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CCAAPPIITTUULLOO IIII
MMAARRCCOO TTEEÓÓRRIICCOO
17
CAPITULO II
MARCO TEÓRICO
1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN Los estudios realizados que sirvieron de base para el desarrollo de la
presente investigación, están fundamentadas en autores como: Martin y
Boeck (1998), Cooper y Sawaf (1998), Goleman (1996) (1999), Gil´Adí
(2000) y Weisinger (2001), quienes presentan la inteligencia emocional como
una alternativa para los individuos, los cuales pueden desarrollar habilidades
y aptitudes para el desarrollo de sus actividades dentro de cualquier entorno
organizacional.
En tal sentido, se presentan una serie de investigaciones realizadas por
otros investigadores, la cual plantean interrogantes sobre la variable en
estudio: inteligencia emocional.
Requena (1998) en su estudio titulado “La inteligencia emocional de la
Gerencia y la Productividad en la Pyme del Estado Zulia”, dirigida a
estudiar el grado de inteligencia emocional de la Gerencia General de las
pequeñas y medianas empresas del Estado Zulia y su incidencia en la
productividad organizacional, utilizó como enfoque teórico al autor Goleman
(1999).
17
18
La investigación fue de tipo descriptiva, de campo, aplicada y
prospectiva, siendo la misma no experimental. La población estuvo
conformada por noventa y seis (96) gerentes pertenecientes a veintidós (22)
empresas diseminadas en el Estado Zulia, y la muestra fue calculada a
través de la fórmula de Sierra Bravo, resultando en cuarenta y nueve (49).
La recolección de los datos se realizó mediante un cuestionario, diseñado
por el autor, sobre base de los test de inteligencia emocional de Brockert y
Braun, el test de Ryback de cociente emocional del ejecutivo (TRCEE), el
test de cociente emocional de Martineaud y Engelhart, el cuadro de
inteligencia emocional de Cooper y Sawaf y la norma Covenin N.- 1.980.
“Capacidad para mejorar la productividad”.
Respecto al Instrumento, la validez se realizó mediante cinco (5) expertos
en el área gerencial y para su confiabilidad, se utilizó la formula de división
por mitades donde se obtuvo un índice de confiabilidad de 0,82, lo que indica
al instrumento como confiable.
Los datos obtenidos fueron analizados usando estadísticas descriptivas,
tablas y gráficos de frecuencia porcentual, los cuales permitieron concluir la
importancia del correcto manejo de las emociones por parte de los gerentes,
para dar soluciones acertadas y con rapidez al afrontar problemas con el
personal.
El aporte de la investigación destaca la importancia en el manejo de las
emociones en los gerentes, como base primordial para el desarrollo de las
actividades y el logro de los objetivos que requieren las organizaciones, con
19
la diferencia que la presente investigación está dirigida al análisis de la
inteligencia emocional en los gerentes de las Instituciones Bancarias, la cual
permite afirmar que al desarrollar habilidades y relaciones personales entre
los gerentes y su personal subordinado se pueda minimizar conflictos entre
los mismos.
Partiendo de esta base, Avila (2000) en su investigación “Incidencia de la
inteligencia emocional en la solución de los conflictos laborales del Instituto
Nacional de Canalizaciones (INC)”, plantea como propósito minimizar los
conflictos laborales mediante el manejo efectivo de las emociones de los
trabajadores, para optimizar el recurso humano y económicos en pro de los
objetivos expuestos por la empresa, estando basada en la teoría de Cooper
y Sawaf (1998).
La metodología investigativa fue de carácter aplicada, descriptiva y de
campo, con diseño no experimental y población de doscientos setenta y tres
(273) empleados de la Gerencia Canal de Maracaibo del Instituto Nacional
de Canalizaciones con muestra probabilística de cuarenta y dos (42)
trabajadores, realizada mediante selección aleatoria.
La información se recolectó a través de un cuestionario estructurado de
alternativas múltiples, validado por seis (6) expertos del área y se obtuvo un
nivel de confiabilidad de 0,74, utilizando el método de división por mitades,
catalogándose como instrumento confiable. El análisis de los datos fueron
tratados mediante el software estadístico Statix For Windows y Microsoft
Excel 97.
20
Los resultados demostraron que el nivel de conflicto laboral está
relacionado con el manejo inadecuado de dos (2) de las dimensiones de la
variable inteligencia emocional, como son las relaciones interpersonales y la
motivación entre trabajadores y patrón, con la conclusión de que el alto
porcentaje de conflictos laborales se podrían eliminar entre los trabajadores,
si se incentivan las relaciones interpersonales.
Las recomendaciones están basadas específicamente en la realización
de programas de entrenamiento y sensibilización para los trabajadores, con
el firme propósito de manejar efectivamente las emociones, y adecuándola
a los requerimientos que presenta la organización objeto de la investigación
realizada.
El aporte de esta investigación se enfoca al propósito de minimizar los
conflictos laborales a través del manejo efectivo de las emociones de los
trabajadores, de acuerdo a las pautas de las organizaciones, dirigidas ambas
al plano empresarial, pero con la diferencia que no está dirigida a los
trabajadores, por el contrario está direccionada al nivel gerencial, lo que
determina su importancia para el sano desenvolvimiento de los gerentes en
las Organizaciones.
Martínez (2001) realizó la investigación titulada “La Aplicación de la
inteligencia emocional como Herramienta para el Liderazgo en
Organizaciones de alto Desempeño”, enfocado a la utilización de las
aptitudes de la inteligencia emocional como herramienta para mantener el
liderazgo en organizaciones.
21
El tipo de investigación fue de carácter exploratorio y descriptivo con un
diseño de campo no experimenta l, llevándose a cabo en la Unidad de
Negocios del Distrito Lagunillas de PDVSA. La población estuvo conformada
por ciento cincuenta y dos (152) personas. El muestreo fue aleatorio
estratificado, para una muestra representativa de la población empleados de
las Unidades de Explotación pertenecientes a la Unidad de Negocios del
Distrito Lagunillas de PDVSA, con cargo de liderazgo, quedando la muestra
conformada por sesenta y una (61) personas.
Se utilizaron dos (2) instrumentos diseñados por el autor, el primero tipo
encuesta administrable con escala tipo Lickert y el segundo una guía semi-
estructurada, inspirados en los planteamientos de Goleman (1999).
Respecto a la encuesta, se obtuvo la validez de contenido, con la revisión de
diez (10) expertos y la confiabilidad, según el Alfa de Cronbach con un
coeficiente de 0,95. A la guía semiestructurada se le efectuó la validez de
contenido con cuatro (4) expertos y no se determinó la confiabilidad, por
presentar los enunciados escalas de respuestas diferentes.
Los resultados mostraron que el grado de conocimiento teóricos acerca
de la inteligencia emocional en el personal encuestado es muy bajo, no
obstante, el grado de aceptación mostrado es alto y las actitudes
emocionales se aplican acertadamente en el desempeño de los líderes de
la Organización, pese a que existen otras a manejar.
Esta investigación, aporta un significativo análisis al desarrollo y
práctica de la variable inteligencia emocional y sus dimensiones
22
autoconocimiento, autocontrol, motivación, empatía y habilidades sociales,
siendo estas dimensiones pilares fundamentales en los gerentes de las
Instituciones Bancarias, los cuales deben poseer para lograr el mejor
desenvolvimiento en las actividades gerenciales en las empresas.
Dentro de este conjunto de investigaciones, Rincón (2001), en la
investigación titulada “La inteligencia emocional en el personal Profesional y
Técnico”, destacó la evaluación de la inteligencia emocional en la Empresa
Tivenca, basado en la Teoría de Goleman. La metodología utilizada fue de
tipo descriptiva, de campo, prospectiva y aplicada, con diseño no
experimental transeccional descriptivo. La población estuvo conformada por
ciento veintisiete (127) trabajadores, a quienes se le aplicó un censo
poblacional.
Los datos fueron obtenidos a través de la aplicación de un cuestionario
de cincuenta y ocho (58) reactivos con escala de tipo Lickert, previamente
validada en cuanto a su contenido por diez (10) expertos y con confiabilidad
del 0,96, utilizando el método de correlación de Spearman Brown.
El análisis se realizó a través de la estadística descriptiva, aplicando
medidas de tendencia central y de dispersión, arrojando como resultado un
nivel de inteligencia emocional medio alto, lo cual implica una elevada
capacidad para monitorear y regular los sentimientos propios y ajenos,
conjuntamente con la manera de utilizar sus emociones para guiar el
pensamiento y la acción, también se evidenció resultados en la categoría
media alta por parte de los trabajadores de la Empresa Tivenca.
23
Se plantearon lineamientos psicológicos para el desarrollo de la
inteligencia emocional, con el propósito de generar estrategias que
contribuyan a reforzar un nivel adecuado de la variable en el personal. Las
recomendaciones estuvieron basadas en la implementación de talleres de
Crecimiento Personal, Intervención grupales, Intervenciones en Orientación
al Servicio y Talleres de Comunicación.
Esta investigación muestra la importancia de determinar la inteligencia
emocional, para el manejo correcto de las emociones y relaciones
interpersonales dentro de las organizaciones, en tal sentido, evaluando al
mismo tiempo a profesionales se podrían conocer con exactitud sus
habilidades y destrezas para el desarrollo de sus actividades, para dar
soluciones satisfactorias a cualquier actividad que realice, ambos estudios
están plasmados dentro del contexto del comportamiento organizacional.
Bastidas (2002) realizó un estudio denominado “Relación entre la
inteligencia emocional y Estilo de Liderazgo de los Gerentes” dirigida a
determinar la relación existente entre la inteligencia emocional y el Liderazgo
de los gerentes que laboran en las empresas del Grupo Yelamo, División
Occidente, basado en los estudios realizados por Goleman (1996), Ruback
(1998), Robbins (1996), Cooper y Sawaf (2000).
La investigación fue de tipo descriptivo, correlacional, prospectivo, de
campo, siendo de diseño no experimental, transeccional y correlacional. La
población estuvo conformada por doce (12) gerentes del Grupo Yelamo, a la
cual se le aplicó un censo poblacional.
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La recolección de los datos se realizó mediante la aplicación de dos (2)
cuestionarios de escalas múltiples, conformado por veintiséis 26 ítemes cada
uno, previamente validado por diez (10) expertos en el área y efectuando el
análisis discriminante de ítemes, para su confiabilidad se procedió a realizar
prueba piloto para cada uno de los instrumentos, aplicándose la fórmula Alfa
de Cronbach obteniendo un coeficiente de confiabilidad de 0,90, para la
variable inteligencia emocional y de 0,94 para el liderazgo.
El análisis de los datos estuvo basado en la estadística descriptiva,
efectuándole distribución de frecuencias, medidas de tendencia central y
medidas de dispersión, utilizando el coeficiente r de Pearson, con coeficiente
de 0,60.
Los resultados indicaron una relación positiva y moderada entre las
variables, lo cual significa que la inteligencia emocional y el estilo de
liderazgo de los gerentes muestran relación, objetando que los mismos han
aprendido a autocontrolar sus emociones y esto se relaciona en un estilo
participativo.
Esta investigación muestra de igual manera la importancia de determinar
el nivel de inteligencia emocional, lo cual puede contribuir al mejoramiento de
las habilidades emocionales y sociales dentro de las empresas, analizando y
evaluando al factor de alto desempeño en las organizaciones como lo es el
Gerente, para alcanzar el logro de los objetivos.
Otra de las investigaciones que sirvió de antecedente a este estudio es la
de Carrasquero, (2002), titulada “La Inteligencia Emocional como enfoque en
25
el Desempeño Gerencial del Gerente Líder Bancario”, dirigida a estudiar el
efecto de la inteligencia emocional en el desempeño gerencial de los
gerentes bancarios de los Municipios Machiques y Rosario de Perijá.
Basadas en las teorías de Goleman y Cooper.
La investigación fue de tipo descriptivo, correlacional y de campo,
con diseño no experimental de tipo transeccional. La población estuvo
conformada por 24 individuos en los cargos de gerentes y
subgerentes de las entidades bancarias de los Municipios antes mencionado,
aplicándole un censo poblacional.
Para la recolección de los datos se utilizaron dos (2) cuestionarios,
con 21 reactivos cada uno, siendo cada uno validado por diez (10) expertos,
utilizando para la confiabilidad la fórmula Alfa de Conbrach, con resultados
de 0,89 y 0,90 respectivamente, y para el análisis de los datos se utilizó
estadística descriptiva y diferencial y para el grado de correlación se
utilizó el coeficiente de Pearson.
El análisis de los resultados permitió conocer que la inteligencia
emocional como enfoque estratégico aplicado al desempeño del Gerente,
constituye una capacidad que puede hacer posible realzar la mente
analítica, conjuntamente con sus emociones, sentidos e intuición, evaluar
centenares de posibilidades y alternativas y llegar a la mejor solución
en segundos.
En los gerentes bancarios puede afirmarse que no han internalizado el
significado de las habilidades prácticas que conforman la inteligencia
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emocional, por lo tanto no se han producido variaciones en su actuación
como líderes dentro de la organización. Las recomendaciones estuvieron
basadas en la aplicación de una técnica que permita desarrollar la
inteligencia emocional en el gerente bancario, denominada Principio
Unificador de la Transformación.
Realizando las comparaciones entre ambas investigaciones, se pudo
contactar que están dirigidas hacia el control de las emociones de los
gerentes bancarios, puesto que es la base fundamental para el desarrollo
profesional dentro de las instituciones bancarias para la cual prestan sus
servicios, es por ello, que es de suma importancia acotar como el uso
correcto de las emociones dentro de las organizaciones, permite obtener
resultados satisfactorios para todos los miembros de la organización.
Ambas investigaciones están centradas a enfocar las emociones en los
gerentes.
En la investigación realizada por Rodríguez (2002) “La inteligencia
emocional en los Directivos de la Educación Básica”, se realizó con el
propósito de determinar la inteligencia emocional en los Directivos de la
Educación Básica de la Parroquia Los Cortijos, basados en los
planteamientos de Martín y Boeck (1998). La metodología utilizada fue de
carácter descriptivo, de campo y correlacional, con diseño de investigación
no experimental, transeccional descriptivo.
La población estuvo basada en veintitrés (23) directivos de Educación
Básica, aplicándose un censo poblacional. Se recolectaron los datos los
27
datos a través de cuestionario estructurados de setenta y cinco (75)
ítems, con escala de múltiples alternativas, diseñado por la autora y
validado por diez (10) expertos, obteniendo nivel de confiabilidad de 0,77 a
través de la formula de Alfa Cronbach, considerándose como instrumento
confiable.
Los resultados obtenidos a través de una estadística descriptiva,
permitieron detectar que los directivos encuestados poseen un nivel medio
alto de inteligencia emocional, determinando de esta manera la capacidad
que poseen ellos de comprender, conocer y manejar las propias emociones,
habilidad de automotivarse, interpretar las emociones de los demás y crear
relaciones sociales fortaleciendo la calidad de vida de la Educación Básica.
Se recomendó fortalecer los niveles de inteligencia emocional a los
gerentes educativos.
Siguiendo en los mismos lineamientos, ambas investigaciones se realizan
para determinar y analizar la misma variable en estudio, donde la primera
investigación se basa en determinar la inteligencia emocional de los
Directivos de las Instituciones Educativas de la Parroquia los Cortijos, y ésta
en el análisis de la inteligencia emocional en los gerentes de las Instituciones
Bancarias, el aporte radica en que ambas investigaciones buscan determinar
la capacidad de Directivos y gerentes de conocer, comprender y manejar las
emociones de los demás y crear relaciones sociales.
Los estudios revisados aportan a esta investigación datos fundamentales
para el desarrollo de la variable en estudio inteligencia emocional,
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demostrando seria importancia en el comportamiento de los gerentes en las
Unidades Empresariales, con lo que se plantea con mayor énfasis la
necesidad de realizar el estudio que permita analizar la inteligencia
emocional en los gerentes de las Instituciones Bancarias, es por ello, que se
requiere de profesionales que posean habilidades y destrezas en términos de
autoconocimiento, autorregulación, motivación, empatía y habilidad social,
enmarcadas en la teoría de Goleman (1999).
2. BASES TEORICAS Sobre la base de la estructuración y la investigación de la variable en
estudio inteligencia emocional, se presenta el desarrollo de las Bases
Teóricas, la cual permitirá el entendimiento de la misma, llevando al
investigador a analizar “la inteligencia emocional en los gerentes de las
Instituciones Bancarias”.
La misma estuvo Investigada a través de los criterios teóricos de las
experiencias y prácticas de reconocidos autores como: Doris Martín y Karin
Boeck (1998), Robert K. Cooper y Ayman Sawaf (1998), Daniel Goleman
(1999), Daniel Gil´Adí (2000) y Hendiré Weisinger (2001).
Estos estudios sirven de basamento al desarrollo de la presente
investigación, encontrándose la misma sustentada específicamente en los
estudios efectuado por Goleman (1999), en su libro “inteligencia emocional
en la empresa”, lo cual plantea la inteligencia emocional estructurada de la
siguiente manera:
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2.1. INTELIGENCIA EMOCIONAL
En el siglo XX, comenzaron los estudios sobre la inteligencia emocional,
donde comienzan a surgir hipótesis con base a investigaciones realizadas
sobre este tema. Esta inteligencia comienza a desarrollarse desde que el
individuo nace, creando habilidades o características que lo determinan,
tales como: ser capaz de motivarse, persistir frente a las decepciones,
controlar el impulso, demorar la gratificación, regular el humor, evitar que
los trastornos disminuyan la capacidad de pensar, mostrar empatía y abrigar
esperanza.
La inteligencia emocional no significa ser “simpático”, tampoco no
significa dar rienda suelta a los sentimientos, “sacar todo afuera”, por el
contrario significa, manejar de la manera correcta los sentimientos, en tal
sentido, expresarlos adecuadamente y con efectividad, permitiendo que las
personas trabajen juntas, sin roces y en busca de una meta común.
(Goleman, 1999).
En tal sentido, el mismo autor define la inteligencia emocional como “La
capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos y los ajenos, de
motivarnos y de manejar bien las emociones, en nosotros mismos y en
nuestras relaciones”. Goleman (1999, p.385).
Por su parte, Weisinger, (2001, p.17), define la inteligencia emocional
como “El uso inteligente de las emociones: de forma intencional, hacemos
que nuestras emociones trabajen para nosotros, utilizándolas con el fin de
30
que nos ayuden a guiar nuestros comportamientos y a pensar de manera
que mejoren nuestros resultados”.
En tal sentido, Cooper y Sawaf, (1998, p. XIV) definen la inteligencia
emocional como “la capacidad de sentir, entender y aplicar eficazmente el
poder y la agudeza de las emociones como fuente de energía humana,
información, conexión e influencia”.
Por ello, la inteligencia emocional no se alcanza solo con tener
sensaciones, los individuos deben comprender que para alcanzar el éxito, no
basta la excelencia intelectual ni la capacidad técnica, deben aprender a
reconocer y a valorar las habilidades trabajando diariamente para obtener
energías positivas en su vida cotidiana y en su trabajo, logrando de esta
manera lo propuesto.
Por su parte, Martín y Boeck (1998) señalan que para los investigadores
Salovey y su grupo, la inteligencia interpersonal e intrapersonal es
gráficamente la inteligencia emocional, abarcando cualidades tales como: la
comprensión de las propias emociones, la capacidad de ubicarse en el lugar
de otras personas y la capacidad de conducir las emociones de manera que
mejore la calidad de vida.
En tal sentido, tanto la inteligencia interpersonal y la inteligencia
intrapersonal son capacidades vinculadas con la inteligencia emocional,
puesto que en la inteligencia interpersonal se maneja la empatía y las
relaciones con las demás personas y en la inteligencia intrapersonal se
maneja el autoconocimiento como habilidades del conocer, manejar y
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regular las propias emociones del individuo, siendo todas estas habilidades
y principios fundamentales del tema objeto de estudio.
Además, Gil´Adí (2000), refleja en sus estudios la inteligencia
interpersonal y la inteligencia intrapersonal, logrando definir la inteligencia
interpersonal como la habilidad de entender a los individuos, para conocer
que los motiva, la manera cómo trabajan, y la forma cómo manejan los
consensos y la cooperación. Este tipo de inteligencia está basada en la
capacidad de darse cuenta y poder diferenciar entre los individuos su
estado de ánimo, cuales son sus intenciones, motivaciones y
temperamentos.
En la inteligencia interpersonal, el mismo autor, la define como la
habilidad de manejar una visión clara del individuo, es decir, va directamente
al individuo mismo.
Otro punto de vista, lo muestra Salovey y Mayer (citado por
Goleman, 1999, p.386) los cuales definieron la “inteligencia emocional en
función de la capacidad de monitorear y regular los sentimientos
propios y ajenos, y de utilizar los sentimientos para guiar el pensamiento y la
acción”.
En tal sentido, la inteligencia emocional es una guía práctica de cómo el
individuo se integra sin reserva en los mecanismos mentales y cómo
mantiene el mayor beneficio para la vida de los recursos emocionales, por
ello, el autor plantea la división de la inteligencia emocional en dos aptitudes
básicas emocionales denominadas: aptitud básica emocional y la aptitud
32
básica social, la cual permitió analizar en esta investigación la inteligencia
emocional en los gerentes de las Instituciones Bancarias.
2.2. APTITUDES BASICAS EMOCIONALES Y SOCIALES
2.2.1. APTITUDES BASICAS EMOCIONALES Goleman (1999) realizó un estudio sobre la Aptitud Básica Emocional,
determinándola como una capacidad aprendida, basada en la inteligencia
emocional, que origina un desempeño laboral sobresaliente y la manera de
determinar el potencial para aprender las habilidades prácticas.
El mismo autor, partiendo de su conceptualización de inteligencia
emocional, a través de las investigaciones realizadas por los Psicólogos
Salovey y Mayer, especificó tres (3) aspectos básicos más relevantes del
modelo de inteligencia emocional, entre ella se encuentran las siguientes:
Autoconocimiento, Autorregulación, y Motivación, enmarcadas en la aptitud
básica ya planteada y basadas en los principios que orientan el desarrollo de
ésta investigación, las cuales se detallan a continuación para su
entendimiento:
1) Conocimiento de uno Mismo (Autoconocimiento): Se refiere a
identificar qué se siente en cada momento y utilizar esas preferencias
para orientar la toma de decisiones; así como tener una idea realista de
las habilidades y una bien basada confianza en sí mismo. Go leman
(1999).
33
Entre tanto, Martín y Boeck (1998), señalan al autoconocimiento y la
aceptación de las propias emociones del individuo como el alfa y el omega
de la competencia emocional, y consideran que solo el individuo aprende a
percibir las señales emocionales, etiquetándolas y aceptándolas, además
puede dirigir sus propias emociones y profundizar en ellas.
Al mismo tiempo, Weisinger (2001, p.33), define el autoconocimiento
como la autoconciencia, expresando que “ser consciente de los propios
sentimientos y comportamientos, así como de la percepción, puede influir
de manera directa sobre las acciones, repercutiendo en el beneficio
propio”.
Para tal fin, el autor muestra la forma de cómo aumentar el grado de
autoconciencia a través de: 1) examinar los juicios propios, 2) sintonizar los
sentidos internos, 3) conectarse con los sentimientos, 4) saber cuales son
las intenciones y 5) prestar atención a los actos que realiza el individuo. Por
ello, si se maximiza la eficacia de la inteligencia emocional es posible que
se aumente la capacidad de comunicación, el tacto en las relaciones y la
aptitud como mentores.
Por su parte, Goleman (1999), afirma que el autoconocimiento puede
tornarse mas fuerte con la acumulación de experiencias de la vida, por ello,
depende de las emociones fuertes del ser humano durante su existencia,
ejerciéndola éstas durante el desarrollo de sus actividades, para luego
entenderlas. Tanto las emociones como los sentimientos, fluctúan
perfectamente paralelo a los pensamientos.
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El conocimiento de sí mismo, o también llamado Autoconocimiento, sirve
como barómetro interior, al evaluar si lo que se está haciendo (o por hacer)
vale realmente la pena. Los sentimientos brindan el dato esencial: si hay
discrepancia entre la acción y el valor, el resultado será desasosiego, bajo la
forma de culpa o vergüenza, dudas intensas e insistentes, inquietud,
remordimientos, entre otros. Este desasosiego actúa directamente a las
emociones agitando sensaciones que estorban o sabotean los esfuerzos.
Todas las aptitudes laborales son hábitos aprendidos: si se es deficiente
en una u otra, se puede aprender a mejorarlas. La persona arrogante e
impaciente puede aprender a escuchar y tomar en cuenta otras opiniones; el
adicto al trabajo puede aminorar el paso y equilibrar mejor su vida. Pero esas
mejorías no se presentarán sin el primer paso, referida a tomar conciencia
del daño generado por esos hábitos y de cómo distorsionan o limitan las
relaciones. Si no se tiene idea del efecto de estas conductas sobre el
individuo y sobre otros, no se tienen motivos para cambiarlas por que existe
un problema que es “la carencia de autoconocimiento”. Goleman (1999).
El Autoconocimiento es una valiosa herramienta de cambio, sobre todo si
la necesidad de cambiar se ajusta a los objetivos de la persona, el sentido de
la misión a realizar, sus valores básicos, incluida la convicción de querer
mejorar lo bueno, es satisfactorio. La confianza en sí mismo se manifiesta
con una imagen fuerte, que proyecte “presencia”. Las personas muy seguras
de sí mismas parecen mostrar un carisma que inspira confianza en quienes
la rodean.
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Por su parte (Goleman 1999), manifiesta que las personas dotadas de
confianza en sí misma se consideran eficaces, capaces de asumir un desafío
y de dominar una tarea nueva. Se observan como catalizadores, impulsores
e iniciadores, y creen poder compararse favorablemente con otros, están
mejor capacitados para justificar sus decisiones y sus actos, sin dejarse
intimidar por la oposición. La confianza en sí mismo brinda fuerzas para
tomar una decisión difícil o actuar según las convicciones, pese a la
oposición, el desacuerdo y hasta la desaprobación explícita de quienes
detectan la autoridad. Generan seguridad, son decididas, sin mostrarse
arrogantes ni colocarse a la defensiva.
El autoconocimiento se relaciona estrechamente con la autoeficacia,
referida a juzgar positivamente las propias capacidades de desempeño. La
misma no consiste en las habilidades reales, sino en lo que se es capaz de
hacer con las habilidades. La habilidad, por sí sola, no basta para garantizar
un gran desempeño: es preciso creer en ella para utilizarla a fondo y obtener
excelentes resultados.
Siempre se experimenta cualquier tipo de ánimo, aunque puede ocurrir
que no se perciban los humores sutiles que crecen y menguan durante la
rutina diaria: la aptitud alegre o mohína con que se despierta, la leve
irritación provocada por los inconvenientes para llegar al trabajo; los cientos
y hasta miles de emociones, grandes y pequeñas problemas que vienen y
van con los acontecimientos cotidianos. Parte de este desarrollo lo ejerce el
propio reservorio de sabiduría y buen juicio.
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Esta facultad reside en el fondo del conocimiento de sí mismo, y este
conocimiento es la base de dos (2) aptitudes emocionales: la Conciencia
Emocional y la Autoevaluación, la cual forma parte de los indicadores de la
presente investigación y se detallan para su entendimiento.
a) Conciencia emocional: Según Goleman (1999), la conciencia
emocional está orientada a identificar cómo afectan las emociones el
desempeño, del mismo modo implica la capacidad de utilizar los
valores para orientar y formalizar la toma de decisiones. La Conciencia
Emocional reconoce las emociones individuales y sus efectos, y los
individuos con estas aptitudes poseen las siguientes cualidades:
Reconocen qué emociones experimentan y por qué.
Se detectan los vínculos entre los sentimientos y los que se piensan,
hacen y dicen.
Reconocen qué efecto tienen esas sensaciones sobre su
desempeño.
Se conocen sus valores y metas, y se guían por ellos.
b) Autoevaluación: Definida como un sentido sincero de los límites y los
puntos fuertes; visión clara de lo que se necesita mejorar y capacidad de
aprender de la experiencia. Esta Autoevaluación se obtiene de reconocer los
propios recursos interiores, habilidades y límites. Por ello, Goleman (1999)
afirma que los individuos con estas cualidades son capaces de:
Identificar sus puntos fuertes y débiles.
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Reconocen las actuaciones reflexivas producto de la
experiencia.
Están abiertos a la crítica sincera y bien intencionadas, a las nuevas
perspectivas, el aprendizaje constante y al desarrollo de sí mismo.
Son capaces de mostrar sentido del humor y perspectivas con respecto a
sí mismo.
2) Autorregulación o Autocontrol: Goleman (1999), plantea que la
autorregulación se orienta a manejar las emociones de modo que faciliten la
tarea entre manos, en vez de estorbarlas, ser escrupulosos y
demorar la gratificación en pos de los objetivos. Además recobrarse
de las tensiones emocionales. La Autorregulación emocional, no
consiste sólo en apagar la inquietud o significar el impulso, también
puede incluir provocar intencionalmente una emoción aunque sea
desagradable.
Por su parte, Weisinger (2001, p. 22), muestra el control de las emociones
o autorregulación como el fin que “el control de las propias emociones nos
permite comprenderlas y utilizar esa comprensión para enfrentarse
productivamente a las situaciones”.
El control de las emociones muestra componentes, los cuales para dar
un rendimiento óptimo se deben entrelazar de una manera eficaz, para lograr
los resultados, estos componentes son los siguientes: 1) los pensamientos
o valoraciones cognitivas. 2) los cambios fisiológicos o respuestas
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emocionales y 3) los comportamientos o las acciones que se enfrentan los
individuos.
Según Martín y Boeck (1998), estos investigadores muestran la
Autorregulación como la manera de manejar las propias emociones, por ello,
especifican como las emociones están arraigadas biológicamente en la
naturaleza de cada individuo y que forman parte de ellos. Las emociones no
se pueden elegir, ni desconectarlas o evitarlas, simplemente se pueden
manejar para el alcance de un objetivo.
Goleman (1999), plantea que ejercer el Autocontrol emocional no significa
negar o reprimir los verdaderos sentimientos. Los estados de ánimo “malos”
por ejemplo, tienen utilidad: el enojo, la tristeza y el miedo, pueden ser una
intensa fuente de motivación, sobre todo, cuando surge del afán de corregir
una injusticia. La tristeza compartida, puede unirse a las personas y la
urgencia nacida de la ansiedad puede generar un espíritu creativo en los
individuos.
El Autocontrol emocional no debe ser excesivo, al punto de sofocar todos
los sentimientos y la espontaneidad. De hecho el exceso de control tiene un
costo físico y mental.
La Autorregulación (el manejar los impulsos, además de los sentimientos
inquietantes), dependen del funcionamiento de los centros emocionales,
formando parte de los centros ejecutivos del cerebro en las zonas
prefrontales. Estas dos habilidades primarias: manejar impulsos y percibirlas
con las inquietudes están en el centro de tres (3) aptitudes emocionales:
39
Autodominio, Confiabilidad y Adaptabilidad, tal como lo plantea Goleman
(1999).
a) Autodominio: Para Goleman (1999), es la manera de manejar
efectivamente las emociones y los impulsos perjudiciales. Por eso el
autodominio procura mantener el autocontrol, las emociones y los
impulsos perjudiciales. Las personas dotadas de esta aptitud poseen las
siguientes características:
Manejan bien los sentimientos y las emociones perturbadoras.
Se mantienen compuestas, positivas e imperturbables aún en momentos
difíciles.
Piensan con claridad y no pierden la concentración cuando son sometidas
a presión.
Complementariamente, el autodominio es anuncio de desempeño
destacado en grandes organizaciones, sobre todo en aquellas donde se
recompensan la manera burocrática de hacer lo correcto. Sin embargo, en
las compañías emprendedoras y en los trabajos creativos, como la
publicidad, el exceso de control anuncia el fracaso.
b) Confiabilidad: Según Goleman (1999), la confiabilidad se refiere a
mantener la integridad y ser responsable del desempeño personal, donde se
exhibe la honradez e integridad. Estas personas actúan éticamente, los
individuos dotados de esta aptitud:
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Actúan éticamente y están por encima de todo tipo de censura.
Inspiran confianza por ser confiables y autenticas.
Admiten sus propios errores y enfrentan a otros con sus actos
falsos de ética.
Defienden las posturas que responden a sus principios, aunque no
sean aceptadas.
c) Adaptabilidad: Goleman (1999) la define como la flexibilidad para
manejar cambios y desafíos. En estos tiempos, lo único constante en el
trabajo es el cambio.
La adaptabilidad requiere flexibilidad para tomar en cuenta las múltiples
perspectivas de determinada situación. La base emocional del innovador
laboral es el placer que encuentra en la originalidad. En el trabajo, la
creatividad gira en torno de la aplicación de ideas novedosas para alcanzar
un resultado.
Los gerentes con limitada adaptabilidad se ven gobernados por el miedo,
el nerviosismo y una profunda incomodidad personal ante el cambio.
Muchos de ellos, tienen problemas para adaptarse a la tendencia de delegar
responsabilidad y la toma de decisiones.
El individuo tiene viejas costumbres de autoridad, en tal sentido, la
inteligencia emocional posibilita que ellos tomen decisiones por sí solos,
deleguen responsabilidad hacia abajo, más cerca del cliente, pero cuando las
cosas van mal, (digamos cuando la rentabilidad ha bajado en un mes),
41
algunos gerentes entran en pánico, vuelven a las viejas costumbres y
endurecen sus controles, permitiendo de esta manera socavar la nueva
manera de hacer las cosas.
Es importante identificar rápidamente los puntos clave y simplificar
problemas cuya complejidad parece abrumadora. Estar abierto a ideas y
enfoques novedosos, y ser flexible para reaccionar ante los cambios. Según
Goleman (1999), las personas dotadas de esta habilidad, poseen las
siguientes características:
Manejan con desenvoltura exigencias múltiples, prioridades cambiantes y
mudanzas rápidas.
Adaptan sus reacciones y tácticas a las circunstancias mutantes que se
presentan.
Son flexibles en su visión de los hechos.
Las personas con déficit de esta aptitud están carentes de imaginación,
por lo tanto, no aceptan los riesgos propuestos, se tornan a críticas
negativas. Siempre están a la defensiva y suelen despreciar o sabotear las
ideas innovadoras.
3) Motivación: Goleman (1999) explica la motivación como la manera de
utilizar las preferencias mas profundas para orientar y avanzar hacia los
objetivos, tomar iniciativa y ser efectivos, perseverar frente a los
contratiempos y las frustraciones, bases para estar fundamentalmente
motivado.
42
Para Weisinger (2001), la automotivación se puede plasmar desde un
aspecto técnico como el empleo de energía en una dirección
específica y para un fin específico, y desde el aspecto de la inteligencia
emocional se muestra como la manera efectiva de utilizar el sistema
emocional para catalizar todos los procesos y mantenerlos en proceso.
Entre tanto, Weisinger (2001), muestra cuatro (4) fuentes fundamentales
que los individuos utilizan para alcanzar la motivación, entre ellas
encontramos: 1) en sí mismo, la cual maneja los pensamientos y el
comportamiento del individuo, 2) los amigos, colegas y familiares
compresivos a quien llamar, 3) el mentor emocional, la cual es una
persona real o ficticia y 4) el entorno en el cual se vive (el aire, la luz, los
sonidos, entre otros).
La manera de cómo los individuos deciden utilizar estas fuentes de
motivación y la manera de saber enfrentarse a los contratiempos varía de la
aptitud de un individuo a otro, pero sus elementos son comunes en todos,
las cuales se describen como: confianza, optimismo, entusiasmo, entre
otros.
Para Martín y Boeck (1998), la motivación la plantean como la manera
de sacar partido del potencial existente, es por ello, que para alcanzar los
objetivos propuestos se requiere de la combinación de emociones que hay
que generar de forma conciente en el individuo, como la fuerza de
voluntad, la capacidad de automotivarse, una aptitud optimista, un discurso
positivo y la capacidad de inhibirse del espacio y del tiempo.
43
Gil´Adí (2000), plantea que la automotivación está basada en las
necesidades de los individuos, expresadas en carencias o desequilibrios,
además puede ser externa, expresada en reconocimientos y elogios,
seguridad, igualdad, o interna la cual se refiere a la
automotivación como son el logro, el poder, la afiliación, la autonomía, entre
otros.
Además Gil´Adí (2000, p. 207) expresa lo siguiente:
...un motivo se refiere a una inquietud particular subyacente que impulsa, dirige y selecciona la conducta del individuo hasta que una meta se logra o hasta que la respuesta se bloquea. Los motivos pueden ser no aprendidos: de supervivencia o primarios, que deben satisfacerse par permanecer vivos, tales como el hambre, la sed, el aire, la temperatura, el alivio de la fatiga, la eliminación. También pueden ser aprendidos, secundarios o sociales: se desarrollan a partir de la interacción social y ambiental como consecuencia de recompensas y castigos...
Por su parte Goleman (1999), expone que la motivación maneja las
tendencias emocionales que guíen o faciliten la obtención de las metas. La
clave de la motivación basada en entusiasmo, no es la tarea en sí, si no el
estado de ánimo especial generado en el individuo durante la realización
de su trabajo, por ello, un estado llamado flujo impulsa a realizar el mejor
esfuerzo en cualquier tarea a realizar.
El flujo de motivación aumenta, cuando todas las habilidades (y algunas
más) están plenamente aplicadas, a un proyecto donde se presentan
nuevas exigencias.
44
El flujo de motivación es un placer por si solo y un elemento insuperable
para motivarnos. Las actividades que gustan atraen porque al realizarlas,
se entra en motivación. Cuando se trabaja en movimiento, la motivación está
incluida; en tal sentido, trabajar es un placer en sí.
Goleman (1999) afirma que a menudo el flujo de motivación ofrece
alternativas radicales a ideas muy divulgadas sobre lo que motiva a quien
trabaja, esto no significa que los trabajadores tengan que ser incentivados
por sus jefes inmediatos, sino que la motivación puede venir expresada a
través de claves para obtener ventajas o estímulos dentro de su área
laboral.
La satisfacción está en el desafío creativo y el estímulo de trabajo en
sí y en la posibilidad de continuar aprendiendo. Cuando se trata de
conseguir que las personas alcancen su mejor desempeño, los incentivos
tradicionales no son directos y para llegar al peldaño superior es preciso
amar lo que se hace para hallar placer en la tarea. En tal sentido, "Motivo y
Emoción" provienen de la raíz latina: Motere, "Mover", las emociones son
las que literalmente se mueven tras un objetivo: impulsan las motivaciones y
a esos motivos, y a su vez, dirigen las percepciones, dando forma a los
actos. Un buen trabajo comienza con una estupenda sensación de
bienestar.
Goleman (1999) expresa que en los trabajadores estelares existe
una calibración especialmente ajustada de flujo motivación y tarea;
el primero se presenta en los trabajos más importantes para sus objetivos y
45
su productividad, antes que en diversiones fascinantes o cuestiones
irrelevantes. Para las estrellas, excelencia y placer al trabajar son
la misma cosa. La motivación presenta tres (3) aptitudes motivacionales que
tipifican el desempeño sobresaliente, tales como: afán de triunfo, optimismo y
compromiso, las cuales se detallan a continuación.
a) Afán de Triunfo: Goleman (1999) la define como la aptitud
emocional orientadora a mejorar o responder a una norma de excelencia,
las personas dotadas de esta aptitud poseen las siguientes características:
Orientan su acción hacia resultados, con un gran afán de alcanzar
objetivos y requisitos.
Se fijan metas difíciles, aceptando riesgos calculados.
Buscan información para reducir la incertidumbre y hallar la manera de
desempeñarse mejor.
Aprenden a mejorar su desempeño.
b) Optimismo: Goleman (1999), afirma que el optimismo consiste en exhibir
productividad y persistencia, los individuos poseedores de esta aptitud
manejan las siguientes características:
Persisten en ir tras la meta pese a los obstáculos y contratiempos que se
presenten.
Operan con esperanza al éxito y no con miedo al fracaso.
Consideran que los contratiempos se deben a circunstancias manejables
antes que a fallas personales.
46
Según Goleman (1999) el optimismo viene relacionado con la esperanza:
saber lo que es preciso hacer para llegar a un objetivo y tener energías para
dar esos pasos. Es una fuerza motivadora primordial y su ausencia resulta
paralizante.
Los estudios de aptitud demuestran que los mejores trabajadores de
servicios humanos, desde la atención de la salud, el asesoramiento
psicológico, hasta la docencia, expresan su inteligencia con esperanza, con
respecto a quienes le tratan de ayudar. El valor de la visión optimista de los
individuos ha quedado probado en muchas organizaciones.
Por su parte, Gil´Adí (2000), plantea que las personas con optimismo
poseen características esenciales determinantes, en primer término los
individuos piensan y creen que los eventos o sucesos adversos duran
mucho tiempo, piensan en términos temporales y son capaces de
responsabilizarse por ellos, diseñando estrategias para solventarlos.
c) Compromiso: Para Goleman (1999), el compromiso no es más que
adoptar la visión y los objetivos de la organización o grupo, es decir,
alinearse con los objetivos de un grupo u organización, las personas
dotadas de esta aptitud:
Están dispuestas a hacer sacrificios para lograr un objetivo general.
Encuentran una sensación de ser útiles en la misión general.
Utilizan valores nucleares del grupo para tomar decisiones y clarificar sus
alternativas.
47
Buscan activamente oportunidades para cumplir con la misión del
grupo.
El autor plantea como la excelencia del compromiso consiste en verificar
los objetivos individuales con los de la organización. El compromiso se
expresa hasta en las decisiones inaceptables que se toman para beneficiar
a la mayoría, aunque provoquen oposición y controversias. Los que están
realmente comprometidos están dispuestos a hacer sacrificios a corto plazo,
si son para bien del grupo. En pocas palabras los comprometidos son los
"Patriotas" de la empresa.
En tal sentido, Goleman (1999), expresa que un estudio realizado en
trabajadores, tales como: docentes, oficinistas, corredores de seguros y
agentes de policías, se encontró que la clave para determinar cuánto
esfuerzo ponían en su trabajo, estaba en su apego emocional a la
organización. El orgullo que les inspira trabajar para ella, la importancia
que tuviera el empleo en su sentido de la identidad y el sentirse "parte de la
familia.".
2.2.2. APTITUDES BASICAS SOCIALES
Según Goleman (1999) , la aptitud social determina el manejo efectivo de
las relaciones, las cuales se desarrolla en aprender las habilidades prácticas
para lograr que otros individuos dependan de la manera deseada y lograr los
objetivos propuestos.
48
Dentro de esta aptitud existen dos (2) elementos primordiales: la
Empatía y las Habilidades Sociales, los cuales se detallan a continuación y
forman parte integral de esta investigación. La empatía muestra
indicadores como: comprender a los demás, orientación hacia los servicios
y ayudar a los demás a desarrollarse y las habilidades sociales muestra
indicadores como: influencias, comunicación, manejo de conflicto, liderazgo,
catalizador de cambios y colaboración y cooperación.
1) Empatía: Se refiere a percibir lo que sienten los demás, ser capaces de
ver las cosas desde las perspectivas y cultivar la afinidad con una amplia
diversidad de personas. Goleman (1999).
Para Martin y Boeck (1998), la empatía viene representada por la manera
de ponerse en el lugar de otras personas, mostrando la misma como la
percepción de las emociones de otros individuos. Al hacer una valoración de
los estados de ánimo y de las intenciones de otra persona, pueden
establecerse estrechas relaciones con los individuos y poder enjuiciar las
situaciones emocionales que se presenten en determinada momento o
situación.
La empatía puede aprenderse, sin embargo, solo puede atribuirse a
procesos neurobiológicos, lo que se haga con ella depende en gran medida
de la manera como haya sido educado cada individuo, por ello, la misma
presenta tres (3) componentes básicos, mostrados de la siguiente manera:
la indignación, el miedo y la tristeza.
49
Complementariamente, Gil´Adí (2000), plantea la empatía como una
habilidad esencial en todas las relaciones interpersonales de los individuos,
las cuales están basadas en las siguientes características: 1) escuchar
directamente con los ojos para captar las emociones, 2) respetar las
emociones escuchadas, haciendo eco de las emociones del otro individuo, 3)
reafirmar las emociones del otro y 4) desarrollar de una manera intima y de
apertura las relaciones interpersonales. Relacionando estrechamente la
vinculación entre los individuos que conforman una organización o unidad
empresarial.
Para Goleman (1999), la empatía determina la capacidad o habilidad del
pensamiento analítico de influir sobre otros y persuadirlos, es una disciplina
interior necesaria para esforzarse en pos de un objetivo. También es
definida como la captación de sentimientos o necesidades ajenas y abarca
algunas habilidades o aptitudes que necesita todo gerente para el éxito
de sus relaciones con los individuos en la empresa.
La Empatía está divida en varias habilidades o aptitudes (definidos en la
presente investigación como indicadores), la cual se detallan a continuación:
Comprender a los demás: Percibir los sentimientos y perspectivas
ajenos e interesarse activamente en sus preocupaciones.
Orientación hacia el servicio: Prever, reconocer y satisfacer las
necesidades del cliente.
50
Ayudar a los demás a desarrollarse: Percibir las necesidades de
desarrollo ajenas y fomentar sus aptitudes.
Antes de desarrollar cada uno de los indicadores, se analizará la Empatía
desde varias perspectivas con miras a una mejor comprensión y
entendimiento de la variable en estudio, para obtener información por
parte de los gerentes de las Instituciones Bancarias.
Expresa Goleman (1999, p. 171):
...Percibir lo que otros sienten sin decirlo es la esencia de la empatía. Rara vez el otro nos dirá con palabras lo que experimenta; en cambio, nos lo revela por su tono de voz, su expresión facial y otras maneras no verbales. La capacidad de percibir esas comunicaciones sutiles nace de aptitudes más básicas, sobre todo del conocimiento de uno mismo y del autodominio. Si no podemos percibir nuestros propios sentimientos (o impedir que nos ahoguen) nos veremos irremediablemente fuera de contacto con los estados de ánimo ajenos…
Si se pueden percibir los sentimientos internos del individuo, se observa
irremediablemente que estarán fuera de contacto con los estados de ánimo
ajenos. La empatía es un radal social, adoptando diversas formas, una es el
tipo de astuta conciencia utilizando estrategias que hacen ver una situación
más claramente.
Complementariamente, Goleman (1999), manifiesta que existen casos o
situaciones donde los gerentes a veces se sienten en disconformidad con las
actividades que realiza, además con esa falta de sensibilidad, la gente queda
desconectada. La falta de oído emocional conduce a la torpeza social, ya
51
sea por haber interpretado mal los sentimientos ajenos, ya sea por una
franqueza mecánica e inoportuna, o una indiferencia que aniquila la afinidad.
Una de las formas que puede adoptar esta falta de empatía es tratar a los
demás como si fueran estereotipos y no los individuos únicos que son.
La empatía requiere, cuanto menos, saber interpretar las emociones
ajenas; en un plano más elevado, incluye percibir las preocupaciones o los
sentimientos del otro y responder a ellos. En el nivel más alto, la empatía
significa comprender los problemas e intereses que están ocultos bajo los
sentimientos del otro, para poder vincularlos los individuos entre sí, para
lograr lo propuesto.
Goleman (1999) expresa que la clave para conocer el terreno emocional
ajeno es una íntima familiaridad con el mismo, entre las personas debe existir
una sincronización, o sea una especie de conexión emocional, a eso se le
llama entrainment. Una afinidad tan elevada requiere descartar por el
momento la agenda emocional propia, a fin de recibir con claridad las
señales del otro.
Según el autor (1999, p. 172):
…Charles Darwin sugería que las aptitudes gemelas de transmisión e interpretar sentimientos han desempeñado un papel importantísimo en la evolución humana, tanto para crear como para mantener el orden social. En la evolución las emociones negativas (el miedo y la ira) debieron tener un enorme valor para la supervivencia, impulsando al animal amenazado a luchar o huir. En cierto sentido, este resabio evolutivo aún nos acompaña: durante un asalto de amígdala, interpretamos y respondemos con más facilidad a quién esté también de mal humor...
52
También destaca que el requisito previo de la empatía es el conocimiento
de uno mismo: reconocer las señales viscerales de los sentimientos en el
propio cuerpo. Entre los consejeros, por ejemplo, los más efectivos y
empáticos eran los más capaces de sintonizar las propias señales corporales
de emoción, algo esencial en cualquier trabajo donde la empatía tenga
importancia, desde la docencia, las ventas y la administración.
Volviendo a la interacción social, esta va a depender en gran
medida de la conexión espontánea emocional, cuando dos personas inician
un diálogo, inmediatamente comienza una sutil armonía rítmica,
sincronizando sus movimientos y posturas, el tono vocal, la velocidad del
habla, la longitud de las pausas entre lo que dice una y lo que responde la
otra.
Según Goleman (1999), uno de los principales ajustes mutuos es el de la
expresión facial. Cuando se observa una cara alegre ( o enfadada ), eso
evoca en el individuo una emoción correspondiente, aunque con sutileza. El
grado en el que se adopte el ritmo, la postura y la expresión facial del otro, se
comienza a habitar su espacio emocional; cuando el cuerpo imita al ajeno se
inicia la sincronización emocional.
Dadas las diferencias en el dominio de las habilidades básicas de la
conciencia social, también hay diferencias correspondientes en las aptitudes
laborales que se basan en la empatía. Entre las aptitudes sociales con
importancia laboral para los gerentes de las Instituciones Bancarias se
incluyen:
53
a) Comprender a los demás: Goleman (1999) lo define como la manera de
percibir los sentimientos y perspectivas ajenas e interesarse activamente en
sus preocupaciones, las personas dotadas de esta aptitud:
Están atentos a las pistas emocionales y saben escuchar.
Muestran sensibilidad hacia los puntos de vista de los otros y los
comprenden.
Brindan ayuda basada en la comprensión de las necesidades y
sentimientos de los demás.
b) Orientación hacia el servicio: Goleman (1999) lo puntualiza como la
manera de prever, reconocer y satisfacer las necesidades del cliente, las
personas dotadas de esta aptitud:
Entienden las necesidades de los clientes y las colocan en
correspondencia con servicios o productos adecuados a ellas.
Buscan maneras de aumentar la satisfacción de los clientes y su
fidelidad.
Ofrecen de buen grado asistencia adecuada para satisfacer las
necesidades.
Comprenden el punto de vista del cliente y actúan como asesores de
confianza.
Un servicio muy grande o superlativo incluye el actuar como asesor de
confianza, esta postura requiere de vez en cuando, adoptar una posición
contraria a los intereses inmediatos de la empresa u organización, pero
54
favorable con el cliente. Este tipo de relación basada en la confianza no
puede sino crecer con el tiempo.
Realizando una visión más amplia de esta habilidad, en la organización
moderna todo el mundo tiene clientes. Cualquier colega al que se deba
ayudar o cuyas necesidades afectan con los empleos, es en cierto modo, un
cliente. Los trabajadores estelares se esmeran en mantenerse a disposición
de los clientes, sobre todo en momentos cruciales.
Para brillar en el servicio se debe vigilar la satisfacción de los clientes, en
vez de esperar las quejas, se debe ofrecer gratuitamente la información que
pueda resultar útil, sin que el gesto esté motivado por intereses egoístas.
Esto tiende las bases para establecer una relación de confianza, en la que el
cliente experimentará un afecto positivo y comenzará a ver en los
trabajadores una fuente confiable de informaciones útiles.
c) Ayudar a los demás a desarrollarse: Según Goleman (1999), se define
como la habilidad para percibir las necesidades de desarrollo ajenas y
fomentar sus aptitudes forman parte del indicador ayudar a los demás a
desarrollarse, es por ello, que las personas dotadas de esta habilidad:
Reconocen y recompensan las virtudes, los logros y el progreso del otro.
Ofrecen críticas constructivas e identifican los puntos que el otro debe
mejorar.
Asesoran, brindan consejos oportunos y asignan tareas que fortalezcan y
alienten las habilidades del otro.
55
Este arte, es una práctica de persona a persona, la base de la instrucción
y el perfeccionamiento es el acto de aconsejar, y la efectividad de esos
consejos gira sobre la empatía y la capacidad de centrar la atención sobre
los sentimientos propios para compartirlos. Este tipo de habilidad recae
también sobre los supervisores, lo cual indica que esta habilidad es crucial
para dirigir a quienes hacen el trabajo de vanguardia, vendedores, obreros
de línea de montaje, entre otros.
A medida que se extiende la influencia de un Gerente o Ejecutivo, las
oportunidades de perfeccionar directamente a otros puede disminuir, en
algunos casos, otras aptitudes, como el liderazgo, suelen surgir como más
relevantes.
2) Habilidades Sociales: Para Goleman (1999), otra de las dimensiones
de la presente investigación basada en el estudio de la inteligencia
emocional, está referida a la habilidades Sociales, la cual describe la
habilidad para inducir en los otros las respuestas deseables.
Lo planteado por Martin y Boeck (1998), sobre la manera de crear
relaciones sociales, está basado en las habilidades sociales que poseen los
individuos de crear y mantener relaciones sociales con los demás individuos
de su entorno.
Por su parte, Weisinger (2001), manifiesta que la inteligencia emocional
es la clave para que las relaciones e interacciones sean un éxito y resulten
beneficiosas para todos los individuos.
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Para Goleman (1999), manejar bien las emociones en una relación, e
interpretar adecuadamente las situaciones, las redes sociales e interactuar
sin dificultad; son bases fundamentales para mantener una excelente
relación laboral, por ello, utilizando estas habilidades se persuade, dirige,
negocia y se resuelven disputas, las cuales son recomendables para la
cooperación y el trabajo en equipo y por supuesto, lograr los objetivos que se
plantea la organización.
Esta dimensión posee características que los gerentes de las
Instituciones Bancarias deben manejar con mucha habilidad, para
lograr el óptimo desenvolvimiento general de su persona y la empresa u
organización en la que ejecuta su misión.
Goleman (1999), plantea los siguientes indicadores, las cuales son
objeto de estudio:
La influencia : aplicar tácticas efectivas par la persuasión.
Comunicación: ser capaz de escuchar abiertamente y transmitir
mensajes claros y convincentes.
Manejo de los conflictos: negociar y resolver los desacuerdos.
Liderazgo: inspirar y guiar a grupos e individuos.
Establecer el cambio : alimentar las relaciones instrumentales
entre los individuos.
57
Colaboración y cooperación: trabajar con otros para alcanzar metas
compartidas.
Habilidades de equipo: crear energía grupal para alcanzar las metas
colectivas.
A continuación se realizó un resumen cualitativo y sistemático de cada
uno de estos indicadores, para un mejor estudio y comprensión por parte de
los gerentes.
a) Influencia: Goleman (1999) la especifica como la manera de aplicar
tácticas efectivas de persuasión y las personas dotadas de esta aptitud
poseen las siguientes características:
Son hábiles para convencer a la gente.
Ajustan sus presentaciones para agradar a los oyentes.
Usan estrategias complejas, como la influencia indirecta, para lograr
consenso y apoyo.
Recurren a puestas en escenas dramáticas, para establecer con
claridad su punto de vista.
Las personas con capacidad para la influencia saben percibir y hasta
prever la reacción que su mensaje causará en el público; por lo tanto, pueden
conducirse efectivamente todos hacia la meta buscada.
Según Goleman (1999), esta aptitud surge una y otra vez como
característica de los trabajadores superiores, sobre todo entre supervisores,
58
gerentes y ejecutivos, sin embargo en todos los niveles se requiere un claro
conocimiento de la influencia. En los puestos iniciales, la ambición excesiva
y el exagerado deseo de impresionar bien, puede hacer dar un cambio.
Si el individuo actúa o se exhibe con atributos de poder y si se trata de
impresionar con actitudes de superioridad, la gente puede alejarse del
individuo, por ejemplo, si se empieza a usar trajes finos o se le solicita a los
subordinados que dejen de nivelarse a su estatus.
Entre las estrategias que los gerentes deben utilizar figuran: el manejo de
la impresión, las apelaciones a la razón y a los hechos, unión y apoyo entre
bastidores, acento en las informaciones clave, entre otros. Pero ante todo,
debe fortalecer el entendimiento, donde la empatía es crucial para ejercer
influencia; dado que resulta imposible causar en los otros un efecto
positivo sin percibir primero lo que sienten y entender su postura. El primer
paso para influir es fortalecer el entendimiento, la capacidad persuasiva y
concretar el trabajo, tal aseveración es realizada por Goleman (1999).
Entre las señales de deficiencia en la persuasión como habilidad se
incluyen:
No saber establecer una unión entre varios ni hacerse escuchar.
Confianza excesiva en una estrategia familiar, en vez de elegir la mejor
para el momento.
Defensa de un punto de vista, cualquiera que sea la crítica recibida.
No inspirar interés en los demás.
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Tener impacto negativo.
b) Comunicación: Según Goleman (1999), otro de los aspectos que
todo gerente o individuo debe conocer como una habilidad primordial para
su desarrollo y triunfo en las empresas es la comunicación, esto quiere decir,
escuchar bien y transmitir mensajes convincentes. En este sentido, las
personas dotadas de esta aptitud:
Son efectivas en el intercambio, registrando las pistas emocionales para
afinar su mensaje.
Enfrentan directamente los asuntos difíciles.
Saben escuchar, buscan el entendimiento mutuo y comparten información
de buen grado.
Fomentan la comunicación abierta y son tan receptivas de las malas
noticias como de las buenas.
c) Manejo de Conflictos: Otro indicador importantísimo para el manejo
óptimo de las relaciones, como parte del adiestramiento y desarrollo de todo
gerente o individuo, es el manejo de conflictos, en tal sentido, Goleman
(1999) la define como la manera específica de negociar y resolver conflictos
o desacuerdos, las personas dotadas de esta aptitud poseen las siguientes
cualidades:
Manejan con diplomacia y tacto situaciones tensas y personas difíciles.
Detectan los potenciales conflictos, ponen al descubierto los desacuerdos
y ayudan a reducirlos.
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Alientan el debate y la discusión franca.
Diseñan situaciones que benefician a todos.
Evitan situaciones comprometedoras. d) Liderazgo: Según Goleman (1999), se define como la forma prescindible
para las personas inspirar y guiar a otras personas o grupos, esta habilidad y
conocimiento es una de las más importantes que debe manejar todo gerente
y las personas dotadas de esta aptitud:
Articulan y despiertan entusiasmo en pos de una visión y una misión
compartida.
Se ponen a la vanguardia cuando es necesario, cualquiera sea su cargo.
Orientan el desempeño de otros, haciéndoles asumir su responsabilidad.
Guían mediante el ejemplo.
Gil´Adí (2000, pag. 214), afirma que:
...a menudo se confunde el ejercicio del liderazgo con la autoridad informal que tiene que ver con las acciones (tales como modelar, ser honesto, compartir conocimientos, convencer, generar confianza, ser empático), que va a conducir, por ejemplo, a que un gerente, un padre, un ciudadano, sean autorizados por su equipo, sus hijos, sus vecinos, respectivamente, es decir, reconocido como autoridad. Puede decirse que la autoridad informal es la legitimación de la autoridad formal, entendiéndola por esta última la asociada con una posición, rol o cargo dentro de una organización...
Según lo planteado por Gil Adí (2000), el liderazgo es un proceso abierto
a quien lo quiera ejercer, basado principalmente en la decisión personal del
individuo, es de carácter temporal. Tiene que ver con la creatividad,
61
innovación, cambio o transformación, además del manejo de situaciones y
conocimientos no rutinarios.
e) Catalizador de Cambios: Continuando con el desarrollo de esta
investigación, se tiene otra habilidad social, que todo gerente o individuo
debe orientar para inducir en otros las respuestas deseables, esta habilidad
catalogada como indicador se denomina: Catalizador de Cambios, que
especifica la manera como los gerentes o líderes deben iniciar o manejar los
cambios dentro de la empresa u organización, las personas dotadas de esta
aptitud: Goleman (1999).
Reconocen la necesidad de efectuar cambios y retirar los obstáculos que
se presentan.
Desafían el status para reconocer la necesidad de cambio.
Son paladines del cambio y reclutan a otros para efectuarlo.
Sirven de modelo para el cambio que se espera de otros.
En la actualidad, las organizaciones se reorganizan, se despojan, se
funden, adquieren y arrasan con las jerarquías, se universalizan, en tal
sentido, en la década de los noventa ( 90’ ), la aceleración del cambio ha
puesto en ascenso la capacidad de liderarlo.
En estudios anteriores, efectuados en los años setenta y ochenta ( 78’ ),
ser catalizador de cambio no era algo muy apreciado. Sin embargo, a
medida que se entra en el nuevo milenio, cada vez son más las compañías
que buscan a gente capaz de liderar el cambio.
62
Algunas de las cualidades que convierten a un individuo en un efectivo
catalizador de cambios, estas habilidades personales forman parte del líder
de un equipo:
Que pertenezca a su mismo plano.
Que sea práctico.
Que posea suficiente experiencia práctica.
Que conozca de cerca lo que sucede.
Que pueda atravesar todas las funciones involucradas para ver la
situación real.
Que a menudo sea un gerente de segundo nivel.
Debe tener pericia técnica.
Debe tener suficientes aptitudes emocionales necesarias para ser
catalizador de cambios.
No dejarse intimidar por la diferencia de rango.
Alto grado de seguridad en sí mismos.
Alto grado de influencia, compromiso, motivación, iniciativa y optimismo.
Intuición para la política empresarial, mucha dedicación y
perseverancia.
f) Colaboración y Cooperación: Para Goleman (1999) una relación
interempresarial no es más que los lazos entre las personas integrantes,
principalmente los líderes o gerentes de departamentos; todos deben
participar en el desarrollo y promulgación de estas habilidades
63
primordiales, las cuales son llamadas: Colaboración y Cooperación:
arrojando como significado la manera de trabajar con otros para alcanzar
objetivos compartidos.
Según Goleman (1999), las personas dotadas de esta aptitud poseen las
siguientes características:
Equilibran el acento puesto en la tarea con la atención que brindan a las
relaciones personales.
Colabora, compartiendo planes, información y recursos.
Promueven un clima agradable y cooperativo.
Descubren y alimentan las oportunidades de colaborar.
Desde el plano personal, estas habilidades son primordiales para
mantener en equilibrio las relaciones personales, creando con esto una
visión compartida y las estrategias para llevar a cabo los objetivos y los
programas con espíritu creativo del grupo laboral, cualquier dúo de superior y
subordinado puede caer en una dinámica emocional destructiva, pues cada
uno necesita del otro para triunfar.
El subordinado puede hacer que su jefe inmediato parezca eficiente o
patético ante su propio jefe superior, puesto que debe responder por el
personal a sus ordenes, y el subordinado evidentemente, depende de su jefe
inmediato para recibir ascensos y aumentos de salarios, hasta para
conservar su empleo, todo lo cual lo ubica en situación de vulnerabilidad
emocional ante él.
64
De allí nace la interdependencia tanto del subordinado como del jefe
inmediato, de modo que puede resultar en algunas ocasiones hasta
comprometedor.
3. SISTEMA DE VARIABLES
La investigación presentada tiene como objeto fundamental “La
inteligencia emocional en los gerentes de las Instituciones Bancarias”, en tal
sentido, existe una sola variable:
Inteligencia Emocional.
3.1. DEFINICIÓN CONCEPTUAL: Goleman (1999) define la inteligencia
emocional como la capacidad de monitorear y regular los sentimientos
propios y ajenos, y de utilizar los sentimientos para guiar el pensamiento y la
acción.
3.2. DEFINICIÓN OPERACIONAL: Se define como las capacidades y
habilidades que poseen los gerentes de la Institución Bancaria Banco
Mercantil, Banco Universal, para identificar y controlar las emociones, que se
utilizará para guiar el pensamiento y la acción, la cual fue medido según la
puntuación obtenida en el Instrumento inteligencia emocional de Espluga
(2003), referido a la variable en estudio, contemplando dos subvariables:
Aptitudes Básicas Emocionales y Aptitudes Básicas Sociales, dimensionada
por: Autoconocimiento, Autorregulación, Motivación, Empatía y Habilidades
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Sociales y los indicadores de cada una de ellas: conciencia emocional,
Autoevaluación, autodominio, confiabilidad, adaptabilidad, afán de triunfo,
optimismo, compromiso, comprender a los demás, orientación hacia los
servicios, ayudar a los demás a desarrollarse, influencias, comunicación,
manejo de conflictos, liderazgo, catalizador del cambio, y colaboración y
cooperación, como se representan en el Cuadro 01.
3.3. INDICADORES DE LA VARIABLE
Cuadro 01
Operacionalización de la Variable inteligencia emocional
VARIABLE SUBVARIABLE DIMENSIONES INDICADORES
Autoconocimiento -Conciencia Emocional -Autoevaluación
Autorregulación -Autodominio -Confiabilidad -Adaptabilidad
Aptitudes Básicas
Emocionales
Motivación -Afán de Triunfo -Optimismo -Compromiso
Empatía
-Comprender a los demás -Orientación hacia los servicios -Ayudar a los demás a desarrollarse
Inteligencia Emocional
Aptitudes Básicas Sociales
Habilidades Sociales
-Influencias -Comunicación -Manejo de conflictos -Liderazgo -Catalizador de Cambios -Colaboración y Cooperación
Fuente: Espluga (2003)
