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CAPITULO II MARCO CONCEPTUAL

2.1 DISEÑO1

2.1.1 LA NATURALEZA DEL DISEÑO

El deseo de diseñar cosas es, inherente a los seres humanos, y “diseñar” no es algo que

siempre se haya considerado que necesite o requiera habilidades especiales. En las

sociedades tradicionales, basadas en la artesanía, “diseñar” no está separado realmente de

“fabricar”; es decir, generalmente no hay una actividad previa de dibujo o elaboración de

modelos antes de la actividad de fabricación del artefacto. Por ejemplo un alfarero hará una

olla trabajando directamente con la arcilla, sin hacer ningún bosquejo o dibujo de la olla.

En las sociedades industriales modernas, sin embargo, las actividades de diseño y

fabricación de los artefactos generalmente están bastante separadas. El proceso de fabricar

algo no puede iniciarse antes de que se haya completado el proceso de diseño.

El proceso de diseño, tiene que proporcionar una descripción del artefacto que se va a

fabricar.

Comunicación de los diseños: La actividad esencial del diseño, por lo tanto, es la

producción de una descripción final del artefacto. Ésta debe estar en una forma que sea

comprensible para aquellos que fabricarán el producto. Por esta razón, la forma de

comunicación más ampliamente utilizada es el dibujo.

Evaluación de los diseños: Uno de los más importantes propósitos del diseño, es la

verificación o evaluación de las propuestas de diseño antes de decidir sobre una versión

final. El procedimiento de verificación podría consistir simplemente en asegurarse, por

ejemplo, de que los diferentes componentes ajusten entre ellos en el diseño final; este es un

intento de prever errores posibles y asegurar que el diseño final pueda trabajarse.

Generación de diseños: Por supuesto, antes de llevar a cabo estos análisis y evaluaciones, el

diseñador debe generar primeramente una propuesta de diseño. Esto se considera como la

parte misteriosa y creativa del diseño, el cliente hace lo que muy bien podría ser un

planteamiento muy breve de requerimientos, y el diseñador responde (después de un tiempo

adecuado) con una propuesta de diseño, como si la sacara de la nada. En esta etapa

temprana del proceso, los dibujos que hace el diseñador generalmente no pretenden ser una

1 MÉTODOS DE DISEÑO Nigel Cross, paginas 11-57. Año 1999

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comunicación para nadie, las comunicaciones son para uno mismo, una especie de

pensamiento en voz alta.

Exploración de los diseños: Al inicio del proceso de diseño, el diseñador generalmente se

enfrenta a un problema definido en forma muy deficiente; aún así, tiene que llegar a una

solución bien definida. Las dificultades del diseñador son de dos tipos: entender el

problema y encontrar la solución. La exploración del problema y la solución de diseño

también se realiza mediante un primer bosquejo de ideas tentativas. Esto es necesario

debido a que normalmente no existe una forma de generar en forma directa una solución

“óptima” a partir de la información proporcionada en el planteamiento del diseño.

Problemas de diseño: Los problemas de diseño normalmente se originan como alguna

forma de planteamiento que alguien (el cliente o la gerencia de la compañía) presenta al

diseñador. Lo común en los problemas de diseño, es que establezcan una meta, algunas

restricciones dentro de las cuales debe alcanzarse la meta y algunos criterios con los cuales

pueda reconocerse una solución óptima. No se especifica cuál será la solución y, con base

en el planteamiento del problema, no hay una forma segura de proceder hacia un

planteamiento de la solución, excepto “diseñando”. Un planteamiento bastante preciso de

un problema no da idea acerca de cuál debe ser una solución. Es esta la incertidumbre la

que hace del diseño una actividad desafiante.

Problemas mal definidos: Las clases de problemas que enfrentan los diseñadores se

consideran “mal definidos” o “mal estructurados”, a diferencia de los problemas bien

definidos o bien estructurados como los de un juego de ajedrez, los crucigramas o cálculos

normales. Los problemas bien definidos tienen una meta clara, una respuesta correcta y

reglas o formas conocidas de proceder que generarán una respuesta. Las características de

los problemas mal definidos pueden resumirse como sigue: 1. No existe formulación

definitiva del problema, 2. Cualquier formulación de un problema puede contener

inconsistencias, 3. Las formulaciones del problema dependen de la solución, 4.La propuesta

de soluciones es una forma de entender el problema, 5. No existe una solución definitiva al

problema. El diseñador debe tratar de moverse con bastante rapidez hacia una solución

potencial, o un conjunto de soluciones potenciales, y utilizarlas como un medio para definir

y entender aún más el problema.

Estrategias para la solución de problemas: Habiendo identificado un número de opciones, el

diseñador selecciona la que parecer ser la mejor para investigarla a un nivel más detallado;

por lo general son evidentes varias opciones, y nuevamente se elige la mejor. Este resultado

se le conoce como un “árbol de decisiones”, en donde se abren más y más ramas a partir de

9

cada punto de decisión. Este enfoque jerárquico “de arriba hacia abajo” en el diseño es

bastante común, aunque a veces se utiliza un enfoque “de abajo hacia arriba”, comenzando

con los detalles del nivel más bajo y avanzando hasta un concepto de solución global

completo.

2.1.2 EL PROCESO DE DISEÑO

Modelos descriptivos: Los modelos descriptivos del proceso de diseño generalmente hacen

énfasis en la importancia de generar un concepto de solución en una etapa temprana del

proceso, reflejando de esta manera la naturaleza “enfocada a la solución” del pensamiento

del diseño. Modelo de French del proceso de diseño: El proceso comienza con un

planteamiento inicial de una “necesidad”, y la primera actividad de diseño es el “Análisis

del problema”, tiene tres elementos, a) Un planteamiento del propio problema de diseño,

b) Las limitaciones que se imponen a la solución, por ejemplo, códigos de práctica,

requisitos estatuarios, normas de los clientes, fecha de terminación, etc., c) El criterio de

excelencia hacia el que se va a trabajar. Estos tres elementos corresponden a las metas,

restricciones y criterios del planteamiento del diseño. “Diseño conceptual”, toma el

planteamiento del problema y genera soluciones amplias, en forma de esquemas. “Dar

forma a los esquemas”, los esquemas se trabajan con mayor detalle y, si existe más de uno,

se hace una elección final de entre ellos. Hay una buena cantidad de retroalimentación

desde esta fase a la fase de “Diseño conceptual”. “Desarrollo de detalles”, quedan por

decidir un número muy grande de puntos pequeños pero esenciales. Modelos Prescriptitos:

Tratan de persuadir o motivar a los diseñadores a adoptar mejores formas de trabajar. La

estructura definida por Jones es: Análisis, Síntesis y Evaluación. Modelo de Archer, su

estructura es: Programación, Recopilación de datos, Síntesis, Desarrollo y Comunicación.

Procedimientos Sistemáticos: Son formas modernas, que mejoran las formas tradicionales

de diseño.

2.1.3 MÉTODOS DE DISEÑO

Los métodos de diseño son todos y cada uno de los procedimientos, técnicas, ayudas o

“herramientas” para diseñar. Clases de métodos: Métodos para explorar situaciones de

diseño, Métodos de búsqueda de ideas, Métodos de exploración de la estructura del

10

problema, Métodos de evaluación, Métodos creativos, Métodos con marco de referencia

lógico.

2.1.4 DISEÑO DEL SISTEMA2

El analista de sistema usa la información recolectada para realizar el diseño lógico del

sistema de información, diseña procedimientos precisos para la captura de datos, a fin de

que los datos que van a entrar al sistema de información sean correctos, proporciona

entrada efectiva para el sistema de información mediante uso de técnicas para el buen

diseño de formas y pantallas, la interfaz conecta al usuario con el sistema, bases de datos, el

analista trabaja con el usuario para diseñar la salida que satisfaga sus necesidades de

información, diseña procedimientos de control y respaldo para proteger el sistema y a los

datos y producir paquetes de especificaciones de programa.

2.2 SISTEMAS

A continuación se presentan diferentes conceptos y definiciones de autores e

interpretadores del termino Sistema, Según.

a. Alfrond Bangs en su Manual de la Producción: Sistema es la Recolección de elementos

interrelacionados cuyo todo es mayor que la suma de las partes. En la empresa se

produce efecto sinérgico cuando los distintos elementos trabajan en conjunto, por lo un

Sistema es la rutina normal por medio de la cual se realizan y se controlan las

actividades de una Empresa.

b. Philip Kotler, en su libro de Fundamentos de Mercadotecnia Cuarta Edición dice que

sistema es: Es la relación existente entre las personas, equipos y procedimientos para

c. recopilar, clasificar, analizar, evaluar y distribuir una información necesaria, oportuna

y exacta entre los encargados de la toma de decisiones

d. Stephen Robbins, en su libro Administración, Sexta Edición sistema es: Es un conjunto

de partes interrelacionadas o interdependientes, dispuestas de modo que producen un

todo unificado.

e. Jonny González, sistema es: Conjunto de componentes que interaccionan entre si para

lograr un objetivo común.

2 Análisis y Diseño de Sistemas Kendall & Kendall, 3ª Edición, Pearson Educación Pág.5

11

Según el Marco Conceptual de cada uno de los actores se considera como concepto y

Fundamento básicos, los que nos proporciona Víctor Gerez en su libro de Introducción al

Análisis de Sistema e investigación de Operaciones.

2.2.1 FUNDAMENTOS DE SISTEMA3

Que es Sistema: Es un agrupamiento de componentes cuyo comportamiento en conjunto

depende tanto de las partes como de la forma en que éstas interaccionan entre sí. Las partes

de un sistema pueden ser componentes, físicas, seres vivientes, o combinaciones de ambos.

Frecuentemente el comportamiento de un sistema es sumamente sensible al cambio de

algunas de sus componentes. Subsistema: Se entiende por subsistemas a conjuntos de

elementos y relaciones que responden a estructuras y funciones especializadas dentro de un

sistema mayor. En términos generales, los subsistemas tienen las mismas propiedades que

los Sistemas (sinergia) y su delimitación es relativa a la posición del observador de sistemas

y al modelo que tenga de éstos. Desde este ángulo se puede hablar de subsistemas, sistemas

o supersistemas, en tanto éstos posean las características sistémicas (sinergia).

2.2.2 CARACTERÍSTICAS DE LOS SISTEMAS: a. Muchos de estos Sistemas han sido implementados por el hombre e incorporan equipos

y procedimientos, sin embargo no se excluyen del enfoque sistémico otros Sistemas que

no tienen estas características dominantes.

b. Estos sistemas son complejos y están formados de muchas partes que interaccionan

entre sí.

c. Estos sistemas frecuentemente son semiautomáticos. Algunas de las funciones las

realizan operadores humanos, y otras son realizadas por máquinas y computadoras.

d. Frecuentemente estos Sistemas son, además de complejos, competitivos.

e. Los niveles de inversión que se requieren para su implementación representan

proporciones cada vez mayores del producto interno de un país.

f. La escala de tiempo de estos proyectos llega a ser muy grande, de manera que el

intervalo de tiempo que transcurre de entre la inversión y el inicio de la generación del

beneficio del proyecto, es sumamente grande.

3 Introducción al Análisis de Sistema e investigación de Operaciones Víctor Gerez, Verónica Czitróm Abril 1978, de la Págs. 5 a la 33.

12

g. Estos grandes Sistemas tienen además implicaciones económicas que no se presentan en

proyectos de menor envergadura. El objetivo de estos nuevos sistemas es

frecuentemente el proveer un satisfactor social, y no un bien de consumo.

h. Otra característica de los grandes Sistemas, derivada de su complejidad y tamaño, es su

impacto ecológico, que cada vez debe tomarse en cuenta en la planeación.

2.2.3 CLASIFICACIÓN DE LOS SISTEMAS

CIENCIAS

CLASIFICACIÓN DE SISTEMA

SOCIAL

CIVILES

SISTEMAS TECNOLOGICOS

TECNOLOGÍAS

CIENCIAS

Para la clasificación de los Sistema se considera una Organización Jerárquica, cuya

base se encuentran las ciencias que codifican nuestros conocimientos básicos;

Inmediatamente arriba se encuentra las Tecnologías, o sea las técnicas que se han

adquirido al aplicar nuestro conocimiento;

En el siguiente nivel, se encuentran los Sistemas Tecnológicos, que integran y aplican

las tecnologías, para alcanzar una meta Tecnológica.

Ya más cerca del vértice del triángulo, se encuentran los sistemas Civiles cuya

finalidad es la satisfacción de un objeto social. Entre estos sistemas de encuentran los

de Salud, por ejemplo. Finalmente, en el vértice se localizan los Sistemas Sociales cuya

finalidad es exclusivamente Social. Al ascender en esta pirámide, la finalidad del

sistema está dirigida cada vez a la Satisfacción del Cliente.

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2.2.4 EL ENFOQUE DE SISTEMAS

Es un conjunto de técnicas que se emplean para combinar en forma efectiva los

conocimientos de otras ramas de la ciencia y la tecnología, para la solución de problemas

en sistemas multifacéticos y por lo tanto multidisciplinarios.

Los problemas relacionados con la planeación, implementación, y operación de sistemas

complejos, económicos y ecológicos de los mismos, ya no pueden analizarse empleando las

disciplinas académicas tradicionales, como pueden ser la ingeniería, la economía, la

sociología o la biología. Transcienden a estas fronteras. La metodología de sistemas

proporciona una forma lógica de analizar problemas, que es igualmente aplicable a las

situaciones de toma de decisión cotidianas.

El enfoque de sistemas es sobre todo una función de planeación y Diseño. Su énfasis está

en el desarrollo de nuevas tecnologías, para aplicarlas en la implementación de sistemas,

tan pronto lo permitan consideraciones de orden técnico y económico: Su carácter es por lo

tanto inminentemente innovativo.

El Análisis de Sistemas es una metodología interdisciplinaria que integra técnicas y

conocimientos de diversos campos, fundamentalmente para planear y Diseñar Sistemas

complejos y grandes que realicen funciones especificas. También se emplea para analizar

Sistemas ya existentes, para mejorar su operación o por lo menos evitar su degradación.

2.2.5 DIMENSIONES DEL ANÁLISIS DE SISTEMAS

La vida de un Sistema empieza en un grupo de planeación, al principio como una idea

conceptual muy general, que posteriormente toma forma en un grupo de diseño. Las

dimensiones del Análisis de Sistemas son: tiempo, una secuencia lógica de actividades que

constituyen una metodología de Análisis y la tercera es la síntesis de Sistemas y

estructura formal de la disciplina que son los conocimientos, modelos y procedimientos

característicos de una disciplina.

2.2.6 FASES DEL ANÁLISIS DE SISTEMAS

El costo económico y social, el impacto ecológico y la complejidad tecnológica de los

sistemas que actualmente implementa las humanidades tan grandes, que en grandes

Sistemas no se puede seguir un método de prueba y error. Debe ser un método formal de

estudio del problema. Una posible clasificación de las fases de un Sistema desde su

concepción hasta su obsolescencia, es la siguiente:

a. Planeación del programa.

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Es aquella que establece programas generales, se analizan las actividades o programas

que se desean implementar durante el horizonte de planeación que emplea la organización.

b. Planeación del proyecto.

Es donde se Analizan lo proyectos particulares y la selección de los mejores.

c. Desarrollo del Sistema.

Establecen los detalles que se requieren para implementar un proyecto en particular

establecen planos, especificaciones y lista de materiales.

d. Producción o construcción.

Construye la obra o producir el artículo a desarrollar

e. Distribución o puesta en servicio.

Entregan el sistema o Producto a sus usuarios

f. Operación o consumo.

Logran que el sistema dé el servicio para el que fue concebido

g. Retiro.

Establece una, política de reemplazo de equipo, estas fases siguen una secuencia

temporal, es decir, una fase subsiguiente no puede realizarse antes de alguna de las

precedentes.

2.2.7 PASOS DEL ANÁLISIS DE SISTEMAS

En el análisis de cada fase de la vida de un Sistema tiene que seguirse una secuencia lógica

de actividades, que se inicia con la definición clara y precisa del problema. El análisis de

una fase termina con un paso final, que es una toma de una decisión. Para llegar de la

definición del problema a la toma de decisiones, es necesario seguir una secuencia lógica

de pasos o actividades. Una posible clasificación de éstas es la siguiente:

a. Definición del problema.

b. Análisis y modelado del Sistema.

c. Síntesis del Sistema.

d. Evaluación y toma de decisiones.

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2.3 ASESORÍA ACADÉMICA4

La Asesoría Académica es, la que define la carga académica de aquellos estudiantes que

presenten una nota promedio general por debajo del nivel mínimo establecido en el sistema

propuesto.

2.4 ORIENTACIÓN ACADÉMICA5

La orientación académica es un proceso de ayuda al estudiante para que se capaz de

resolver los problemas que la vida académica le plantea por lo tanto, el proceso de ayuda se

refiere siempre a situaciones de ayuda en actividades universitarias, y para que a lo largo de

su recorrido por la Universidad realice elecciones de acuerdo con sus intereses,

capacidades, y con su situación personal.

2.4.1 PRINCIPIOS DE LA ORIENTACIÓN EDUCATIVA6

a. La orientación se preocupa sistemáticamente del desarrollo de las personas, intentando

conseguir el funcionamiento al máximo de las potencialidades (lo que esta en potencia)

del estudiante o del adulto.

b. Los procedimientos de la orientación descansan en procesos de la conducta individual;

enseñan a la persona a conocerse a sí misma a desarrollarse direccionalmente más que a

ubicarse en un final previsto: se centra en las posibilidades, tratando de resolver

carencias, flaquezas, debilidades.

c. La orientación se centra en un proceso continuo de encuentro y confrontación consigo

mismo, con la propia responsabilidad y con la toma de decisiones personal, en un

ensayo hacia la acción progresiva, hacia delante, hacia la reintegración y el futuro.

d. La orientación es primordialmente, estimulante, alentadora, animadora e incentivadota,

centrada en el objeto o propósito e incidente en la toma de decisiones responsable,

enseñando a usar y procesar la información y a clarificar las propias experiencias.

e. Es cooperativa, nunca aislada ni obligatoria. El orientador es otro colaborador del

sistema educativo, un especialista e incluso un consultor-asesor de la plantilla docente.

El maestro por ejemplo se beneficia de los hallazgos del orientador y le proporciona los

4 http://www.unisabana.edu.co/nuestra_universidad/AsesoríaAcadémica.htm Universidad de Sabana Colombia 5PLAN DE ORIENTACIÓN, ORIENTARED http://Orientared.com/Orientación.asp 6 Orientación Educativa Rodríguez, María Luisa. Año 2000.

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resultados de la observación del proceso de aprendizaje o de otras situaciones discentes.

Tarea docente y orientadora se complementan.

f. La orientación es un proceso de ayuda en estadios críticos y momentos clave del

desarrollo pero también continua y progresiva, tratando de asesorar periódica e

intermitentemente.

g. Reconoce la dignidad y la valía de las personas y su derecho a elegir, incluye a los

niños y adultos con su problemática específica y que tengan deseos de acrecentar su

desarrollo académico y/o laboral.

2.4.2 OBJETIVOS DE LA ORIENTACIÓN EDUCATIVA7

a. Conducir de manera bien definida al educando a lo que este debe aprender (El

conocimiento de ello por parte del alumno es de importancia muy relativa).

b. Disponer en forma de libros, materiales, planes, problemas, etc… Los estímulos

calculados para obtener de los alumnos las respuestas deseadas.

c. Cuidar de que el alumno produzca las respuestas deseadas. Si responde con otras que

no son las esperadas, habrá de obligarlo, por medio de la sanción o cualquier otro

recurso, a dar las respuestas escogidas.

d. Comprobar el resultado habilidad, actitud, etc.… Y examinar si los fines han sido

logrados.

2.4.3 FUNCIONES DE LA ORIENTACIÓN EDUCATIVA8

Actividad de Estudio: Se destina a todos los educandos con el fin de orientarlos en cuanto a

las mejores formas de estudiar, en el campo de las diferentes áreas de estudio y asignatura.

Actividad Vocacional. Se refiere a la formación con relación al mundo de trabajo,

informando sobre las profesiones y el correspondiente mercado de trabajo.

Actividad de Actualización: Consiste en aprovechar la motivación del medio en todas sus

variedades para informar y formar a los educandos. Los acontecimientos de la vida de la

comunidad, del país y del extranjero deben discutirse desde diferentes puntos de vista.

Actividad Estimuladora: Trata de activar positivamente todo el ambiente de estudio, para

que puedan participar de el todos lo educandos, sin inhibiciones.

7 Manual de la Orientación Educativa Arthur J. Jones. Año 2000. 8Manual de Orientación Educativa Imedo G. Nereci. Año 2000.

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2.4.4 SERVICIOS DE LA ORIENTACIÓN EDUCATIVA9

Servicios de guía en el momento de ingreso a la Universidad, para informar sobre

planes de estudio y otros aspectos de importancia al ingresar.

Servicio de información que intenta distribuir y divulgar todo tipo de información útil para

el alumno preferentemente sobre el mundo laboral y con el fin de facilitar el crítico paso del

mundo de estudiar al mundo del trabajo.

Servicio de investigación y seguimiento, para ayudar a aquel que abandona sus estudios a

ajustarse al mundo ocupacional y para evaluar la calidad y oportunidad de las ofertas

curriculares de la Universidad.

2.4.5 POSICIONES EN LA ORIENTACIÓN EDUCATIVA10

a. Directiva, consiste en emplear determinadas técnicas para conocer al sujeto y darle un

consejo concreto y preciso sobre la dirección que ha de seguir.

b. No directiva, en esta actitud el orientador aceptará y fomentará que el sujeto valore o

interprete los problemas que se le presenten.

c. Autodirectiva, consiste en observar el proceso de evolución del sujeto orientado,

dejando a su arbitrio la dirección a seguir e interviniendo sólo en caso de desviaciones o

fracasos. Utiliza el consejo simple, sin pretensión de que sea acatado por el sujeto.

2.4.6 RENDIMIENTO11

Para tener una idea del potencial de una persona se requiere la inspección de ciertos

aspectos de su desempeño en diversas pruebas, especialmente en ciertas secciones de una

prueba de inteligencia.

2.5 EFECTIVIDAD Y EFICIENCIA

EFICIENCIA

Utilización racional de los Recursos Productivos, adecuándolos con la Tecnología existente

9 Manual de la Orientación Educativa Rodríguez María Luisa. Año 2000. 10 Orientación Profesional Bodnar de DePilla Gloria. Año 2000. 11 Causas Psicológicas del bajo rendimiento escolar Barry y Patricia Bricklin, Año 1999.

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EFECTIVIDAD

La estimación del cumplimiento de objetivos, fines o funciones de un sistema o proceso, sin

que exista evaluación numérica o estándares predeterminados.

2.6 EL MONITOREO A continuación se presentan diferentes conceptos de autores e interpretadores de la

definición de monitoreo, Según:

a. Roberto Sampiere: El monitoreo consiste en el registro sistemático, válido y confiable

de comportamientos o conducta manifiesta. Puede utilizarse como instrumento de

medición en muy diversas circunstancias.

b. Ramón García: Monitoreo es un control que sirve para seguir la ejecución de distintos

programas u operaciones ya establecidas.

c. la Organización de monitoreos ambiental de ecuador tomado de su pagina de Internet

www.pmrc.org.ec/moni.htm#monitoreoambiental nos establece que monitoreos es: Es

el conjunto de técnicas con las cuales observamos y analizamos sistemáticamente el

desarrollo de los procesos desencadenados por las acciones de un plan, a través de

indicadores previamente definidos que nos permiten realizar ajustes y correcciones en el

camino.

d. Stephen p. Robbins. El monitoreo puede definirse como el proceso de controlar las

actividades con el fin de asegurarse de que se realicen de acuerdo a lo planificado y

corregir las desviaciones

Según el marco conceptual de cada uno de los actores se considera como fundamento

básico, los que nos proporciona Stephen P. Robbins en su libro de Administración.

2.6.1 FUNDAMENTOS DEL MONITOREO12

El monitoreo puede definirse como el proceso de controlar las actividades con el fin de

asegurarse de que se realicen de acuerdo a lo planificado y corregir las desviaciones

significativas. Todos los encargados de la institución participan en la función de

monitoreo, aunque sus unidades se estén desempeñando de acuerdo con lo planificado, un

Sistema de Monitoreo eficaz garantiza que las actividades se llevarán a cabo en forma

conducentes al logro de las metas de la Organización. El criterio que determina la

12 Administración sexta edición Año 2000. Stephen Robbins; de la Pág. 553 a 573.

19

Eficiencia de un sistema de monitoreo es hasta qué punto resulta útil para facilitar el logro

de metas. Cuando más ayude a los encargados a alcanzar las metas de la organización,

tanto mejor será un sistema de monitoreo.

En el caso ideal, a toda la organización le agradaría alcanzar sus metas de modo Eficiente y

Eficaz, sin embargo ¿Acaso esto significa que los sistemas de control o sistema de

monitoreo que usan todas las organizaciones son idénticos?, Probablemente no, William

Ouchi considera que existen tres aproximaciones diferentes para el diseño de un sistema

de monitoreo estos son:

a.- El Monitoreo del Mercado

Es una aproximación al monitoreo en la cual se hace énfasis en el uso de mecanismos

externos de mercado, como lo puede ser la competencia, la participación relativa,

estándares a utilizar etc.

b.- El Monitoreo Burocrático:

Pone énfasis en la Autoridad organizacional, se basa en mecanismos administrativos y

Jerárquicos, tales como: Reglas, Reglamento, Procedimientos, Políticas, estandarizaciones

de actividad, descripciones de puestos de trabajo bien definidos y presupuesto, al fin de

asegurarse de que los Empleados tengan comportamiento apropiados y que cumplan los

estándares de rendimiento.

c.- Del Clan:

Regulan el comportamiento del empleado Estudiante por medio de los valores compartidos,

normas, tradiciones, rituales, creencias y otros aspectos de la cultura de la organización.

La utiliza a menudo un Organización donde los equipos representan un rasgo común y la

tecnología está en rápido cambio.

2.6.2 IMPORTANCIA DEL MONITOREO

¿Por qué es tan importante el monitoreo? Porque, aun cuando la planificación se pueda

llevara cabo, se logre crear una estructura organizacional que facilite eficazmente el logro

de los objetivos, y los estudiantes sean bien dirigidos y motivados.

Por lo tanto el monitoreo es importante porque constituyen el eslabón final de la cadena

funcional de las actividades administrativas. Otra Área en la cual es importante el

monitoreo es la delegación. Muchas de las personas encargadas del monitoreo se niegan a

delegar por temor a que sus subordinados cometan algún error y a ellos se les haga

responsables del mismo. Por eso muchos encargados del monitoreo sienten la tentación de

hacer las cosas por sí mismos y abstenerse de delegar. Sin embargo, esta renuncia a

20

delegar se puede aminorar si los encargados de monitorear desarrollan un sistema de

control eficaz. Tal sistema de monitoreo puede definirse como el proceso de controlar las

actividades con el fin de asegurarse de que se realicen de acuerdo a lo planificado y

corregir las desviaciones les puede proveer información y retroalimentar sobre el

rendimiento de los subordinados en quienes han delegado autoridad. Por lo tanto, un

sistema de monitoreo eficaz es importante porque las autoridades correspondientes

necesitan delegar autoridad. Sin embargo por el hecho de que a fin de cuentas, ellos son los

responsables de las decisiones que toman sus subordinados, las Autoridades

correspondientes necesitan contar con un mecanismo de retroalimentación como el que

sistema de monitoreo les proporciona.

2.6.3 SUBSISTEMA DE MONITOREO

Este consiste en tres pasos separados y diferentes:

a. La Medición del rendimiento real

b. La comparación del rendimiento real con un estándar

c. Las acciones administrativas para corregir las desviaciones o los estándares

inadecuados.

Antes de considerar cada uno de los pasos en detalle, será conveniente estar conscientes de

que el proceso de monitoreo supone que existen estándares de rendimiento. Estos

estándares son los Objetivos específicos frente a los cuales podrá medirse el progreso. Han

sido establecidos durante el proceso de planificación.

21

2.6.4 GRAFICA DEL SUBSISTEMA DE MONITOREO

METAS YOBJETIVOS

MEDICIÓN DEL RENDIMIENTOREAL

COMPARACIÓN DEL RENDIMIENTOREAL CON EL ESTÁNDAR

APLICACIÓN DE LAS ACCIONESADMINISTRATIVAS

2.6.5 MEDICIÓN

Para determinar cuál es el rendimiento real, las autoridades correspondientes necesitan

obtener información a ese respecto. Así pues, el primer paso del monitoreo es la medición.

Vamos a considerar ahora cómo se realizan las mediciones y qué es lo que medimos.

2.6.5.1 ¿COMO REALIZAMOS LA MEDICIÓN?

Cuatro fuentes ordinarias de información que utilizan con frecuencia para medir el

rendimiento real que son:

La observación personal

Los informes estadísticos.

Los informes verbales y

Los informes escritos.

Cada uno de ellos tiene fortalezas y debilidades específicas, sin embargo una combinación

de fuentes aumenta tanto el número de fuentes de insumo como la probabilidad de obtener

información digna de confianza.

Para obtener conocimientos profundo y de primera mano sobre las actividades reales, las

Autoridades correspondientes pueden recurrir a la Observación Personal. Este método de

medición provee información que no está filtrada a través a través de otra persona. También

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permite una cobertura intensa porque se puede observar el rendimiento de actividades

mayores tanto como menores y brinda a las autoridades correspondientes oportunidades de

“leer entre líneas”, la administración por contacto directo permite percatarse de omisiones

actuales, expresiones faciales y tonos de la voz que pueden perderse cuando se usan otras

fuentes de información. Por desgracia en una época en la que la información cuantitativa

sugiere objetividad, la observación se considera a menudo como fuente una fuente

informativa inferior. Está sujeta a sesgos personales; lo que los responsables ve otro puede

no verlo. Además la observación personal requiere mucho tiempo, cuando las compañía

aplican continuamente la reingeniería y el alcance del monitoreo de los responsables

aumenta esto puede ser una desventaja importante. Por ultimo, este método tiene la

desventaja de que implica una intromisión. Los elementos de observación pueden

interpretar la observación directa de los encargados como un síntoma de descontento o de

falta de confianza en ellos.

Otro método de medición son los informes estadísticos para medir el rendimiento real,

entre los que incluye también gráficas, diagramas de barras y representaciones numéricas

de cualquier forma, que los encargados o las autoridades correspondientes puedan utilizar

para evaluar el rendimiento. Si bien es cierto que los datos estadísticos son fáciles de

visualizar y resulta eficaz para ilustrar relaciones, la información que ofrecen acerca de

una actividad es limitada. Las estadísticas sólo informan sobre unas áreas claves que

pueden medirse numéricamente y suele pasar por alto otros factores importantes, a menudo

subjetivos.

La información puede adquirirse también mediante infórmense verbales, es decir, a través

de conferencias, reuniones, diálogos o llamadas telefónicas. La ventaja y la desventaja de

este método para medir el rendimiento son similares a las de la observación personal.

Aunque la información está filtrada, se obtiene con rapidez, se presta a la retroalimentación

y permite usar la expresión del lenguaje y el tono de la voz, además de las palabras

mismas, para transmitir significados. Históricamente una de las principales desventaja de

los informes verbales fue el problema de:

Documentar dicha información para referencia futura. Sin embargo, las capacidades

técnicas han progresado hasta el punto en que ahora los informes verbales pueden ser

grabados de modo eficiente y se convierte en registro tan permanente como si hubieran

sido escritos

El rendimiento real también pueden medirse mediante informes escritos. Igual que los

informes estadísticos, éstos son más lentos y también más formales que los informales de

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primera o de segunda mano. Esta formalidad hace también que a menudo resulten más

complejos y concisos que los informes de verbales. Además, los informes escritos suelen

ser fáciles de archivar y utilizar como referencia.

En virtud de las diferente ventajas y desventajas que ofrece cada una de estas cuatro

técnicas de medición, los responsables tendrán que utilizar todas en el curso de sus

procedimientos exhaustivos del monitoreo.

2.6.5.2 ¿QUE ES LO QUE MEDIMOS?

Los elementos que medimos son probablemente más decisivos párale proceso de

monitoreo, que la forma en que realizamos las mediciones, Una selección errónea de

criterios puede dar lugar a graves consecuencias disfuncionales. Además, los aspectos que

decidimos medir determinan en un grado consecuencias disfuncionales. Además, los

aspectos que decimos medir determinan en un grado considerable en que áreas se

esforzarán por sobresalir los miembros de la organización.

Algunos criterios del monitoreo son aplicables a todas las situaciones administrativas. Sin

embargo en cualquier sistema de monitoreo completo se deberá reconocer la diversidad de

las actividades que realizan los distintos encargados, por ejemplo la producción de una

planta manufacturera puede usar como mediciones, la cantidad de unidades producidas

podría, las unidades de rechazo devueltos por los clientes. En cambio los encargados de una

unidad administrativa de una agencia gubernamental podría usar como dichas mediciones

el número de pedidos atendidos por hora o el tiempo promedio requerido para la

tramitación de documentos.

La mayoría de los puestos de trabajo y casi todas las actividades pueden expresarse en

términos tangibles y mensurables. Cuando no es posible expresar un indicador del

rendimiento en términos tangibles y mensurables. Cuando los encargados del monitoreo

tienen que buscar y utilizar otras medidas de tipo subjetivo. Por supuesto que las medidas

subjetivas tienen limitaciones considerables. No obstante, sería peor no utilizar ningún

estándar de comparación y pasar por alto la función del monitoreo. Cuando una actividad es

importante, el hecho de su medición sea difícil no puede aceptar como excusa.

En esos casos, es preciso que los encargados del monitoreo recurran a criterios subjetivos

del rendimiento. Como es natural, en cualquier análisis o decisión que esté basado en

criterios subjetivos será necesario reconocer las limitaciones propias de este tipo de

información.

24

2.6.6 COMPARACIÓN

En el paso del proceso corresponde a la comparación se determina el grado de variación

entre el rendimiento real y el estándar. En todas las actividades se puede esperar cierto

grado de variación en términos de rendimiento. Por lo tanto, es vital determinar el RANGO

DE VARIACIÓN aceptable. Las desviaciones que exceden dicho rango se consideran

significativas y requieren la atención del encargado del monitoreo y / o autoridades

correspondientes del esta área. En esta etapa de comparación los encargados se interesan en

particular por la magnitud y dirección de esas variaciones.

2.6.6.1 ¿COMO EMPRENDER UNA ACCIÓN ADMINISTRATIVA?

La tercera y ultima etapa del proceso de monitoreo consiste en poner en marcha una acción

administrativa. Los encargados del monitoreo pueden elegir entre tres cursos de acción

posibles: no hacer nada, corregir el rendimiento real o revisar los estándares. Puesto que

“no hacer nada” es una opción que se explica por sí misma, examinemos con más detalle

las otras dos.

2.6.6.2 CORREGIR EL RENDIMIENTO REAL

Si la fuente de la variación del rendimiento real fue la presencia de ciertas actividades o

acciones de trabajo deficientes, es probable que los encargados del monitoreo decidan

emprender una acción correctiva

Los encargados del monitoreo que decidan corregir el rendimiento real tendrá que tomar

también otra decisión ¿la acción correctiva por aplicar deberá ser inmediata o de tipo

básico ? La acción correctiva inmediata corrige los problemas y logra que el rendimiento se

recupere inmediatamente. La acción administrativa básica consiste en preguntar cómo y

por qué se desvío el rendimiento y, después corregir la fuente de la desviación. No es raro

que los encargados del monitoreo racionalicen que no tienen tiempo necesario para aplicar

una acción correctiva básica y, por ende, que se contenten con “apagar incendios”

permanentemente con la aplicación de acciones correctivas inmediatas, sin embargo los

encargados eficaces analizan las desviaciones y, cuando los beneficios potenciales lo

justifican dedican el tiempo necesario a corregir las discrepancias o variaciones

significativas entre el rendimiento estándar y el real.

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2.6.6.3 REVISIÓN DEL ESTÁNDAR

Es posible que la variación haya sido resultado de que se utilizó un estándar que no era

realista; es decir; tal vez la meta fue demasiado alta o demasiado bajo. En esos casos, el

estándar es el que requiere una atención correctiva, no el rendimiento.

El problema más difícil es la revisión de un estándar de rendimiento para rebajarlo. Si una

unidad obtiene un resultado significativo alejado de su meta, la respuesta natural

Es culpa de esa discrepancia al estándar. Por ejemplo los estudiantes que obtienen bajas

calificaciones en un examen acostumbran a quejarse de que el criterio de calificación.

Aplicado fue demasiado alto. En lugar de aceptar el hecho de que su rendimiento fue

insatisfecho, arguyen que los estándares no fueron razonables. En forma similar los

vendedores que no alcanzan su cuota mensual pueden atribuir el fracaso a que dicha cuota

no era realista. Algunas veces puede ser cierto que los estándares sena demasiado altos, lo

cual provoca variaciones significativa y contribuyen a desmotivara las unidades que están

siendo monitoreadas sobre quienes dicha norma se aplica. Sin embargo, tenga presente que

si las unidades monitoreadas no alcanzan los estándar, lo primero que probablemente

atacarán será el estándar mismo. Si usted considera que éste es realista, manténgalo en su

sitio. Explique su posición, reafirme al empleado que el futuro espera ver una mejoría en

su rendimiento, y luego emprenda la acción correctiva para que esa expectativa se

convierta en realidad.

2.6.7 TIPOS DE MONITOREOS

INSUMO PROCESOS PRODUCTO

MONITOREO PREVENTIVO OANTERIOR A LA ACCIÓN MONITOREO CONCURRENTE MONITOREO CORRECTIVO O

POSTERIOR A LA ACCIÓN

PREVÉ LOS PROBLEMASCORRIGE LOS

PROBLEMAS CUANDO SEPRESENTAN

CORRIGE LOSPROBLEMAS CUANDO YA

HAN OCURRIDO

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En los aplicadores del monitoreo estos pueden implementar monitoreos, ya sea antes de

comenzar una actividad, mientras ésta se encuentra en marcha o después que la misma ha

Terminado, en el primer caso, se trata del control preventivo o anterior a la acción; en el

segundo del monitoreo concurrente y en el ultimo caso hablamos del monitoreo correctivo

posterior a la acción.

2.6.7.1 MONITOREOS PREVENTIVO O ANTERIOR A LA ACCIÓN.

El tipo más deseable de monitoreo, es el monitoreo preventivo o anterior a la acción, éste

intenta prevenir los problemas previstos. Se le llama control preventivo a anterior a la

acción porque se realiza antes de la actividad en cuestión, está dirigido hacia el futuro.

Por ejemplo el monitoreo preventivo o anterior a la acción son los programas de

mantenimiento preventivo que las principales aerolíneas aplican a sus aeronaves, Su

propósito es detectar y, según se espera, prevenir cualquier daño estructural que pudiera ser

causa de un accidente.

Por lo tanto, la clave de los monitoreos preventivos o anteriores a la acción consiste en

emprender la acción administrativa antes que se presente el programa, los monitoreos

preventivos o anterior a la acción son convenientes porque permite a las autoridades

correspondientes prevenir los problemas, en ligar de tener que remediarlos más tarde.

Desafortunadamente, esos controles requieren información oportuna y precisa que a

menudo es difícil de obtener. En consecuencia, es frecuente que los encargados del

monitoreo tengan que depender de los otros dos tipos de monitoreo.

2.6.7.2 MONITOREO CONCURRENTE

Como su nombre lo indica, el monitoreo concurrente se realiza al mismo tiempo que una

actividad se está desarrollando. Cuando el monitoreo se aplica durante la realización del

trabajo, los encargados del monitoreo pueden corregir los problemas antes que éstos se

vuelvan excesivamente costosos.

La forma más adecuada de monitoreo concurrente es la supervisión directa. Cuando los

encargados del monitoreo supervisa directamente las actividades de un subordinado, puede

vigilar simultáneamente o concurrentemente a las acciones de los elementos observados y

corregir los problemas a medida que éstos surjan, aunque como es obvio, existe cierto

retraso entre las actividades y la respuesta correctiva, dicho retraso mínimo. Es posible

diseñar equipo técnico que incluya controles concurrentes, por ejemplo la mayoría de las

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computadoras están programadas para ofrecer al usuario una respuesta inmediata si se

conoce un error.

2.6.7.3 MONITOREO CORRECTIVO O POSTERIOR

El tipo de monitoreo más popular se basa en la retroalimentación. Dicho monitoreo se

realiza después que la actividad ha llegado a su término.

La principal desventaja de este tipo de monitoreo es que cuando el encargado del monitoreo

recibe la información, el daño está hecho. Esto es algo analógico a “tapar el pozo después

de ahogado el niño”. Sin embargo, en muchas actividades, la retroalimentación es el único

tipo de control factible y disponible, las declaraciones financieras son un ejemplo de

monitoreo correctivo o posteriores a la acción. Si dichas declaraciones muestran, por

ejemplo, que los ingresos por concepto de ventas están disminuyen es tratar de averiguar

por qué disminuyeron las ventas y corregir la situación.

2.6.8 CARACTERÍSTICAS DE UN SISTEMA DE MONITOREO EFICAZ

Los sistemas de monitoreo eficaces suelen tener ciertas características en común, lo

importante de esas características varía según la situación, pero podemos generar que las

siguientes.

Características deberán hacer un sistema de monitoreo eficaz:

1. Precisión: Un sistema de monitoreo que genera información impresa puede inducir a las

Autoridades correspondientes a no actuar cuando debiera hacerlo o a reaccionar contra

un problema que no existe. Un sistema de monitoreo preciso es digno de confianza y

proporciona datos válidos.

2. Oportunidad: Los monitoreos deberán llamar la atención de los encargados en forma

oportuna cuando se producen variaciones, a fin de prevenir efectos graves en perjuicio

del rendimiento de una unidad. Hasta la mejor información tiene escaso valor cuando

es obsoleta. Por lo tanto, un sistema de monitoreo eficaz deberá aportar información

oportuna.

3. Economía: La operación de un sistema de monitoreo debe ser económica. Toso sistema

de monitoreo tendrá que justificar los beneficios que aporta en relación con los costos

que ocasiona. Para minimizar esos costos, los encargados deben tratar de imponer la

menor dosis de monitoreo que sea necesaria para obtener los resultados deseados.

4. Flexibilidad: Los monitoreos eficaces deben ser suficientemente flexibles para ajustar a

cambios adversos o para aprovechar nuevas oportunidades. Pocas organizaciones se

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desenvuelven en ambientes tan estables que no necesitan flexibilidad alguna. Hasta las

estructuras altamente mecanizadas requieren monitoreos que sea posible ajustar a

medida que cambian los tiempos y las condiciones.

5. Inteligibilidad: Los monitoreos que no comprensibles para los usuarios carecen de valor,

pro lo tanto a veces es necesario sustituir los sistemas sofisticados por monitoreos

menos complejos. Un sistema de monitoreo que es difícil de entender puede ocasionar

errores innecesarios.

6. Criterios razonables: Los estándares de monitoreo deberán ser razonables y

susceptibles de alcanzar. Si son demasiados altos o no razonables, su posible acción

motivadora desaparece. Puesto que la mayoría de los observados no desean arriesgar a

que los consideren incompetente.

7. Localizadores estratégicos: Los encargados no pueden controlar todo lo que sucede en

una organización. Sin embargo, aunque pudieran hacerlo, los beneficios no justifican los

costos.

8. Acción Correctiva: Un sistema de monitoreo eficaz no sólo indica cuándo se presenta

desviaciones significativas con respecto al estándar, sino que también sugieren qué

medidas será conveniente tomar para corregir la discrepancia. Es decir, deberá señalar el

problema y especificar una solución. Esto se logra con frecuencias estableciendo guías

con una estructura de #Si se presenta tal cosa, entonces tal otra” Por ejemplo si los

ingresos unitarios descienden más de 5 por ciento, entonces los costos unitarios deberán

reducir en una cantidad similar.

2.7 NORMA ISO 9001: 2000

¿Qué es ISO?

La Organización Internacional para la Estandarización (la ISO) es una federación mundial

de cuerpos de normas nacionales de aproximadamente 140 países. La ISO es una

organización no gubernamental establecida en 1947.

La misión de ISO es promover el desarrollo de la estandarización y de las actividades

relacionadas en el mundo, con la idea de que facilita el cambio internacional de bienes y

servicios, y la cooperación que se desarrolla en las esferas de la actividad intelectual, la

actividad científica, tecnológica y económica.

¿Qué es ISO 9001: 2000?

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Es un estándar internacional que presenta requisitos para sistemas de administración de la

calidad, buscando el aseguramiento del producto y la satisfacción del cliente; el cual puede

ser usado para aplicación interna de las organizaciones, certificación o propósitos

contractuales, permitiendo la alineación y la integración completa al propio Sistema de

Calidad.

¿Qué es un Sistema de Calidad?

Es la combinación de una serie de actividades y la generación de varios documentos que

nos van a servir para realizar nuestro trabajo y nos van a asegurar que siempre estaremos

generando productos y servicios con idénticos niveles de calidad.

2.7.1 GENERALIDADES DE LA NORMA13

Esta Norma Internacional presenta los requisitos para un sistema de gestión de la calidad,

que puede ser utilizado por una organización para demostrar su capacidad de satisfacer los

requisitos del cliente y para la evaluación de dicha capacidad por partes internas o externas.

Esta norma internacional es genérica e independiente de cualquier industria o sector

económico, y es aplicable a todos los tipos y tamaños de empresas, así como en el caso de

que la empresa sea de productos y/o servicios, complementaria de sus requisitos técnicos.

El diseño y la implementación de un sistema de gestión de la calidad de una empresa están

influenciados por los objetivos de la misma, los requisitos del cliente, el producto y/o

servicios y los procesos.

2.8 FODA14

Es un instrumento útil para la realización de un análisis, ya que por medio de el se puede

detectar las situaciones y conocer la realidad sobre necesidades, intereses y problemas de la

empresa.

El diagnóstico es la realidad escrita que señala las causas y hacia a donde van esas

realidades por lo que puede considerarse que: El conocimiento y descripción precisa de las

características de una situación dada, identificación y la explicación de las deficiencias con

el fin de resolverlas y es la radiografía de un problema en un momento dado.

13 Manual Norma ISO 9001:2000 Pág. 1 14 Organización y Métodos para el mantenimiento Administrativo de las empresas. Año 2003, Pág. 68-69

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2.8.1 DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL

El diagnóstico empresarial de una empresa consiste en el conocimiento y determinación de

problemas, causas, efectos y consecuencias en un contexto específico y de la empresa

dentro de ese medio.

Implica determinar básicamente problemas, obstáculos y alternativas en: El contexto

general y específico de la acción de la empresa. Es decir determinar amenazas y

oportunidades que se presentan. La situación de la empresa en cuanto a fortalezas y

debilidades.

En conclusión el diagnóstico no es un análisis general sino que es un análisis concreto de

situaciones específicas en función de la empresa. Es la base para plantear la solución a los

problemas, por lo que se puede aplicar mecanismos técnicos para llevarlo a cabo. Por

ejemplo el F. O. D. A.

El F. O. D. A. es un proceso participativo de búsqueda de problemas, siendo útil en

diagnósticos organizacionales. Es participativo porque las personas afectadas por los

problemas deben participar.

2.8.2 CONTEXTO EXTERNO DEL F. O. D. A.

Esta compuesto por aquellas tendencias, eventos y esfuerzos que están más allá del directo

control de la empresa. Oportunidades y Amenazas.

2.8.3 CONTEXTO INTERNO DEL F. O. D. A.

Este compuesto de los factores críticos de la organización interna, están bajo el control de

la empresa. Fortalezas y Debilidades.