacios restringido
• Trabajo en orillas que cambian constantemente • Pegado de ladrillo en orillas • Concreto prefabricado • Accesible solo a trabajadores calificados y adiestrados
Avisos escritos en los puntos de acceso
Electricidad
• Equipo en buen estado. • Cables y enchufes expuestos pueden transmitir energía
por lo que tener un contacto a tierra para evitar torques eléctricos, especialmente cuando se usan herramientas de mano que operan con un motor, herramientas o equipo que se opere en lugares mojados o húmedos.
• Las extensiones deben llenar los requisitos de seguridad necesarios para la actividad que se usen. La conexión con los enchufes así como toda la instalación no deben estar dañadas.
• Motores que operan con más de 600 voltios nominales deben tener un botón operable para encendido (ON) y apagado (OFF) de la fuente de energía, visible donde el motor se encuentre.
• Deben estar instalados donde quiera que existan instalaciones eléctricas o conexiones de alto voltaje.
• Receptores eléctricos temporales: Los receptores de corriente temporales deben estar protegidos con cubiertas aprobadas. Si las cubiertas son metálicas, deben tener la conexión a tierra adecuada.
141
Accidentes químicos
• Cuando se esta en presencia de agente químicos se
deben utilizar mascarillas para inhalar los polvos • Es importante protegerse del calor • Y se deben utilizar solamente en lugares ventilado • Usar guantes
Seguimiento y control
El ingeniero residente como el maestro de obras son los responsables de
las personas que trabajan en la construcción. Deben de asegurar que se cumplan
con los lineamientos de seguridad establecidos para evitar al máximo los
accidentes.
Estas dos personas deben seguir una serie de pasos para asegurar que la
construcción esté fuera de peligros, estos pasos son los siguientes:
1. Identificar los posibles peligros mediante la matriz de identificación de
peligros y la inspección en campo.
2. Una vez identificados los peligros, describir las medidas preventivas, deben
usar la matriz de control operacional, ver Anexo 30.
3. Hacer reuniones con el personal antes de iniciar cada actividad, para
indicar que es lo que se debe hacer, como se debe hacer y que debe de
llevar cada persona para protegerse.
4. El ingeniero debe de hacer inspección visual diaria para verificar que se
cumpla con lo establecido en el plan.
5. El ingeniero debe de estar en contacto diario con el bodeguero, para
asegurarse que todo el equipo de seguridad funciona adecuadamente.
6. Deben de discutir las sanciones para el por el no acatamiento de los
lineamiento de seguridad establecidos.
7. Capacitación continua del personal acerca de la prevención de accidentes.
8. Diseñar un plan de capacitación a los participantes acerca de los principios
básicos de control y prevención de accidentes, a través de:
a. Capacitación permanente al personal.
142
b. Reuniones quincenales para tratar asuntos de seguridad en el
trabajo.
c. Uso y distribución de boletines quincenales relativos a la seguridad,
informando lo acontecido, las causas de los accidentes, recordando
las normas mínimas, etc.
d. Capacitar para la comunicación pronta y correcta de los accidentes,
métodos de investigación de las causas y determinar las medidas
preventivas.
Plan de gestión de la integración.
La gestión de integración asegura que los diferentes elementos (procesos y
actividades) del proyecto sean propiamente identificados, definidos, coordinados y
unificados. La integración comprende: el plan de proyecto, un sistema de control
de cambios y las lecciones aprendidas (Chamoun, 2002). La importancia del plan
de proyecto es marcar el camino que los involucrados deben de seguir. Es un
documento que define como se ejecuta, supervisa y controla, y se cierra el
proyecto (Fernández, 2007).
Todos los planes descritos anteriormente interactúan entre sí, son como las
piezas de un rompecabezas sin armar, no se pueden tomar por separado, ya que
la unión de las mismas busca una meta en común que es la figura del
rompecabezas. Para efectos del proyecto, la integración de los diez planes
descritos, los cuales consideran las nueve áreas de conocimiento y una adicional
en materia de seguridad laboral, buscan una meta en común, la cual es el éxito de
este proyecto.
Es la primera vez que Grupo Navarro efectúa un plan de proyecto, este es el
primer paso de la empresa en el mundo de la administración de proyectos. Este
plan es de gran importancia para la empresa, ya que marca el camino para la
ejecución del proyecto, documenta decisiones tomadas en la planificación del
143
proyecto, facilita la comunicación entre involucrados, provee una línea base para
la medición del progreso y control del proyecto, distribuye responsabilidades entre
los involucrados, se controlan los cambios y se documenta las experiencias
vividas (PMI, 2004).
4.10.1 Control de cambios
En construcción, es común que las obras no se hagan según lo planeado,
siempre se agrega o se quita algo, o se generan cambios en decisiones de
acabados, de procesos constructivos, etc, durante la ejecución, a veces estos
cambios son inevitables. Estos cambios pueden generar impactos negativos,
depende de la magnitud de los mismos, de aparecer alguno, se deben de analizar
de la mejor forma, evaluando si se pueden efectuar o no.
Los cambios negativos obedecen a los cambios que puedan afectar el
alcance, el costo, la calidad y la duración del proyecto, estos no se piden con
tiempo, ejemplo: si el cliente solicita una pared de bloques de concreto adicional y
ya se chorreo la placa corrida y el contrapiso. Esto se puede hacer, pero la calidad
de la pared no va ser la misma y se va a necesitar dinero que no se tenía previsto.
La idea del control de cambios es tener un procedimiento formal y
documentado, que define como se controlará, cambiará y aprobará los cambios en
los productos entregables. Con esto se mantiene la integridad de las líneas bases
habilitando sólo los cambios aprobados para su incorporación dentro de los
productos y además se mantiene actualizada la documentación de configuración
(Fernández, 2007).
La figura 13, muestra el procedimiento para controlar cualquier cambio que
se quiera realizar en el proyecto.
144
El interesado debe de llenar la hoja de solicitud de cambio
Proceso de control de cambios integrado
El administrador junto al equipo de proyecto la evalúa
Se analiza la justificación del
cambio
El gerente y su equipo analizan el impacto que dicho cambio tenga en el
proyecto,
El administrador informa al
patrocinador sobre el cambio y el impacto
que genera
Gerente autoriza el cambio
El administrador y el equipo actualizan el
Plan de Proyecto
El administrador informa al interesado sobre la aprobación
del cambio
Se coordina la ejecución del cambio con los empleados
de campo
No se aprueba, se le devuelve al
interesado y se guarda una copia
Figura 13. Flujo de Control Integrado de Cambios
Ver Anexo 31
Si el cambio tiene que ver con el diseño estructural o
electromecánico, y está justificado y firmado por los ingenieros a cargo de esas
áreas, se aprobará de inmediato
Se analiza el impacto en alcance, costo, tiempo, calidad, riesgo, etc.
Se actualizan todos los procesos que se ven afectados por el
cambio, se incluye los documentos correspondientes
Se la da una copia con el visto bueno al interesado
No
No
Sí
Se compra el material necesario para realizar el cambio y se coordina el
trabajo con los empleados de campo
Se inspecciona y se controla el
trabajo del cambio
Sí
145
La política de la empresa acerca de los cambios es la siguiente:
- Todo cambio deber ser pedido por escrito y cumplir con el formato
propuesto en el Anexo 31, de no ser así, no se revisará la solicitud.
- La gerencia del proyecto va ser la encargada de revisar y aprobar el
cambio, así como de informar a los demás involucrados acerca del cambio.
- El tiempo de revisión de la solicitud debe ser de 3 días para que no afecte
al cronograma del proyecto.
- Los cambios deben ser justificados que no salgan por simples deseos o
caprichos.
- Todo cambio debe de ser pedido a tiempo, para que no se tenga que hacer
actividades dobles.
- Si se aprueba un cambio, se debe de actualizar el plan de proyecto.
- Todo involucrado debe de conocer acerca del cambio que se va a efectuar
y la repercusión que tiene en el proyecto.
- Se debe de coordinar con el personal de campo para que efectúen el
cambio.
- Todo cambio va ser inspeccionado y controlado por el ingeniero encargado
del proyecto.
- Todo cambio debe ser documentado.
- Los cambios deben incrementar el valor del proyecto no su costo.
4.10.2 Lecciones aprendidas
Las lecciones aprendidas son las enseñanzas positivas y negativas que se
adquieren en el ciclo de vida del proyecto.
Grupo Navarro nunca ha archivado las enseñanzas que adquieren los
ingenieros a cargo de proyectos, estas se quedan en la mente de los ingenieros y
se van cuando estos renuncian o son despedidos.
Este apartado menciona la importancia de guardar cualquier experiencia
adquirida en la ejecución de esta torre, ya que como se mencionó anteriormente,
146
primero se va a construir una torre y dependiendo del éxito en ventas de esta
torre, se continuará con las siguientes tres.
Guardar las experiencias es un gran beneficio para la empresa la cual
busca una mejora continua en sus proyectos, además aprende de sus errores,
evita hacer actividades dos veces, tiene respuestas a situaciones a similares y
puede realizar un mejor planeamiento para futuros proyectos.
Para este proyecto se crea un procedimiento para guardar las experiencias
de los ingenieros, el procedimiento es el siguiente:
1. Toda actividad o tarea que se realizó de la forma no tradicional será
descrita por escrito y archivado. La descripción contiene: procedimiento
efectuado, recursos utilizados, tiempo de duración, ejecución y costo.
2. Todo error ejecutado y sanado será descrito por escrito y archivado. La
descripción contiene: métodos utilizados para sanar el error, recursos
utilizados, duración del arreglo y costo.
3. Se utilizará el formato del Anexo 32 para documentar las experiencias, las
recomendaciones a mejoras y las recomendaciones para actualizar
herramientas.
4. Los materiales utilizados en las actividades, sean los previstos en el
presupuesto o nuevos, serán documentados.
5. Se documentará la duración de las actividades, para que sean usadas en
el programa para la construcción de las otras tres torres.
Como no es costumbre guardar las lecciones aprendidas en la empresa, se a
va a premiar a la gente para que no esconda los errores, que documente toda
acción efectuada y que se comunique por escrito.
La política para incentivar a la gente es la siguiente:
- Toda experiencia sea buena o mala debe ser documentada.
- Motivar al personal para que no esconda sus errores, más bien que
aprendan de los mismos.
147
- Premiar a la gente que documente sus experiencias.
- Analizar los errores o aciertos cometidos, pensando en la mejor manera
que se pudo haber hecho.
- Analizar los retrasos o sobrecostos, para buscar la causa de los mismos y
pensar si pudo haber previsto y como se pueden evitar en futuros
proyectos.
4.10.3 Seguimiento y control del trabajo del proyecto
Es importante seguir de lleno el documento presentado, ya que marca los
pasos para encontrar el éxito de este proyecto.
El ingeniero residente es el capitán de esta nave, es el encargado de velar
porque se cumpla las metas propuestas, ya que él es la persona que va estar todo
el día en el proyecto y la que le va informar al gerente de proyecto sobre el estado
del mismo. El ingeniero residente debe de coordinar con el maestro de obras para
evitar atrasos innecesarios en el proyecto. El ingeniero junto al gerente debe de
tomar acciones correctivas si hubiera desviaciones pronunciadas en la línea base
del proyecto.
Esta es la primera experiencia de Grupo Navarro en el tema de
Administración de Proyectos y la primera torre de condominios que la empresa
hace, por lo que es vital que todas las personas involucradas se pasen a la cultura
de la administración de proyectos, mediante una comunicación efectiva, realizando
reuniones semanales donde participen los involucrados para discutir los diferentes
temas que acontecen en el día a día del proyecto, por ejemplo: la importancia de
planear las cosas, desviaciones, cambios solicitados, objetivos cumplidos, errores,
aciertos, las lecciones aprendidas, etc.
148
4.10.4 Rendimiento del trabajo del proyecto
El rendimiento del trabajo se deberá hacer apoyándose con lo descrito en
este plan de trabajo y se podrá considerar lo siguiente:
- Informe de inspección en sitio y lista de verificación del alcance (ver Figura
7)
- Informe semanal (ver Anexo 15)
- Informe mensual (ver Anexo 16)
- Cambios aprobados
- Lecciones aprendidas
- Valor ganado (ver Cuadro 7)
- Informe de riesgos ( ver Anexo 18)
- Identificación de riesgos (ver Anexo 29)
- Evaluación de contratistas (ver Anexo 19)
- Evaluación de vendedores (ver Anexo 20).
4.10.5 Cierre del proyecto
Este proceso incluye finalizar todas las actividades para cerrar formalmente
el proyecto. Para cerrar el proyecto se debe seguir dos pasos. Primero es efectuar
el cierre contractual donde establece las actividades para cerrar todos los
acuerdos contractuales. Se debe de ir cerrando los contratos y presentando
informes cada vez que se termine una actividad del proyecto, para que al final se
tenga toda la información histórica y se pueda realizar el siguiente paso que es el
cierre administrativo.
El cierre administrativo consiste en verificar y documentar los resultados del
proyecto para formalizar la aceptación de los entregables del proyecto (Chamoun,
2002). Se debe definir los requisitos de aprobación de los interesados para los
cambios y los niveles de productos entregables, confirmar que el proyecto ha
149
cumplido con todos los requisitos de los interesados y que los interesados han
aceptado todos los entregables (Fernández, 2007).
Para finalizar con el proyecto, se hace una evaluación en base a una escala
de 1 a 6, donde 1 es un desempeño pobre y 6 es un desempeño exitoso. Aquí se
documenta el desempeño del equipo del proyecto al cierre y las lecciones
aprendidas, esto se hace para mejorar y no cometerlos mismos errores en futuros
proyectos (Chamoun, 2002). El Cuadro 21 muestra el formato propuesto para este
proyecto.
Cuadro 21. Evaluación al cierre del proyecto
Retroalimentación 1 2 3 4 5 6
1 Plan de proyecto completo
2 Alcance obtenido fue similar al
propuesto
3 Distribución efectiva de roles y
funciones
4 Gestión efectiva de riesgos
5 Proyecto se hizo según presupuesto
6 Ahorro en costos.
7 Se cumplió con el plazo establecido.
8 Se realizó los informes propuestos.
9 Conducción ordenada del proyecto.
10 Cumple con el estándar de calidad
establecido.
11 Control de cambios adecuado
12 Apego al plan de proyecto
13 Documentación de lecciones
aprendidas.
150
Conclusiones
Este trabajo muestra un plan de proyecto para la construcción de una torre
de condominios en Manuel Antonio. Para Grupo Navarro es la primera experiencia
de este tipo, debido a esto le ha dado gran importancia a la Administración de
Proyectos, ya que el proyecto es de gran magnitud y no puede darse el lujo de
hacerlo de manera informal, como viene haciéndolo en los últimos años, que a
pesar del éxito en ventas, podría mejorar cada vez más y enfocar aún más el
esfuerzo de los trabajadores para cumplir con éxito las expectativas de los
clientes, para así poder mantenerse en el mercado costarricense por muchos
años más.
A continuación se describen los beneficios de realizar los procesos y
productos de este proyecto y para futuros proyectos de Grupo Navarro.
Primero se comienza con el Charter, el cual formaliza el inicio del proyecto,
en él se define a la persona encargada de dirigir el proyecto, justifica el propósito
del mismo y se documenta las expectativas de los involucrados para que sean
conocidos por todos. Después del Charter, viene el Enunciado del Alcance, en el
cual se realiza una apreciación más profunda del proyecto, describiendo con
mayor detalle al mismo. El objetivo principal es marcar el camino, para que cada
participante siga una misma línea y tenga una idea más clara del objetivo del
proyecto.
La planeación no termina ahí, estos dos documentos apenas son los
primeros pasos a seguir. Se necesita de una gran cantidad de documentos para
armar una metodología, como lo son el EDT, el presupuesto, requisitos de calidad,
etc. Además se crean documentos de las experiencias de los participantes, que si
se archivan se pueden utilizar para proyectos similares.
Después del Charter y del Enunciado del Alcance, se hace la estructura de
desglose del trabajo (EDT) y su diccionario, los cuales permiten detallar el
alcance en su totalidad a nivel de entregables, donde entra todas las partes del
151
proyecto y es la base que sirve para el desarrollo de la planeación, ejecución y
control y cierre del proyecto. La importancia del EDT y su diccionario es que se
describe los componentes de las tareas para justificar su existencia y su
necesidad en el desarrollo del proyecto.
Una vez creado el EDT, se continúa con la asignación de los recursos
necesarios para desarrollar cada tarea. Haciendo esto, se puede estimar la
duración de cada tarea. La duración se puede estimar utilizando la analogía, la
estimación paramétrica o rendimientos propios de la empresa, pero en el caso de
Grupo Navarro no se cuenta con los mismos, por lo que se utilizó el criterio de
experto. Según la experiencia del equipo de ingeniería de Grupo Navarro y
consultando expertos ajenos a la empresa, este proyecto se puede hacer en el
tiempo estimado, el cual es de un año y seis meses. El proceso constructivo que
se va utilizar, va a facilitar a que se haga este proyecto en el tiempo estipulado, ya
que muchos elementos son prefabricados (paredes, entrepisos, escaleras), solo
se acoplan en obra y se chorrea. Según el fabricante, los tiempos de acoples son
mínimos, por lo que ayuda a concluir la parte de obra gris, en una forma muy
rápida. Para la fabricación del concreto, se va a utilizar el equipo que tiene la
empresa (concremovil, batidoras, etc).
Es importante asignar bien los recursos, ya que si no se hace bien puede afectar
al costo del proyecto. Después de conocer la duración de cada actividad, se le da
el secuenciamiento para formar el cronograma y analizando la ruta más larga
entre el nodo inicial y el nodo final de la red se determina la ruta crítica, la cual es
muy importante ya que cualquier atraso en una actividad que pertenece a esta
ruta, puede causar el atraso del proyecto. La ruta crítica se puede apreciar en el
cronograma, ver Anexo 6. Las actividades están marcadas con el color rojo y son
estás actividades a las que se le tiene que poner mayor cuidado. Es importante
hacer bien la programación, ya que se conoce las fechas en que se va a ocupar
de los recursos, sea materiales o mano de obra, para considerarlos a tiempo y
buscar el dinero necesario para adquirir dichos recursos.
152
El costo de desarrollar un proyecto depende de muchas variables que si no
se toman en cuenta, puede generar que la plata no alcance para concluir
satisfactoriamente el proyecto. El presupuesto sirve para tener una estimación del
costo aproximado previo a la construcción, además sirve como mecanismo de
control de los gastos.
El costo aproximado para realizar este proyecto es de $2.4 millones, para
un costo aproximado por metro cuadro de $854. Según expertos ajenos a la
empresa, este proyecto se puede realizar con un costo menor, según comentaron
el metro cuadro de construcción estaría rondando aproximadamente los $800 con
los acabados que tiene el proyecto. Por lo que se cree que el proyecto puede
salir sin ningún problema financiero. Se necesitaría de estudio de factibilidad para
corroborar esta afirmación, pero este estudio está fuera del alcance del proyecto.
Es importante recalcar que si el proyecto excede el presupuesto, se ajustaría el
precio de venta de los apartamentos, para recuperar el excedente.
Grupo Navarro realiza varias cotizaciones para saber el precio actualizado
de cada material, además se le aplica un porcentaje por inflación en materiales
que pueden subir súbitamente, por ejemplo el cemento, la tubería PVC y la varilla.
Es importante mencionar, que los materiales cuentan con un porcentaje de
desperdicio del 10%, que ayuda a prevenir cualquier alza del costo de los
materiales, además se tomó un 2% del costo para cubrir cualquier imprevisto. Es
presupuesto debe ser vigilado de cerca y se debe ajustarlo cada vez que sea
necesario.
La técnica del valor ganado, muestra el desempeño del proyecto,
mostrando valores que dan una idea del rendimiento del dinero invertido
equivalente al avance del proyecto, se puede saber si ha gastado más de lo que
se ha avanzado o si se ha gastado menos de lo se ha avanzado. El desarrollo de
esta técnica en el transcurso del proyecto, es de suma importancia ya que muestra
153
un panorama del proyecto a la fecha de corte y si hay alguna desviación de lo
planeado, se pueden tomar acciones correctivas a tiempo. Grupo Navarro nunca
ha usado está técnica, la cual no es difícil y es de gran ayuda para tomar acciones
correctivas a tiempo.
La política de calidad de Grupo Navarro está establecida en la misión y
visión. Grupo Navarro toma mucha importancia a la satisfacción de los clientes, ya
que depende de la venta de casas y si las hace mal o resultan con muchos
problemas, puede perjudicar al negocio de la empresa. Para este caso pasa lo
mismo, la empresa tiene que hacer la torre cumpliendo con todas las expectativas
para que sea un éxito y pueda seguir con la construcción de las otras tres torres
adicionales. La lista de verificación y control, y los criterios de aceptación y sus
métricas son importantes ya que con ellos se pueda detectar los errores y como se
llegó a esos errores, sirviendo de experiencia para proyectos similares. Se debe
crear una cultura de mejora continua, para aprender de los errores y así hacer las
cosas bien en próximos proyectos. Es importante la inspección minuciosa por
parte del ingeniero residente, ya que él es la persona que acepta o rechaza los
trabajos.
La calidad de este proyecto depende del recurso humano que se va a
contratar. Gestionar el recurso humano no solo es decir cuándo se ocupan o
cuántos se ocupan, sino definir las responsabilidades de cada trabajador o
miembro del equipo, definir las funciones que van a tener, lo que se necesita de
ellos y como se va a premiar o castigar a cada persona. Los trabajadores o
miembros del equipo son los que hacen realidad el proyecto, las manos de ellos
son las que hacen las tareas, sin ellos este proyecto solo quedaría en el papel.
Grupo Navarro no tiene una política establecida para gestionar el recurso humano,
la mano de obra o miembros del equipo se contratan por la necesidad y se prueba
en el transcurso de los proyectos. El plan de gestión del recurso presentado en
este trabajo, le puede servir para la contratación del personal y así asegurar que
se contraten personas aptas para la ejecución del proyecto.
154
Es importante cuidar a los trabajadores, de que no sufran accidentes, ya
que si los hay, puede generar desmotivación por parte de los demás trabajadores.
Es importante brindarle a los trabajadores el equipo mínimo de seguridad, para se
sientan seguros. Es importante que los trabajadores conozcan el plan de
seguridad mencionado en este trabajo, para que puedan reconocer los lugares de
alto riesgo y así pueden evitarlos. Además del plan, es importante establecer un
protocolo de seguridad en caso de accidentes para que las personas sepan que
hacer si ocurre algo, para que se disminuyan los tiempo de atención al paciente.
Además el plan recomienda llevar una bitácora de accidentes, donde se
documente el accidente, las causas del accidente, las lesiones que produjo, etc,
para sirva de prevención en proyectos futuros.
El éxito del proyecto depende de una comunicación efectiva, ya que tanto
los involucrados como los que participan en el proyecto, deben de conocer que se
está haciendo, como se está haciendo y quien está controlando. Para tener una
comunicación efectiva, es necesario realizar una matriz de comunicación, para
mantener informados a los involucrados y se facilite la toma de decisiones a
tiempo. También, es importante que todas personas que participan en el proyecto
conozcan el calendario de eventos, ya en él se permite observar las fechas de los
eventos más importantes, para que todas la personas estén informados y no falten
a las reuniones. Las reuniones periódicas son de suma importancia, ya que se
comparten todas las experiencias vividas, las cuales se pueden tomar para la
mejora continua. Además en ellas, se presentan los informes de desempeño, para
que todos busquen las mejores acciones correctivas en caso de desviaciones.
El abastecimiento es una de las funciones más importantes para la
empresa. Grupo Navarro puede apoyarse en la matriz de abastecimiento descrito
en este plan, para definir como será contratada cada actividad. La empresa
depende del precio en que pueda conseguir los materiales, ya que si consigue
materiales a precios muy elevados, puede repercutir en la capacidad de
155
mantenerse en el mercado y competir. El encargado de la proveeduría del
proyecto debe tener bien clara la función que cumple un material para realizar una
compra adecuada. Se recomiendan políticas sobre la selección de proveedores,
ya que si se escoge a un proveedor que no de la talla, se podría incurrir en un
riesgo de perder la continuidad del proyecto. El éxito del proyecto depende en
gran medida de que la empresa pueda lograr una combinación razonable de la
cantidad, la calidad, la oportunidad y el costo de los bienes o servicios necesarios
para ejecutar el proyecto.
Grupo Navarro nunca le ha tomado mayor importancia a los riesgos, solo se
cuida de ellos manteniendo un porcentaje de imprevistos en los presupuestos,
pero nunca se planifica “el que pasa si ocurre algo”. La gestión de riesgos mejora
las buenas prácticas y minimiza las sorpresas a la hora de ejecutar el proyecto, la
misma debe ser proactiva, y no reactiva, es una preparación anticipada a
potenciales eventos futuros. Es imposible protegerse contra todos los riesgos
existentes, pero si es posible determinar cuales impactan con mayor fuerza el
proyecto, para tomar las contingencias necesarias. Mediante un análisis
cualitativo, se brinda un criterio técnico, para lograr una priorización de riesgos,
previendo así los problemas que pueden causar los riesgos con mayor impacto.
Según el análisis cualitativo, ver Cuadro 14, se tiene un riesgo general del
proyecto de 0.197. Este resultado indica que el proyecto es riesgoso, ya que se
califica como Alto. Esto no quiere decir que el proyecto no se pueda realizar, se
necesita de mayor estudio, por ejemplo realizar un estudio de factibilidad y
mercadeo los cuales están fuera del alcance de este trabajo, para tomar decisión
de realizar o no el proyecto.
Es importante efectuar una matriz de riesgos, en la cual se identifican y
cuantifican los riesgos, para definir que amenazas se debe de controlar, además
se describe el plan de acción en caso de que algún riesgo ocurra. Los riesgos
varían con el avance del proyecto, algunos desaparecen, y aparecen otros
nuevos, por lo que la gestión de riesgos es un proceso constante, no puede
156
quedarse solo en la etapa de planificación. Es importante, para lograr una buena
gestión de riesgos, tener suficiente información que pueda respaldarla, así como
documentar toda experiencia sufrida, para tener una retroalimentación constante,
y si una situación similar ocurre en un nuevo proyecto, tener listos los planes de
contingencia necesarios para contrarrestar ese riesgo.
157
Recomendaciones Este trabajo es el primer paso para que Grupo Navarro desarrolle un proyecto
siguiendo una metodología y no se haga de una forma improvisada. Además, con
la ayuda de este trabajo y material adicional, se puede realizar un primer manual
donde se describa los procedimientos y herramientas a utilizar para efectuar
cualquier proyecto de la mejor forma.
Es importante que a las personas involucradas en el proyecto se les brinde
capacitación mediante charlas o material didáctico para que poco a poco adopten
una cultura de administración de proyectos. Además, es importante que se
implemente una filosofía de mejora continua para que se revise, mediante
reuniones semanales, los procedimientos efectuados y se documente todas las
experiencias vividas en el transcurso del proyecto para formar una base de datos
que se pueda aprovechar en proyectos similares.
Este trabajo puede crear resistencia por parte de las personas que trabajan en
Grupo Navarro, por lo que se recomienda llevar a cabo un consenso entre las
partes involucradas en el proyecto. Lo que se espera es concienciar la
importancia del proyecto explicando a las partes las ventajas de aplicar este plan,
dándoles responsabilidades a cada uno y los premios que pueden recibir si logran
realizar el trabajo como se les pide.
Este trabajo solo toca la planificación del proyecto Valle Escondido. El análisis
de sensibilidad y el estudio mercado están fuera del alcance del trabajo, por lo
que se recomienda que algún estudiante interesado en este trabajo, realice dichos
estudios para corroborar que el proyecto puede ser rentable. Además que los
mismos, se asesoren bien sobre el tema, buscando el material didáctico
necesario y la experiencia de gente experta. También podrían incluir un análisis
FODA, para que analicen el entorno y encuentren las fortaleces y debilidades del
proyecto. Es importante que realicen un plan estratégico que les sirva de guía
para realizar el proyecto
158
Bibliografía
• Asamblea Legislativa. Constitución Política de Costa Rica. http://www.asamblea.go.cr/proyecto/constitu/const2.htm. 30/8/2007.
• Chamoun, Yamal. Administración Profesional de Proyectos La Guía.
México: McGraw-Hill Interamericana, 2002.
• Escuela Superior de Ingenieros. Grupo de la Gestión de la Tecnología, Gestión de Proyectos, www.getec.etsit.upm.es/docencia/gproyectos/gproyectos.htm, 7/07/2007.
• Fernández Martínez, Fausto. Material del curso Áreas del conocimiento de
la administración de proyectos IV: Riesgo. San José, Costa Rica: Universidad para la Cooperación Internacional, 2007.
• Fernández Martínez, Fausto. Material del curso Áreas del conocimiento de
la administración de proyectos IV: Integración. San José, Costa Rica: Universidad para la Cooperación Internacional, 2007.
• Grupo Navarro. http://www.gruponavarro.co.cr/. 7/07/2007.
• Inmoblog. http://inmoblog.org/costa-ricaconstruccion-crece-un-64-
impulsada-por-casas-y-turismo/56/. 7/07/2007.
• Instituto Nacional de Vivienda y Urbanismo. Reglamento de Construcciones. La Gaceta, 1983.
• Ministerio de Trabajo. Código de trabajo.
http://www.ministrabajo.go.cr/Codigo/Indice.htm .30-8-2007. • Ortiz, Guanina y Eduardo Paniagua. Costos de la Construcción. Instituto
Tecnológico de Costa Rica. Cartago, 2003.
• OSHA (Occupational Safety and Health Administration). Construction Industry. http://www.osha.gov/. 30/8/2007.
• Paniagua Eduardo. Programación de Proyectos. Instituto Tecnológico de
Costa Rica. Cartago, 2003.
• PMI. Construction Extension to a Guide to the Project Management Body of
Knowledge (PMBOK® Guide), Project Managment Institute, Inc., 2000. • PMI. Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos (Guía del
PMBOK ®), Tercera edición, Project Managment Institute, Inc., 2004.
159
V. Anexos
Anexo 1. Charter del proyecto.
CHARTER DEL PROYECTO Fecha: 23 de junio del 2007.
Nombre del Proyecto: Plan de Gestión para la construcción de una torre de condominios.
Área de conocimiento: Alcance, tiempo, costo, calidad, riesgo, recurso humano, abastecimiento, comunicación, seguridad ocupacional e integración
Área de aplicación: Construcción
Fecha de inicio: 30 de junio del 2006
Fecha tentativa de finalización del proyecto: 16 de febrero del 2007
Objetivos del proyecto: Desarrollar un plan de gestión para la construcción de una torre de condominios en Manuel Antonio, en un plazo de un año y seis meses y con un presupuesto aproximado de $2.4 millones.
Descripción del proyecto: El proyecto consiste en desarrollar un plan de proyecto para la construcción de 4 torres de condominio en Manuel Antonio, Puntarenas. Se iniciaría con la construcción de una primera torre y según el comportamiento de venta, posteriormente se construirían las otras tres torres. Las torres tienen las mismas características, por lo que este plan de proyecto sirve para las 4 torres. Las torres van a ser de 8 pisos cada una, con un área aproximada de 2818.08m2 y con un costo aproximado por metro cuadrado de 854 $/ m2. Para la elaboración del plan, se considerará las nueve áreas del conocimiento según el Project Managment Institute (PMI), descritas en el PMbok y un área del conocimiento adicional descrito en construcción. También se va a seguir lo descrito en la Guía Práctica de Programar el éxito de sus Proyectos de Yamal Chamoun. Necesidad del proyecto: Debido a que es la primera torre que la empresa va a construir, se necesita de una buena planeación para así mejorar el desempeño en el momento de la construcción para evitar retrasos y sobrecostos. La idea es aplicar una metodología, siguiendo un plan, para así obtener un resultado satisfactorio y con esto mejorar para futuros proyectos.
Justificación del impacto: 1. Evitar retrasos y sobrecostos adicionales por falta de planificación. 2. Mantener una política de cero accidentes. 3. Desarrollar un plan o un modelo que pueda ser utilizado en otro de tipo de proyectos.
Restricciones: - No hay estudio de factibilidad. - Existe personal capacitado en la parte técnica no así en la parte de administración de
proyectos. - No hay plantillas documentadas que puedan servir para este proyecto. - No hay documentación de lecciones aprendidas.
Identificación de grupos de interés: Directos: Grupo Navarro. Indirectos: Banco Nacional como entidad financiera, Contratistas, Proveedores y entes públicos Aprobado por:
Firma:
160
Anexo 2. Declaración del alcance del proyecto.
DECLARACIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO Proyecto: Plan de Gestión para la construcción de una torre de condominios
Fecha: 23 de junio del 2007
Planteo del problema y justificación del proyecto Grupo Navarro es una empresa constructora con 30 años de existencia en el marcado nacional, fue fundada en 1977. Se caracteriza por se especializada en proyectos residenciales y de condominios. Tiene un historial de más de ocho mil residencias construidas, más de treinta proyectos residenciales, construcción de tres hoteles y más de 50 casas de lujo. Actualmente está por iniciar el proyecto Albacete Condominio, ubicado en el camino a Quebradilla en Cartago y también el proyecto Golden Hills en Miramar, Puntarenas. También está por finalizar los proyectos Luna Liberiana en Liberia y San Agustín en Heredia.
El proyecto nace debido a que Grupo Navarro tiene un nuevo reto, que es la construcción de cuatro torres de condominio en Manuel Antonio. Hay factores que pueden ser decisivos a la hora de ejecutar el proyecto como los son: la falta de experiencia en la zona, la falta de conocimiento en materia de proveedores y contratistas en la zona y la falta de experiencia en proyectos de esta envergadura. La idea del proyecto es realizar un plan para ejecutar el proyecto satisfactoriamente y que sirva para futuros proyectos de este tipo, ya que en el futuro el desarrollo va ser totalmente vertical. Este plan de proyecto contempla las nueves áreas de conocimiento y una adicional que es la parte de seguridad ocupacional.
La idea del plan es ejecutar el proyecto en el plazo establecido, igual o por debajo del presupuesto, cumpliendo con la calidad establecida y mantener un record de cero accidentes. Objetivo general: Desarrollar un plan de gestión para la construcción de una torre de condominios en Manuel Antonio, en un plazo de un año y seis meses y con un presupuesto aproximado de $2.4 millones Objetivo específico:
6. Desarrollar un plan de gestión del alcance. 7. Desarrollar un plan de gestión de la calidad. 8. Desarrollar un plan de gestión del tiempo. 9. Desarrollar un plan de gestión del costo. 10. Desarrollar un plan de gestión del recurso humano. 11. Desarrollar un plan de gestión de la comunicación. 12. Desarrollar un plan de gestión del riesgo. 13. Desarrollar un plan de gestión de adquisiciones. 14. Desarrollar un plan de gestión de la integración. 15. Desarrollar un plan de gestión de la seguridad ocupacional.
PRODUCTO PRINCIPAL DEL PROYECTO El producto principal del proyecto es un documento que contiene un plan de gestión para la construcción de una torre de condominios, siguiendo lo establecido por la Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos (Pmbok edición 2004) y por la Guía Práctica de
161
Programar el éxito de sus Proyectos de Yamal Chamoun. ENTREGABLES DEL PROYECTO
1. Plan de Gestión del Alcance
1.1 Planificación del alcance 1.2 Definición del alcance 1.3 Enunciado del alcance del proyecto 1.4 Estructura de desglose del trabajo
1.3.1Diccionario de la estructura del desglose de trabajo 1.3.2Línea base del alcance
1.4 Verificación y control del alcance 1.4.1 Criterios para la verificación y control del alcance 1.4.2 Control de cambios
2. Plan de gestión de la calidad.
2.1 Normas relevantes 2.2 Especificaciones técnicas 2.3Criterios de aceptación y métricas de calidad 2.4 Lista de verificación y control 2.5 Línea base de la calidad 2.6 Criterios para el control de la calidad 2.7 Mejora continua 2.8 Control de cambios
3. Plan de gestión del tiempo.
3.1 Definición de las actividades 3.2 Secuencia de actividades 3.3 Estimación de los recursos de las actividades 3.4 Estimación de la duración de las actividades 3.5 Desarrollo del cronograma
3.5.1 Línea base del cronograma 3.5.2 Criterios para el control del cronograma 3.5.3 Control de cambios
4. Plan de gestión del costo.
4.1 Estimación de los costos 4.2 Presupuesto detallado 4.3 Flujo de caja 4.4 Criterios para el control del costo 4.5 Control de cambios
162
5. Plan de gestión del recurso humano. 5.1Roles y responsabilidades
5.2 Organigrama del proyecto 5.3 Requerimiento de personal 5.4 Criterios de evaluación del personal 5.5 Adquirir el equipo de trabajo
6. Plan de gestión de la comunicación.
6.1 Análisis de involucrados 6.2 Tecnología de las comunicaciones 6.3 Restricciones y supuestos 6.3 Informes y reuniones 6.4 Matriz de comunicación 6.5 Calendario de eventos
7. Plan de gestión del riesgo.
7.1 Planificación de la gestión de riesgos
7.1.1 Metodología 7.1.2 Presupuesto para riesgo 7.1.3 Regularidad 7.1.4 Estructura de desglose del trabajo
7.2 Identificación de riesgos 7.3 Análisis cualitativo de riesgos 7.3.1 Matriz probabilidad e impacto 7.4 Plan de respuesta al riesgo. 7.5 Criterios para el seguimiento y control de los riesgos
8. Plan de gestión de adquisiciones.
8.1 Planificación de las adquisiciones
8.1.1 Contratos 8.1.2 Análisis de fabricación propia o compra 8.1.3. Flujo de compras. 8.1.4 Roles y responsabilidades 8.1.5 Restricciones y supuestos 8.1.6 Matriz de adquisiciones 8.2 Planificar la contratación 8.2.1 Identificación de vendedores 8.2.2 Respuesta de vendedores 8.2.3 Calificación de ofertas 8.2.4 Criterios para la administración de contratos 8.2.5 Cierre de contrato
163
9. Plan de gestión de la seguridad ocupacional
9.1 Leyes y regulaciones 9.2 Roles y responsabilidades
9.3 Análisis de riesgos laborales 9.4 Plan de seguridad laboral 9.5 Seguimiento y control
10. Plan de gestión de la integración.
10.1 Control de cambios 10.2 Lecciones aprendidas 10.3 Seguimiento y control del trabajo del proyecto 10.4 Rendimiento del trabajo del proyecto 10.5 Cierre del proyecto
164
Anexo 3. Enunciado del Alcance Proyecto Valle Escondido Descripción del alcance El proyecto consiste en desarrollar un plan de proyecto para la construcción de 4 torres de apartamentos en condominio en Manuel Antonio, Puntarenas. Se iniciaría con la construcción de una primera torre y según el comportamiento de venta, posteriormente se construirían las otras tres torres. Las torres tienen las mismas características, por lo que este plan de proyecto sirve para las 4 torres. Las torres van a ser de 8 pisos cada una, con un área aproximada de 2818.08m2 y con un costo aproximado por metro cuadrado de 854 $/ m2. Para la elaboración del plan, se considerará las nueve áreas del conocimiento según el Project Managment Institute (PMI), descritas en el PMbok y un área del conocimiento adicional descrita en la Extensión de construcción del Pmbok 2003. También se va a seguir lo descrito en la Guía Práctica de Programar el éxito de sus Proyectos de Yamal Chamoun (Chamoun, 2002).
El proyecto nace debido a que Grupo Navarro tiene un nuevo reto, que es la construcción de cuatro torres de condominio en Manuel Antonio. Hay factores que pueden ser decisivos a la hora de ejecutar el proyecto como los son: la falta de experiencia en la zona, la falta de conocimiento en materia de proveedores y contratistas en la zona y la falta de experiencia en proyectos de esta envergadura. La idea del proyecto es realizar un plan para ejecutar el proyecto satisfactoriamente y que sirva para futuros proyectos de este tipo, ya que en el futuro el desarrollo va ser totalmente vertical. Este plan de proyecto contempla las nueves áreas de conocimiento y una adicional que es la parte de seguridad ocupacional.
Objetivos: Objetivo general
• Desarrollar un plan de gestión para la construcción de una torre de condominios en Manuel Antonio, en un plazo de un año y seis meses y con un presupuesto aproximado de $2.4 millones.
Objetivo específicos
1. Desarrollar un plan de gestión del alcance. 2. Desarrollar un plan de gestión de la calidad. 3. Desarrollar un plan de gestión del tiempo. 4. Desarrollar un plan de gestión del costo. 5. Desarrollar un plan de gestión del recurso humano. 6. Desarrollar un plan de gestión de la comunicación. 7. Desarrollar un plan de gestión del riesgo.
165
8. Desarrollar un plan de gestión de adquisiciones. 9. Desarrollar un plan de gestión de la integración. 10. Desarrollar un plan de gestión de la seguridad ocupacional
Requisitos del proyecto.
• Contar con el estudio de suelos. • Contar con el diseño estructural. • Contar con el diseño electromecánico. • Contar con los planos constructivos. • Contar con el visto bueno de SETENA • Contar con los permisos del Colegio Federado de Ingenieros y Arquitectos,
del Instituto Nacional de Vivienda y Urbanismo y de la municipalidad • Contar con el financiamiento.
Productos entregables
• Plan de gestión para la construcción de una torre de condominio. • Plan de Gestión del Alcance • Plan de gestión de la calidad. • Plan de gestión del tiempo. • Plan de gestión del costo. • Plan de gestión del recurso humano. • Plan de gestión de la comunicación. • Plan de gestión del riesgo. • Plan de gestión de adquisiciones. • Plan de gestión de la seguridad ocupacional • Plan de gestión de la integración.
Criterios de aceptación del producto
• Cumplir con el plazo de entrega. • Cumplir con la calidad especificada. • Cumplir con el presupuesto. • Cumplir con la satisfacción del cliente.
Límites del proyecto
• No incluye análisis de factibilidad. • No incluye el plazo para permisos. • Experiencia en la construcción de torres. • Excluye la compra de la propiedad. • Excluye el movimiento de tierras. • Excluye la construcción de la caseta del guarda, parqueo, zona recreativa,
etc.
166
• Excluye el campamento donde duermen y comen los trabajadores provenientes del valle central.
Restricciones del proyecto
• Plazo de de un año y seis meses. • Presupuesto aprobado de $2.4 millones. • Existe personal capacitado en la parte técnica no así en la parte de
administración de proyectos. • No hay plantillas documentadas que puedan servir para este proyecto. • No hay documentación de lecciones aprendidas.
Supuestos del proyecto.
• La construcción de la primera torre empieza el 24 de marzo del 2008. • Aumento de la Inversión extranjera en la Zona Costera • Captación de al menos 10 clientes en los primeros meses de construcción. • Obtención de financiamiento por medio del Banco Nacional para iniciar la
construcción.
167
Anexo 4. Diccionario del EDT.
Diccionario de cada actividad de la Estructura Detallada de Trabajo (EDT) Información general de la actividad EDT #:1.4.2.1 Actividad : Trazado Descripción: Se ubica en el lote donde va a ir la torre, después se realiza un punteado perimetral con regla de 1x3x3, se define el nivel de piso terminado y con los planos se miden los ejes y se coloca tres clavos para mostrar el centro y los bordes de la pared o muro. En la regla horizontal se pinta con crayón la letra o número del eje, se tira la cuerda y con una escuadra se verifica que todo tenga un ángulo de 90º. Entrada: Es la primera actividad Materiales:
- Cuerda de albañil de diferentes colores. - Manguera de niveles - Regla 1x3x3. - Clavo de 2”. - Clavo 2 ½”. - Crayón de diferentes colores.
Salida: Cimientos
Puntos de control: - Ubicación del trazo - Escuadras - Retiros - Medidas de ejes correctas - Definir el nivel de piso terminado.
Responsables: Ingeniero residente (inspección), maestro de obras, un operario y un ayudante. Características de los materiales: - Regla seca y sin pandeo. Contratista: Constructora Camacho S.A
Estimaciones de la actividad Duración 1 día Costo final
presupuestado ⊄197 700
Fecha de inicio: 31/03/2008 Fecha final: 01/04/2008
168
Diccionario de cada actividad de la Estructura Detallada de Trabajo (EDT) Información general de la actividad EDT #: 1.4.2.2 Actividad : Fundación Descripción: Los cimientos van a ser de concreto reforzado de sección uniforme, utilizado como apoyo para los muros. Primero se realiza la excavación en el suelo. Segundo se realiza una sustitución con lastre cemento con una altura de 40 cm y una vez fraguado, se coloca la armadura de los cimientos. Tercero se coloca el muro prefabricado el cual se amarra la armadura y se hace una chorrea con concreto. Después se rellena con lastre el cual va ser compactado al 95% del proctor modificado. Entrada: Trazado Materiales:
- Pico - Macana - Pala - Lastre fino - Cemento - Concreto premezclado (Concremovil de la empresa) - Varilla #3 - Varilla #4 - Varilla #5 - Alambre negro
Salida: Contrapiso
Puntos de control: - Resistencia del suelo (se va a realizar un estudio de suelos) - Trazado y medidas conforme a planos. - Ancho, profundidad y nivel de zanja. - Remoción de material vegetal - Dosificación lastre cemento Refuerzo: - Calidad, cantidad y diámetro exigido por el diseño. - Posición correcta - Recubrimiento correcto(5-7cm) - Acero libre de corrosión Concreto: - Calidad de agregados - Proporción de materiales - No se disgreguen los agregados - Curación del área fundida - Utilización de vibrador.
Responsables: Ingeniero residente (inspección), maestro de obras, 6 operarios, 6 ayudantes y 12 peones. Características de los materiales:
- No se aceptarán concretos elaborados con pala. - Las varillas de refuerzo deberán estar libres de corrosión, y en el caso de presentar un
grado menor de la misma se le podrá limpiar con un cepillo de acero. - Si se dispone en el sitio los agregados fino y grueso, éstos deberán cubrirse con un
manteado de lona para evitar su contaminación con suelo y su saturación con la lluvia. - No se permitirá ningún doblaje de varillas calentándolas - Calidad de los materiales concreto: la resistencia a la compresión medida en cilindros
a los 28 días (f'c) debe ser: Fundaciones, columnas, vigas, losas, entrepisos y contrapiso....280kg/cm2 Rellenos de bloques......................................................................175kg/cm2 Sello en fundaciones……..............................................................105kg/cm2
169
- El agregado fino deberá cumplir con la designación ASTM C-33 en su granulometría deberá tener un módulo de finura inferior a 3 y estar libre de materia orgánica.
- El agregado grueso no podrá ser de procedencia volcánica ni presentar vacíos en su superficie. No podrán usarse agregados de color rojizo ni verdoso.
- Deberá presentar superficies planas, evitándose cantos filosos o piedras redondeadas. Dicho material deberá ser limpio y no podrá presentar arcilla adherida a su superficie.
- El cemento a usar será el Portland Tipo MP, el cual deberá llegar al sitio de construcción en su empaque original. Se prohíbe la elaboración del concreto con fracciones de saco de cemento.
- El agua para la mezcla del concreto deberá ser potable libre de aceites y sales. - Las pruebas a efectuarse al concreto son: la prueba de consistencia con el cono de
Abrams y la prueba de resistencia a cilindros de concreto (estás pruebas se van a describir en los criterios de aceptación).
- Todo el trabajo de refuerzos y su colocación deberá someterse a la aprobación del ingeniero residente antes de chorrear el concreto.
Contratista: Constructora Camacho S.A
Estimaciones de la actividad Duración 20 días Costo final
presupuestado ⊄ 21 585 008
Fecha de inicio: 1/04/2008 Fecha final: 6/05/2008
170
Diccionario de cada actividad de la Estructura Detallada de Trabajo (EDT) Información general de la actividad EDT: 1.4.3.1 Actividad : Instalaciones hidrosanitarias de los 8 niveles. La ubicación de la tubería es la misma en los 8 pisos, por lo que va ser un solo diccionario para la actividad de tuberías Descripción: INSTALACION DE AGUA POTABLE Se utilizan dos tipos diferentes de tubería y accesorios, en las instalaciones de agua para la torre: a. Tubería de Hierro Galvanizado La tubería de hierro galvanizado es utilizada en tramos o extremos, expuestos a un fácil deterioro o destrucción. b.Tubería de Cloruro de Polivinilo no Plastificado (PVC) La tubería para agua potable va ser de PVC, ya que es muy liviana, fácil de manipular, de instalar, de larga duración, no hay efectos de corrosión, es muy resistente a muchos químicos. La tubería va ser de SCH 40 y SDR 17. También para la tubería sanitaria se va a utilizar PVC SDR 26. Para la tubería caliente se va a utilizar tubería termix. Entrada: Contrapiso y entrepisos Materiales:
- Tubería PVC de diferentes diámetros - Accesorios para tubería PVC de diferentes diámetros. - Accesorios HG. - Pegamento para tubería PVC y CPVC.
Salida: Chorrea de contrapiso y entrepisos
Puntos de control: Red potable - Tubería y accesorios indicados - Tubería a profundidad especificada - Accesorios bien asegurados - Tubería expuesta más resistente y protegida - Uniones de tubería bien roscadas o pegadas - Efectuar prueba de presión a tubería Red sanitaria - Salidas de inodoro se encuentren a 30.5cm de la pared. - Tramos construidos conforme a planos - Unión de tubería y accesorios - Instalación sobre lecho adecuado - Cajas por efecto de inspección(registro) - Probar funcionamiento del sistema Responsables: Ingeniero residente (inspección), maestro de obras, 2 operarios y 2 ayudantes. Características de los materiales:
- El tendido de la tubería de la red de aguas negras se realizará respetando la siguiente pendiente: Diámetros de 50mm y 75mm 2% y diámetro de 100mm 1.5%.
- Las tuberías de agua potable se probarán sometiéndolas a una presión de 10.56 kg/cm2 (140 PSI) durante un periodo de 24 horas, en caso de variar la presión por más de 0.25 kg/cm2, se debe de solucionar el problema y repetir la prueba hasta que sea recibida por la inspección.
- Tanto las tuberías de aguas negras como las de agua potable deben tenderse de tal manera que toda su longitud este debidamente soportada.
- Todos los diámetros de tubería están dados en milímetros. - Las tuberías de agua potable serán de PVC SDR 17 con accesorios unidos con
pegamento especial para este uso.
171
- Las tuberías de aguas negras y de ventilación serán PVC SDR 26 con accesorios sanitarios de radio largo con gradiente mínima de 1% y mínima de 2.5% excepto cuando se indique otra cosa.
- Todas las tuberías se colocaran alineadas con los ejes, niveladas y deberán mostrar buena apariencia.
- El diámetro mínimo para las tuberías de agua potable será de 12.7mm ∅ y el de las aguas negras de 38.1mm.
- En el caso que se detecte una fuga no se permitirán remiendos, sino que la pieza entera será sustituida.
- Todos los muebles sanitarios se conectaran a la pared con tubo de abasto cromado y válvula angular.
- En todas las uniones roscadas se utilizara cinta de teflón. - Todos los cambios de dirección en las tuberías de aguas negras, excepto los de
vertical a horizontal o viceversa serán de 45 grados. - Todos los cambios de dirección en las tuberías de aguas negras, excepto los de
vertical a horizontal o viceversa serán de 45 grados.. - En la entrada y salida de la bomba se instalaran uniones de tope y juntas flexibles de
telón, reforzado con anillos. - Durante la construcción los tubos deben cubrirse en sus extremos para evitar la
entrada de basura, polvo, etc. - Los diámetros de evacuación de las piezas sanitarias serán los siguientes:
Inodoros: ............10cm ∅ Lavatorio: ............5cm ∅ Drenaje piso: ........5cm ∅
- En la alimentación de la cañería de cada pieza sanitaria o similar, se instalara un tubo de 40cm.de longitud del mismo diámetro de la alimentación para amortiguar los golpes de ariete.
- Todas las tuberías plásticas subterráneas se recubrirá con una cama de concreto pobre.
- Los acoples de acceso de agua fría y caliente a llave de duchas lavatorios y fregaderos deberán ser en tubería de agua caliente para evitar desprendimiento o deformación de tubería convencional por calentamiento.
Contratista: Constructora Camacho S.A
Estimaciones de la actividad Duración 1 día por piso Costo final
presupuestado ⊄ 8 527 893
Fecha de inicio: 1 nivel Entrepiso 1-2 nivel Entrepiso 2-3 nivel Entrepiso 3-4 nivel Entrepiso 4-5 nivel Entrepiso 5-6 nivel Entrepiso 6-7 nivel Entrepiso 7-8 nivel Azotea
6/05/2008 6/6/2008 16/7/2008 27/8/2008 6/10/2008 12/11/2008 21/1/2009 25/3/2009 2/6/2009
Fecha final: 7/05/2008 9/6/2008 17/7/2008 28/8/2008 7/10/2008 13/11/2008 22/1/2009 26/3/2009 3/6/2009
172
Información general de la actividad EDT:1.4.2.3 Actividad : Contrapiso Descripción: El contrapiso va ser de concreto reforzado de sección uniforme. Primero se realiza una sustitución con lastre compactado al 95% del proctor modificado con una altura de 40cm. Segundo se colocan las tuberías hidrosanitarias y eléctricas. Tercero se coloca la armadura y después el plástico negro. Cuarto se hace la chorrea con concreto. Entrada: Cimiento Materiales:
- Concreto premezclado (Concremovil de la empresa) - Malla con varilla # 3 - Alambre negro - Plástico negro
Salida: Muro I nivel
Puntos de control: - Remoción de material vegetal - Espesor y compactación del lastre - Colocación de la tubería - Colocación del plástico Refuerzo: - Calidad, cantidad y diámetro exigido por el diseño. - Colocación de la malla - Posición correcta - Recubrimiento correcto. - Acero libre de corrosión Concreto: - Calidad de agregados - Proporción de materiales - No se disgreguen los agregados - Curación del área fundida - Utilización de vibrador.
Responsables: Ingeniero residente (inspección), maestro de obras, 6 operarios, 6 ayudantes y 12 peones. Características de los materiales:
- No se aceptarán concretos elaborados con pala. - Las varillas de refuerzo deberán estar libres de corrosión, y en el caso de presentar un
grado menor de la misma se le podrá limpiar con un cepillo de acero. - Si se dispone en el sitio los agregados fino y grueso, éstos deberán cubrirse con un
manteado de lona para evitar su contaminación con suelo y su saturación con la lluvia. - No se permitirá ningún doblaje de varillas calentándolas - Calidad de los materiales concreto: la resistencia a la compresión medida en cilindros
a los 28 días (f'c) debe ser: Fundaciones, columnas, vigas, losas, entrepisos y contrapiso....280kg/cm2 Rellenos de bloques......................................................................175kg/cm2 Sello en fundaciones……..............................................................105kg/cm2
- El agregado fino deberá cumplir con la designación ASTM C-33 en su granulometría deberá tener un módulo de finura inferior a 3 y estar libre de materia orgánica.
- El agregado grueso no podrá ser de procedencia volcánica ni presentar vacíos en su superficie. No podrán usarse agregados de color rojizo ni verdoso.
- Deberá presentar superficies planas, evitándose cantos filosos o piedras redondeadas. Dicho material deberá ser limpio y no podrá presentar arcilla adherida a su superficie.
- El cemento a usar será el Portland Tipo MP, el cual deberá llegar al sitio de
173
construcción en su empaque original. Se prohíbe la elaboración del concreto con fracciones de saco de cemento.
- El agua para la mezcla del concreto deberá ser potable libre de aceites y sales. - Las pruebas a efectuarse al concreto son: la prueba de consistencia con el cono de
Abrams y la prueba de resistencia a cilindros de concreto (estás pruebas se van a describir en los criterios de aceptación).
- Todo el trabajo de refuerzos y su colocación deberá someterse a la aprobación del ingeniero residente antes de chorrear el concreto.
Contratista: Constructora Camacho S.A
Estimaciones de la actividad Duración 4 días Costo final
presupuestado ⊄ 33 038 151
Fecha de inicio: [7/05/2008] Fecha final: [14/05/2008]
174
Información general de la actividad EDT:1.4.2.4 Actividad: Paredes prefabricadas del primer piso al quinto piso. Descripción: Los muros prefabricados son paredes de concreto armado. Se fabrican en la fábrica de de la empresa proveedora de acuerdo a planos y diseño estructural, son reforzadas con viguetas tipo Filigran. Las paredes consisten en dos losas de 5cm de espesor, armadas en dos direcciones moduladas a 2.4m y alturas variables y se unen entre si por viguetas Filigran. Entrada: Cimiento y entrepisos Materiales:
- Paredes prefabricadas tipo Doppel de 18 cm. - Paredes prefabricadas tipo Doppel de 25 cm. - Concreto premezclado
Salida: Vigas de concreto
Puntos de control: - Certificación por parte de la empresa proveedora que los muros prefabricados
cumplen con la resistencia requerida y dimensiones requeridas. Responsables: Ingeniero residente (inspección), maestro de obras, 4 operarios, 4 ayudantes y 8 peones. Características de los materiales:
- Dimensiones de los muros: Altura 2.6m, espesor 25cm y 18 cm. - Resistencia del concreto utilizado 280 kg/cm2.
Contratista: HT Betontransportes
Estimaciones de la actividad Duración 5 días Costo final
presupuestado ⊄ 153 483 200
Fecha de inicio: I nivel II nivel III nivel IV nivel V nivel
14/5/2008 23/6/2008 31/7/2008 10/9/2008 20/10/2008
Fecha final: 21-5-2008 30/6/2008 8/8/2008 18/9/2008 27/10/2008
175
Información general de la actividad EDT:1.4.2.4 Actividad: Paredes de mampostería Descripción: Las paredes de los 3 últimos niveles van a ser de mampostería reforzada, se utilizará bloques de 15x20x40 tipo A. Entrada: Entrepisos Materiales:
- Bloques de concreto 15x20x40 tipo A - Varilla #2, 3 y 4 y alambre negro - Agregados: Arena y piedra cuartilla - Cemento - Tablas de formaleta 1x12x40 y regla 1x3x3 - Clavo de acero de 2”, clavo de 2 ½ y 2” con cabeza
Salida: Vigas de concreto
Puntos de control: - Levantado a plomo, nivel e hilo y escuadras - Bloque seco ( cuando se está húmedo se expande, al secarse se contrae afectando al mortero de pega) - No permitir que grifen la varilla, disminuye su resistencia y además atrasa el proceso de la varilla ante fuerzas de tensión. - Sisa debe estar entre 0.6-1.6 cm. - Previstas de tubería deben colocarse conforme se avanza en la pared para evitar que los operarios piquen la pared. - Utilicen el refuerzo requerido y en el lugar requerido -- Distancia máxima en el refuerzo horizontal es de 60cm y utilizar mínimo Varilla # 3. - Las varillas deben de cumplir con la longitud de desarrollo que es de 25φ. Responsables: Ingeniero residente (inspección), maestro de obras, 6 operarios, 6 ayudantes y 8 peones. Características de los materiales:
- Los bloques deben ser tipo A con dimensiones 15x20x40 y deben cumplir con las normas del MEIC La resistencia a la compresión debe ser de 120 kg/cm2.
- Las varillas de refuerzo interno deben ser colocadas con el recubrimiento adecuado, sin dobleces. el relleno de los bloques no debe incluir mortero.
- En la colocación de los bloques los mismos deberán estar completamente secos y se le colocará mortero de pega en toda aquella superficie que entre en contacto con concreto u otro bloque. Queda prohibido rellenar las juntas verticales luego de colocados los bloques. En caso de lluvia, tapar los bloques con un manteado plástico
- En la celda del último bloque inferior donde se coloque refuerzo vertical deberá elaborarse una perforación ó celda de inspección que permitirá asegurar visualmente que la mezcla de concreto llega hasta el fondo de la pared.
- En aberturas de puertas y ventanas se deben colocar 1# 3 y 1# 4 verticales y ganchos # 2@ 20cm.
- Acero de refuerzo: las varillas de acero deben tener una resistencia mínima fy= 2800 kg/cm2.
Contratista: Constructora Camacho S.A
Estimaciones de la actividad Duración 5 días Costo final
presupuestado ⊄ 51 404 216
Fecha de inicio: I nivel II nivel III nivel
26/11/2008 3/2/2009 8/4/2009
Fecha final: 02/01/2009 9/3/2009 15/5/2008
176
Diccionario de cada actividad de la Estructura Detallada de Trabajo (EDT) Información general de la actividad EDT:1.4.2.5 Actividad: Vigas de concreto reforzado de los 8 niveles. Descripción: Las vigas van a ser de concreto reforzado de sección uniforme. Primero se realiza la armadura según planos. Segundo se coloca sobre las paredes y se pone la formaleta en los laterales y en la parte de abajo de las vigas cargadoras. Tercero se monta la estructura del entrepiso y se hace una chorrea con concreto. Entrada: Paredes Materiales:
- Concreto premezclado - Varilla #3 - Varilla #4 - Varilla #5 - Alambre negro - Formaleta de 1x12x4 - Regla de 1x3x3 - Clavo de 2” acero - Clavo de 2” y 2 ½”
Salida: Entrepisos
Puntos de control: - Ejes y medidas conforme a planos. Refuerzo: - Calidad, cantidad y diámetro exigido por el diseño. - Posición correcta - Recubrimiento correcto(2.5 cm) - Acero libre de corrosión Concreto: - Calidad de agregados - Proporción de materiales - No se disgreguen los agregados - Curación del área fundida - Utilización de vibrador.
Responsables: Ingeniero residente (inspección), maestro de obras, 6 operarios, 6 ayudantes y 8 peones. Características de los materiales:
- No se aceptarán concretos elaborados con pala. - Las varillas de refuerzo deberán estar libres de corrosión, y en el caso de presentar un
grado menor de la misma se le podrá limpiar con un cepillo de acero. - Si se dispone en el sitio los agregados fino y grueso, éstos deberán cubrirse con un
manteado de lona para evitar su contaminación con suelo y su saturación con la lluvia. - No se permitirá ningún doblaje de varillas calentándolas - Calidad de los materiales concreto: la resistencia a la compresión medida en cilindros
a los 28 días (f'c) debe ser: Fundaciones, columnas, vigas, losas, entrepisos y contrapiso....280kg/cm2 Rellenos de bloques......................................................................175kg/cm2 Sello en fundaciones……..............................................................105kg/cm2
- El agregado fino deberá cumplir con la designación ASTM C-33 en su granulometría deberá tener un módulo de finura inferior a 3 y estar libre de materia orgánica.
- El agregado grueso no podrá ser de procedencia volcánica ni presentar vacíos en su superficie. No podrán usarse agregados de color rojizo ni verdoso.
- Deberá presentar superficies planas, evitándose cantos filosos o piedras redondeadas. Dicho material deberá ser limpio y no podrá presentar arcilla adherida a su superficie.
177
- El cemento a usar será el Portland Tipo MP, el cual deberá llegar al sitio de construcción en su empaque original. Se prohíbe la elaboración del concreto con fracciones de saco de cemento.
- El agua para la mezcla del concreto deberá ser potable libre de aceites y sales. - Las pruebas a efectuarse al concreto son: la prueba de consistencia con el cono de
Abrams y la prueba de resistencia a cilindros de concreto (estás pruebas se van a describir en los criterios de aceptación).
- Todo el trabajo de refuerzos y su colocación deberá someterse a la aprobación del ingeniero residente antes de chorrear el concreto.
Contratista: Constructora Camacho S.A
Estimaciones de la actividad Duración 8 días y 13 días Costo final
presupuestado ⊄ 51 796 151
Fecha de inicio: I nivel II nivel III nivel IV nivel V nivel VI nivel VII nivel VIII nivel
19/5/2008 26/6/2008 6/8/2008 16/9/2008 23/10/2008 18/12/2008 26/02/2009 6/5/2009
Fecha final: 30/5/2008 9/07/2008 19/8/2008 26/9/2008 5/11/2008 13/01/2009 18/03/2009 26/5/2009
178
Diccionario de cada actividad de la Estructura Detallada de Trabajo (EDT) Información general de la actividad EDT: 1.4.2.6 Actividad : Entrepisos Descripción: Para los entrepisos se va a utilizar la loza maciza de HT betontransportes (HTBT) (o prelosa) es un elemento prefabrica de concreto armado (DI N 1045) de 5 cm de espesor, diseñada y fabricada a medida (variable en forma y dimensiones). En la construcción del entrepiso se reemplaza el encofrado completo del fondo del entrepiso, con la colocación simple de sucesivas losas moduladas apoyadas sobre encofrados de las vigas y puntales cada 1.50m (según carga). La losa maciza reúne las ventajas de la construcción prefabricada (uniformidad, reducción de costos y tiempos) con las ventajas de la construcción convencional en el sentido de obtener estructuras monolíticas. Estructuralmente el entrepiso terminado equivalente o superior es convencional. La losa está compuesta por: Losa de concreto fc 280 Kg/cm2 con aditivos super plastificantes de 5 cm de espesor 120 Kg/m2, con anchos de hasta 2.4 m,(condicionado a la capacidad de la grúa) y longitudes, según la luz del entrepiso. Primero con grúa se coloca las losetas. Segundo se coloca todo el refuerzo necesario y las tuberías. Tercero se hace la chorrea. Entrada: Vigas de concreto de niveles inferiores Materiales:
- Concreto premezclado - Varilla #3 - Varilla #4 - Varilla #5 - Alambre negro - Losetas de concreto prefabricado. - Malla electrosoldada - Tubería y accesorios PVC
Salida: Paredes de otros iveles
Puntos de control: - Certificación por parte de la empresa proveedora que los muros prefabricados
cumplen con la resistencia requerida y dimensiones requeridas. - Ejes y medidas conforme a planos. Refuerzo: - Calidad, cantidad y diámetro exigido por el diseño. - Posición correcta - Recubrimiento correcto(2.5 cm) - Acero libre de corrosión Concreto: - Calidad de agregados - Proporción de materiales - No se disgreguen los agregados - Curación del área fundida - Utilización de vibrador.
Responsables: Ingeniero residente (inspección), maestro de obras, 6 operarios, 6 ayudantes y 12 peones. Características de los materiales:
- Certificación por parte de la empresa proveedora que los muros prefabricados cumplen con la resistencia requerida y dimensiones requeridas.
- No se aceptarán concretos elaborados con pala. - Las varillas de refuerzo deberán estar libres de corrosión, y en el caso de presentar un
179
grado menor de la misma se le podrá limpiar con un cepillo de acero. - Si se dispone en el sitio los agregados fino y grueso, éstos deberán cubrirse con un
manteado de lona para evitar su contaminación con suelo y su saturación con la lluvia. - No se permitirá ningún doblaje de varillas calentándolas - Calidad de los materiales concreto: la resistencia a la compresión medida en cilindros
a los 28 días (f'c) debe ser: Fundaciones, columnas, vigas, losas, entrepisos y contrapiso....280kg/cm2 Rellenos de bloques......................................................................175kg/cm2 Sello en fundaciones……..............................................................105kg/cm2
- El agregado fino deberá cumplir con la designación ASTM C-33 en su granulometría deberá tener un módulo de finura inferior a 3 y estar libre de materia orgánica.
- El agregado grueso no podrá ser de procedencia volcánica ni presentar vacíos en su superficie. No podrán usarse agregados de color rojizo ni verdoso.
- Deberá presentar superficies planas, evitándose cantos filosos o piedras redondeadas. Dicho material deberá ser limpio y no podrá presentar arcilla adherida a su superficie.
- El cemento a usar será el Portland Tipo MP, el cual deberá llegar al sitio de construcción en su empaque original. Se prohíbe la elaboración del concreto con fracciones de saco de cemento.
- El agua para la mezcla del concreto deberá ser potable libre de aceites y sales. - Las pruebas a efectuarse al concreto son: la prueba de consistencia con el cono de
Abrams y la prueba de resistencia a cilindros de concreto (estás pruebas se van a describir en los criterios de aceptación).
- Todo el trabajo de refuerzos y su colocación deberá someterse a la aprobación del ingeniero residente antes de chorrear el concreto.
Contratista: HT Betontransportes
Estimaciones de la actividad Duración 15 días Costo final
presupuestado ⊄ 303 710 560
Fecha de inicio: Nivel 1-2 Nivel 2-3 Nivel 3-4 Nivel 4-5 Nivel 5-6 Nivel 6-7 Nivel 7-8 Azotea
30/5/2008 9/7/2008 19/8/2008 29/9/2008 5/11/2008 13/01/2009 18/3/2009 26/5/2009
Fecha final: 23/6/2008 31/7/2008 9/9/2008 20/10/2008 26/11/2008 3/2/2009 8/4/2009 5/6/2009
180
Diccionario de cada actividad de la Estructura Detallada de Trabajo (EDT) Información general de la actividad EDT:1.4.2.5 Actividad : Escaleras Descripción: Para las escaleras se van a utilizar escaleras prefabricadas de 8 huellas cada una. Estas se amarran al contrapiso y entrepiso mediante acero y se realza la chorrea. Entrada: Contrapiso y entrepiso Materiales:
- Escaleras prefabricas - Varilla #3 - Varilla #4 - Alambre negro - Concreto premezclado.
Salida: Escaleras para niveles superiores
Puntos de control: - Certificación por parte de la empresa proveedora que los muros prefabricados
cumplen con la resistencia requerida y dimensiones requeridas. - Ejes y medidas conforme a planos. Refuerzo: - Calidad, cantidad y diámetro exigido por el diseño. - Posición correcta - Recubrimiento correcto(2.5 cm) - Acero libre de corrosión Concreto: - Calidad de agregados - Proporción de materiales - No se disgreguen los agregados - Curación del área fundida - Utilización de vibrador.
Responsables: Ingeniero residente (inspección), maestro de obras, 4 operarios y 4 peones. Características de los materiales:
- Certificación por parte de la empresa proveedora que los muros prefabricados cumplen con la resistencia requerida y dimensiones requeridas.
- No se aceptarán concretos elaborados con pala. - Las varillas de refuerzo deberán estar libres de corrosión, y en el caso de presentar un
grado menor de la misma se le podrá limpiar con un cepillo de acero. - Si se dispone en el sitio los agregados fino y grueso, éstos deberán cubrirse con un
manteado de lona para evitar su contaminación con suelo y su saturación con la lluvia. - No se permitirá ningún doblaje de varillas calentándolas - Calidad de los materiales concreto: la resistencia a la compresión medida en cilindros
a los 28 días (f'c) debe ser: Fundaciones, columnas, vigas, losas, entrepisos y contrapiso....280kg/cm2 Rellenos de bloques......................................................................175kg/cm2 Sello en fundaciones……..............................................................105kg/cm2
- El agregado fino deberá cumplir con la designación ASTM C-33 en su granulometría deberá tener un módulo de finura inferior a 3 y estar libre de materia orgánica.
- El agregado grueso no podrá ser de procedencia volcánica ni presentar vacíos en su superficie. No podrán usarse agregados de color rojizo ni verdoso.
- Deberá presentar superficies planas, evitándose cantos filosos o piedras redondeadas. Dicho material deberá ser limpio y no podrá presentar arcilla adherida a su superficie.
- El cemento a usar será el Portland Tipo MP, el cual deberá llegar al sitio de construcción en su empaque original. Se prohíbe la elaboración del concreto con fracciones de saco de cemento.
181
- El agua para la mezcla del concreto deberá ser potable libre de aceites y sales. - Las pruebas a efectuarse al concreto son: la prueba de consistencia con el cono de
Abrams y la prueba de resistencia a cilindros de concreto (estás pruebas se van a describir en los criterios de aceptación).
- Todo el trabajo de refuerzos y su colocación deberá someterse a la aprobación del ingeniero residente antes de chorrear el concreto.
Contratista: HT Betontransportes
Estimaciones de la actividad Duración 8 días Costo final
presupuestado ⊄ 20 505 600
Fecha de inicio: Nivel 1-2 Nivel 2-3 Nivel 3-4 Nivel 4-5 Nivel 5-6 Nivel 6-7 Nivel 7-8 Azotea
14/5/2008 23/6/2008 31/7/2008 10/9/2008 20/10/2008 26/11/2008 3/2/2009 84/2009
Fecha final: 26/5/2008 4/7/2008 13/08/2008 23/9/2008 30/10/2008 09/12/2008 16/2/2009 15/5/2009
182
Diccionario de cada actividad de la Estructura Detallada de Trabajo (EDT) Información general de la actividad EDT: 1.4.2.7 Actividad : Repellos Descripción: Se utiliza como base para emparejar y tallar paredes y losas, el espesor mínimo es de1 cm. Se va utilizar repemax grueso y fino para esta actividad. Entrada:Paredes y entrepisos Materiales:
- Repemax Grueso y fino - Regla de 1x3x3 - Clavo de acero de 2”
Salida:Acabados Puntos de control:
- Verificar línea de pared a repellar. - Maestras cumplan con plomos y línea, revisar escuadras. - Verificar la adherencia a la pared 15 días después de aplicado(prueba de sonido, se
pasa una varilla sobre la pared y si el repello esta suelto, este suena.) Responsables: Ingeniero residente (inspección), maestro de obras, 6 operarios, 6 ayudantes y 6 peones. Características de los materiales:
- Regla seca y sin pandeo - El repemax debe de estar alejado de zonas con humedad. Desechar el producto que
este duro o con grumos. Contratista: Constructora Camacho S.A
Estimaciones de la actividad Duración 13 días Costo final
presupuestado ⊄ 48 711 265
Fecha de inicio: I nivel II nivel III nivel IV nivel V nivel VI nivel VII nivel VIII nivel
23/6/2008 31/7/2008 10/9/2008 20/10/2008 26/11/2008 3/2/2009 8/4/2009 5-6-2009
Fecha final: 11/7/2008 21/8/2008 1/10/2008 7/11/2008 12/12/2008 19/2/2009 30/4/2009 23/6/2009
183
Diccionario de cada actividad de la Estructura Detallada de Trabajo (EDT) Información general de la actividad Id: EDT: 1.4.3.2 Actividad : Instalación eléctrica y equipo de seguridad Descripción: Toda la instalación eléctrica va entubada con tubo conduit. Los tubos para los tomas se pondrán antes de chorrear el contrapiso y los entrepisos. Los tubos para los apagadores se pondrán antes de chorrear las paredes y en los últimos pisos, conforme se avance en la pega de bloques. Se usará tubo conduit de ½ para salida de tomas y apagadores, tubo conduit de 1” para la salida de cocina, tanque de agua caliente y secadora, y tubo de 2” para la salida del medidor la caja de interrupción principal. Todos los tomas van aterrizados. Los colores de cable a utilizar van ser: rojo carga viva en tomas, azul carga viva en apagadores, blanco para el negativo y el verde para la tierra. Los grosores de cable van a ser los siguiente: #12 para tomas y apagadores, #8 para secadora, #6 para cocina y tanque de agua caliente y #2 para la salida que va desde el medidor hasta la caja de interrupción principal. Los apartamentos cuentan con cableado estructurado con salidas de red, televisión y teléfono. Entrada: Estructura de cielo Materiales:
- Tubo conduit y accesorios en los diferentes diámetros: 1//2”, ¾”, 1” y 2”. - Cable color rojo, azul, blanco y verde en los diferentes grosores: #12, #8, #6 y #2. - Varilla para tierra y Barra tierra Bt 42 36-42 P. - Breakers 20 AMP sencillo, 20 AMP con falla a tierra (tina de hidromasaje), 40 AMP
doble, 50 AMP doble y 100 AMP doble. - Placas eléctricas tipo Nuva de la marca Bticino. - Tape eléctrico 3M - Caja rectangular y octogonal con tapa emt. - Tubo y accesorios emt. - Caja para breaker de 30 CH. - Gabinete para cableado estructurado SQD 36 “ y cubierta de gabinete: (tapa). - Conectores fittin de video de compresión y terminales de red ponchables 30 RJ45 - Hub de video, pach panel de datos y pach panel de teléfono - Cable Coaxial RG 6/ U #8. - Plafón y lamparas. - Contacto magnético para puerta - Sensor de movimiento - Sensor contra incendios - Panel de control y batería - Sirena - Interfase inalámbrica.
Salida: Forrado de cielo
Puntos de control: - Toda la instalación eléctrica va ser completamente entubada. Se colocara una tapa
emt en las cajas octogonales. - Toda la tubería y las cajas metálicas deberán estar perfectamente protegidas durante
el proceso de construcción, por tacos o tapones que eviten la entrada de basura, suciedad o agua. El cableado no se efectuará hasta que se hayan repellado las paredes y concluido la colocación de techo.
- Toda la tubería se acoplará a las cajas metálicas, centro de carga e interruptores mediante conectores metálicos del diámetro correspondiente.
- Todos los conductores de un circuito deberán ir estrictamente en la misma tubería o ducto, no se deben separar una fase de otro ni el neutro de las fases. Todo circuito
184
deberá ir por tubería independiente y saldrá por las previstas de tablero con los conectores adecuados.
- La tubería expuesta será tipo emt con todos los accesorios apropiados. En caso contrario se trabajará con PVC tipo conduit. En cielos la tubería se sujetará por medio de gazas metálicas a cada 150cm como máximo.
- Todos los circuitos deberá quedar descritos, con detalle claro de su uso, a máquina y protegido, en el reverso de la puerta del tablero de distribución principal.
- Las pegas y empalmes deberán aislarse con al menos dos capas de cinta adhesiva eléctrica, aislante de polivinilo del tipo #33. Solo se efectuarán empalmes en cajas de paso.
- Deberá existir una compuerta en los cielos falsos para tener acceso a la instalación eléctrica, telefónica y de TV.
- Toda la instalación será polarizada debiéndose incluir en todos los circuitos cable verde como tierra.
- La tubería telefónica y de televisión deberán de estar a 15cm como mínimo de la tubería eléctrica.
- No se permiten el uso de tomas y apagadores como accesorios de paso. - Todos los ramales y acometidas serán continuos eléctricamente entre sí, el único
agente intermedio permitido lo será la salida de carga. - Todos los cables de los alimentadores, serán probados con megger en presencia de
los inspectores, el contratista deberá entregar un reporte de los valores obtenidos en dichas pruebas.
- Las mallas de tierra serán medidas con megger en presencia de los inspectores, y el valor obtenido no podrá ser mayor de lo permito por ente encargado de la distribución eléctrica en la zona. Si el valor obtenido es mayor al máximo permitido, se deberá colocar varillas de tierra adicionales hasta alcanzar el valor indicado.
- Responsables: Ingeniero residente (inspección), maestro de obras, y contratista. Características de los materiales:
- Toda la instalación se realizará conforme el código eléctrico nacional y al reglamento de instalaciones eléctricas.
- El cableado es de la siguiente manera: Cable #12 para tomas e iluminación Cable #8 para salida de secadora. Cable #6 para salida de cocina y tanque de agua caliente. Cable #2 Desde medidor hasta caja de breaker
- Colores para los cables serán: Blanco: neutro Verde: Tierra Rojo (en tomas), azul (apagador): líneas vivas
Contratista: A definir
Estimaciones de la actividad Duración 6 días Costo final
presupuestado ⊄ 37 533 715
Fecha de inicio: I nivel II nivel III nivel IV nivel V nivel VI nivel VII nivel VIII nivel
21/7/2008 29/8/2008 8/10/2008 14/11/2008 22/12/2008 27/2/2009 11/05/2009 1/7/2009
Fecha final: 30/7/2008 8/9/2008 17/10/2008 25/11/2008 2/1/2009 9/3/2009 19/05/09 9/7/2009
185
Diccionario de cada actividad de la Estructura Detallada de Trabajo (EDT) Información general de la actividad EDT: 1.4.4.1 Actividad : Cielo Descripción: La estructura de cielo va ser de aluminio y se utilizará gypsum como forro. La estructura de gypsum va ser de la siguiente forma: primero se pega el angular en la pared utilizando el clavo de 1” para gypsum, este se pegará a cada 25 cm. Segundo se colocará el furrio a cada 40cm en una dirección y se reforzará con el canal u puesto a cada 90cm en la dirección opuesta al furrin. Por último se colocará el gypsum de la siguiente forma: gypsum blanco en las áreas sociales, gypsum verde para el baño y cuarto de lavado. Después de haberse colocado el gypsum, se le dará el acabado, con la cinta malla y papel, se tapará las hendiduras que quedan entre cuadros utilizando también la pasta para gypsum, con esta misma se taparán los tornillos. Después se lijará para darle un acabado liso y se pasará dos manos de pintura blanca. Entrada: Repello Materiales:
- Angular 1" p/gypsum y furrin channel - Tornillo 7/16 punta broca y tornillo 1 1/4 punta lisa - Lámina de gypsum regular, verde y denglass - Cinta papel 2” y malla 2” - Pasta p/gypsum - Clavo 1 para gypsum - Canal u para gysum - Esquinero p/gypsum
Salida: Pisos
Puntos de control: - Clavos de 1” pegado a cada 25 cm. - Furrin puesto a 40 cm - Canal u puesto a cada 90 cm en la dirección contraria del furrio. - Los cielos serán forrados con Gypsum 9mm de espesor. Los cielos van de la siguiente
manera: gypsum blanco en áreas sociales, gypsum verde (resistente a la humedad) en baños, aleros, cuarto de pilas y garaje, y gypsum amarillo en paredes de baño que tengan exceso de humedad.
- Revisión nocturna, para ver pelotas o desniveles. Responsables: Ingeniero residente (inspección), maestro de obras, y contratista. Características de los materiales:
- Gypsum 9mm de espesor. - El furrin tendrá la siguiente medida 32.5x 0.4mm x 3.66 m - El canal u tendrá la siguiente medida 32.5x 0.45mm x 3.66 m - El angular tendrá la siguiente medida 25.4 x 0.4mm x 3.05 m.
Contratista: A definir
Estimaciones de la actividad Duración 17 días Costo final
presupuestado ⊄ 24 078 089
Fecha de inicio: I nivel II nivel III nivel IV nivel V nivel VI nivel VII nivel VIII nivel
11/7/2008 21/8/2008 1/10/2008 7/11/2008 12/12/2008 19/02/2009 30/4/2009 23/6/2009
Fecha final: 8/8/2008 18/9/2008 27/10/2008 3/12/2008 13/01/2009 18/3/2009 28/5/2009 20/7/2009
186
Diccionario de cada actividad de la Estructura Detallada de Trabajo (EDT) Información general de la actividad EDT:1.4.4.3 Actividad : Enchape de pisos Descripción: Los pisos van a ir enchapados con cerámica española. Primero se afinan los pisos. Segundo se pega la cerámica utilizando el bondex regular como mortero de pega. Tercero se pasa la fragua para llenar las hendiduras que quedan entre cuadros. Por último se limpia el exceso de fragua. Entrada: Cielos Materiales:
- Cerámica española con un precio máximo de $10 (el cliente escoge estilo) - Bondex regular - Fragua.
Salida: Colocación de puertas
Puntos de control: - Piso afinado previo a la pega, se echa agua para ver si se empoza la misma. - Cuadros bien pegados. Se les golpea con una moneda para verificar si están bien
pegados, si estos suenan, significa que los cuadros no están bien pegados. - Se quitarán los cuadros que estén despuntados. - La fragua debe cubrir por completo la hendidura.
Responsables: Ingeniero residente (inspección), maestro de obras, y contratista. Características de los materiales:
- Cerámica española - Bondex regular de la marca Intaco - Fragua granulada color a escoger.
Contratista: A definir
Estimaciones de la actividad Duración 7 días Costo final
presupuestado ⊄ 23 087 152
Fecha de inicio: I nivel II nivel III nivel IV nivel V nivel VI nivel VII nivel VIII nivel
8/8/2008 18/9/2008 27/10/2009 4/12/2009 13/01/2009 18/3/2009 28/5/2009 20/7/2009
Fecha final: 20/8/2008 30/9/2008 6/11/2009 15/12/2008 23/01/2009 27/3/2009 8/6/2009 30/7/2009
187
Diccionario de cada actividad de la Estructura Detallada de Trabajo (EDT) Información general de la actividad Id: EDT :1.4.4.3 Actividad : Enchape de azulejo Descripción: Los baños van a ir enchapados con azulejo español. Primero se afinan los pisos. Segundo se pega el azulejo utilizando el bondex regular como mortero de pega en los pisos y el bondex plus como mortero de pega en las paredes.. Tercero se pasa la fragua para llenar las hendiduras que quedan entre cuadros. Por último se limpia el exceso de fragua. En las paredes se pegará el azulejo hasta cielo terminado. También se pegará azulejo en la cocina entre el sobre de granito y el muble aéreo. Entrada: Cielos Materiales:
- Azulejo español con un precio máximo de $10 (el cliente escoge estilo) - Bondex regular - Bondex plus - Fragua.
Salida: Colocación de puertas y loza sanitaria.
Puntos de control: - Piso afinado previo a la pega, se echa agua para ver si se empoza la misma. - Cuadros bien pegados. Se les golpea con una moneda para verificar si están bien
pegados, si estos suenan, significa que los cuadros no están bien pegados. - Se quitarán los cuadros que estén despuntados. - La fragua debe cubrir por completo la hendidura.
Responsables: Ingeniero residente (inspección), maestro de obras, y contratista. Características de los materiales:
- Azulejo español - Bondex regular de la marca Intaco - Fragua granulada color a escoger
Contratista: A definir
Estimaciones de la actividad Duración 5 días Costo final
presupuestado ⊄ 11 077 045.
Fecha de inicio: I nivel II nivel III nivel IV nivel V nivel VI nivel VII nivel VIII nivel
8/8/2008 18/9/2008 27/10/2009 4/12/2009 13/01/2009 18/3/2009 28/5/2009 20/7/2009
Fecha final: 20/8/2008 30/9/2008 6/11/2009 15/12/2008 23/01/2009 27/3/2009 8/6/2009 30/7/2009
188
Diccionario de cada actividad de la Estructura Detallada de Trabajo (EDT) Información general de la actividad EDT: 1.4.4.4 Actividad : Puertas Descripción: La puerta principal va ser de cedro, con un costo aproximado de 75000 colones, llevará un llavín para puerta principal marca Yale. Las puertas internas serán de laurel, con un costo aproximado de 40 000 colones, llevarán un llavín bola con llave marca Yale. El marco para la puerta principal de laurel de 1 1/4x3 y el marco para las puertas internas será de laurel de 1x3. Las puertas serán lijadas en sitio. Se le pasará a las puertas 2 manos de sellador y una mano de barniz transparente. Entrada: Cielos Materiales:
- Puerta principal cedro y puertas internas sólidas de laurel - Llavín bola con llave marca Yale - Llavín principal marca Yale - Bisagra 3" - Clavo 2 acero C/C - Marco 1 1/4x3, marco 1x3x3 y batiente 1/2x1 - Clavo 1 1/4 s/cabeza - Sellador p/madera - Barniz puertas internas - Barniz puertas externas - Lija 100 p/madera - Brocha 2 ½ - Lija 150 p/madera - Thinner corriente
Salida: Colocación de loza sanitaria.
Puntos de control: - Las puertas y los marcos deben de estar totalmente secos. - Las puertas y los marcos serán lijados en sitio. - Las puertas y los marcos serán protegidos con dos manos de sellador. - Acabado de las puertas y marcos será dado con una mano de barniz transparente.
Responsables: Ingeniero residente (inspección), maestro de obras, y contratista. Características de los materiales:
- Puerta principal de cedro totalmente seca, sin pandeos ni rajaduras. - Puertas internas de laurel totalmente secas, sin pandeos ni rajaduras. - Marco para puerta principal de laurel totalmente seco, sin pandeos ni rajaduras. - Marco para puertas internas de laurel totalmente seco, sin pandeos ni rajaduras - Los marcos y las puertas serán protegidas con dos manos de sellador. - El acabado final será dado con una mano de barniz transparente.
Contratista: Constructora Camacho S. A
Estimaciones de la actividad Duración 4 días Costo final
presupuestado ⊄ 12 451 400.
Fecha de inicio: I nivel II nivel III nivel IV nivel V nivel VI nivel VII nivel VIII nivel
20/8/2008 30/9/2008 6/11/2008 15/12/2008 23/1//2009 30/3/2009 9/6/2009 10/8/2009
Fecha final: 27/8/2008 6/10/2008 12/11/2008 19/12/2008 29/1/2009 3/4/2009 15/6/2009 17/8/2009
189
Diccionario de cada actividad de la Estructura Detallada de Trabajo (EDT) Información general de la actividad Id:
EDT: 1.4.4.5
Actividad : Loza sanitaria, grifería y tina para hidromasajes. Descripción: Los baños compartidos llevarán el inodoro tipo Olympus y el baño principal llevará el inodoro tipo Hamilton. Todos los baños llevarán lavamanos tipo Olympus. La gritería debe ser Price Phister o su similar. Cada baño debe contar con dos salidas de agua caliente, una en la ducha y la otra en el lavamanos. Entrada: Puertas Materiales:
- Inodoro Hamilton para baño principal e inodoro tipo Olympus para los otros - Lavamanos de pedestal Olympus - Lavamanos de empotrar Olympus - Llave de baño triple PP - Cachera lavamanos PP - Cachera fregadero PP - Parrilla p/desagüe baño 2" - Manguera abasto lavamanos - Manguera abasto inodoro - Manguera abasto fregadero - Desagüe fregadero y desagüe lavamanos - Sifón p/fregadero y sifón p/lavamanos - Empaque de cera - Flanger 4" PVC - Silicone transparente - Accesorios para baño - Llave control escuadra - Tina a escoger - Breaker falla a tierra 20 AMP - Equipo de hidromasaje 6 jetz . - Llave p/ jacussi teléfono
Salida: Pintura y rodapié
Puntos de control: - La loza sanitaria no debe presentar rajaduras - Conexiones bien hechas. - No se presenten fugas
Responsables: Ingeniero residente (inspección), maestro de obras, y contratista. Características de los materiales:
- Contratista: Constructora Camacho S. A
Estimaciones de la actividad Duración 2 días Costo final
presupuestado ⊄ 23 836 560.
Fecha de inicio: I nivel II nivel III nivel IV nivel V nivel VI nivel VII nivel VIII nivel
27/8/2008 6/10/2008 12/11/2008 22/12/2008 29/1/2009 3/4/2009 15/6/2009 17/8/2009
Fecha final: 29/8/2008 8/10/2008 14/11/2009 26/12/2008 2/2/2009 7/4/2009 17/6/2009 19/8/2009
190
Diccionario de cada actividad de la Estructura Detallada de Trabajo (EDT) Información general de la actividad EDT:1.4.4.9 Actividad : Pintura y rodapié Descripción: Las paredes exteriores serán pintadas con dos manos estuco. Las paredes internas serán afinadas con dos manos de pasta para interiores de marca Sur. Antes de pasar la pintura internas, se deberá lijar todas paredes hasta llegar a un acabado totalmente liso. Después, las paredes serán pintadas con dos manos de pintura de aceite mate marca Sur. Los colores serán escogidos por los clientes. Después de pintar la paredes internas, se colocará en todas paredes el rodapié moldurado. Entrada: Loza sanitaria Materiales:
- Pintura preparada - Pasta lisa p/interiores - Felpas 3/4 - Thinner corriente - Felpas ½ - Brocha 3" - Estuco color a escoger 30 kilos - Pintura blanca p/cielos - Maskin 2" - Sellador p/madera - Rodapié moldura - Barniz transparente - Clavo de 1 1/4 acero negro - Marco p/rodillo
Salida: Mueble de cocina
Puntos de control: - Revisar que se aplique las dos manos de pasta. - Paredes bien afinadas, que no presenten pelotas. - Paredes sin fisuras. - Revisar que se aplique las 2 manos de pintura. - Paredes sin exceso o pelotas de pintura. - Revisar que el rodapié no presente nudos y que no esté pandeado. - Revisar que se aplique 2 manos de sellador al rodapié y después una mano de barniz.
Responsables: Ingeniero residente (inspección), maestro de obras, y contratista. Características de los materiales:
- Pintura de aceite mate marca sur. - Pasta para interiores de la marca sur. - Rodapié moldurado de laurel.
Contratista: Constructora Camacho S. A
Estimaciones de la actividad Duración 18 días Costo final
presupuestado ⊄ 43 677 584.
Fecha de inicio: I nivel II nivel III nivel IV nivel V nivel VI nivel VII nivel VIII nivel
1/9/2008 9/10/2008 18/11/2008 29/1/2009 3/2/2009 8/4/2009 18/6/2009 20/8/2009
Fecha final: 18/9/2008 27/10/2008 3/12/2008 15/1/2009 19/2/2009 28/4/2009 6/7/2009 7/9/2008
191
Diccionario de cada actividad de la Estructura Detallada de Trabajo (EDT) Información general de la actividad EDT:1.4.4.2 Actividad : Ventanería Descripción: Las ventanas van a ser corredizas con cierre tipo dumin. Se colocarán después de que se lije los cielos. El marco será de aluminio color bronce. Las ventanas serán de color bronce. Entrada: Enchapes de cerámica y azulejo Materiales:
- Marco de aluminio - Cristal
Salida: Pintura
Puntos de control: - Los colores y espesores deben de ser los pedidos. - Correcta instalación. - Las ventanas corredizas deben de abrir y cerrar bien. - Revisar que no haya exceso de silicone en los bordes o esquinas. - El cierre debe de funcionar correctamente.
Responsables: Ingeniero residente (inspección), maestro de obras, y contratista. Características de los materiales:
- Marco de aluminio con medidas ¾ x2 color bronce - Cristal color bronce de. 4 milímetros de espesor. - Cristal color bronce en puertas de 8 milímetro de espesor.
Contratista: Por definir
Estimaciones de la actividad Duración 7 días Costo final
presupuestado ⊄ 16 416 000.
Fecha de inicio: I nivel II nivel III nivel IV nivel V nivel VI nivel VII nivel VIII nivel
8/8/2008 18/9/2008 27/10/2008 4/12/2008 13/1/2009 18/3/2009 28/5/2009 30/7/2009
Fecha final: 20/8/2008 30/9/2008 6/11/2008 15/12/2008 23/1/2009 27/3/2009 8/6/2009 10/8/2009
192
Diccionario de cada actividad de la Estructura Detallada de Trabajo (EDT) Información general de la actividad EDT: 1.4.4.7 Actividad : Mueble de cocina Descripción: Mueble de cocina hecho con melanina de 17mm (monto máximo de cada mueble es $3500incluyendo la instalación) con sobre de granito de3/4” de espesor con precio máximo por metro lineal de $200 incluyendo la instalación. No incluye electrodomésticos Entrada: Puertas Materiales:
- Melenita - Granito
Salida: II mano de pintura
Puntos de control: - Correcta instalación. - Puertas alineadas. - Puertas deben de abrir y cerrar bien. - El mueble no debe de presentar golpes o rajaduras.
Responsables: Ingeniero residente (inspección), maestro de obras, y contratista. Características de los materiales:
- Madera tipo melanina - Puerta de madera tipo cenizaro. - Sobre hecho en granito de ¾”
Contratista: Por definir
Estimaciones de la actividad Duración 3 días Costo final
presupuestado ⊄ 24 662 880
Fecha de inicio: I nivel II nivel III nivel IV nivel V nivel VI nivel VII nivel VIII nivel
1/9/2008 9/10/2008 18/11/2008 29/12/2008 3/2/2009 8/4/2009 18/6/2009 20/8/2009
Fecha final: 4/9/2008 14/10/2008 21/11/2008 2/1/2009 9/2/2009 15/4/2009 23/6/2009 25/8/2009
193
Diccionario de cada actividad de la Estructura Detallada de Trabajo (EDT) Información general de la actividad EDT: 1.4.4.7 Actividad : Closets Descripción: Todos los cuartos del apartamento llevarán closets hecho en laurel. Entrada: Puertas Materiales:
- Madera laurel Salida: II mano de pintura
Puntos de control: - Correcta instalación. - Puertas alineadas. - Puertas deben de abrir y cerrar bien. - Los closets no deben de presentar golpes o rajaduras
Responsables: Ingeniero residente (inspección), maestro de obras, y contratista. Características de los materiales:
- Madera totalmente seca y sin pandeos - Madera laurel.
Contratista: Por definir
Estimaciones de la actividad Duración 4 días Costo final
presupuestado ⊄ 7 200 000
Fecha de inicio: I nivel II nivel III nivel IV nivel V nivel VI nivel VII nivel VIII nivel
1/9/2008 9/10/2008 18/11/2008 29/12/2008 3/2/2009 8/4/2009 18/6/2009 20/8/2009
Fecha final: 4/9/2008 14/10/2008 21/11/2008 2/1/2009 9/2/2009 15/4/2009 23/6/2009 25/8/2009
194
Diccionario de cada actividad de la Estructura Detallada de Trabajo (EDT) Información general de la actividad EDT:1.4.3.3 Actividad : Aire acondicionado Descripción: Todos los aposentos del apartamento aire acondicionado tipo mini split de la marca LG. Entrada: Puertas Materiales:
- Equipo de aire acondicionado marca LG a definir por el contratista según necesidad. Salida: II mano de pintura
Puntos de control: - Equipo funciona correctamente. - Presión de condensado - Funcionamiento de la evaporadora.
Responsables: Ingeniero residente (inspección), maestro de obras, y contratista. Características de los materiales:
- Equipo de 9 BTU para cuartos. - Equipo de 12 BTU para sala.
Contratista: Aire Tropical
Estimaciones de la actividad Duración 3 días Costo final
presupuestado ⊄ 22 130 640
Fecha de inicio: I nivel II nivel III nivel IV nivel V nivel VI nivel VII nivel VIII nivel
1/9/2008 9/10/2008 18/11/2008 29/12/2008 3/2/2009 8/4/2009 18/6/2009 20/8/2009
Fecha final: 4/9/2008 14/10/2008 21/11/2008 2/1/2009 9/2/2009 15/4/2009 23/6/2009 25/8/2009
195
Diccionario de cada actividad de la Estructura Detallada de Trabajo (EDT) Información general de la actividad EDT:1.4.3.4 Actividad : Pasamanos y baranda Descripción: Los balcones llevarán un pasamano hecho con hierro forjado protegido con dos manos de pintura anticorrosiva. El diseño será a gusto del cliente. Entrada: Puertas Materiales:
- Platina 1 1/2x1.5 - Semiduro de madera 1x3 - Varilla 1/2 lisa - Anillo sencillo y doble p/verja - Soldadura 3/32 - Varilla cuadrada de 1/2 lisa - Pintura anticorrosiva minio rojo y ferroso
Salida: II mano de pintura
Puntos de control: - Uniones bien soldadas. - Revisar que se le pase las dos manos de pintura anticorrosiva. - No provoque rayones en el piso.
Responsables: Ingeniero residente (inspección), maestro de obras, y contratista. Características de los materiales:
- Varilla de ½ lisa de hierro. - Varilla cuadrada ½ lisa de hierro. - Adornos de hierro. - Pintura anticorrosiva tipo minio color rojo.
Contratista: Constructora Camacho
Estimaciones de la actividad Duración 4 días Costo final
presupuestado ⊄ 8 199 568
196
Anexo 5. Diagrama de redes
197
redes
198
Anexo 6. Diagrama de Gant.
199
gant
200
Anexo 7. Resumen de obra.
201
Resumen de obra
202
Anexo 8. Flujo de caja
203
Anexo 9. Entrada a bodega
204
Anexo 10. Petición de material por parte de contratista
205
Anexo 11. Pedido de material
206
Anexo 12. Orden de compra
207
Anexo 13. Matriz de roles y funciones
208
Anexo 14. Matriz de roles y funciones de los procesos.
209
Anexo 15. Informe de estatus semanal
210
Anexo 16. Informe de estatus mensual.
211
Anexo 17. Calendario de evento.
212
Calendario de eventos
213
Anexo 18. Informe de riesgo.
Fecha: _________________
Nombre del proyecto:____________________________ Actividad afectada: ______________________________ Riesgo planeado: _____ Riesgo no planeado: _____
Descripción
Acciones tomadas
Resultados
Firma de Responsable
_____________________ Observaciones:_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Uso exclusive del administrador Fecha de revisión: ________________ Revisado: ______ Aprobado:_________ Incluido en informe:_________ (Marque con x) Nombre:________________________________ Firma:_________________________
214
Anexo 19. Evaluación de servicios de contratistas. Proyecto: ____________________
Contratista:___________________
Fecha de evaluación
___________________
Actividad:________________ Cantidad:_____________
Monto de contrato:____________ Tiempo de entrega:________
Criterio Justificación Puntaje Máximo
Tiempo de
entrega
Cumplió con el
tiempo
Solicitado
Atraso de
1 semana
Atraso de
2 semanas
Atraso de 3 semanas
20
20 pts 15 pts 10 pts 0 pts
Experiencia Aporto nuevas
experiencias
Se limitó a
cumplir
No aporto nada 15
15 pts 10 pts 0 pts
Precio final Incremento del
5 % del
presupuestado
Incremento
5 % y el 10%
del
presupuestado
Incremento del
10 % y 15
%del
presupuestado
Incremento
mayor al 15 %
del
presupuestado
20
20 pts 15 5 0
Calidad Cumplió con especificaciones técnicas 20 Procedimiento Cumplió con
procedimientos
establecidos y
respeta
observaciones
Cumplió con
procedimientos
establecidos y
no respeta
observaciones
No cumplió con
procedimientos establecidos
y no respeta observaciones
10
10 pts 5 pts 0
Respaldo
técnico
Cumplió el
100%
Cumplió el 50% Cumplió
el 25%
No cumplió 15
15 pts 10 5 0 pts
Calificación final: _____________
Realizado por: ____________________ Firma:__________________
Visto bueno gerente de proyecto:_________________________
215
Anexo 20. Evaluación de vendedores.
Proyecto: ____________________
Vendedor:___________________
Fecha de evaluación
___________________
Criterio Justificación Puntaje Máximo
Tiempo de
entrega
Cumplió con el
tiempo
Solicitado
Atraso de
1 semana
Atraso de
2 semanas
Atraso de 3 semanas
30
30 pts 15 pts 5 pts 0 pts
Experiencia Aporto nuevas
experiencias
Se limitó a
cumplir
No aporto nada 10
10 pts 5 pts 0 pts
Precio final
puesto en
obra
Mayor hasta el
7 % del precio
presupuestado
Estuvo dentro
del 7 % y el
15% del precio
presupuestado
Incremento del
15 % y 20%
del precio
presupuestado
Mayor al 20 %
del precio
presupuestado
30
30 pts 15 pts 5 pts 0
Calidad
Cumplió con especificaciones técnicas solicitadas, certificando sus
productos. 20
Respaldo
técnico
Cumplió el
100%
Cumplió el 50% Cumplió
el 25%
No cumplió 10
10 pts 5 pts 2.5 pts 0 pts
Calificación final: _____________
Realizado por: ____________________ Firma:__________________
Visto bueno gerente de proyecto:_________________________
216
Anexo 21. Matriz de abastecimento
217
Continuación matriz de abastecimiento
218
Anexo 22. Solicitud de cotización Solicitud de cotización
Solicitud #______________ Fecha:_________________ Proyecto:___________________________ Dirección:________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Producto Servicio Equipo Compra Alquiler Adquisición
Detalle Cantidad Describir el producto, servicio o quipo
que se necesite. Indicar plazo de entrega.
Indicar la cantidad que se necesita
Forma de pago: Crédito: ________________ Contado:___________________ Proveedor:___________________________ Telefono:____________________________ Dirección:_____________________________
219
Anexo 23. Contrato para servicios a precio fijo
Contrato de Construcción
Los suscritos el señor XXXXX, mayor de edad, estado civil XXXX, oficio XXXX, cédula de identidad XXXX, vecino de XXXX, actuando como representante de la sociedad XXXX, cédula jurídica XXXX, en adelante el EL CONTRATISTA, por una parte y por la otra RESIDENCIAS NAVARRO & ASOCIADOS S.A, cédula jurídica número 3-101-177444, representada en este acto por el señor XXXX, estado civil XXXX, oficio XXXX, cédula de identidad XXXX, vecino de XXXX, en adelante denominada como el COMPRADOR, convienen en suscribir el presente contrato de XXXXXXXXX, que se regirá por las condiciones generales para contratos de construcción vigentes de la Cámara Costarricense de la Construcción y el Colegio Federado de Ingenieros y Arquitectos.
1. El CONTRATISTA se obliga a: hacer las construcciones descritas según planos diseñados por ingeniero XXXX de fecha XXXX y permiso de construcción del CFIA OCXXXXX. (Detallar el alcance de la obra)
2. El CONTRATISTA se obliga a: cuidar todos los materiales de construcción
que sean necesarios para realizar todas las obras descritas. 3. La descripción de las obras se especifica a continuación: (hacer una
descripción de la obra, materiales que se van a utilizar, montos máximos, etc, ejemplo: Cocina: Con todos los muebles modulares de melamina de 17 mm (hasta un monto máximo de US $5000 incluyendo la instalación, cualquier gasto adicional a cubrir por el cliente) con sobres de granito de 3/4" de espesor con un precio máximo por metro lineal de US $ 200 incluyendo instalación.)
4. El CONTRATISTA debe contar con el equipo, herramientas y personal
para necesarios para realizar la construcción del proyecto que el COMPRADOR le ha indicado.
5. Los materiales de construcción serán cuidados por el CONTRATISTA por
su cuenta y riesgo. 6. GARANTIAS: Tiempo de garantía y además las rige la ley por la
responsabilidad civil. 7. El CONTRATISTA es responsable por cualquier daño o perjuicio que
ocasionen sus empleados en la obra, a los bienes que existen en la obra, etc.
8. El CONTRATISTA se obliga a: hacer los trabajos aquí descritos por su
cuenta y riesgo, debe contar con póliza del Instituto Nacional de Seguros
220
contra riesgos del trabajo y tener los trabajadores asegurados en la Caja Costarricense del Seguro Social y cubiertos por la póliza del INS. Cualquier obligación derivada de la relación laboral con los empleados, con el INS o con la CCSS es obligación exclusiva del CONTRATISTA.
9. Los pagos de los salarios de los empleados de la construcción y todas las
personas que trabajen en esta directa o indirectamente los hará el CONTRATISTA en la forma que él contrató con estos trabajadores, y estarán únicamente bajo su subordinación y por su cuenta y riesgo. Será obligación del contratista cumplir todas las normas de seguridad que se establezca en la construcción.
10. PRECIO DEL CONTRATO: El precio que debe pagar el Comprador al
CONTRATISTA por entregar la obra terminada es de US$ XXXX moneda de curso legal de los Estados Unidos de América. Este precio incluye mano de obra y todos los gastos que en que incurra el CONTRATISTA en la construcción. Es un precio alzado por obra determinada concluida. Cualquier cambio u obra extraordinaria será negociada por las partes.
11. FORMA DE PAGO: la forma de pago será la siguiente (mostrar la tabla de
pagos indicando montos, % avance o entregas). 12. PLAZO DE ENTREGA: El plazo máximo para entrega de la obra será XXX
(poner fecha de entrega o tiempo de entrega) 13. MODIFICACIÓN DEL CONTRATO Y EXTRAS: las partes únicamente
podrán modificar los términos y condiciones de este contrato mediante acuerdo mutuo firmado por ellos como adendum al presente y con la presencia de un testigo. Las extras o modificaciones deben ser solicitadas por el CONTRATISTA con al menos 3 días de anticipación no afectando al cronograma del proyecto, y deben de ser aprobadas por el COMPRADOR antes de ser ejecutadas, de otra manera EL CONTRATISTA no se podrá asegurar el reconocimiento respectivo por la ejecución de dicho trabajo no aprobado. Dichas extras o modificaciones deben de seguir el procedimiento establecido en el Control Integrado de Cambios del Plan de Proyecto que rige este proyecto.
14. INCUMPLIMIENTO: El incumplimiento del CONTRATISTA del objeto del
contrato y de alguna de las sus obligaciones estipuladas en el contrato, dará derecho al COMPRADOR a dar por terminado el presente contrato sin responsabilidad alguna de su parte. En pago de los daños y perjuicios ocasionados por el incumplimiento el COMPRADOR recibirá como parte de la indemnización las obras en el estado en que se encuentren, sin que tenga que pagar suma alguna por las mismas, y podrá cobrar por la vía que corresponda el resto de los daños y perjuicios ocasionados así como cualquier dinero que haya recibido el CONTRATISTA en depósito por concepto de compra de materiales. El CONTRATISTA tendrá derecho a dar
221
por terminado el presente contrato y a exigir el pago del dinero adeudado, más los daños y perjuicios ocasionados, en caso de incumplimiento del COMPRADOR en los aspectos indicados en este contrato, o por atrás de más de una semana en los pagos especificados.
15. ESTADOS DE CUENTA: El contratista cada semana entregará al
COMPRADOR un estado de cuenta sobre los saldos a pagar.
16. Lugar para las notificaciones las partes señalan así: El COMPRADOR en la siguiente dirección: Cartago, Tejar del Guarco, del restaurante El Quijongo, 500 mts este. El CONTRATISTA en la siguiente dirección: XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX. De acuerdo con lo anterior, firmamos XXXX (lugar) el día XX del mes XX del año XXXX.
_____________________ ____________________
Contratista Comprador
222
Anexo 24. Contrato por servicios en programa Open for Business
223
Anexo 25. Reporte de avance en obra.
224
Anexo 26. Reporte de Avance de Actividades
225
Anexo 27. Reporte de pago de contratos
226
Anexo 28. Cierre de contrato
Cierre de Contrato
Proyecto:___________________ Fecha: ____________________ Ubicación:__________________ Nº Informe:_________________ Contratista:_________________ Actividad:_________________ Nº de Contrato:___________________ Razones de cierre: Termino el contrato:______ Anticipado:_______
Pagos realizados por avance No.
Factura Monto de factura
Monto de retención
Monto pagado
Saldo Fecha de recepción
Fecha de
Pago
Porcentaje de avance
Total cancelado $$$$ $$$$ $$$$
Ordenes de cambio pagadas No.
Factura Monto de factura
Monto de retención
Monto pagado
Saldo Fecha de recepción
Fecha de
Pago
Porcentaje de avance
Total cancelado $$$$ $$$$ $$$$
Resumen Número de pagos realizados
Monto de contrato
Orden cambio
aprobadas
Avance de
efectivo
Monto total de
retención
Total de ordenes
de cambio
pagadas
Saldo Comentario
Tabla de pagos
Cancelado Detalles Monto de
contrato Número de pagos realizados
Nº de factura
Fecha de
factura
Monto cancelado
Saldo actual
Comentario
Total $$$ ## $$$$ $$$$
Hecho por:_________________ Firma:________________ Revisado por: _______________ Firma:________________ Comentario
227
Anexo 29. Ejemplo de Matriz de identificación de peligros.
PROBABILIDAD
BAJA MEDIA ALTA
LEVE 1 2 3 MODERADA 2 4 6
SEVERA 3 6 9
Peligros
Actividades
Atr
apam
ient
os
Caí
das
de a
ltura
Indu
cció
n el
éctr
ica
Der
rum
bes
Gol
pes
Atr
opel
los
Proy
ecci
ón d
e pa
rtíc
ulas
Res
balo
nes
Rui
do
Sobr
eesf
uerz
os
Trop
ezon
es
Vibr
acio
nes
Reorganización del tránsito
X X
X
Trazado
X X X
Excavación X
X
X X X X X X X X
Acarreo de material
X
X X X
Tablestacado
X
X X X X
Colocación de cama de arena
X X X X X X
Colocación de tubería
X
X X X X
X X X X
Rellenado de zanja
X X X X X X
Compactación
X X X X X
Pruebas de compactación
X X X
Limpieza X
X X X
228
Anexo 30. Ejemplo de Matriz de Control Operacional
MATRIZ DE CONTROL OPERACIONAL
Peligros Medidas
preventivas Criterios de aplicación
Puesto clave Documento que describe la actividad
Caída de objetos
Aseguramiento de las varillas en el momento de “presentación” en el área de
trabajo
Mediante alambre #16.
Operario Procedimiento para la
colocación de acero de refuerzo.
Caída de altura Empleo de arnés de cuerpo entero
certificado con doble línea de
vida.
Siempre para trabajos por
encima de 1.8 m
Operario
Cortes Empleo de guantes de
cuero flexible reforzados.
En todo momento de
manipuleo de las varillas de
hierro.
Operario
Golpes Restricción de ingreso a la
zona de colocación del
hierro.
Siempre. Operario
Sobre esfuerzo Entrenamiento para la
manipulación de cargas
A todo el personal.
Peones
Tropezones Orden y limpieza en todas las
tareas.
Siempre Capataces
229
Anexo 31. Solicitud de cambio Solicitud #: ________________ Fecha:_________________ Nombre del proyecto:____________________________ Solicitado por:_____________________ Firma:______________________ Actividad afectada: ______________________________ Presupuesto de actividad sin cambio: _________________________
Justificación
Descripción de la actividad
Costo Materiales ₡0.00 Mano de obra ₡0.00 Imprevisto ₡0.00 Total ₡0.00 Observaciones:____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Uso exclusive del administrador Fecha de revisión: ________________ Aprobado: ______ Rechazado:_________ (Marque con x) Nota: Con la aprobación se hace cambio tanto en cronograma como en presupuesto Nombre:________________________________ Firma:_________________________
Duración Inicio Fin Total (días)
230
Anexo 32. Lecciones aprendidas Proyecto: ___________________ Fecha:__________________ LECCIONES APRENDIDAS
ALCANCE Experiencia
Recomendaciones a mejoras
Recomendaciones para actualizar herramientas
CALIDAD Experiencia
Recomendaciones a mejoras
Recomendaciones para actualizar herramientas
TIEMPO Experiencia
Recomendaciones a mejoras
Recomendaciones para actualizar herramientas
COSTO Experiencia
Recomendaciones a mejoras
231
Recomendaciones para actualizar herramientas RECURSO HUMANO
Experiencia
Recomendaciones a mejoras
Recomendaciones para actualizar herramientas COMUNICACIÓN
Experiencia
Recomendaciones a mejoras
Recomendaciones para actualizar herramientas RIESGO
Experiencia
Recomendaciones a mejoras
Recomendaciones para actualizar herramientas ABASTECIMIENTO
Experiencia
Recomendaciones a mejoras
Recomendaciones para actualizar herramientas SALUD OCUPACIONAL
Experiencia
Recomendaciones a mejoras
232
Recomendaciones para actualizar herramientas
Hecho por: Firma:
233
Anexo 33. Solicitud de cambio o extra al contrato
Solicitud de cambio o extra al contrato
Proyecto:__________________ Fecha:_________________ Solicita:___________________ Solicitud Nº______________ Nombre de Contratista:__________________ Contrato Nº______________ Actividad:_________________________
Descripción del cambio o extra (se realiza una descripción del motivo del cambio en el contrato o la extra)
Datos sobre el cambio o extra Impacta al contrato en:___________ Costo del cambio o extra:____$$$$$$$$_(adjuntar cotización) Fecha de inicio:___________________ Fecha de Terminación:_______________
Uso exclusivo del administrador del proyecto Fecha de revisión: ________________ Aprobado: ______ Rechazado:_________ (Marque con x) Nota: Con la aprobación se hace cambio tanto en cronograma como en presupuesto Nombre:________________________________ Firma:_________________________
234
Anexo 34. Estado de cuenta de contrato
Estado de cuenta de Contrato Proyecto:___________________ Fecha: ____________________ Ubicación:__________________ Nº Informe:_________________ Contratista:_________________ Actividad:_________________ Nº de Contrato:___________________ Monto de contrato:_$$$$$$$$$___ Fecha de pago: Al cierre:______ Anticipado:_______
Pagos realizados por avance No.
Factura Monto de factura
Monto de retención
Monto pagado
Saldo Fecha de recepción
Fecha de
Pago
Porcentaje de avance
Total cancelado $$$$ $$$$ $$$$
Ordenes de cambio Pendientes OC Nº Monto Fecha de recepción Aprobado en: Concepto
Ordenes de cambio pagadas
No. Factura
Monto de factura
Monto de retención
Monto pagado
Saldo Fecha de recepción
Fecha de
Pago
Porcentaje de avance
Total cancelado $$$$ $$$$ $$$$
Resumen Número de pagos realizados
Monto de contrato
Orden cambio
aprobadas
Avance de
efectivo
Monto total de
retención
Total de ordenes
de cambio
pagadas
Saldo Comentario
Tabla de pagos
Cancelado Detalles Monto de
contrato Número de pagos realizados
Nº de factura
Fecha de
factura
Monto cancelado
Saldo actual
Comentario
Total $$$ ## $$$$ $$$$
Hecho por:_________________ Firma:________________ Revisado por: _______________ Firma:________________ Comentario
