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CAPITULO II MARCO TEÓRICO SOBRE: ADMINISTRACIÓN, MODELO, EVALUACIÓN DEL

DESEMPEÑO BASADO EN COMPETENCIA, EFICIENCIA, ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS.

A. ADMINISTRACIÓN La administración ha sido conceptuada de diferentes maneras. Mientras que algunos

teóricos la consideran un proceso, otros le dan el carácter de una ciencia, y el mismo

término se utiliza con distintas connotaciones.

1. DEFINICIÓN DE ADMINISTRACIÓN

Es el proceso de diseñar y mantener un ambiente en el que los individuos, trabajando en

grupos de manera eficiente, alcancen objetivos seleccionados. 1

Es la disciplina científica que orienta los esfuerzos humanos para aprovechar los recursos

de que se dispone para ofrecer a la comunidad satisfactores de necesidades y así

alcanzar las metas de quienes emprenden dichos esfuerzos.2

2. IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACION3 Aún cuando hay un sinnúmero de enfoques hacia la Administración, éstos se podrían

clasificar con base en aquellos que ven a la Administración como la aplicación de una

ciencia determinada, y los que ven a la Administración como un campo profesional con

una estructura basada en los problemas a los que se enfrentan los administradores y las

soluciones que han dado, o que podrían dar, a estos problemas.

1 Administración una perspectiva global. Koontz, Harold; Weihrich. 12ª edición. México Mx: Mc Graw-Hill 2004. 2 Administración. Autor. Rey Mundo Javier Benavides Pañeda. 1ra edición, México, distrito federal. Año 2004. 3 Administración, un enfoque interdisciplinario. Gloria Roble Valdez. Carlos Alcarreca Joaquín, primera Edición, México DF. Año 2000.Pearson Educación.

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2.1. La importancia de la Administración como Psicología Los problemas humanos de una civilización industrial. Elton Mayo se interesó en los

empleados, pensando que eran el factor más importante para aumentar la productividad.

Demostró la importancia de la gente en las organizaciones, iniciando un movimiento de

relaciones humanas que todavía es valido. Las ideas de Mayo dieron impulso al campo de

la administración de personal.

2.2. La importancia de la Administración como Sociología. Weber fue un sociólogo alemán que pensó que la organización burocrática, era un medio

racional para controlar a los seres humanos. Las burocracias weberianas tienen los

siguientes elementos:

a) Hay una división del trabajo con responsabilidades claramente definidas.

b) Las posiciones están organizadas en una jerarquía de autoridad.

c) Todo el personal es seleccionado objetivamente y se le promueve con base en

sus habilidades técnicas.

d) Las decisiones administrativas se registran por escrito y se mantienen registros

a través del tiempo.

e) Hay administradores de carrera que trabajan por un salario.

3. CARACTERISTICAS DE LA ADMINISTRACION 4

Dentro de las características de la administración tenemos las siguientes

a) Universalidad. Existe en cualquier grupo social y es susceptible de aplicarse lo mismo en una empresa

industrial que en el ejército, en un hospital o en un evento deportivo.

4 Administración una perspectiva global. Koontz, Harold; Weihrich. 12ª edición. México Mx: Mc Graw-Hill 2004.

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b) Valor instrumental. La finalidad de la administración es eminentemente práctica, por ello resulta ser un medio

para lograr un fin y no un fin en sí misma. Es decir, mediante ella se busca obtener

determinados resultados.

c) Unidad temporal. Aunque para fines didácticos se distinguen diversas fases y etapas en el proceso

administrativo, esto no significa que existan aisladamente. La administración es un

proceso dinámico en el que todas sus partes existen simultáneamente.

d) Amplitud de ejercicio. Se aplica en todos los niveles o subsistemas de un organismo social.

e) Especificidad. Aunque la administración se auxilie de otras ciencias y técnicas, tiene características

propias que le proporcionan su carácter específico; es decir, no puede confundirse con

otras disciplinas afines como en ocasiones ha sucedido con la contabilidad o la ingeniería

industrial.

f) Interdisciplinariedad.

La administración es afín a todas aquellas ciencias y técnicas relacionadas con la

eficiencia en el trabajo.

g) Flexibilidad. Los principios administrativos se adaptan a las necesidades propias de cada grupo social

en donde se apliquen. La rigidez en la administración es inoperante.

4. FINALIDAD DE LA ADMINISTRACIÓN La administración facilita los cambios sociales y asegura la estabilidad social, en

coordinación con la acción de quien esta administrando, la actividad misma resultante de

la administración, asi como el fin de las funciones o actividades propias.

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Siendo sus finalidades:

La estabilización de los cambios sociales deducidos de los cambios tecnológicos,

geográficos, humanos y políticos, para asegurar la continuidad del orden.

Alcanzar el aprovechamiento optimo de los recursos (Humanos, Materiales,

Técnicos y financieros)

La aplicación de una buena administración se presenta en relación directa con la

productividad y eficiencia de sus recursos

Contribuir al bienestar de la comunidad, con el mejoramiento de relaciones

humanas, generar empleo y aprovechamiento de los recursos y materias primas

5. ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS5 En esencia, la técnica de la administración por objetivos consiste en que el supervisor y el

empleado establezcan conjuntamente los objetivos de desempeño deseables.

Lo ideal es que estos objetivos se establezcan por acuerdo mutuo y que sean

mensurables de manera objetiva. Si se cumplen ambas condiciones, los empleados

estarán más motivados para lograr sus objetivos porque participaron en su formulación.

Como además pueden medir su progreso, es posible efectuar ajustes periódicos para

asegurarse de lograr sus objetivos. No obstante, a fin de poder efectuar estos ajustes, es

necesario que el empleado reciba retroalimentación periódica.

Cuando se fijan los objetivos a futuro, los empleados obtienen el beneficio de carácter

motivacional de contar con una meta específica para organizar y dirigir sus esfuerzos. Los

objetivos a futuro ayudan también a que el empleado y supervisor comenten las

necesidades específicas de desarrollo del empleado.

Cuando se lleva a cabo en forma adecuada, los comentarios sobre el desempeño se

centran en los objetivos del puesto y no en aspectos de la personalidad individual. Las 5 Administración una perspectiva global. Koontz, Harold; Weihrich. 12ª edición. México Mx: Mc Graw-Hill 2004..

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desviaciones se reducen en el grado en que el logro de las metas pueda medirse en

forma objetiva.

Los programas de administración por objetivos enfrentan dificultades en la práctica. A

veces los objetivos son excesivamente ambiciosos: otras, se quedan cortos. De ello

resultan empleados que se consideran tratados con injusticia o, en ciertos casos de la

práctica cotidiana, que se olviden o pospongan determinadas áreas. Los empleados

pueden determinar objetivos que sean cuantitativamente mensurables, excluyendo otros

de evaluación subjetiva pero de igual importancia. El caso clásico para ilustrar esta

dificultad es la cantidad de labores realizadas en comparación con su calidad. Es

probable que los objetivos se centren nada más en la cantidad, porque la calidad resulta

más difícil de medir. Por otra parte, cuando empleados y supervisores consideran

objetivos que se miden por valores subjetivos se necesita especial cuidado para

asegurarse de que no hay factores de distorsión que puedan afectar la evaluación que

lleva a cabo el supervisor.

6. PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN6

El uso de principios de la administración tiene como finalidad simplificar el trabajo

administrativo. La clave de las acciones que deban emprenderse esta sugerida por éstos.

A partir del supuesto de que los principios.

6.1. Principios Administrativos de Frederick Taylor Taylor tiene el merito de haber sido el iniciador de los sistemas de administración

científica, quedando demostrado que el estudio científico y sistemático de labores podía

conducir a mejorar la eficiencia.

El desarrollo de una verdadera ciencia de la administración, de tal manera que se

pudiera determinar el mejor método para realizar cada tarea

6 Administración una perspectiva global. Koontz, Harold; Weihrich. 12ª edición. México Mx: Mc Graw-Hill 2004.

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La selección científica de los trabajadores de tal manera que cada trabajador fuera

responsable de la tarea para la cual tuviera más actitudes.

La educación y desarrollo del trabajador en forma científica

La cooperación estrecha y amistosa entre obreros y patronos

6.2. Principios Administrativos de Henri Fayol Henri Fayol enumero 14 principios basados en su experiencia que pueden resumirse así:

a) Subordinación de intereses particulares: Por encima de los intereses de los

empleados están los intereses de la empresa.

b) Unidad de Mando: En cualquier trabajo un empleado sólo deberá recibir

órdenes de un superior.

c) Unidad de Dirección: Un solo jefe y un solo plan para todo grupo de

actividades que tengan un solo objetivo. Esta es la condición esencial para

lograr la unidad de acción, coordinación de esfuerzos y enfoque. La unidad de

mando no puede darse sin la unidad de dirección, pero no se deriva de esta.

d) Centralización: Es la concentración de la autoridad en los altos rangos de la

jerarquía.

e) Jerarquía: La cadena de jefes va desde la máxima autoridad a los niveles más

inferiores y a raíz de todas las comunicaciones van a parar a la máxima

autoridad.

f) División del trabajo: quiere decir que se debe especializar las tareas a

desarrollar y al personal en su trabajo.

g) Autoridad y responsabilidad: Es la capacidad de dar órdenes y esperar

obediencia de los demás, esto genera más responsabilidades.

h) Disciplina: Esto depende de factores como las ganas de trabajar, la

obediencia, la dedicación un correcto comportamiento.

i) Remuneración personal: Se debe tener una satisfacción justa y garantizada

para los empleados.

j) Orden: Todo debe estar debidamente puesto en su lugar y en su sitio, este

orden es tanto material como humano.

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k) Equidad: Amabilidad y justicia la lealtad del personal.

l) Estabilidad y duración del personal en un cargo: Hay que darle una

estabilidad al personal.

m) Iniciativa: Tiene que ver con la capacidad de visualizar un plan a seguir y poder

asegurar el éxito de este.

n) Espíritu de equipo: Hacer que todos trabajen dentro de la empresa con gusto y

como si fueran un equipo, hace la fortaleza de una organización.

7. PROCESOS ADMINISTRATIVOS 7

El proceso administrativo es el corazón de la Administración, se aplica

incuestionablemente en cualquier empresa del mundo existente, sus fases fundamentales

se resumen en cuatro: Planeación, Organización, Ejecución y Control.

Cada una de estas fases han recibido tratamientos válidos para su mejor aplicación, de tal

forma que algunos estudiosos han dividido el proceso en otras fases más, las cuales

pueden estar incorporadas en las cuatro que aquí se mencionan.

El concepto de proceso administrativo en su acepción más sencilla significa el conjunto de

fases sucesivas de un fenómeno, que deben desarrollarse dentro de un organismo social

para satisfacer sus fines.

En la función de Organización y Métodos, el proceso administrativo es de relevante

aplicación en todas las actividades.

7.1. Desarrollo del Proceso Administrativo Planeación: Establece anticipadamente los objetivos, políticas, reglas, procedimientos,

programas, presupuestos y estrategias de un organismo social. Es decir, consiste con

determinar lo que va a hacerse. 7 Administración una perspectiva global. Koontz, Harold; Weihrich. 12ª edición. México Mx: Mc Graw-Hill 2004

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Organización: Agrupa y ordena las actividades necesarias para lograr los objetivos,

creando unidades administrativas, asignando funciones, autoridad, responsabilidad y

jerarquías; estableciendo además las relaciones de coordinación que entre dichas

unidades debe existir para hacer optima a cooperación humana, en esta etapa se

establecen las relaciones jerárquicas, la autoridad, la responsabilidad y la comunicación

para coordinar las diferentes funciones.

Integración: Consiste en seleccionar y obtener los recursos financieros, materiales,

técnicos y humanos considerados como necesarios para el adecuado funcionamiento de

un organismo social, la integración agrupa la comunicación y la reunión armónica de los

elementos humanos y materiales, selección entrenamiento y compensación del personal.

Dirección: Es la acción e influencia interpersonal del administrador para lograr que sus

subordinados obtengan los objetivos encomendados, mediante la toma de decisiones, la

motivación, la comunicación y coordinación de esfuerzos la dirección contiene: ordenes,

relaciones personales jerárquicas y toma de decisiones.

Control: Establece sistemas para medir los resultados y corregir las desviaciones que se

presenten, con el fin de asegurar que los objetivos planeados se logren. Consiste en

establecimiento de estándares, medición de ejecución, interpretación y acciones

correctivas.

8. LA ADMINISTRACIÓN COMO ELEMENTO ESENCIAL DE TODAS LAS ORGANIZACIONES8 Los elementos externos que afectan a las operaciones se dividen en económicos,

tecnológicos, sociales, políticos y éticos. El término empresa se refiere a compañías

comerciales, dependencias gubernamentales, hospitales, universidades y otras

organizaciones.

8 Administración una perspectiva global. Koontz, Harold; Weihrich. 12ª edición. México Mx: Mc Graw-Hill 2004.

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Los administradores asumen la responsabilidad de emprender acciones que permitan a

los individuos realizar sus mejores contribuciones al cumplimiento de objetivos grupales.

En consecuencia, la administración se aplica lo mismo a organizaciones grandes y

pequeñas, empresas lucrativas y no lucrativas, industrias manufactureras y de servicios.

Con el término “empresa” se alude a compañías, organismos gubernamentales,

hospitales, universidades y otras organizaciones, de manera que prácticamente todo se

refiere a las organizaciones comerciales. La eficacia administrativa es de interés para los

presidentes de compañías, administradores de hospitales, supervisores de primera línea

de organismos gubernamentales, dirigentes de boy scouts, obispos de iglesias, manager

de equipos de béisbol y rectores de universidades.

9. LA MATRIZ TOWS: MODERNA HERRAMIENTA PARA EL ANÁLISIS DE SITUACIONES9

Es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación actual de la empresa

u organización, permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico preciso que permita

en función de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados.

El término FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras

Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas

Los diseñadores de estrategias se sirven en la actualidad de un buen número de matrices

para la detección de las relaciones entre las variables más importantes.

Por espacio de muchos años se ha recurrido al análisis SWOT para identificar las

fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la empresa; sin embargo, este tipo

de análisis es estático y rara-vez lleva al desarrollo de estrategias alternativas claras. En

consecuencia, se introdujo la matriz TOWS para analizar la situación competitiva de la

compañía o incluso de una nación, y permite determinar cuatro conjuntos definidos de

alternativas estratégicas.

9 Administración una perspectiva global. Koontz, Harold; Weihrich. 12ª edición. México Mx: Mc Graw-Hill 2004.

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La matriz TOWS es un marco conceptual para un análisis sistemático que facilita el

apareamiento entre las amenazas y oportunidades externas con las debilidades y

fortalezas internas de la organización.

Ha sido común la recomendación de que las compañías identifiquen sus fortalezas y

debilidades, así como sus oportunidades y amenazas en el ambiente externo, pero lo que

suele ignorarse es que la combinación de estos factores puede requerir de distintas

decisiones estratégicas. La matriz TOWS surgió justamente en respuesta a la necesidad

de sistematizar esas decisiones; T significa "amenazas" (threats), O "oportunidades", W

"debilidades" (weaknesses) y S "fortalezas" (strengths). El punto de partida del modelo

son las amenazas, dado que en muchos casos las compañías proceden a la planeación

estratégica como resultado de la percepción de crisis, problemas o amenazas.

Figura Nº 2

Factores internos

Factores externos

Fortalezas internas (S): por ejemplo,

cualidades administrativas, operativas,

financieras, de comercialización,

investigación y desarrollo, ingeniería

Debilidades internas (W) por ejemplo,

debilidades en las áreas incluidas en el

cuadro de "fortalezas"

Oportunidades externas (O)

(considérense también los riesgos): por

ejemplo, condiciones económicas

presentes y futuras, cambios políticos y

sociales, nuevos productos, servicios y

tecnología

Estrategia SO: maxi-maxi

Potencialmente la estrategia más

exitosa, que se sirve de las fortalezas de

!a organización para aprovechar las

oportunidades

Estrategia VO: miní-maxi

Por ejemplo, estrategia de desarrollo

para superar debilidades a fin de

aprovechar oportunidades

Amenazas externas (T): por ejemplo,

escasez de energéticos, competencia y

áreas similares a las del cuadro

superior de "oportunidades"

Estrategia ST

maxi-mini

Por ejemplo, uso de fortalezas para

enfrentar o evitar amenazas

Estrategia 'JVT mini-mini

Por ejemplo, atrincheramiento,

liquidación o sociedad en participación

Fuente: Administración una perspectiva global. Koontz, Harold; Weihrich. 12ª edición. México Mx: Mc Graw-Hill 2004..

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Cuatro estrategias alternativas

En la figura Nº 2 se presentan las cuatro estrategias alternativas de la matriz TOWS.*

Estas estrategias se basan en el análisis de las condiciones externas (amenazas y

oportunidades) y de las condiciones internas (debilidades y fortalezas).

1. La estrategia WT (en el extremo inferior derecho de la figura Nº 2) persigue la reducción

al mínimo tanto de debilidades como de amenazas y puede llamársele estrategia "mini-

mini". Puede implicar para la compañía la formación de una sociedad en participación, el

atrincheramiento o incluso la liquidación, por ejemplo.

2. La estrategia WO pretende la reducción al mínimo de las debilidades y la optimización

de las oportunidades. De este modo, una empresa con ciertas debilidades en algunas

áreas puede desarrollar tales áreas, o bien adquirir las aptitudes necesarias (como

tecnología o personas con las habilidades indispensables) en el exterior, a fin de

aprovechar las oportunidades que las condiciones externas le ofrecen.

3. La estrategia ST se basa en las fortalezas de la organización para enfrentar amenazas

en su entorno. El propósito es optimizar las fortalezas y reducir al mínimo las amenazas.

Así, una compañía puede servirse de sus virtudes tecnológicas, financieras,

administrativas o de comercialización para vencer las amenazas de la introducción de un

nuevo producto por parte de un competidor.

A esta matriz también se le conoce en español como matriz FODA, acrónimo formado con

las Iniciales de: fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Aunque en esta

exposición se hace énfasis en las estrategias, pueden realizarse análisis similares para el

desarrollo de tácticas o planes de acción más detallados.

De entre estas cuatro variables, tanto fortalezas como debilidades son internas de la

organización, por lo que es posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las

oportunidades y las amenazas son externas, por lo que en general resulta muy difícil

poder modificarlas.

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Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y por los que

cuenta con una posición privilegiada frente a la competencia. Recursos que se controlan,

capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente,

etc.

Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que

se deben descubrir en el entorno en el que actúa la empresa, y que permiten obtener

ventajas competitivas.

Debilidades: son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la

competencia. Recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades

que no se desarrollan positivamente, etc.

Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a

atentar incluso contra la permanencia de la organización.

4. La situación más deseable es aquella en la que una compañía puede usar sus

fortalezas para aprovechar oportunidades (estrategia SO). Ciertamente, las empresas

deberían proponerse pasar de las demás ubicaciones de la matriz a ésta. Si resienten

debilidades, se empeñarán en vencerlas para convertirlas en fortalezas. Si enfrentan

amenazas, las sortearán para concentrarse en las oportunidades.

B. MODELO Los modelos permiten explicar los fenómenos que se ha dedicado a indagar, para poder

dar respuesta a hechos no previstos y que en algunas veces no se puede observar para

poder obtener resultados o conclusiones de algo real. Un modelo es una representación

de una realidad compleja. Realizar el modelo de un proceso es sintetizar las relaciones

dinámicas que en él existen, probar sus premisas y predecir sus efectos en el cliente.

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Constituye la base para que el equipo de proceso aborde el rediseño, mejore y establezca

indicadores relevantes en los puntos intermedios del proceso y en sus resultados. 1. GENERALIDADES DE MODELOS10

Establecen teorías, las cuales permiten dar explicaciones razonables, complejas,

rigurosas y cumplidas a los fenómenos u objetos de estudio; relacionado de esta manera

hipótesis, leyes, teorías y hechos a través de los modelos para poder tomar dediciones.

La construcción y el uso de los modelos proporcionan un marco de referencia para dirigir.

El establecimiento de ellos es una de las actividades mas defendidas del hombre. En

general, los modelos suministran un medio de abstracción que ayudan a la comunicación,

su construcción es el punto de partida de la conceptualización, los que son establecidos

para describir, explicar o predecir fenómenos pertinentes en el mundo real.

2. DEFINICIÓN DE MODELO. 11 Un sistema teórico de relaciones que trata de captar los elementos esenciales en una

situación del mundo real. En general; cualquier problema del mundo real constara de gran

numero de variables y de un gran número de relaciones, a menudo bastantes complejas,

entre ellas. Para lograr algún progreso en el análisis de estas situaciones, es necesario

tratar de separar los elementos más importantes y despreocuparse del resto. Aun cuando

estos puede significar que un modelo no es autentico en el sentido de que no describe

completamente la situación en el mundo real, puede aun darnos mucha mayor

comprensión de un problema y mayor capacidad para prever, en comparación de lo que

se lograría con un enfoque menos resumido en el que se tratare de tomar todos los

elementos involucrados. De acuerdo a varios autores existen diferentes definiciones de

las cuales se detallan a continuación algunas de ellas:

10 Salvador Osvaldo Brand, Diccionario de Economía, 2003. 11 Salvador Osvaldo Brand, Diccionario de Economía, 2003.

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• Es un sistema teórico de relaciones que trata de captar los elementos esenciales en una

situación del mundo real.

• “El modelo es una representación simplificada de ciertos elementos administrativos, que

pueden ayudar a comprender y/o resolver determinados problemas que se presentan en

la organización”

3. IMPORTANCIA DE LOS MODELOS.12 Los modelos suelen desempeñar diferentes papeles en distintos niveles de la empresa.

En los niveles más altos, los modelos por lo común aportan información en forma de

resultados y conocimientos pero no necesariamente decisiones recomendables. Son

útiles como instrumentos de planificación estratégica, acrecentar la flexibilidad y abreviar

el tiempo de reacción, En niveles inferiores, los modelos se usan con más frecuencia para

obtener decisiones recomendables.

Los modelos tienen distintas aplicaciones en los diferentes niveles de la empresa, por

varias razones. A medida que se desciende en los niveles de una organización, las

alternativas y los objetivos pueden volverse más claros. Es cada vez mas fácil especificar

cuantitativamente las interacciones, con frecuencia de los datos precisos son más

accesibles y el ambiente futuro implica menos incertidumbre.

Un modelo es una herramienta clave para toda organización ya que proporciona mayor

comprensión de un problema y mayor capacidad para prever situaciones que puedan

afectar el buen desempeño de la organización.

Hay que proceder por tanto a la delimitación del campo sobre el que se va a actuar, a

pesar de esta delimitación, se encontrará que el modelo es una entidad compleja

integrada por un conjunto de factores entre los que existen diversas relaciones de

interdependencia o casualidad. Tampoco suele ser una tarea fácil localizar esos factores y 12 Enciclopedia Management / Centrum. Desarrollo y Previsión de Resultados.

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sus relaciones. Más, para llegar a la formulación del modelo hay que superar y resolver

todas estas dificultades. Por tanto, un modelo queda formulado en cuanto se especifiquen

las variables y las relaciones que los ligan.

El propósito de un modelo es proporcionar un medio para analizar el comportamiento del

sistema con el fin de mejorar su desempeño, o si el sistema no existe todavía para definir

la estructura ideal de ese sistema futuro, indicando las relaciones funcionales entre sus

elementos.

4. CARACTERISTICAS DE LOS MODELOS.

Dentro de las características con las que cuentan los modelos se pueden describir a

través de una evaluación del mismo y son las siguientes:

a) Los modelos lo obligan a definir explícitamente sus objetivos.

b) Los modelos lo obligan a identificar y registrar los tipos de decisiones que influyen

en dichos objetivos.

c) Los modelos lo obligan a identificar y registrar las interacciones entre todas esas

decisiones y sus respectivas ventajas y desventajas.

d) Los modelos lo obligan a pensar cuidadosamente en las variables que va incluir, y

a definirlas en términos que sean cuantificables.

e) Los modelos lo obligan a considerar qué datos son pertinentes para la

cuantificación de dichas variables y terminar las interacciones entre ellas.

f) Los modelos lo obligan a reconocer las restricciones (limitaciones) pertinentes en

los valores que esas variables cuantificadas pueden adoptar.

g) Los modelos permiten que usted comunique sus ideas y conocimientos, lo cual

facilita el trabajo en equipo.

h) Permiten desarrollar técnicas que son vitales para prestar un servicio eficaz al

cliente.

i) Facilitan disponer de las mejores técnicas de marketing y aumentar las ventas.

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j) Los compradores están aprendiendo como se negocia eficazmente con los

vendedores.

k) Los directores están adquiriendo técnicas de entrenamiento que son esenciales

para gestionar con eficacia a los empleados de hoy en día.

De estas características se concluye que un modelo puede servir como una herramienta

consiste para la evaluación y comunicación de diferentes políticas

5. FUNCIONES DE UN MODELO. Dentro de las funciones de un modelo se tienen las siguientes:

a) Dar forma a los planes y decisiones de la organización

b) Modificar la cultura y visión de la organización

c) Dinamizar la naturaleza de la organización

d) Detectar y corregir errores que afecten los objetivos definidos

e) Guiar y orientar en la toma de decisiones para mejorar la imagen que se

proyecta ante el público.

f) Proporcionar al recurso humano una guía para desempeñar en forma óptima el

trabajo asignado en su área.

g) Permite a la empresa acercarse a la realidad del medio en que se desenvuelven

sus operaciones

h) Es una herramienta clave que refleja que toda organización debe inspirarse en

sus puntos fuertes en el momento de establecer la estrategia a seguir.

i) Establece el nivel de responsabilidad de cada área o departamento

j) Facilita la comprensión de la situación del momento y proporciona alternativas

realistas para el futuro.

6. TIPOS DE MODELO Los modelos de la ciencia administrativa representan una herramienta poderosa, ya que

proporciona la guía adecuada para un mayor funcionamiento con la práctica, las cuales

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ayudan a entender y a controlar a las organizaciones. Entre algunos tipos de modelos se

mencionan los siguientes:

6.1. Modelos Administrativos Los procesos de desarrollo organizacionales no han estado exentos a las evoluciones,

que con la aparición de organizaciones cada vez mas complejas a través del paso del

tiempo necesitaron emplear distintos métodos caracterizados por la época en cuestión, y

que convirtieron a la administración en un campo de acción definido, no abarcado por

ninguna disciplina o ciencia existente: las organizaciones con sus procesos internos y las

relaciones entre las personas, estructura interna y los recursos que esta necesita para su

funcionamiento en el marco de los procesos de producción y prestación de servicios:

Sin embargo, es necesario reconocer que la administración no se basa a si misma y

necesita de la ayuda de otras ciencias para poder llevar a cabo su cometido, así como

lograr que las personas interactúen entre si de manera eficaz y efectiva para lograr un fin

determinado, existiendo en la sociedad en todo nivel de agrupación de personas y en toda

las esferas de actividades.

6.2. Modelos de la Dinámica Organizacional Se requiere conjuntar las ideas concernientes a la definición de organización, sistema,

niveles de análisis y perspectivas micro y macro en su marco de referencia. El

planteamiento adopta y resalta los componentes fundamentales que integran una

organización en un ambiente dinámico considerado a los individuos, grupos, laborales y

tecnología, diseño de la organización, procesos organizacionales y ambiente externo.

6.3. Modelo de los Procesos Motivacionales Básicos Para comprender la motivación humana es necesario examinar las fuerzas internas de los

individuos y sus entornos que suministran retroinformacion, intensidad y dirección con el

trabajo. La mayoría de las teorías comparten supuestos básicos acerca de cómo se

energiza, dirige y sostiene el comportamiento a través del tiempo, los componentes

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básicos son: necesidad o expectativa, comportamiento, metas u objetivos y

retroinformacion.

6.4. Modelo Situacional sobre Liderazgo Adiciona la dimensión de la madurez de los seguidores a la situación de liderazgo. La

captación que dan al término es que la madurez no tiene nada que ver con la edad

cronológica; por el contrario, la madurez de individuos o grupos se refiere a su capacidad

de asumir la responsabilidad de dirigir la propia conducta.

6.5. Modelo para la Toma de Decisiones Este modelo esta basado en la teoría del conflicto y es aplicable a todas las decisiones

importantes que se presentan en una organización. El proceso comienza cuestionando la

retroalimentación negativa a una oportunidad.

Estos modelos se consideran analíticos por desarrollar procesos analíticos adecuados

para solucionar problemas y tomar decisiones.

6.6. Modelo del Proceso de la Comunicación. Es aquel que muestra que el emisor parte de un significado. Puede trazarse una distinción

útil entre dos clases de comunicación:

La comunicación eficaz: se da cuando el emisor logra del receptor los resultados

deseados.

La comunicación buena: se efectúa cuando la comprensión del receptor coincide

con el significado que el emisor desea transmitirle.

Este tipo de modelo es aplicable para obtener una excelente comunicación en las

diferentes áreas funcionales de la empresa

6.6. Modelo de Aplicación El modelo de ST desarrolla los instrumentos y técnicas que marcan la diferencia entre

ingeniar ideas llamativas basadas en un juicio precipitado y la utilización de un enfoque

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organizado. El modelo mas corrientemente utilizado para mejorar los métodos se

desarrolla en 5 pasos:

Paso 1. Seleccionar un puesto de trabajo para mejorarlo.

Paso 2. Obtener todos los datos del encargado del puesto

Paso 3. Poner en tela de juicio todos los detalles.

¿Qué - Porqué?

¿Dónde – Porqué?

¿Cuándo – Porqué?

¿Quién – Porqué?

Paso 4. Desarrollar

Paso 5. Implantarlo _comprobar los resultados.

6.8. El modelo de Contingencia Esta teoría sostiene que la eficacia de un grupo de trabajo o de una organización depende

de dos factores principales: 1) la motivación del líder (estilo de dotes de mando); y 2) la

medida en que la situación proporciona al líder control e influencia sobre el grupo.

a) Motivación del Líder La estructura motivación del líder (Estilo de las dotes de mando) se mide mediante la

escala del compañero de trabajo menos preferible. Este parámetro se obtiene

preguntando a un individuo que intente recordar todas las personas con las que ha

trabajado alguna vez y a continuación describa la única con la que mas difícil le ha

resultado trabajar.

b) Situación de Dotes de Mando La segunda variable, el control estacional o carácter favorable de la situación, indica el

grado en que la situación proporciona a los líderes:

Control e influencia; y

La capacidad para predecir las consecuencias de su comportamiento.

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C. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Para muchos, la evaluación del desempeño entraña un riesgo de error y subjetividad; sin

embargo, estos aspectos se reducen a un mínimo siguiendo las precauciones indicadas

y, en todo caso, los resultados o conclusiones a que conduzcan serán seguramente

utilizadas para lo único que justifica su empleo: el beneficio del trabajador y la

organización, mediante una mejor y mayor comunicación jefe /colaboradores (asociados).

Para evitar en cuanto es posible, los inconvenientes de una apreciación subjetiva, la

evaluación del desempeño auxilia de medios para valorar separadamente, en un periodo

preciso y con la mayor objetividad y facilidades posibles, aquellos resultados del trabajo

de una persona que influyen en la organización.

1. GENERALIDADES DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO13 Pretende conocer las fortalezas y debilidades del personal y, en ocasiones, se compara a

los colaboradores unos con otros con el fin de encaminar de manera más eficiente los

esfuerzos de la organización. La recopilación de datos sobre aspectos tales como:

unidades producidas por un trabajador, errores cometidos, material desperdiciado,

aciertos e innovaciones logradas, etc., también orienta el juicio de quien evalúa, y

constituye, por lo mismo, una base objetiva que puede ser aprovechada técnicamente

para la evaluación del desempeño.

2. DEFINICIÓN DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO14 La evaluación del desempeño se refiere a una serie de factores o aspectos que apuntan

directamente hacia la productividad y la calidad en el cumplimiento de un puesto o trabajo.

13 Administración de Recursos Humanos Para el desempeño .Autores: Arias, Galicia; L. Fernández, Víctor Heredia Espinosa.Ciudad: México. Editorial: Trillas. Año: 2004. Edición: 3ra. Pág. 639. 14 Administración de personal y recursos humanos, Werther, William B. Davis, Keith. Mejia Gómez, México, Editorial: Mc Gran Hill, Año: 2003, 5ta Edición.

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3. IMPORTANCIA DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DEL PERSONAL15

La evaluación del desempeño consiste en la calificación formal y sistemática del

rendimiento que ha tenido un empleado en su puesto, así como de su potencial de

desarrollo. La evaluación del rendimiento busca tanto hacer un juicio de lo logrado por el

empleado en el pasado, como mejorar su desempeño futuro. El evaluar lo que se ha

logrado tiene muchos beneficios para el gerente entre los que se destacan los siguientes:

Proporciona elementos objetivos de juicio para otorgar incentivos o llamadas de

atención.

Da las bases para otorgar promociones, transferencias o incluso el despido.

Permite identificar empleados con un alto potencial de desarrollo.

Valida los procedimientos de selección de personal.

Evalúa la efectividad de los programas de capacitación.

Además la evaluación del desempeño proporciona información para mejorar el

rendimiento futuro del empleado, a través de:

Dar orientación para mejorar el desempeño.

Sugiere formas para vencer los obstáculos y barreras al desempeño.

Identifica necesidades de entrenamiento y desarrollo.

Establece acuerdos entre el jefe y el empleado sobre las expectativas del

rendimiento.

4. VENTAJAS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO16 La evaluación del desempeño del recurso humano tiene como ventajas las siguientes:

15 Administración, un enfoque interdisciplinario. Gloria Roble Valdez. Carlos Alcarreca Joaquín, primera Edición, México DF. Año 2000.Pearson Educación. 16 Administración de personal y recursos humanos, Werther, William B. Davis, Keith. Mejia Gómez, México, Editorial:

Mc Gran Hill, Año: 2003, 5ta Edición.

55

a) Mejora el Desempeño: mediante la retroalimentación sobre el desempeño, el

gerente y el especialista de personal llevan a cabo acciones adecuadas para

mejorar el desempeño.

b) Políticas de Compensación: la Evaluación del Desempeño ayuda a las personas

que toman decisiones a determinar quiénes deben recibir tasas de aumento.

Muchas compañías conceden parte de sus incrementos basándose en el mérito, el

cual se determina principalmente mediante Evaluaciones de Desempeño.

c) Decisiones de Ubicación: las promociones, transferencias y separaciones se basan

por lo común en el desempeño anterior o en el previsto. Las promociones son con

frecuencia un reconocimiento del desempeño anterior.

d) Necesidades de Capacitación y Desarrollo: el desempeño insuficiente puede

indicar la necesidad de volver a capacitar. De manera similar, el desempeño

adecuado o superior puede indicar la presencia de un potencial no aprovechado.

e) Planeación y Desarrollo de la Carrera Profesional: la retroalimentación sobre el

desempeño guía las decisiones sobre posibilidades profesionales específicas.

f) Imprecisión de la Información: el desempeño insuficiente puede indicar errores en

la información sobre análisis de puesto, los planes de recursos humanos o

cualquier otro aspecto del sistema de información del departamento de personal

para la toma de decisiones. Al confiar en información que no es precisa se pueden

tomar decisiones inadecuadas de contratación, capacitación o asesoría.

g) Errores en el Diseño de Puesto: el desempeño insuficiente puede indicar errores en

la concepción del puesto. Las evaluaciones ayudan a identificar estos errores.

h) Desafíos Externos: en ocasiones, el desempeño se ve influido por factores

externos, como la familia, la salud, las finanzas, etc.

5. PRINCIPALES OBJETIVOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO.17 La evaluación del desempeño pretende dar cumplimiento a los siguientes objetivos:

17 Administración de Recursos Humanos Para el desempeño .Autores: Arias, Galicia; L. Fernández, Víctor Heredia Espinosa.Ciudad:

México. Editorial: Trillas. Año: 2004. Edición: 3ra

56

a) Para la organización. La evaluación del cumplimiento respecto a un trabajo es parte del capital humano que, no

obstante ser más valioso que el financiero, no siempre se aprovecha debidamente, pues

siendo por su propia naturaleza difícil de valorizar, fácilmente pasa inadvertida para el

cuerpo de supervisores, gerentes y directivos.

Una evaluación técnica permite conocer en el momento necesario a quiénes debe darse

preferencia en los ascensos, a quiénes rechazarse fundamentalmente en los periodos de

prueba, qué trabajadores pueden seleccionarse para que ocupen los puestos de

confianza, qué cualidades pueden ser aprovechadas y desarrolladas en el personal, etc.

Puede, incluso, servir también de fundamento para determinar necesidades de

entrenamiento, productividad, comunicación y desarrollo, y permite a la organización

mejorar sus planes y objetivos. Sirve como base para un cambio efectivo en las

actividades del trabajo.

b) Para el jefe inmediato Uno de los objetivos de los jefes es tener datos pasados y presentes sobre el desempeño

de los empleados para tomar decisiones, además de mejorar los resultados del capital

humano en la organización. La evaluación del desempeño pretende mejores relaciones

del supervisor con su personal, ayuda a soportar su opinión en casos de promociones de

trabajadores, aumentos de salarios, transferencias, etc.; por ende, mejorará su labor de

supervisión, contribuyendo a la modificación y desarrollo de su personal.

c) Para el trabajador Muchos autores consideran que uno de los beneficios más apreciables de esta técnica

consiste en dar a conocer periódicamente a los empleados el nivel de resultados

alcanzados así como aquellos aspectos en los cuales se da una mejoría de su parte. El

trabajador puede entonces perfeccionarse, además, su esfuerzo, ya que lo ve

recompensado, al menos, con el reconocimiento de sus supervisores. Cuando se

identifican deficiencias en su desempeño no podrá argumentar desconocimiento, porque

periódicamente se ha estado evaluando su comportamiento dentro de la organización.

57

El trabajador cuya evaluación de desempeño se realiza periódica y sistemáticamente

tiende a esmerarse, pues sabe que se le observa y califica, que su esfuerzo no pasa

inadvertido, y que la organización toma interés en su trabajo.6

En resumen, el propósito es proporcionar una retroalimentación adecuada para los

empleados (incluyendo a los supervisores y a los directivos) en su desempeño y la

oportunidad para desarrollarse en las actividades de la organización.

Especialmente si se le ha dado a conocer el perfil de alto desempeño. Algunas

organizaciones solicitan a los trabajadores la evaluación de sus propios logros a fin de

comentar las disparidades y concordancias con el jefe o supervisor inmediato.

6. VISIÓN GENERAL DE LOS SISTEMAS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO.18 El objetivo de la evaluación del desempeño es proporcionar una descripción exacta y

confiable de la manera en que el empleado realiza sus labores y cumple con sus

responsabilidades. A fin de lograr este objetivo, los sistemas de evaluación deben estar

directamente relacionados con el puesto y ser prácticos y confiables. Es necesario que

tengan niveles de medición o estándares, y que éstos sean verificables.

Si la evaluación no se relaciona con el puesto, carece de validez. Se entiende que la

evaluación es práctica cuando tanto los evaluadores como los empleados la comprenden

con facilidad. Un sistema complicado puede conducir a confusión o generar suspicacias y

conflictos.

Un sistema estandarizado para toda la organización es muy útil porque permite prácticas

iguales y comparables. Entre otros aspectos, este sistema es de gran utilidad legal porque

corresponde al principio de “igual compensación por igual labor” que está en vigencia en

la mayor parte de las legislaciones de los países de habla española.

18 Administración de personal y recursos humanos, Werther, William B. Davis, Keith. Mejia Gómez, México, Editorial: Mc Gran

Hill, Año: 2003, 5ta Edición.

58

En determinados países de alto nivel de industrialización, como Japón, se llegó incluso a

la estandarización de evaluaciones del desempeño entre diversas industrias del mismo

ramo. En ese sistema, por ejemplo, un operario de un montacargas es calificado de

acuerdo con criterios equivalentes y consistentes para toda la industria, con

independencia de la corporación para la cual trabaja. En general, en el mundo de habla

española no existe una sistematización tan rigurosa, pero cuando ocurren conflictos

legales, las autoridades del caso con frecuencia se basan en los estándares comunes en

la industria o ramo en que ocurre la diferencia. Antes de examinar enfoques específicos

para la evaluación del desempeño es conveniente para revisar de los elementos comunes

a todos ellos. Entre estos elementos se cuenta los estándares de desempeño, las

mediciones del desempeño y la percepción de elementos subjetivos en el calificador.

7. PARÁMETROS DE DESEMPEÑO.19 La evaluación del desempeño requiere parámetros de desempeño, que constituyen los

estándares o mediciones que permiten tomar decisiones más objetivas. Para ser

efectivos, estos parámetros deben guardar relación estrecha con los resultados que se

desean en cada puesto. No pueden fijarse arbitrariamente; por el contrario, se

desprenden en forma directa del análisis de puestos. El análisis de puestos pone de

relieve normas específicas de desempeño mediante el análisis de las labores de los

empleados actuales.

Con base en las responsabilidades y labores listadas en la descripción del puesto, el

analista puede decidir qué elementos son esenciales y deben evaluarse en todos los

casos. Cuando se carece de esta información o la misma no es procedente, por haberse

modificado en el puesto, los parámetros pueden establecerse a partir de observaciones

directas sobre el puesto o de conversaciones con el supervisor inmediato.

19 Administración de personal y recursos humanos, Werther, William B. Davis, Keith. Mejia Gómez, México, Editorial: Mc Gran

Hill, Año: 2003, 5ta Edición.

59

8. MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO La evaluación del desempeño requiere también disponer de mediciones del desempeño,

que son los sistemas de calificación de cada labor. Conviene aclarar cuidadosamente la

diferencia que hacemos entre parámetro de desempeño y medición del desempeño.

Si, por ejemplo, en un puesto de soldador en una compañía de tubos metálicos el

elemento básico de la labor del operario es la aplicación de los remaches, al trabajador no

se le puede calificar por la habilidad de transportar cajas, que es un elemento extraño al

puesto. Para estimar cómo desempeña el soldador su tarea, el evaluador puede calificar

su rapidez, su habilidad, su ahorro de soldadura, etcétera.

Para que resulten útiles, las mediciones deben ser de uso fácil, confiables y calificar los

elementos esenciales que determinan el desempeño.

La observación indirecta ocurre cuando el evaluador debe basarse en otros elementos.

Por ejemplo, si el supervisor de las telefonistas asiste a la conversación que sostiene una

de ellas con un cliente, su método se basa en la observación directa; si por el contrario,

basa su evaluación en las respuestas dadas a un examen por escrito para determinar si la

telefonista recuerda bien las tarifas, se estaría sirviendo de un método indirecto.

En general, las observaciones indirectas son menos confiables porque evalúan

situaciones hipotéticas. Pese a que no son tan confiables, resulta indispensable en

muchas ocasiones dada la dificultad, por ejemplo, de medir el desempeño ya que las

evaluaciones hipotéticas pueden diferir mucho con la realidad que ocurre.

a) Las mediciones objetivas del desempeño Son las que otras personas pueden verificar. El número de metros cuadrados que cubre

un pintor en su labor diaria constituye un resultado objetivo y verificable. Por norma

general, las mediciones objetivas tienden a ser de índole cuantitativa. Se basan en

aspectos como el número de unidades producidas, el número de unidades que resultan

60

defectuosas, la tasa de ahorro de materiales, la cantidad vendida en términos financieros

o cualquier otro aspecto que pueda expresarse en forma matemática precisa.

b) Las mediciones subjetivas del desempeño Son las calificaciones no verificables, que pueden considerarse opiniones del evaluador.

Por ejemplo, un evaluador de la “simpatía” que provocan en su público varios locutores

radiales tiene escasas posibilidades de servirse de algo más que sus percepciones

personales de lo que resulta simpático para los oyentes de radio.

Cuando las mediciones subjetivas son también indirectas, el grado de precisión baja aun

más. Por ello, los especialistas en personal prefirieren las mediciones directas y objetivas.

9. DESAFÍOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO.20

Entre los desafíos tenemos de la evaluación del desempeño se constituyen de elementos

legales, subjetivos, entre otros:

9.1. Elementos Legales Para ser ética y legalmente aceptables, los sistemas de evaluación del desempeño de la

organización deben partir de bases objetivas de medición de labores y resultados.

No es válido introducir elementos en el sistema que no resulten transparentes para los

auditores internos o externos, o para los observadores independientes, ni justificar las

decisiones únicamente en “la experiencia” o “el buen ojo” del evaluador.

9.2. Prejuicios del Evaluador Las mediciones subjetivas del desempeño pueden conducir a distorsiones de la

calificación. Estas distorsiones suelen ocurrir con mayor frecuencia cuando el calificador

no conserva su imparcialidad en varios aspectos, entre los cuales se cuentan:

20 Administración de personal y recursos humanos, Werther, William B. Davis, Keith. Mejia Gómez, México, Editorial: Mc Gran

Hill, Año: 2003, 5ta Edición.

61

a) Elementos subjetivos. Cuando el evaluador permite que sus percepciones y opiniones personales sobre el

evaluado interfieran en su juicio pueden introducirse elementos que distorsionan todo el

proceso posterior. Estos elementos pueden ser favorables o desfavorables al empleado.

b) Error por tendencia al promedio. Algunos evaluadores tienden a evitar las calificaciones muy altas o las muy bajas y de

esta manera distorsionan sus mediciones para que se acerquen al promedio.

En muchas ocasiones los departamentos de personal alientan esta fuente de errores

cuando piden información adicional respecto a puntuaciones muy altas o muy bajas. En

realidad, al colocar a todos sus evaluados en los promedios de desempeño, los

evaluadores ocultan los problemas de los que no alcanzan los niveles exigidos y

perjudican a las personas que han llevado a cabo un esfuerzo sobresaliente.

c) Permisividad e inflexibilidad. La capacitación de los evaluadores puede incluir en tres pasos: primero, explicar la

naturaleza de las fuentes de distorsión; segundo, exponer la importancia de las

evaluaciones del desempeño en las decisiones sobre personal para resaltar la necesidad

de imparcialidad y objetividad, y tercero, permitir a los evaluadores que se ejerciten en

varias evaluaciones de práctica antes de evaluar al personal a su cargo. Un profesional de

recursos humanos que instruya a un grupo de supervisores sobre la manera de evaluar a

subordinados puede proyectar un video que muestre a una persona ajena a la

organización efectuando varias de las labores que habrán de juzgar los supervisores y

pedir que las evalúen como si la persona trabajara a sus órdenes.

Seleccionar adecuadamente la técnica de evaluación también ayuda a reducir las

posibilidades de distorsión. Para efectos de claridad en la exposición, estas técnicas

pueden dividirse entre las que están basadas en el desempeño durante el pasado y las

que se apoyan en el desempeño a futuro.

62

10. EVALUACIÓN EFICAZ DEL DESEMPEÑO21 Durante los últimos 50 años, cientos de estudios han puesto de manifiesto las

deficiencias, fallas y abusos de las evaluaciones de desempeño y han sugerido formas de

mejorar su precisión y validez.

En los estudios se han examinado los errores de juicio que cometen los gerentes, los

problemas que generan métodos mal diseñados, la renuencia de los gerentes a dar una

retroalimentación negativa a los empleados he incluso, cómo estos últimos recurren a

tácticas como el congraciamiento para influir en las evaluaciones que los supervisores

hacen de su desempeño.

Evaluación eficaz del desempeño

Figura 3.

Evaluación de Competencias Laborales, Autores: Grados, Jaime A. Beuteispacher. Otto Castro, Marco Antonio. País.

México. Editorial. Trillas, edición 5ª, año.2002.

La lección básica aprendida de toda esta investigación radica en que la valoración precisa

del desempeño de los subordinados es una tarea administrativa sumamente difícil. Por

suerte, como se ilustra en la Figura 3. 21 Evaluación de Competencias Laborales, Autores: Grados, Jaime A. Beuteispacher. Otto Castro, Marco Antonio. País. México.

Editorial. Trillas, edición 5ª, año.2002.

63

Las organizaciones pueden hacer muchas cosas para ayudar a los gerentes a ser más

precisos cuando realizan las evaluaciones de desempeño. a) Formato de la escala de evaluación

Las evaluaciones de desempeño suelen ser más precisas cuando las escalas de

evaluación utilizadas son exactas. Cada aspecto del desempeño debe definirse y

calificarse por separado y después sumarse las puntuaciones para determinar la

evaluación general. Además, no debe pedirse a los gerentes que evalúen grupos grandes

de empleados y mucho menos calificar al mismo tiempo a todos.

b) Auxiliares de memoria.

Los diarios de comportamiento y los expedientes de incidentes fundamentales son

auxiliares de memoria útiles. Cualquiera que tenga que ver con la evaluación debe

registrar regularmente los comportamientos o resultados buenos o malos que se

relacionan con el desempeño de un empleado o un equipo. Revisar estos registros en el

momento de la evaluación del desempeño ayuda a asegurar que el evaluador utilice toda

la información disponible y pertinente.

c) Capacitación del evaluador. La precisión del proceso de evaluación también puede mejorarse mediante una

capacitación que se centre en mejorar las habilidades de observación de los evaluadores.

La capacitación también fortalece la confianza. Una buena experiencia de capacitación

ayuda a los evaluadores a ver que pueden evaluar con exactitud y que pueden manejar

las consecuencias asociadas con el hecho de dar una retroalimentación negativa.

d) Recompensas. Una de las causas de inexactitud en las evaluaciones es la falta de motivación del

evaluador sin recompensas. A los evaluadores probablemente les resulte más sencillo

asignar evaluaciones elevadas que precisas. Una forma sencilla de aumentar la

motivación del evaluador consiste en basar parcialmente los aumentos salariales,

ascensos y asignaciones de empleados de puestos clave en el desempeño que tengan

64

como evaluadores. Las evaluaciones realizadas con oportunidad y justicia (según lo

medido por las encuestas de actitudes de los empleados) deben recompensarse.

e) Evaluadores múltiples. Una forma innovadora de ofrecer retroalimentación a los empleados es el sistema de

evaluación de 360 grados. “Este modelo de evaluación del desempeño ha estado

disponible durante varios años; pero sólo hasta hace poco se ha simplificado su uso,

gracias a un nuevo software basado en Internet. Consiste en recopilar evaluaciones de un

empleado a partir de diversas fuentes supervisores, subordinados, colegas dentro de la

organización gente externa a ésta con la que el empleado hace negocios y hasta

evaluaciones personales de los interesados.

La identidad de los asesores no se revela al empleado. Los evaluadores múltiples actúan

como grupo ya que generan evaluaciones especialmente precisas, pues la discusión

entre los integrantes del equipo ayuda a superar cualquier error y sesgo individual.

11. CÓMO DAR RETROALIMENTACIÓN Muchos individuos se sienten incómodos al desempeño y se muestran renuentes a

hacerlo, en parte porque el proceso suele estimular el conflicto. Tal renuencia se aplica en

el caso de los gerentes que retroalimentan a sus subordinados y en el de los subalternos

que retroalimentan a sus jefes o compañeros de trabajo. Sin embargo ofrecer

retroalimentación es importante para mejorar el desempeño. La retroalimentación es más

constructiva cuando los gerentes entienden el potencial que hay de conflicto y sus

posibles fuentes. Estar preparado y prestar atención a aspectos relacionados con el

momento oportuno de dar la retroalimentación también hace que ésta resulte constructiva.

a) Identificar las fuentes de conflicto. Ciertos conflictos son inevitables cuando un gerente retroalimenta a sus subordinados.

Sin embargo, al identificar las posibles causas de conflicto, los gerentes pueden

anticiparse e idear formas de manejarlo.

65

Una fuente de conflicto durante las sesiones de retroalimentación son los objetivos

encontrados. Por una parte, los individuos desean una retroalimentación válida que les

indique dónde se ubican y cómo pueden mejorar. Por otro lado, desean verificar su

imagen personal y obtener recompensas valiosas. Los supervisores deben esforzarse por

ser abiertos y protectores para anidar a los empleados a lograr ambos objetivos.

Otra fuente de conflicto son las perspectivas divergentes que supervisor y subordinado

aportan al proceso. El bajo desempeño acentúa una tendencia natural a explicarlo

justificándose: para el subordinado, “la culpa” viene de fuera y las excusas más

destacadas son las fuerzas del entorno (por ejemplo. el supervisor, la disponibilidad de

proveedores y de colaboradores) que interfieren con la capacidad del subordinado para

desempeñarse. Para proteger su ego los empleados explican su mal desempeño

señalando la dificultad de la tarea, la poca claridad de las instrucciones, la falta del equipo

necesario y otros factores que a menudo incluyen al supervisor. Para éste, el enfoque

está en el subordinado y en su motivación y capacidad. Dado que los supervisores

también desean proteger su ego, es probable que se desliguen de la responsabilidad del

mal desempeño del subordinado y achaquen la culpa sólo a las deficiencias de éste.

b) Preparación. Para señalar la importancia de las discusiones sobre el desempeño la sesión de

retroalimentación debe programarse de antemano. También por adelantado, el gerente y

el empleador deben acordar el propósito y contenido de ésta. ¿El subordinado tendrá la

oportunidad de evaluar el desempeño del supervisor o la evaluación será sólo en un

sentido? ¿La sesión se limitará evaluar el desempeño anterior, incluirá propuestas para

mejorar el desempeño en el futuro o comprenderá ambas tareas?

Al analizar estos aspectos con el tiempo suficiente, ambos participantes tienen

oportunidad de prepararse. Notificar con antelación a un subordinado a quien se ha

conferido autoridad, le da el tiempo suficiente para actualizar los registros de desempeño

y evaluarse.

66

c) Resolución de problemas. Llevar a cabo una sesión de retroalimentación eficaz comprende preparación y asesoría.

Los supervisores necesitan escuchar y reflexionar sobre lo que dicen los subordinados

respecto del desempeño sus causas y resultados. Muy a menudo, el proceso de la

entrevista se desarticula y los supervisores terminan informando a los empleados cuán

bien o mal han hecho las cosas y convenciéndolos de los méritos de establecer metas

específicas para mejorar. Esto puede ser provechoso para los supervisores, pero a los

subordinados les resulta frustrante tratar de convencer a sus superiores de que escuchen

lo que tienen que decir para justificar sus niveles de desempeño.

Un método más eficaz consiste en realizar una sesión de resolución de problemas. Este

modelo se centra en intercambiar opiniones sobre los problemas e identificar soluciones.

Se establece un diálogo activo y abierto, y de común acuerdo se fijan los objetivos para

mejorar. Esta clase de intercambio resulta difícil para la mayoría de los gerentes. A menos

que hayan recibido capacitación previa para ello.

d) Seguimiento. El seguimiento resulta esencial para asegurar que se cumplan los acuerdos establecidos

durante la sesión de retroalimentación. Los gerentes deben comprobar que los

subordinados sepan lo que se espera de ellos, entiendan cómo deben desempeñarse

para cumplir las expectativas y se den cuenta de las consecuencias del comportamiento

bueno o deficiente. Los gerentes deben supervisar además el comportamiento

retroalimentar y reforzar de inmediato las nuevas conductas que correspondan a los

procederes esperados. A falta de una retroalimentación y un reforzamiento continuos, los

nuevos comportamientos probablemente no se vuelvan hábitos.

e) Retroalimentación en equipo. Los equipos que se manejan solos, suelen asumir la responsabilidad total del desarrollo y

la realización de sus procesos de evaluación de desempeño y retroalimentación. Los

integrantes del equipo están muy al corriente de las fortalezas y puntos flacos de cada

uno, de modo que tiene sentido que se conviertan en los principales evaluadores del

desempeño. Sin embargo la retroalimentación en equipo está llena de desafíos. Cuando

67

los integrantes de un equipo se evalúan, ¿cómo deben utilizar la información para ofrecer

retroalimentación? ¿Alguien ajeno al equipo debe realizar la sesión de retroalimentación?

¿Debe designarse un líder del equipo para esa tarea? O bien. ¿Cada uno de los

integrantes debe participar en cada sesión de retroalimentación?

La realidad es que diferentes equipos manejan la retroalimentación de distintas maneras

todos participan en la retroalimentación de los demás. y ésta se ofrece durante las

discusiones en grupo. El objetivo consiste en incorporar las sesiones de retroalimentación

a la rutina de trabajo normal. Muchas otras organizaciones retroalimentan en un entorno

más privado. En estos casos, el gerente al que le reporta el equipo suele ser responsable

de reunir la información sobre el desempeño del equipo y analizarla con cada integrante

en privado. Algo que resulta más importante que saber quién debe ofrecer la

retroalimentación es cómo debe hacerlo. En términos ideales, cualquiera que

retroalimenta ha recibido una capacitación para realizar esta labor con eficiencia.

12. FINALIDADES Y NECESIDADES DE LA EVALUACIÓN22 Dentro del proceso administrativo se fija un objetivo el cual, idealmente, debe ser

cuantificado. Ya se habló de la importancia de la selección, de la capacitación y el

desarrollo, debemos ahora controlar si esos procesos han sido satisfactorios (desde

luego, uno de los aspectos más importantes al respecto es el trabajo en sí mismo). La

actividad de las personas en sus tareas va a indicarnos si la selección y la capacitación (o

formación) han sido adecuadas, si no fue así, deberemos tomar las medidas correctivas

pertinentes, a primera vista, parecería no existir problema alguno aquí, bastaría que se

determinara si la ejecución del trabajo es "satisfactoria", "eficiente", "productiva", etc.; sin

embargo, es precisamente definir el significado de satisfactoria o eficiente, lo que

ocasiona múltiples problemas.

22 Administración de Recursos Humanos Para el desempeño .Autores: Arias, Galicia; L. Fernández, Víctor Heredia

Espinosa.Ciudad: México. Editorial: Trillas. Año: 2004. Edición: 3ra

68

Además de servir de control, las medidas o criterios de ejecución van a utilizarse para

conceder ascensos, premios, incentivos, etc., así como para diagnosticar necesidades de

capacitación y desarrollo; en otras palabras, para detectar a los mejores elementos y

recompensarlos, por una parte, y, por la otra, para conocer las posibles áreas de

oportunidad para caminar hacia el mejoramiento continuo.

La detección de estos elementos juega un papel vital en el desarrollo y el crecimiento de

cualquier organización, desde luego, también interesa conocer a aquellos miembros cuyo

desempeño pueda mejorar a fin de capacitarlos mejor, cambiarlos a otro puesto, etc. la

evaluación del desempeño puede servir igualmente para trazar la calidad o efectividad de

un departamento u organización, como base para el pago de salarios a destajo, para

evaluar diversos métodos de trabajo, calcular costos, etc. y, sobre todo, para determinar si

está encaminada hacia el cumplimiento de su misión.

13. ENTREVISTA PARA LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO. 23 Con el fin de facilitar la creación de un ambiente propicio para la entrevista es necesario ir

creando una “cultura de evaluación de resultados”, así como comunicar oportunamente a

todas las áreas y niveles el propósito y los objetivos particulares de la entrevista de

evaluación, las modalidades de su operación, la periodicidad y los resultados expresados

de la misma. Cuando no existen experiencias previas el entrevistado puede adoptar

comportamientos defensivos.

Es necesario tranquilizar al entrevistado, pero no darle pautas de respuesta, sino dejar

que se exprese libremente. Será indispensable que tal entrevista se desarrolle en forma

dirigida; esto es, limitándose el entrevistador a guiar la conversación hacia las áreas de

interés y obteniendo todo el material del entrevistado. Esto resulta esencial porque es

aquél quien debe ser consciente del contenido de la entrevista.

Probablemente el entrevistado omita algún tema importante o aporte datos que no

coincidan con los que el supervisor tenga. En el primer caso, es prudente preguntar

23 Administración de Recursos Humanos Para el desempeño .Autores: Arias, Galicia; L. Fernández, Víctor Heredia Espinosa.Ciudad: México. Editorial: Trillas. Año: 2004. Edición: 3ra

69

acerca de lo no mencionado, y en el segundo hacerle saber que no coinciden los datos

con las afirmaciones del entrevistado así como preguntar cuál puede ser la razón de esto.

Para que esta técnica se desarrolle normalmente es muy importante que el supervisor se

limite a analizar y comprender o a señalar discrepancias. Es también importante no juzgar

ni criticar.

Aunque el jefe tenga bastante información acerca de la conducta del empleado; debe

dejar que sea él quien vaya dando el material, guiándolo en los casos en los cuales no lo

obtenga espontáneamente. El espíritu de esta entrevista es de cooperación y cordialidad.

Se trata de una conversación en la que ambos colaboran para alcanzar fines comunes.

14. MÉTODOS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO 24

Para evaluar el desempeño en el trabajo, existen diversos métodos o instrumentos que

varían en calidad, precisión, complejidad, etc.; mencionamos aquí los más conocidos en

nuestro medio, citando en principio los más sencillos, y terminando con los que requieren

conocimiento y entrenamientos técnicos, así como asesoría y práctica supervisada.

14.1. Método de comparación

Como su nombre lo indica, este método compara el desempeño de los individuos en

cualquiera de las tres formas siguientes:

a) Alineamiento

En razón a cada uno de los factores a evaluar, previamente determinados, se lista por

orden a todos los individuos objeto de la evaluación; del menos efectivo al considerado

más efectivo.

24 Administración de Personal, Gary Dessler, sexta edicion, México.

70

b) Comparación por pares

Consiste en hacer una lista del personal, buscando comparar a cada trabajador con cada

uno de los integrantes de su grupo y señalando en cada par quién posee un mejor

desempeño; como consecuencia, se considerará mejor quien resulte con mayor número

de marcas en relación con sus compañeros.

c) Distribución forzosa.

Este sistema obliga a distribuir a los evaluados en estas proporciones:

El 10 % con calificación muy inferior.

El 20 % con calificación inferior.

El 40 % con calificación promedio.

El 20 % con calificación superior.

El 10 % con calificación muy superior.

Cuando el grupo es pequeño y/u homogéneo, resulta inaceptable la distribución. Por

ejemplo, si sólo hay cinco trabajadores con resultados semejantes, quedaría descartado

el método.

Desde luego, puede reducirse el número de categorías: 30 % con rendimiento inferior,

40% por desempeño medio y 30% con ejecución superior. Por otro lado, si en vez de

calificación global se evalúa cada uno de los factores del puesto, la tarea se complica

14.2. Métodos de escalas

Se evalúa al individuo en relación no con su grupo de trabajo, sino con una escala

previamente determinada y en la cual se representa cada factor por una línea horizontal,

cuyos extremos corresponden al grado mínimo y al grado máximo, a fin de que la

71

colocación de una marca indique el grado de desempeño logrado por el trabajador a juicio

del evaluador.

Escalas continuas. Se denominan de esta manera si el paso entre un grado y otro del

factor evaluado se hace en forma insensible. Tienen la ventaja de permitir una mayor

flexibilidad en el juicio del evaluador y los diferentes grados en el desempeño de los

subordinados (Vea cuadro siguiente).

.

Nombre de la persona evaluada: ___________________________ Puesto: _____

Evaluador: ___________________________________ Fecha: _______________

• Optimo: El mejor grado posible en la ejecución del trabajo.

• Bueno: Sin ser excepcional, es satisfactorio, superior al promedio.

• Regular: El rendimiento clásico, a manera de reglas, sin que surjan quejas

del trabajo, pero sin poner en evidencia ninguna aptitud especialidad o a

buena voluntad.

• Pésimo: Rendimiento absolutamente negativo, propiamente nulo.

Este método de evaluación, uno de los más usuales por su fácil manejo, tiene el

inconveniente de que la evaluación que se hace de un factor determinado puede influir

sobre la evaluación de los restantes (“efecto de halo”), por lo que se aconseja evaluar a

todos los individuos del grupo sobre un mismo factor, antes de pasar a evaluar el

siguiente. Otro defecto es el llamado de “tendencia central”, consistente en considerar a

todos los evaluados como normales o promedio, por lo cual se recomienda utilizar

números impares de grados, para evitar la tendencia de evaluar en el centro o punto

medio de la escala.

72

14.3. Métodos de listas de comprobación

Con éstos, se pretende que el supervisor no se dé cuenta exacta de cuál será el resultado

de su evaluación, para evitar con ello el grado de preferencia o de rechazo que pudiese

sentir alguno de los trabajadores.

Lista ponderadas. Consiste en alinear afirmaciones que han sido cuidadosamente

preparadas. Se recomienda no menos de 25 ni más de 100. A cada enunciado

corresponde un valor diferente, que el supervisor desconoce. Se suman después los

puntos de cada marca y se comparan las puntuaciones de las personas evaluadas a fin

de determinar la efectividad de cada cual.

Listas de preferencia. A diferencia de las anteriores, éstas contienen frases agrupadas de

cuatro en cuatro, siendo dos favorables y dos desfavorables. El supervisor debe señalar,

en cada grupo, únicamente las dos frases que, a su juicio, describen mejor al evaluado.

Con esto se pretende contrarrestar la actitud favorable o desfavorable que exista hacia los

trabajadores, en virtud de que sólo una de las expresiones positivas y una de las

negativas tiene un valor determinado y las otras dos restantes carecen de éste. El

supervisor debe marcar, en cada caso, uno de los enunciados positivos y uno de los

negativos

15. CRITERIOS DE DESEMPEÑO EN LAS EVALUACIONES25

a) ¿Qué es un criterio de desempeño?

Una vez definidos los elementos de competencia, estos deben precisarse en términos de:

la calidad con que deben lograrse; las evidencias de que fueron obtenidos; el campo de

aplicación; y los conocimientos requeridos. Estos son los componentes de la norma de

competencia.

Al definir los criterios de desempeño, se alude al resultado esperado con el elemento de

competencia y a un enunciado evaluativo de la calidad que ese resultado debe presentar.

25 Administración una perspectiva global. Koontz, Harold; Weihrich. 12ª edición. México Mx: Mc Graw-Hill 2004.

73

Se puede afirmar que los criterios de desempeño son una descripción de los requisitos de

calidad para el resultado obtenido en el desempeño laboral; permiten establecer si el

trabajador alcanza o no el resultado descrito en el elemento de competencia.

Los criterios de desempeño deben referirse, en lo posible, a los aspectos esenciales de la

competencia. Deben, por tanto, expresar las características de los resultados,

significativamente relacionados con el logro descrito en el elemento de competencia. Son

la base para que un evaluador juzgue si un trabajador es, o aún no, competente; de este

modo sustentan la elaboración del material de evaluación. Permiten precisar acerca de lo

que se hizo y la calidad con que fue realizado.

Se redactan refiriéndose a un resultado e incluyendo un enunciado evaluativo sobre ese

resultado.

b) Criterios de desempeño poco claros

Los criterios de desempeño poco claros son un problema obsérvese en la cuadro

siguiente, aunque el cuadro parece lo suficientemente objetivo talvez producirá

evaluaciones poco justas. Esto se debe a que las características y grados de merito

quedan abiertas a la interpretación

Cuadro Nº 8

CALIFICACIÓN CON CRITERIOS POCO CLAROS

EXCELENTE BUENA PROMEDIO MALA

Calidad del trabajo

Cantidad de trabajo

creatividad Nota: el cuadro no determina que se entiende por Calidad del trabajo, Cantidad de trabajo y creatividad

Hay varias maneras de rectificar este problema, la mejor es desarrollar frases descriptivas

que definan cada característica donde se determine sobresaliente, superior, buena la

74

calificación del trabajo realizado, esto da como resultado evaluaciones más consistentes

y que se pueden explicar con mayor facilidad

16. EL SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIAS26

El sistema de administración de recursos humanos por competencias es una opción

relativamente nueva que brinda una alternativa de reducir en alto grado la subjetividad en

el manejo de personal. Convierte a las áreas de recursos humanos en socios estratégicos

del negocio y totalmente orientados a la administración por resultados.

Antes de explicar la relación de este sistema con la evaluación del desempeño trataremos

de describir brevemente los principales puntos en que consiste.

Se entiende por competencia laboral “La expresión de las especificaciones que sirven de

patrón de referencia para el desempeño de una función productiva, considerando las

posibles situaciones de contingencia en el puesto de trabajo”. La competencia laboral se

integra por el conjunto de habilidades y conocimientos que al ser verificados en las

situaciones de trabajo o en situaciones lo más cercana a ella, significa que una persona

ha alcanzado el tipo y nivel de desempeño esperado. La competencia laboral es entonces

una manera de describir:

• Lo que una persona es capaz de hacer.

• La forma en la que puede juzgarse si lo que hizo está bien hecho.

• Bajo que condiciones la persona tiene que demostrar su actitud.

• Los tipos de evidencia necesario para tener la seguridad de lo que se hizo se

realizo de manera consistente, con base en un conocimiento efectivo y no como

producto de la casualidad.

26 Evaluación de Competencias Laborales, Autores: Grados, Jaime A. Beuteispacher. Otto Castro, Marco Antonio. País. México. Editorial. Trillas, edición 5ª, año.2002.

75

Expresado de otra manera las competencias laborales son una mezcla de conocimientos,

habilidades y características personales necesarias para obtener un determinado

comportamiento que soporte un proceso de negocio.

Por lo tanto, las competencias laborales incorporan tanto acción como conocimiento,

expresan la aptitud de un individuo para desempeñar una misma función productivamente

de diferente contexto de trabajo. Consiste en la capacidad demostrable de transferir

habilidades y de resolver problema y obtener resultados.

a) Los Beneficios de un Sistema Basado en Competencias Laborales son:

Proporciona un lenguaje común en la organización para discutir, como lograr los

objetivos.

Las competencias están basadas en las estrategias de negocio y permite

relacionar la estrategia de la división con su gente.

El sistema constituye una herramienta para definir los conocimientos y

habilidades de los empleados, requeridos para alcanzar los objetivos del

negocio.

b) Logra los Resultados Esperados por la Organización:

Asegura empleados con las habilidades requeridas para lograr los objetivos de

la empresa.

Permite comparar las habilidades actuales vs. las necesidades del negocio.

Permite racionalizar y redireccionar los programas de desarrollo para

focalizarse en las habilidades más necesitadas.

Permite identificar empleados con los conocimientos y habilidades adecuadas

para la asignación de proyectas específicos.

Permite establecer estándares para la evaluación incentivos de los empleados.

76

Y se dice que es un sistema porque a través del nivel de dominio de cada una de las

competencias es como se va a seleccionar, entrenar, evaluar, compensar y promocionar

al personal

D. COMPETENCIA LABORAL

Competencia: hacen referencia las características de personalidad, comportamientos que

generan un desempeño exitoso en un puesto de trabajo. Cada puesto de trabajo puede

tener diferentes características de empresas y/o mercados diferentes.27

Usualmente se asocia con especificidades de la delegación, tiene una relación directa con

el análisis de cargos, en cuanto determina las responsabilidades delegadas, En la jerga

organizacional se habla de niveles; el gerente tienen competencia para decidir sobre la

totalidad de la organización, y un subgerente, sobre el área a su cargo.

1. DEFINICIÓN DE COMPETENCIA LABORAL

Comportamiento y destrezas visibles que la persona optar en un empleo por cumplir con

sus responsabilidades de manera eficaz y satisfactoria. Posee competencia profesional

quien dispone de los conocimientos, destrezas y aptitudes necesarios para ejercer una

profesión, puede resolver los problemas profesionales de forma autónoma y flexible, está

capacitado para colaborar en su entorno profesional y en la organización del trabajo.28

La competencia laboral es la construcción social de aprendizajes significativos y útiles

para el desempeño productivo en una situación real de trabajo que se obtiene, no sólo a

través de la instrucción, sino también y en gran medida mediante el aprendizaje por

experiencia en situaciones concretas de trabajo.

27 Desarrollo del talento Humano Basado en Competencias, Martha Alles, 1ra edición, Buenos Aires, Granica 2005. 28 Evaluación de Competencias Laborales, Autores: Grados, Jaime A. Beuteispacher. Otto Castro, Marco Antonio. País. México. Editorial. Trillas, edición 5ª, año.2002

77

2. EL TALENTO EN EL RECURSO HUMANO, EN BASE A COMPETENCIAS29 El Talento: Conjunto de datos intelectuales de una persona en la perspectiva de la

gestión de recursos humanos por competencias, ese conjunto de “datos

intelectuales” se conforma por la sumatoria de dos sub conjuntos: los conocimientos

y las competencias, sin embargo serán estas las ultimas las que determinaran un

desempeño superior.

El verdadero talento en relación con una posición o puesto de trabajo estará dado

por la intersección de ambos sub conjuntos en la parte que es requerida para esa

posición. Estas ideas se ven plasmadas en la figura siguiente: Figura No.4

Fuente: Desarrollo del talento Humano Basado en Competencias, Martha Alles, 1ra edición, Buenos Aires, Granica 2005.

El único inconveniente es que su falta de motivación le impedirá innovar o proponer

cosas mas allá de las impuestas por su jefe, si, por el contrario, el profesional tiene

capacidades y compromisos, pero cuando actúa ya ha pasado el momento, tampoco

29 Desarrollo del talento Humano Basado en Competencias, Martha Alles, 1ra edición, Buenos Aires, Granica 2005.

Llega tarde

Capacidades (Puedo)

Compromisos (Quiero)

Acción “actúa”

Desmotivado

Buenas intenciones ineficientes

TALENTO INDIVIDUAL

Talento Individual = capacidades + compromiso + acción

78

obtendrá los resultados deseados por la sencilla razón de que alguno se le ha podido

adelantar.

Si la organización facilita la interacción, actuara como un efecto multiplicador. Si por

el contrario en vez de facilitar, la limita, no solo la compañía no innovara, sino que

además correrá el peligro de que sus profesionales con talento no encuentren

alicientes en su trabajo y disminuyan sus compromisos.

2.1. Como Lograr Crear el Talento Organizativo Figura No. 5

Factores y políticas para crear talento organizativo

Creación del talento

organizativo

Políticas relacionadas con la

creación del talento

organizativo.

Fuente: Desarrollo del talento Humano Basado en Competencias, Martha Alles, 1ra edición, Buenos Aires, Granica 2005.

Seleccionando profesionales con capacidades (competencias) acordes a lo

que la empresa necesita

Generando un entorno organizativo que cree valor profesional y que motive a los

empleados a aportar y a continuar en la organización para ello se deberá trabajar

en políticas de retención.

Captación de profesionales (en base a

capacidades, al compromiso y a la

capacidad de acción

Retención de los profesionales

(desarrollando las capacidades, reforzando el

compromiso y fomentando la acción)

Profesionales (capacidades + compromiso +

acción)

Talento organizativo

Entorno organizativo,

creación de valor al profesional

79

La capacitación de profesionales en base a las capacidades, el compromiso y la

capacidad de acción.

3. IDENTIFICACIÓN DE COMPETENCIA30

¿En que consiste la identificación de competencia? Identificación, definición o

construcción de competencias profesionales o laborales son los términos con que

denominamos un proceso de análisis de trabajo.

Este proceso se lleva a cabo con el objetivo de determinar las competencias que los/las

trabajadores/as movilizan para lograr los objetivos y resultados, relativos a las funciones

profesionales, que concurren en la generación de un determinado producto (bien o

servicio).

Que las competencias se identifiquen a partir de las realidades del mundo del

trabajo y no de la formación.

Que sea un proceso participativo que integre los aportes de actores clave

(empleadores/as, trabajadores/as, técnicos/as y metodólogos/as).

a) Elementos de Competencia Corresponden a funciones del último nivel del Mapa Funcional (contribuciones

individuales).

Identifican lo que una persona debe ser capaz de lograr en el medio laboral

Describen los resultados de lo realizado y no los procedimientos.

Están expresados en un lenguaje que tiene sentido para empresarios/as,

supervisores/as, trabajadores/as y formadores/as.

Describen funciones aplicables en los diferentes contextos donde el/la

trabajador/a debe demostrar su competencia.

Pueden ser demostrados y evaluados.

30 Formación de Formadores de Competencias laborales a Distancia. Centro Internacional de Formación de la OIT 2005, con cede en Turín, Italia. Coordinado por INSAFORT de El Salvador.

80

Expresan prácticas laborales seguras y saludables.

Retomando los ejemplos anteriores, veamos, en referencia a algunos de ellos, la

desagregación de una unidad de competencia en sus elementos respectivos.

b) La definición estándar de las unidades de competencia La finalidad de la identificación de competencias profesionales es lograr una descripción,

lo más acertada posible, de los desempeños que las personas deben ser capaces de

lograr en el trabajo. Una vez que se han identificado las unidades y elementos de

competencia, es necesario especificar los desempeños con claridad para que sirvan como

referentes a la evaluación, formación y reconocimiento de la competencia.

3.1 Destrezas y Comportamiento

a) Las destrezas o habilidades son en general, fácilmente evaluables y no tan

fácilmente desarrollables según de cual de ellas se trate.31

Figura No. 6 CAPACIDAD

+ +

Los conocimientos y las destrezas siendo estas últimas en muchos casos,

necesarias para la puesta en práctica de los primeros. Aquellas destrezas que

tengan una relación directa con características de personalidad serán tratadas como

competencias.

31 Desarrollo del talento Humano Basado en Competencias, Martha Alles, 1ra edición, Buenos Aires, Granica 2005.

Conocimiento

Destrezas

Competencias

81

b) ¿Qué es un comportamiento? Es la manera de comportarse; conjunto de reacciones particulares de un individuo

frente a una situación dada.

Figura No.7

Competencias: Generan un Comportamiento Exitoso

“Comportamiento” se genera mas a una conducta adulta en el ámbito de las

organizaciones. Podemos decir:

Un comportamiento es aquello que una persona hace (acción física)

Un comportamiento no es aquello que una persona desea hacer o decir o

piensa que debería hacer o escribir.

Los comportamientos son obstáculos en una acción que puede ser vista o

una frase que puede ser escuchada.

c) Relación entre comportamiento y competencia

Se utiliza la figura del árbol, en la cual la parte visible, el tronco, las ramas y las

hojas, representa lo que se ve de las personas, o sea sus comportamientos y la raíz

lo no visible, las competencias, o sea, la parte observable de las competencias son

los comportamientos.

TALENTO

82

Figura No. 8

Comportamiento

Competencias

Fuente: Desarrollo del talento Humano Basado en Competencias, Martha Alles, 1ra edición, Buenos Aires, Granica 2005. 3.2. Desarrollo de Competencias Los seres humanos adquieren y desarrollan conocimientos y competencias desde el

momento mismo en que comienzan a socializarse. Unos dirán que desde el

momento mismo del nacimiento. Figura No. 9

COMO SE FORMA EL CONOCIMIENTO QUE AGREGA VALOR

Fuente: Desarrollo del talento Humano Basado en Competencias, Martha Alles, 1ra edición, Buenos Aires, Granica 2005.

Conocimiento Conocimiento Conocimiento Conocimiento Conocimiento

Conocimiento

Puesta en marcha la experiencia

Éxitos Fracasos

Analizar los éxitos Analizar los fracasos Recomendacione

Conocimiento que agrega

valor

83

El Conocimiento se mejora y se incrementa con la puesta en práctica.

La experiencia permite analizar éxitos y fracasos y en este proceso se generan

nuevos conocimientos. Si solo se desarrollan en un plano teórico, los conocimientos

también se incrementan y continúan en ese plano, pero el verdadero enriquecimiento

de los mismos tiene lugar cuando se verifican en la práctica. Si una persona no

realiza un verdadero análisis de la experiencia a través de sus éxitos y fracasos, el

conocimiento no se desarrolla. Muchas veces una persona no reconoce los

verdaderos motivos de los resultados obtenidos y dice: “tuve suerte”, sin identificar

las causas reales y concretas.

A continuación se presenta una explicación detallada de un proceso natural de

formación de competencias para que a partir de una cabal comprensión del mismo

se pueda diseñar caminos alternativos para el desarrollo de competencias para todos

aquellos que necesitan algún tipo de ayuda para lograrlo.

Figura No. 10 El proceso natural del desarrollo de competencias

Fuente: Desarrollo del talento Humano Basado en Competencias, Martha Alles, 1ra edición, Buenos Aires, Granica 2005.

1

2

3

4

Se pone en juego la competencia y se gana experiencia

La experiencia permite el desarrollo de la competencia

Se verifica un incremento en el desarrollo de la competencia.

Una persona posee un determinado desarrollo de la competencia, por ejemplo, al inicio de su actividad profesional

84

4. TIPOS DE COMPETENCIAS32

Los estudios organizacionales se proyectan varios tipos de competencia, los cuales

implican discriminarse y usarse de conformidad con los objetivos que plantee la

intervención o cointervención organizacional. Ellos son: competencias genéricas,

competencias laborales y competencias básicas. Con las definiciones se pretende ofrecer

el concepto generalizado y los usos en los estudios o procesos de modernización

organizacional.

4.1. Competencias Genéricas Se consideran como una serie de características requeridas por los individuos que

pueden generalizarse en una empresa, entidad, consorcio, sector o Estado. Su finalidad

está orientada a fortalecer la identidad, considerando que nacen de las políticas y los

objetivos de la organización; estas variables son el fundamento para la determinación de

competencias con base en la orientación organizacional. Así, se establecen las

competencias genéricas siguientes:

Para desempeñar satisfactoriamente un empleo.

Para un grupo de empleos, lo que implica la clasificación y la estandarización por

niveles.

Para ingresar o permanecer en una empresa, consorcio o sector. Existen

compañías que determinan una serie de competencias genéricas para todos sus

empleados, generalizando así unos comportamientos que se consideran

fundamentales para el cumplimiento de su misión o que son coherentes y

fundamentales para la aplicación de sus políticas institucionales.

Para identificar clasificaciones especiales vinculadas a los ámbitos gerenciales

específicos: para la alta gerencia y para las gerencias intermedias, variando según

los autores o analistas de empresas.

32 Administración un enfoque Basado en Competencias, autor: Don Hellriegel, Susan Ejackson, John W. Slocum. Jr. Novena edición, País Colombia Editorial Internacional Thowen Editores S.A. de S.V. año: 2002.

85

4.2. Competencias Laborales. Se entiende por competencia laboral o gerencial el conjunto de atributos personales

visibles que se aportan al trabajo, o comportamientos para lograr un desempeño idóneo y

eficiente. Las competencias laborales integran elementos Característicos del ser humano:

Conocimientos

Habilidades y destrezas

Auto concepto

Rasgos y temperamento

Motivos y necesidades

4.3. Competencia Básica La literatura internacional sobre competencia básica hace referencia a tres grupos

fundamentales:

a) Habilidades básicas

• Capacidad lectora

• Escritura

• Aritmética y matemáticas

• Hablar y escuchar b) Desarrollo del pensamiento

• Pensamiento creativo

• Solución de problemas

• Toma de decisiones

• Asimilación comprensión

• Capacidad de aprender a aprender y razonar (organizar conceptos)

c) Cualidades

• Auto responsabilidad

86

• Autoestima

• Sociabilidad

• Auto dirección

• Integridad

4.4. Competencia en la Comunicación La competencia en la comunicación es la capacidad de transmitir e intercambiar

eficazmente información para entenderse con los demás. Como la administración conlleva

hacer que otras personas realicen determinada labor, la competencia en la comunicación

resulta esencial para el desempeño administrativo eficaz y comprende:

• Comunicación informal

• Comunicación formal

• Negociación

La competencia en la comunicación va más allá del uso de cierto medio. Esto quiere decir

que la buena comunicación puede consistir en una conversación frente a frente, redactar

un documento formal, participar en una reunión mundial por tele conferencia, dar un

discurso a un auditorio de varios cientos de personas o servirse del correo electrónico

para coordinar un equipo encargado de un proyecto cuyos integrantes trabajan en

diferentes regiones del país o del mundo.

La comunicación formal tiene lugar también a un nivel más personal digamos, durante las

conversaciones con proveedores y clientes.

a) Comunicación informal Promueve una comunicación en dos sentidos: pide retroalimentación, escucha y

propicia una interacción

Está al tanto de lo que siente el otro.

Crea relaciones interpersonales sólidas con la gente.

87

b) Comunicación formal Informa a las personas sobre los hechos y actividades destacados y las mantiene al

corriente.

Efectúa presentaciones en público de gran impacto y maneja bien las preguntas.

Escribe claro, conciso y eficazmente, mediante una gran variedad de recursos

informáticos.

c) Negociación Negocia con eficacia funciones y recursos en defensa del equipo.

Fija buenas relaciones e influye en los superiores.

Actúa en forma decisiva y justa al manejar a los subordinados problemáticos.

4.5. Competencia para la Planeación y la Administración La competencia para la planeación y la administración comprende decidir qué tareas hay

que realizar, determinar la manera de efectuarlas, asignar los recursos que permitan

llevarlas a cabo y, luego, supervisar la evolución para asegurarse de que se hagan. Para

mucha gente, lo primero que les llega a la cabeza cuando piensan en gerentes y

administración es la competencia en planeación y administración. Esta competencia

comprende, entre otros puntos:

Planear y organizar proyectos por lo general significa trabajar con empleados para aclarar

objetivos generales, analizar la asignación de recursos y acordar las fechas de

consecución.

a) Recopilación y análisis de información y resolución de problemas Se supervisa la información y se emplea para identificar síntomas, problemas y soluciones

alternas. Se toman decisiones oportunas. Se corren riesgos calculados y se anticipan las

consecuencias.

b) Planeación y organización de proyectos

Se idean planes y programas para lograr tos objetivos con eficacia.

88

Se establecen prioridades para las tareas y se delega la responsabilidad.

Se definen, obtienen y organizan los recursos necesarios para cumplir la tarea. c) Administración del tiempo

Se manejan varios asuntos y proyectos a la vez, pero sin tratar de abarcar

demasiado.

Se supervisa y atiende un programa o se modifica de ser necesario.

Se trabaja con eficacia bajo presión de tiempo.

d) Presupuestos y administración financiera Se conoce de presupuestos, flujos de efectivo, informes financieros y anuales y

se usa esta información a menudo para tomar decisiones.

Se llevan registros financieros precisos y completos.

Se crean directrices presupuéstales para los demás y se trabaja según las

directrices dadas por otros.

4.6. Competencia en el Manejo de Personal33 Responsabilizarse de la propia vicia dentro y fuera del trabajo exige competencia en el

manejo de personal. Con frecuencia, cuando las cosas no salen bien, la gente suele

atribuir sus dificultades a las situaciones en que se encuentran o a los demás. Los buenos

gerentes no caen en esta trampa. La competencia en el manejo personal comprende

• Integridad y comportamiento ético

• Dinamismo y capacidad de resistencia

• Equilibrio entre las exigencias del trabajo y la vida

• Conocerse a sí mismo y desarrollarse.

Quizás esté pensando que el manejo de personal en realidad no requiere mucho tiempo y

esfuerzo. Así como los clientes esperan que las empresas se comporten con ética, las 33 Formación de Formadores de Competencias laborales a Distancia. Centro Internacional de Formación de la OIT 2005, con cede en Turín, Italia. Coordinado por INSAFORT de El Salvador.

89

organizaciones esperan que sus empleados muestren integridad y actúen con ética.

Cuando los patrones contratan empleados primerizos que aún no poseen un largo

historial laboral o un grado elevado de destreza técnica acaso estas cualidades sean las

más importantes que busquen cuando las empresas contratan empleados jóvenes, les

interesa más su integridad e interés por el trabajo que sus destrezas técnicas y aptitudes.

El dinamismo y la capacidad de resistencia son de especial importancia cuando alguien

decide emprender algo que nadie más ha hecho y enfrenta reveses y fracasos. El

dinámico entorno laboral exige que uno se conozca a sí mismo y se desarrolle (así como

la capacidad para desaprender y reaprender continuamente). Esto comprende tanto un

aprendizaje de labores como de uno mismo. Por una parte, el aprendizaje que tiene que

ver con las labores mejora de manera directa nuestro desempeño en el trabajo en que

estamos y nos prepara para seguir nuevos derrotes laborales. Conocerse, por otra parte,

puede ayudarle a efectuar elecciones más sensatas sobre la clase de trabajos que

probablemente disfrute más. Con menores-oportunidades de promoción y ascenso, hallar

un trabajo que uno disfrute es aún más importante en la actualidad que antaño. Adoptar la

responsabilidad del desarrollo profesional propio conociendo el tipo de trabajo que le

resulta satisfactorio y desarrollando las competencias que habrá de necesitar puede ser el

mejor camino al éxito a largo plazo.

4.6.1. Integridad y Comportamiento Ético Es tener normas personales claras que sirvan de fundamento para mantener un

sentido de integridad y conducta ética.

Significa contar con disposición a aceptar los errores.

Es aceptar la responsabilidad por las acciones propias.

a) Dinamismo y capacidad de resistencia

Exige buscar la responsabilidad, ser ambicioso y estar motivado para lograr

objetivos.

Es trabajar duro para que las cosas se concreten.

Significa perseverar ante los obstáculos y recuperarse de los fracasos.

90

b) Equilibrio entre los asuntos de trabajo y la vida personal Es encontrar un equilibrio razonable entre las actividades laborales y personales de

modo que no se descuide ningún aspecto de la vida.

Es cuidarse, mental y físicamente, y servirse de escapes constructivos para dejar

salir la frustración y reducir la tensión.

Significa evaluar y establecer objetivos propios en relación con la vida y el trabajo.

c) Conocerse a sí mismo y desarrollarse Es contar con objetivos personales y profesionales claros.

Supone emplear las fortalezas para obtener ventajas y al mismo tiempo buscar

mejorar o compensar los puntos flacos.

Es analizar y aprender de las experiencias laborales y de la vida.

5. DESARROLLO Y FORMACIÓN DE EMPLEADOS34 La solución al problema de productividad a que tendrá que hacer frente la economía

occidental en la próxima década se centra en dos áreas: los adelantos tecnológicos y la

disposición de una mano de obra mejor preparada. Se logrará un aumento de la

productividad debido a factores de mano de obra si se cuenta con unos trabajadores

mejor preparados o motivados. Los programas de preparación o formación de empleados

tienen como propósito aportar los conocimientos, actitud y destreza que ayudarán a los

empleados a realizar su trabajo.

Los programas de desarrollo de empleados tienen por cometido ayudar a los empleados a

prepararse para responsabilidades futuras de diferente naturaleza o para alcanzar un

mayor grado de aprovechamiento en su puesto de trabajo actual. Mientras que la

preparación o formación arroja una amortización prematura y a menudo visible, los

programas de desarrollo están orientados hacia el futuro. En consecuencia, estos

programas suponen una inversión, con los concomitantes riesgos de un rendimiento

34 Enciclopedia Management./ Desarrollo y formación de Empleados.

91

incierto. El campo de la preparación o formación de empleados engloba cinco áreas

temáticas:

Análisis de necesidades

Principios de aprendizaje

Técnicas de formación o preparación

Evaluación de la formación

Transferencia de formación

5.1. Análisis de las Necesidades Toda preparación debería estar justificada mediante un análisis previo de las

necesidades. Esto se aplica tanto a los programas nuevos como a los ya existentes. La

razón es obvia: Se han creado y perpetuado con demasiada frecuencia programas de

formación o preparación por motivos equívocos. Como ejemplos de programas que no

hayan estado lo suficientemente justificados podríamos citar los siguientes: porque un

supervisor así lo pidió; porque se disponía de recursos que se deseaba utilizar; porque

una empresa de la competencia inició un programa similar antes que nosotros; o (el peor

de todos) porque se creía que existía la necesidad de tal programa.

Un buen análisis de necesidades permite obtener datos relevantes de estas cinco cuestio-

nes. Identifica al grupo o individuo (que está siendo preparado o formado), el tipo de

cambio deseado, el área temática (contenido) de la preparación o formación, el grado de

mejora deseado y la prioridad global asignada a ese programa concreto.

5.1.1. Conocimientos, Actitudes y Destreza Es importante aclarar, ya desde el principio, la diferencia (e interrelación) entre los tres

tipos de cambio.

a) Conocimientos

Se entiende por conocimientos la información fundamental necesaria para comprender

suficientemente los pormenores del puesto de trabajo. Los conocimientos describen qué

92

se ha de hacer, en qué condiciones, con qué recursos y con quién. Se trata de la adquisi-

ción de los datos técnicos que son el prerrequisito para obtener unos resultados eficaces.

b) Las actitudes

Consisten en la predisposición de los empleados a enfocar favorable o desfavorablemente

sus puestos de trabajo y el entorno de los mismos. Un prerrequisito importante para la

utilización eficaz de los conocimientos sobre el puesto de trabajo es disponer de un marco

de referencia positivo. Como ejemplos corrientes tendríamos las actitudes hacia el valor

de los hábitos de trabajo, hacia un superior o un compañero, o, hacia la organización en

general.

c) La destreza

Es la capacidad para realizar una tarea con una velocidad y calidad aceptables. Para el

desarrollo de esta destreza suelen considerarse como prerrequisitos unos conocimientos

suficientes sobre el puesto de trabajo y unas actitudes positivas ante el mismo. En un pro-

grama satisfactorio de análisis de necesidades deben considerarse los tres aspectos.

5.1.2. Técnicas de Análisis de Necesidades Se han desarrollado y aplicado satisfactoriamente muchas técnicas de análisis de

necesidades. Las que a continuación se describen corresponden a las más utilizadas en

la práctica.

a) Análisis de datos Ésta es una técnica que utiliza los registros existentes y requiere una experiencia mínima.

El proceso consiste en el examen de las descripciones de los puestos de trabajo a nivel

de principiante a fin de determinar los conocimientos, destreza y actitudes que hay que

exigir a los nuevos empleados. Esta información se compara posteriormente con los datos

que describen las calificaciones reales o probables de los mismos. Una diferencia signifi-

cativa entre estos dos niveles da a entender que existe una necesidad de preparación o

formación a partir de la cual, pueden diseñarse programas a tal efecto.

93

b) Observación Es un enfoque que exige contar con un observador bien preparado. Esta persona, ya sea

un supervisor de línea o un especialista de asesoramiento en formación o preparación de

personal, observa físicamente el comportamiento del empleado en su puesto de trabajo

para determinar si es necesario mejorar su formación y, en caso afirmativo, qué tipo de

formación se le debería dar. Diremos que existe un tipo híbrido de observación y análisis

de datos cuando se examinen los registros de comportamiento de un empleado (por

ejemplo, la productividad, los rechazos o el absentismo) y, a partir de esta información

secundaria, se infiera la necesidad de formación.

c) Estudios Estos pueden tomar al menos, dos formas:

Cuestionarios escritos

Pueden distribuirse cuestionarios de este tipo donde se solicite a los empleados que

identifiquen los problemas existentes en sus puestos de trabajo, áreas en las que les

gustaría adquirir más práctica o sus deseos de promoción futura. El supuesto clave es

que los empleados tienen una percepción exacta de sus necesidades y darán parte de las

mismas con honestidad.

Entrevistas estructuradas Consisten en estudios en los que un especialista en asesoramiento somete a cada

empleado a preguntas similares orientadas hacia sus necesidades. El cuestionario tiene la

ventaja de que permite recopilar información objetiva que puede registrarse para su pos-

terior análisis, y que a menudo se puede recopilar anónimamente.

Su mayor limitación es la situación de aprieto en que a menudo pone al entrevistado. La

entrevista es más flexible por el hecho de que puede adaptarse a la información que va

surgiendo. Sin embargo, es difícil registrar los resultados y, con frecuencia, su in-

terpretación es subjetiva.

94

5.2. Técnicas de Formación o Preparación de Empleados La selección y aplicación de cualquier técnica de formación o preparación debería ir

precedida de un análisis minucioso de los pros y los contras de la misma. Una de las

decisiones más críticas que ha de tomar el preparador consiste en la selección de la

técnica adecuada de formación. Los preparadores eficaces siguen un proceso muy

riguroso en sus decisiones de selección. Un enfoque consiste en clasificar, por

adelantado, las diversas técnicas de formación según el grado de cumplimiento de un

conjunto de criterios relevantes.

Estos criterios podrían ser los siguientes, aunque también podrían incluirse otros.

Determinar si la técnica está orientada hacia los conocimientos, actitudes o

destreza.

Determinar si la técnica se aplica generalmente en el puesto de trabajo mismo o

fuera de éste.

El grado en que esta técnica incorpora los principios más importantes de

aprendizaje.

El gasto correspondiente al desarrollo y administración del programa.

La flexibilidad inherente a la técnica desde el punto de vista del tamaño del grupo

de formación, que pueda ajustarse.

La destreza, única en su género, con que debe contar el preparador.

El grado o cantidad de equipos o instalaciones especiales necesarias

(Y disponibles).

El grado en que la técnica misma se preste a una evaluación según algunos de los

criterios de eficacia más sofisticados

El período de tiempo a lo largo del cual suele prolongarse la aplicación de la

técnica de formación en cuestión.

5.2.1. Técnicas Fuera del Puesto de Trabajo En este tipo de formación, el participante no suele fabricar ningún producto ni prestar

ningún servicio mientras participa activamente en la misma.

95

a) Formación de orientación Los objetivos de esta técnica varían de una empresa a otra, pero generalmente se incluye

entre los mismos un intento por crear una actitud positiva hacia la empresa (lealtad). La

duración de los programas formales de orientación varía desde menos de un día hasta

varios. Por regla general, la orientación procede al comienzo de cualquier experiencia en

un trabajo de producción. Su contenido incluye tópicos tan diversos como la historia de la

organización, políticas y procedimientos de la empresa, prestaciones al empleado,

trayectorias profesionales existentes, una visita global a las instalaciones de la

organización, una revisión de los recursos (asesoramiento, comedor de la empresa,

programas de esparcimiento) y de las filosofías y programas más importantes de la

empresa.

b) Formación de capacitación Los programas de capacitación, que se utilizan casi exclusivamente para el desarrollo de

la destreza del empleado, consisten en el establecimiento de equipos y materiales reales,

similares a los empleados en el proceso de producción, en un lugar distinto del puesto de

trabajo real.

Películas. Se utilizan con frecuencia películas para mostrar cuáles son los

comportamientos de supervisión adecuados, para comunicar los elementos básicos

de un procedimiento o incluso para convencer a los espectadores de que han de

cambiar su perspectiva sobre una determinada cuestión.

Cintas de video. Una técnica estrechamente relacionada con las películas es la

utilización de equipos de proyección de cintas de video, ya sea en blanco y negro o

en color.

Conferencia. La conferencia es especialmente útil para transmitir conocimientos,

pero poco práctica para un cambio de actitud o el desarrollo de la destreza. Se

utiliza ampliamente, su desarrollo no es costoso, su aplicación permite una cierta

flexibilidad, tanto respecto al tiempo necesario como al tamaño del grupo, y puede

96

evaluarse fácilmente su eficacia por medio de unas pruebas objetivas de los

conocimientos adquiridos. Incorpora muy poco de la teoría del buen aprendizaje y

quizás es muy flagrante la violación que hace del concepto de participación del

empleado. Aunque no es necesario disponer de instalaciones especiales, aparte de

un auditorio o clase, con frecuencia suele subestimarse la importancia de unos do-

tes de presentación oral, haciendo que se reduzca el valor de esta técnica en la

práctica.

c) Formación programada Esta técnica está adquiriendo cada vez mayor popularidad. La formación programada está

orientada fundamentalmente hacia la adquisición de conocimientos e incorpora con la

mayor claridad (de entre todas las técnicas expuestas) los principios más importantes de

aprendizaje. Sus rasgos más sobresalientes son el hecho de que marque su propio ritmo,

la entrada individualizada en el nivel de conocimientos adecuado, una retroalimentación

adecuada, la corrección y el refuerzo, la participación activa de la persona que esta

siendo formada y la disposición del material por orden ascendente de complejidad. La

esencia de la técnica de formación programada está en la presentación sistemática de

pequeñas unidades de material (una o más fases) junto con el requisito de una respuesta

patente (que sirva para rellenar el espacio en blanco o para escoger una de entre varias

alternativas) por parte del participante. Después de auto-comprobar la respuesta, el

individuo se dirige a la parte siguiente. El dominio de un nivel constituye, por consiguiente,

el requisito para un aprendizaje adicional.

5.2.2. Técnicas en el Puesto de Trabajo Estas técnicas son las que permiten al trabajador fabricar un producto o prestar un

servicio mientras que tiene lugar la formación. Este enfoque de «aprenda a la vez que

trabaja» tiene un gran atractivo, tanto para las organizaciones como para los participantes

o empleados, desde la perspectiva dual de la reducción de costos y la motivación del

alumno o empleado (sentimiento de colaboración). Suele prolongarse bastante el tiempo

total de formación cuando se emplean técnicas en el mismo puesto de trabajo. Además,

los programas están orientados por regla general hacia el desarrollo de la destreza del

97

participante, en claro contraste con los diversos enfoques de programas de fuera del

puesto de trabajo.

a) Programas de formación de principiantes Estos programas, en la práctica real, suelen combinar los rasgos de las técnicas en el

puesto de trabajo y fuera del mismo. Se proporciona a los nuevos trabajadores que entran

en la organización (en el gremio, oficio u ocupación por primera vez) una buena

combinación de conocimientos teóricos y prácticos, tanto por medio de programas de

formación como por la vía de la experiencia. Normalmente no participarían en estos

programas los empleados de ventas, oficina, puestos de dirección o profesionales.

Podemos encontrar con frecuencia ejemplos de estos programas con una duración de

uno a cinco años en profesiones tales como mecánica, peluquería, delineación,

instalaciones sanitarias y artes gráficas.

b) Formación en el puesto de trabajo Este método de formación de trabajadores se ha venido utilizando durante más de cuatro

décadas. Es adecuado tanto para trabajadores manuales como administrativos, siendo

sus prerrequisitos la evaluación de los participantes, antes de su formación, un análisis

minucioso del puesto de trabajo para determinar sus componentes más importantes y un

detallado programa de formación. Estos programas se desarrollan en cuatro pasos

principales:

Paso 1. El preparador explica minuciosamente la tarea a realizar

Paso 2. El preparador muestra los resultados que pueden alcanzarse una vez

Adquirida la destreza necesaria

Paso 3. Se pide al participante que explique los pasos necesarios

Paso 4. Se pide al participante que realice la operación en cuestión. Los tres primeros

pasos y cuatro pueden repetirse cuantas veces sea necesario hasta que la frecuencia

de errores alcance un nivel satisfactorio.

98

c) Rotación del Puesto de Trabajo Esta técnica consiste en el desplazamiento sistemático de un individuo de un puesto de

trabajo a otro, después de un intervalo de tiempo suficiente como para permitir que el

individuo alcance una competencia básica en cada uno de los puestos de trabajo por los

que discurre. Los trabajos pueden o no disponerse por orden ascendente de dificultad o

requisitos de destreza. La finalidad es hacer que el empleado se familiarice con la

naturaleza e interrelación de cada uno de los diversos trabajos. Esto puede tener un

efecto sobre la motivación del participante, ya que permite el desarrollo de la destreza y

habilidad del mismo en varias áreas (ampliación del puesto de trabajo). También tiene un

efecto beneficioso para la organización, pues así ésta dispone de sustitutos a los que

puede recurrir cuando otros empleados se encuentren enfermos, de vacaciones, con-

cluyan su contrato, o cuando surjan situaciones en las que la demanda de trabajo sea

extraordinaria.

La rotación de puestos de trabajo permite lograr los tres objetivos de formación. Se

desarrolla cierta destreza en múltiples áreas, los participantes acumulan conocimientos

correspondientes a varios puestos de trabajo y cabe esperar que sus actitudes mejoren

debido a que dispondrán de una mejor interpretación o conocimiento de los diversos

puestos. El factor de gastos más importante es la relativa ineficacia (baja productividad,

interrupción del flujo de trabajo, posible pérdida de seguridad) de los trabajadores a

medida que se van aclimatando al nuevo puesto.

d) Entrenamiento Es similar a la rotación de puestos de trabajo, con objetivos múltiples de desarrollo de la

destreza, conocimientos y actitud. El entrenamiento incorpora la utilización de múltiples

sentidos, hace más fácil calibrar el deseo del participante de aprender (debido al amplio

grado de contacto entre entrenador y participante) y ofrece una oportunidad en forma de

retroalimentación, refuerzo, participación y práctica, quizá su impedimento más grande es

la dificultad que existe para descubrir qué personas podrían ser unos entrenadores

eficaces que puedan no sólo demostrar, sino también explicar, por qué trabajan en la

forma que lo hacen.

99

5.3. Evaluación de la Formación Deberían evaluarse todos los programas de formación. Pocas personas ponen en tela de

juicio este deseo de realizar una evaluación; no se muestran, sin embargo,

desacuerdo en lo que respecta al método que se ha de utilizar, o si no, sostienen que el

costo de la evaluación es superior a los beneficios que se han de obtener.

Los motivos de la evaluación están claramente definidos. El preparador y la organiza-

ción están interesados en saber si se han logrado o no los objetivos y, en caso

negativo, el porqué; el preparador también suele buscar información sobre cómo podría

mejorarse el programa (o las técnicas del preparador).

Puede evaluarse la formación en cualquiera de las tres etapas: respecto a los factores

de entrada, de rendimiento o de los productos finales. En lo que a los; factores de

entrada se refieren pueden evaluarse los costos (gastos) de formación, ya sea

comparándolos con los de otros programas o con un valor presupuestado. En lo que al

rendimiento se refiere, las "organizaciones suelen evaluar el número de participantes

en un determinado período de tiempo. Sin embargo, resulta mucho más eficaz la eva-

luación de los productos finales, que puede hacerse mediante uno de estos cuatro

criterios.

a) La reacción mide la respuesta emocional del participante ante el programa en

cuestión mediante estudios de actitud que suelen realizarse inmediatamente

después de concluir el mismo.

b) El aprendizaje final mide la adquisición de conocimientos mediante pruebas,

objetivas o subjetivas, realizadas a los participantes.

c) El comportamiento mide el cambio en la destreza del participante que se ha

logrado gracias al programa de formación. Habitualmente se evalúa por

observación directa del participante o mediante información directa facilitada

por el mismo.

d) El resultado mide el efecto de la preparación en la organización mediante

un cálculo directo de costos/ventas, beneficios, etc.

100

Con excepción de la reacción, estos criterios pueden evaluarse antes, durante o después

del programa de formación, y de nuevo en una fecha de seguimiento. El fin ultimo de la

evaluación es demostrar si se produjo un cambio en sentido positivo (entendiendo como

tal un cambio significativo, practico y que pueda suponerse, racionalmente, que es

producto directo del programa de formación).

6. CAMINOS PARA EL DESARROLLO DE COMPETENCIAS.

El entrenamiento y la capacitación en competencias ofrecen diferentes

aproximaciones y vertientes.

Figura No. 11 Caminos Para el Desarrollo de Competencias

Según se desprende de la figura anterior las acciones para el desarrollo de las

competencias se basan en la sumatoria de los siguientes componentes.

• Un curso formal sobre la competencia a desarrollar, idealmente de tiempo muy

practico.

Estas acciones se optimizan de la mano de un tutor (mentor)

Capacitación (tomar un

curso)

Entrenamiento en el puesto de

trabajo

Auto desarrollo

101

• El entrenamiento es derivado del propio desempeño de un puesto: los

resultados de un puesto: los resultados de las evaluaciones, los comentarios

diarios de los superiores y las indicaciones cotidianas del trabajo sirven como

retroalimentación para el desarrollo de las competencias.

• El auto desarrollo que será en definitiva, la base para el desarrollo de

competencias.

E. EFICACIA

En el ámbito administrativo y gerencial, los términos eficiencia, eficacia y efectividad son

utilizados frecuentemente, por lo que a continuación se plantean.

1. DEFINICIONES DE EFICACIA Y EFICIENCIA35 Eficiencia es el logro de objetivos con el empleo de la mínima cantidad de recursos. Es la relación existente entre el vector insumos (cantidad, calidad, espacio y tiempo) y el

vector productos, durante el subproceso estructurado, de conversión de insumos en

productos.

Eficacia es el logro de objetivos. La productividad implica eficacia y eficiencia en el

desempeño individual y organizacional. La eficacia es el cumplimiento de objetivos. La

eficiencia es el logro de las metas con la menor cantidad de recursos. Es imposible que

los administradores sepan si son productivos a menos que primero conozcan sus metas y

las de la organización.

2. EFICIENCIA Y EFECTIVIDAD

Son dos adjetivos de naturaleza cualitativa, ambos aplicables a los procesos logísticos o

cualquier área en general, pues en condiciones ordinarias se pretende a la optimización.

Es importante entender, que la eficacia no es un defecto, pues una alta eficiencia

35Koontz, Harold; Weihrich. Administración una perspectiva global. 12ª edicion. México Mx: Mc Graw-Hill 2004.

102

depende de seguir estrictamente los lineamiento de la planificación, pero es conocido que

la planificación debe ser flexible, pues existen variables influyentes, especialmente las del

entorno que producen cambios que de no poderse actuar en ellos podrían producir el

fracaso, es en estas contingencias donde la eficacia se impone. Por otra parte, la

efectividad es la cuantificación del cumplimiento de la meta, no importa si ésta se logra en

forma eficiente o en forma efectiva. En algunos casos, se acepta la efectividad como el

logro de una meta acertadamente seleccionada en el proceso de planificación, es decir, la

hipótesis que producía la solución idónea al problema o necesidad existente.

Cada empresa debe considerarse, de manera simultánea, desde el punto de vista de la

eficacia y de la eficiencia.

3. EFICACIA Y EFICIENCIA

Eficacia: es una medida normativa de la consecución de resultados, mientras que la

Eficiencia es una medida normativa de la utilización de los recursos en ese proceso.

En términos económicos, la eficacia de una empresa se refiere a su capacidad de

satisfacer una necesidad de la sociedad mediante el suministro de sus productos (bienes o

servicios), en tanto que la eficiencia es una relación técnica entre las entradas y las

salidas. En estos términos, la eficiencia es una relación entre costos y beneficios.

Al estudiar la racionalidad empresarial, se abordó el concepto de eficiencia y se verificó

que representa la relación entre los recursos aplicados y el producto final obtenido: es la

razón entre el esfuerzo y el resultado, entre los gastos y los ingresos, entre el costo y el

beneficio resultante. En la administración científica, Taylor se preocupo por la

organización racional del trabajo y por los métodos de trabajo, para establecer estándares

de desempeño a los obreros en la ejecución de tareas. Una vez establecidos estos

estándares, la eficiencia de los obreros se definió como la relación entre el desempeño

real y el estándar de desempeño establecido por anticipado y fijado como eficiencia en el

nivel de 100%. Emerson utilizó la expresión “ingeniería de la eficiencia” para designar la

especialidad en la obtención y maximización de la eficiencia.

103

Según él, eficiencia “es la relación entre lo que se consigue y lo que puede conseguirse”.

De ahí surge la expresión “porcentaje de eficiencia” utilizada para representar mejor

aquella razón. En consecuencia, la eficiencia se orienta hacia la búsqueda de la mejor

manera de hacer o ejecutar las tareas (métodos) para que los recursos (personas,

máquinas, materias primas) sean aplicados de la forma más racional posible. La eficiencia

se preocupa por los medios, por los métodos y procedimientos más indicados que deben

ser planeados y organizados debidamente para garantizar la optimización de la utilización

de los recursos disponibles. La eficiencia no se preocupa por los fines, sino simplemente

por los medios. La consecución de los objetivos buscados no entra en la esfera de

competencia de la eficiencia, pues ése es un tema ligado a la eficacia.

Figura 12 Relaciones entre eficiencia y eficacia

Eficiencia: Cómo se realizan las tareas

De que manera se ejecutan

Eficacia: Para qué se ejecutan esas tareas.

Que resultaos traen

Que objetivos se consiguen

Objetivos Eficacia

Estrategias

Estrategias

Planes Tácticas

Operacionales

Políticas

Reglas y procedimientos Eficiencia

Acción

Resultado

104

4. DIFERENCIA ENTRE EFICIENCIA Y EFICACIA Cuadro Nº 9

A medida que el administrador se preocupa por cumplir bien sus funciones, está

orientándose hacia la eficiencia (mejor utilización de los recursos disponibles). No

obstante, cuando utiliza los instrumentos suministrados por quienes están a cargo de la

ejecución para evaluar la consecución de los resultados, comprobar que las tareas bien

hechas son las que debían llevarse a cabo, entonces está orientándose hacia la eficacia

(alcance de los objetivos mediante los recursos disponibles).

Sin embargo, no siempre eficacia y eficiencia corren paralelas. Una empresa puede ser

eficiente en sus operaciones y quizá no sea eficaz, o viceversa; quizá no sea eficiente en

sus operaciones pero, a pesar de esto, ser muy eficaz.

Lo deseable es que la eficacia vaya acompañada de la eficiencia. También es posible que

no sea eficiente ni eficaz. El ideal sería que una empresa fuera igualmente eficiente y

DIFERENCIA ENTRE EFICIENCIA Y EFICACIA

Eficiencia Eficacia

• Énfasis en los medios

• Hacer correctamente las cosas

• Resolver problemas

• Salvaguardar los recursos

• Cumplir tares y obligaciones

• Entrenar a los subordinados

• Mantener las maquinas

• Presencia en los templos

• Rezar

• Énfasis en los resultados

• Hacer las cosas correctas

• Alcanzar objetivos

• Optimizar objetivos

• Optimizar la utilización de recursos

• Obtener los resultados

• Proporcionar eficacia a los subordinados

• Maquinas disponibles

• Practica de los valores religiosos

• Ganar el cielo

105

eficaz .La eficiencia busca que las tareas se ejecuten correctamente y de la mejor manera

posible. De ahí el énfasis en los métodos y los procedimientos internos.

La eficacia exige que se ejecuten las tareas correctas para atender las necesidades de la

empresa y del ambiente que la rodea.

Cuadro Nº 10

RELACIONES ENTRE EFICACIA Y EFICIENCIA

Eficiencia (empleo optimo de los recursos existentes)

Baja Elevada

Baja

da

• Bajo retorno de la inversión porque los recursos se

utilizan mal (desperdicio de materiales, de equipos,

de fuerza laboral y de tiempo, lo cual produce

elevados costos operacionales)

• Dificultad para conseguir los objetivos empresariales

(lo cual redunda en perdida de mercado, bajo volumen

de ventas, reclamo de los consumidores, perdidas

elevadas)

• Elevado retorno de la inversión, pues los recursos

se utilizan intensiva y racionalmente, sin

desperdicios (gracias a métodos y

procedimientos), lo cual redunda en bajos costos

operacionales.

• A pesar de esto, existen dificultades para alcanzar

los objetivos empresariales, pues se ejecutan bien

las tareas n la organización, pero el éxito

empresarial es precario.

Efic

acia

(c

onse

cuci

ón d

e lo

s ob

jetiv

os e

mpr

esar

iale

s)

Elev

ada

• La actividad operacional es deficiente y los recursos

se utilizan de manera precaria. Los métodos y

procedimientos conducen a un desempeño

inadecuado e insatisfactorio.

• Se cumplen los objetivos empresariales, aunque el

desempeño y los resultados podrían mejorar. La

empresa obtiene ventajas en su ambiente (mediante

el mantenimiento o ampliación del mercado el

volumen de ventas pretendido, la satisfacción del

consumidor, la rentabilidad deseada)

• Las actividades se cumplen bien; el desempeño

individual y departamental es bueno, puesto que

los métodos y procedimientos son racionales, Las

tareas se ejecutan bien, de la mejor manera

posible y a los menores costos y esfuerzos, en el

menor tiempo.

• La actividad produce resultados ventajosos para la

empresa, pues estas es estratégica o tacita para

obtener los objetivos que se propone. Las tareas

se ejecutan en aras de alcanzar resultados

buscados por la empresa, que le aseguran la

supervivencia, la estabilidad y el crecimiento.

106

Mientras la eficiencia se concentra en las operaciones y pone su atención en los aspectos

internos de la organización, la eficacia se concentra en el éxito, es decir, en la consecución

de los objetivos, y dirige su atención hacia los aspectos externos de la organización.

El nivel operacional está orientado hacia la búsqueda de la eficiencia, que constituye su

preocupación fundamental.

El nivel institucional se orienta hacia la búsqueda de la eficacia mediante la adecuación de

la empresa a las necesidades de su ambiente de tarea. El nivel intermedio se preocupa

por adecuar las necesidades de eficacia del nivel institucional a las necesidades de

eficiencia del nivel operacional.

F. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS.

La tarea que consiste en medir la relación de causa y efecto de diversos programas y

políticas de RH en el resultado final del análisis financiero de la empresa. Según un

articulo reciente de HR Magazine, “el archivo en capital humano de una empresa es la

suma colectiva de las características, la experiencia de vida, el conocimiento, la inventiva,

la energía y el entusiasmo que el personal desea invertir en su trabajo”.

1. GENERALIDADES

La administración del capital humano (ACH) es la tarea que consiste en medir la relación

de causa y efecto de diversos programas y políticas de RH en el resultado final del

análisis financiero de la empresa. La ACH intenta obtener productividad adicional de los

trabajadores; es en esta área donde los RH desempeñan verdaderamente una función

significativa. La evaluación del capital humano "conduce a un tipo de función distinto para

los RH", afirma David Norton de Balanced Scorecard Collaborative.

Los ejecutivos de RH pueden ayudar a una corporación a elaborar un mapa de

estrategias y "repentinamente, comenzaré a hablar un lenguaje diferente", uno que coloca

107

a los RH en la mesa y ayuda a los niveles directivos a ver las funciones complejas de los

RH y el capital humano con una perspectiva diferente.0 Empezar a medir y manejar el

capital humano requiere un cambio en la filosofía de las organizaciones.

2. DEFINICIÓN ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS36 Es la utilización de las personas como recursos para lograr objetivos organizacionales.

Como consecuencia, los gerentes de cada nivel deben participar en la ARH. Básicamente,

todos los gerentes logran hacer algo a través de los esfuerzos de otros; esto requiere una

ARH eficaz.

3. FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Las personas que participan en la administración de recursos humanos trabajan a través

de un sistema integrado. Como muestra la Figura 11, cinco áreas funcionales se

relacionan con la ARH eficaz: proceso empleo, desarrollo de recursos humanos,

compensación y beneficios, seguridad social y salud, relaciones laborales y con

empleados. Estas áreas funcionales reflejan el formato de examen de certificación de

recursos humanos, Analizamos estas funciones a continuación.

a) Proceso empleo

El proceso a través del cual un organización se asegura de contar siempre con el número

ad cuado de empleados que posea las habilidades necesarias en lo empleos correctos,

en el momento oportuno, para lograr los objetivos de la organización.

A través del proceso empleo una organización se asegura de contar siempre con el

número adecuado de empleados que posean las competencias necesarias, en los

puestos correctos y en el momento oportuno, para lograr sus objetivos. Implica el análisis

de puestos, la planeación de recursos humanos, el reclutamiento y la selección.

36 Administración de Recursos Humanos, R. Wayne Mondy, SPHR, Robert M. Noe, México 2005, Novena edición,

108

Figura No. 13 Funciones de la Administración de Recursos Humanos

Administración de Recursos Humanos, R. Wayne Mondy, SPHR, Robert M. Noe, México 2005, Novena edición,

El análisis de puestos es el proceso sistemático que consiste en determinar las habili-

dades, las obligaciones y los conocimientos requeridos" para desempeñar un trabajo. Este

análisis impacta casi todos los aspectos de la ARH como la planeación, el reclutamiento y

la selección.

La planeación de Recursos Humano (PRH) es el proceso que consiste en comparar las

necesidades de recursos humanos con su disponibilidad y determinar si la empresa tiene

escasez o exceso de personal. Los datos proporcionados establecen el escenario para el

reclutamiento u otras acciones de RH.

El reclutamiento es el proceso que consiste en atraer personas calificadas y alentarlas a

solicitar empleo en la organización. La selección es el proceso mediante el cual la

organización elige, de entre un grupo de solicitantes a las personas más adecuadas para

los puestos vacantes en la empresa. El éxito de estas tres tareas es vital si la

organización desea cumplir su misión con eficacia.

109

b) Desarrollo de Recursos Humanos (DRH) Una función importante de la administración de recursos humanos que consiste no sólo

en CyD (capacitación y desarrollo), sino también en la planeación de carreras

individuales, actividades de desarrollo y evaluación de desempeño.

El desarrollo de recursos humanos (DRH) es una función importante de la ARH que con-

siste no sólo en capacitación, sino también en la planeación de carreras individuales y

actividades de desarrollo, desarrollo organizacional y evaluación del desempeño, una

actividad que destaca las necesidades de capacitación y desarrollo la capacitación esta

diseñada para proporcionar a las personas el conocimiento y las habilidades necesarias

para sus empleos actuales. El desarrollo implica un aprendizaje que va mas allá del

empleo actual, pues tiene un enfoque de mayor alcance.

c) Compensaciones y Prestaciones La pregunta de lo que constituye el pago de un día feriado ha perturbado a directivos,

sindicatos y trabajadores durante mucho tiempo. Un sistema de compensación bien

diseñado proporciona a los empleados gratificaciones adecuadas y equitativas por su

contribución al cumplimiento de las metas organizacionales. El termino compensación,

como se usa en este libro, incluye el total de todas las gratificaciones proporcionadas a

los empleados como pago por sus servicios. Puede ser única o una combinación de lo

siguiente:

Sueldo: el dinero que una persona recibe Por desempeñar un trabajo. o

Prestaciones: remuneraciones económicas adicionales distintas al sueldo base,

incluyendo vacaciones pagadas, incapacidad por enfermedad, días festivos y

seguro médico.

Gratificaciones no económicas: recompensas no monetarias, como disfrute del

trabajo realizado o un ambiente laboral satisfactorio que proporciona flexibilidad.

d) Seguridad social y salud

La seguridad social implica proteger a los empleados de lesiones causadas por

accidentes de trabajo. La .salud se refiere a la ausencia de enfermedad física o

110

emocional de los empleados. Estos aspectos son importantes porque los empleados que

trabajan en un ambiente seguro y gozan de buena salud tienen más posibilidades de ser

productivos y rendir beneficios a largo plazo a la organización. En la actualidad, debido a

la legislación federal y estatal que refleja las inquietudes sociales, la mayoría de las

organizaciones se preocupa por la seguridad social y la salud de sus empleados

e) Relaciones laborales y con empleados

La membresía sindical del sector privado ha disminuido del 39 por ciento en 1958 al 9 por

ciento hoy en día, siendo éste el porcentaje más bajo desde 1901. Aún así, la ley exige a

las empresas de negocios que reconozcan a un sindicato y negocien con él de buena fe si

los empleados de la empresa desean que el sindicato los represente. En el pasado, esta

relación era una forma de vida que muchos patrones aceptaban. Hoy a la mayoría de las

empresas les gustaría tener un ambiente sin sindicatos. Cuando un sindicato representa a

los empleados de una organización, la actividad de recursos humanos se refiere a

menudo como relaciones industriales, que se encargan de la negociación colectiva.

f) Investigación de recursos humanos

Aunque la investigación de recursos humanos no es una función exclusiva de la ARH,

abarca todas las áreas funcionales, y el laboratorio del investigador es todo el ambiente

laboral. Por ejemplo, un estudio sobre reclutamiento puede sugerir el tipo de trabajador

con mayores posibilidades de éxito en una empresa en particular.

La investigación sobre seguridad social en el trabajo puede identificar las causas de

ciertos accidentes laborales. Las causas de problemas como ausentismo o numerosas

quejas pueden ser difíciles de identificar, sin embargo, cuando ocurren, la investigación de

recursos humanos puede detectar las causas y posibles soluciones. La investigación de

recursos humanos es una clave importante para desarrollar la fuerza laboral más

productiva y satisfactoria.

111

g) Interrelaciones de las funciones de la ARH Todas las áreas funcionales de la ARH están interrelacionadas. La gerencia debe recono-

cer que las decisiones que se tome un área afectarán a las demás. Por ejemplo, una

empresa que destaca el reclutamiento de candidatos de excelente calidad pero que no

proporciona una compensación satisfactoria está perdiendo tiempo, dinero y esfuerzo.

4. EL AMBIENTE DINÁMICO DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS37 Muchos factores interrelacionados afectan las cinco funciones de la ARH identificadas

anteriormente. Los factores que se encuentran fuera de los límites de una empresa y que

influyen en sus recursos humanos, integran los factores ambientales externos.

Figura No. 14

El Ambiente Dinámico de la Administración de Recursos Humanos

Administración de Recursos Humanos, R. Wayne Mondy, SPHR, Robert M. Noe, México 2005, Novena edición,

37 Administración de Recursos Humanos, R. Wayne Mondy, SPHR, Robert M. Noe, México 2005, Novena edición,

112

La empresa tiene con frecuencia poco o ningún control sobre la manera en que éstos

afectan a la administración de recursos humanos. Los factores externos incluyen la fuerza

laboral, aspectos legales, la sociedad, los sindicatos, los accionistas, la competencia, los

clientes, la tecnología y la economía. Cada factor, ya sea por separado o en combinación

con otros, impone limitaciones a la forma de realizar las tareas de la ARH.

a) Fuerza laboral La fuerza laboral es una reserva de personas que están fuera de la empresa y de la cual

la organización obtiene de sus trabajadores las capacidades de los empleados de una

empresa determinan en gran medida la eficacia con la que la organización llevaría a cabo

su misión. Debido a que se contratan nuevos empleados que provienen del exterior, la

fuerza laboral es considerada un factor del ambiente externo.

La fuerza laboral cambia sin cesar y estos desplazamientos causan inevitablemente

transformaciones en la fuerza laboral de una organización. A su vez, los cambios de las

personas dentro de una organización afectan la forma en que la administración debe lidiar

con su fuerza laboral

b) Aspectos legales

Otra fuerza externa importante que afecta a la ARH es la legislación federal, estatal y

local, así como las diversas decisiones judiciales que interpretan esta legislación. Ade-

más, muchos mandatos del ejecutivo han ejercido un mayor impacto en la ARH. Estos

aspectos legales influyen en casi toda la gama de políticas de recursos humanos

destacamos los más importantes de estos aspectos, los cuales afectan la oportunidad

equitativa de empleo. Las leyes, las decisiones judiciales y los mandatos del ejecutivo que

ejercen impacto en otras actividades de la ARH se describirán en los capítulos

correspondientes.

c) Sociedad

La sociedad también ejerce presión en la ARH. El público ya no se contenta con aceptar

sin cuestionar las acciones del negocio. Esto se puso de manifiesto después de la quiebra

113

de grandes empresas como Enron, WorldCom, Arthur Andersen y otras. Para que una

empresa siga teniendo aceptación con el público en general, debe lograr su propósito y al

mismo tiempo cumplir con las normas sociales.

Se agregó un nuevo capítulo a la novena edición titulado "Recursos humanos:

responsabilidad social y ética empresarial". Cuando una empresa responde con eficacia a

los intereses sociales, se dice que es socialmente responsable. La responsabilidad social

es la obligación implícita y forzosa que sienten los gerentes, al actuar bajo su capacidad

oficial, de servir o proteger los intereses de grupos distintos al de ellos mismos.

Administración estratégica de recursos humanos: una perspectiva general

La responsabilidad social se relaciona directamente con la ética: la disciplina que trata de

lo que es bueno y lo que es malo, lo correcto y lo incorrecto o del deber moral y la

obligación.

d) Sindicatos Los niveles salariales, las prestaciones y las condiciones de trabajo para millones de em-

pleados reflejan las decisiones que los sindicatos y la administración han tomado con-

juntamente. Un sindicato está integrado por empleados que se unen con el propósito de

negociar con su patrón. Los sindicatos son considerados un factor ambiental externo

porque básicamente se convierten en un tercer actor al negociar con la empresa. En una

organización sindicalizada, el sindicato, en lugar del empleado individualmente, negocia

un contrato colectivo con la administración.

e) Accionistas

Los propietarios de una corporación se denominan accionistas. Como ha invertido capital

en la empresa, pueden en ocasiones cuestionar los programas que la administración

considera benéficos para la organización. Los gerentes pueden verse obligados a

justificar los meritos de un programa y como afectara en el futuro de los proyectos, costos,

ingresos, nulidades e incluso los beneficios para la sociedad en conjunto. Los accionistas

ejercen una influencia creciente.

114

f) Competencia Las empresas enfrentan una competencia intensa tanto en sus productos o servicios co-

mo en los mercados laborales. A menos que una organización se encuentre en la posición

poco común de monopolizar el mercado al que sirve, otras empresas elaborarán

productos o servicios similares.

Una empresa también debe mantener una reserva de empleados competentes para lograr

el éxito, crecer y prosperar. No obstante, otras organizaciones también luchan por lograr

el mismo objetivo. La principal tarea de una compañía es asegurarse de obtener y retener

a un número suficiente de empleados en diversas áreas para poder competir con eficacia.

Una guerra de ofertas surge con frecuencia cuando los competidores intentan cubrir

ciertos puestos decisivos en sus empresas. Debido a la naturaleza estratégica de sus

necesidades, las empresas se ven obligadas en ocasiones a recurrir a medios poco

comunes para reclutar y retener a dichos empleados.

g) Clientes Las personas que usan los productos y servicios de una empresa también forman parte

de sus factores externos. Como las ventas son fundamentales para la supervivencia de la

empresa, la administración tiene la tarea de asegurar que el trabajo de sus empleados no

se oponga a las necesidades de los clientes a quienes sirven. Los clientes exigen

constantemente productos de excelente calidad y servicio después de la compra. Por lo

tanto, la fuerza laboral de una empresa debe ser capaz de proporcionar bienes y servicios

de la más alta calidad. Estas condiciones se relacionan en forma directa con las

habilidades, capacidades y motivaciones de los empleados de la organización.

h) Tecnología Se ha estimado que ocurrirán más cambios tecnológicos en los próximos 50 años de los

que hubo en los últimos mil años. Como se mencionó anteriormente, la persona promedio

que se gradúa de la universidad hoy en día puede enfrentar de cinco a siete cambios de

carrera en sus años laborales. Estos adelantos afectan todas las áreas de una empresa,

incluyendo a la ARH.