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CAPITULO II MARCO TEÓRICO SOBRE MODELO, ADMINISTRACIÓN, EMPRESA, DESEMPEÑO OPERATIVO Y ALINEACIÓN ESTRATÉGICA DE ARRIBA ABAJO

1. MODELOS

Un modelo es una representación de una realidad compleja. Realizar el modelado de

un proceso es sintetizar las relaciones dinámicas que en él existen, probar sus

premisas y predecir sus efectos en el cliente. Constituye la base para que el equipo

de proceso aborde el rediseño y mejora y establezca indicadores relevantes en los

puntos intermedios del proceso y en sus resultados.

La construcción y el uso de modelos proporcionan un marco de referencia para

dirigir. El establecimiento de ellos es una de las actividades más defendidas del

hombre. En general, los modelos suministran un medio de abstracción que ayuda a

la comunicación, su construcción es el punto de partida de la conceptualización, los

que son establecidos para describir, explicar o predecir fenómenos pertinentes en el

mundo real.

1.1 DEFINICIONES DE MODELO

De acuerdo a varios autores existen diferentes definiciones de las cuales se detallan

a continuación algunas de ellas:

“Los modelos son el punto de partida para la administración racional, y

suministran un medio para analizar y sintetizar situaciones y sistemas

complejos”.1

1 “Managment”, Martín K. Starr, Pág. 26

26

“Los modelos representan objetos o cosas que se reproducen o se imitan

en pequeña escala”.2

1.2 TIPOS DE MODELO

Los modelos de la ciencia administrativa representan una herramienta poderosa, ya

que proporcionan la guía adecuada para un mayor funcionamiento con la práctica,

las cuales ayudan a entender y controlar a las organizaciones. Entre algunos tipos de

modelos se mencionan los siguientes:

Modelo Administrativo Los procesos de desarrollo organizacionales no han estado exentos a las

evoluciones, que con la aparición de organizaciones cada vez más complejas a

través del paso del tiempo necesitaron emplear distintos métodos caracterizados por

la época en cuestión, y que convirtieron a la administración en un campo de acción

definido, no abarcado por ninguna disciplina o ciencia existente: las organizaciones

con sus procesos internos y relaciones entre las personas, estructura interna y los

recursos que esta necesita para su funcionamiento en el marco de los procesos de

producción y de prestación de servicios.

Sin embargo, es menester reconocer que la administración no se basta a sí misma y

necesita de la ayuda de otras ciencias para poder llevar a cabo su cometido, así

como lograr que las personas interactúen entre sí de manera eficaz y efectiva para

lograr un fin determinado, existiendo en la sociedad en todo nivel de agrupación de

personas y en todas las esferas y actividades.

Al comienzo de la década de los sesenta, se origina un proceso de transformación

tecnológica de alcance mundial que, gradualmente, lleva a las empresas a cambiar la

base técnica de producción y a reemplazar, en consecuencia, el modelo taylorista de

2 “Diccionario Básico Larousse”, Garbia Ramón, Relayo y Gross, Pág. 26

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organización por otro sistema, flexible y capaz de adaptarse a las nuevas

condiciones tecnológicas y de mercado. Paulatinamente se va de una economía

dominada por la oferta (era de la turbulencia), a un sistema que se centra en la

demanda, donde el cliente se convierte en el punto de atención, y los continuos

cambios en sus preferencias reducen los ciclos de vida de los productos, por lo que

se requiere de cambios e innovación constante para atender con oportunidad las

necesidades, anticiparlas y, en algunos casos, para estimularlas.

Si la teoría administrativa de la primera mitad del siglo pasado (enfoque clásico,

teoría del proceso administrativo y relaciones humanas) concibió a la organización

como un sistema cerrado, el cambio en la base técnica de la producción condujo al

desarrollo del concepto de organización abierta, esto es, un sistema en continuo

intercambio de energía, información y recursos con el ambiente que le rodea. La

nueva tecnología, junto con la globalización de la economía, requirió no sólo de la

introducción de nuevos sistemas de organización de la producción y el trabajo, sino

también de nuevos enfoques para la administración y el mercadeo.

Entre las nuevas tendencias que caracterizan a la teoría de la administración en las

últimas décadas del siglo pasado, se encuentran la calidad total y los programas de

mejoramiento continuo; los sistemas de producción y entregas "justo a tiempo",

asociados con esquemas de "cero inventarios", la reingeniería de procesos, las

alianzas estratégicas entre empresas de distintos tamaños y giros de actividad, el

Benchmarking, teoría de las restricciones, el Outsourcing y la organización

inteligente, o sea, la organización que innova y aprende continuamente para

adaptarse a las contingencias.

En la actualidad han empezado a surgir corrientes que, con base en el análisis de

estos cambios, proponen el desarrollo de una administración renovada, que permita

identificar los temas que es necesario revisar de las teorías y prácticas tradicionales,

así como sistematizar los principales aprendizajes de los actuales modelos

organizacionales y construir una nueva síntesis que incluya como objeto de estudio

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de la administración tanto a la organización en sus procesos, estructura y

funcionamiento, como al análisis y desarrollo del trabajo cooperativo de las personas

dentro de una perspectiva que realce la dimensión compleja de la administración.

Dada la complejidad creciente de las organizaciones y del entorno en que estas se

mueven, parece vano el uso de recetas actuando sobre un único elemento

organizacional. Todas las organizaciones parecen estar afectadas por la imperiosa

búsqueda de nuevas maneras de administrar, pero ya no parece posible razonar en

términos de herramientas y técnicas de administración aplicables siempre y en todas

partes, sino abordar el fenómeno organizacional con una filosofía global que permita

hacer uso de herramientas y técnicas como medios utilizables en determinados

momentos y no como fines en sí mismas.

Los modelos asociados a las escuelas de la era de la estabilidad, finales del siglo

XIX hasta la década de los sesenta del siglo pasado, es posible reconocer la

orientación al incremento de la productividad, la organización del trabajo, el

perfeccionamiento de métodos de trabajo, establecimiento de jerarquía de

prioridades internas para la consecución de la eficiencia organizacional, todo bajo

una visión de sistema cerrado. La característica de todos estos modelos es el

enfoque interno.

Los modelos de esta etapa se caracterizan por:

Centrarse en uno o varios aspectos de la realidad empresarial, pero ninguno

de ellos llega a abarcar la compleja totalidad de la misma

Reglas de funcionamiento interno

Desatención a la dependencia entre la organización y el entorno

Poca preocupación por la adaptación.

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Los modelos de la era de la turbulencia, que se empieza a dibujar a finales de la

década de los ochenta del siglo pasado, denotan el cambio paradigmático

favoreciendo, en cuanto a atención se refiere, el impacto del entorno en la

organización, girando hacia la eficacia organizacional, enfatizando la calidad, el

análisis de la competencia, los procesos de mejora, la determinación de estrategias

que permitieran ventajas competitivas, surgimiento de una visión de cliente, pues

pone el acento en la satisfacción de las necesidades dada la creciente importancia

de las decisiones de los clientes en los resultados finales de las organizaciones, todo

esto bajo una visión de sistema abierto. La característica de todos estos modelos es

el enfoque externo.

Las características principales en esta etapa son:

Poner de manifiesto la proliferación de las maneras de administrar una

organización

A pesar de reconocer conceptualmente a la organización como sistema, su

actuación, generalmente tiende a ser parcelada

Enfoque global de la organización con tendencia a dar respuesta a todas las

problemáticas desde sus paradigmas.

Ese salto cualitativo y cuantitativo de los modelos de administración se produjo por la

existencia de una etapa de transición encargada de potenciar el enfoque sistémico

de las organizaciones.

Esta etapa se caracterizó por:

Poner de manifiesto que las teorías y enfoques anteriores no son suficientes

para resolver la complejidad organizada de una organización

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Vienen a unir las parcelas del saber empresarial

Si entendemos por modelo el conjunto de variables relacionadas que usan los

investigadores para describir la realidad y aceptamos que la información es el fluido

fundamental de la administración, se podría hacer un análisis de los modelos desde

esta óptica. No cabe duda que los modelos de principio de siglo pasado eran

modelos simples, con sistemas de información también bastante simples. En la

medida en que el estudio de la administración se desarrolló, comenzaron a

desarrollarse combinaciones de estas variables hasta la actualidad, cuando se

requiere de modelos complejos y sistemas de información complejos.

Es necesario dejar claro que los términos "simple" y "complejo" dependen de las

variables y partes incluidas por los investigadores, del nivel de detalle al que la

organización está describiéndose, de los supuestos para explicar la realidad

organizacional. La realidad nos muestra que existe un desligamiento entre modelo y

sistema de información.

Modelo de la Dinámica Organizacional

Para analizar la dinámica organizacional se requiere conjuntar las ideas

concernientes a la definición de organización, sistemas, niveles de análisis y

perspectivas micro y macro en su marco de referencia. El planteamiento adoptado

resalta los componentes fundamentales que integran una organización en un

ambiente dinámico considerando a los individuos y grupos, labores y tecnología,

diseño de la organización, procesos organizacionales y ambiente externo.

En este modelo, los insumos se consideran como factores que ingresan a las

organizaciones provenientes del entorno externo. Los insumos incluyen: capital,

tecnología, materia prima y recurso humano, los productos son los indicadores de la

efectividad de la organización.

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Modelo de los Procesos Motivacionales Básicos

Para comprender la motivación humana es necesario examinar las fuerzas internas

de los individuos y sus entornos que le suministran retroinformación y refuerzan su

intensidad y dirección con el trabajo.

La mayoría de las teorías comparten supuestos básicos acerca de cómo se energiza,

dirigen y sostienen el comportamiento a través del tiempo. Los componentes básicos

son: necesidad o expectativas, comportamiento, metas u objetivos y

retroinformación. El modelo enfatiza la naturaleza cíclica de motivación y muestra

que los individuos se encuentran en un constante estado de desequilibrio pugnado

continuamente para satisfacer una amplia variedad de necesidades.

Modelo Situacional sobre el Liderazgo

Adiciona la dimensión de la madurez de los seguidores a la situación del liderazgo.

La aceptación que dan al término es que la madurez no tiene nada que ver con la

edad cronológica; por el contrario, la madurez de individuos o grupos se refiere a su

capacidad de asumir la responsabilidad de dirigir la propia conducta.

En el liderazgo situacional la madurez se define como la capacidad y dimensión de

los individuos a asumir la responsabilidad de dirigir su propia conducta.

Estas variables de la madurez deberían considerarse exclusivamente en relación con

determinada tarea que debe efectuarse.

Modelo para la Toma de Decisiones

Este modelo esta basado en la teoría del conflicto y aplicable a todas las decisiones

importantes. El proceso comienza cuestionando la retroalimentación negativa a una

oportunidad.

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Modelo del Proceso de la Comunicación

Es aquel modelo que muestra que el emisor parte de un significado. Puede trazarse

una distinción útil entre dos clases de comunicación: la eficaz y la buena.

La comunicación eficaz se da cuando el emisor logra del receptor los resultados

deseados. La buena comunicación se efectúa cuando la comprensión del receptor

coincide con el significado que el emisor desea transmitirle.

1.3 IMPORTANCIA DE MODELO La importancia de un modelo radica en la forma de ejemplificar lo que se quiere

lograr para la elaboración de un producto o brindar un servicio, de acuerdo a

estudios, este tuvo su apogeo durante los años 70 llegando a la conclusión que

“durante esa década, el método que ha generado mas excitación ha sido claramente

la modelación de roles del comportamiento.”

Muchas sociedades importantes están enseñando con éxito a sus directivos a

traducir o transformar la teoría de la motivación mediante el proceso conocido como

“confección de modelos del comportamiento”. La confección de modelos o

modelación quedaba limitada al principio a estudios de laboratorios del desarrollo

social de los niños.

Las aplicaciones del proceso en la industria a comienzos de los 70 lograron un

cambio de comportamiento que los diseños tradicionales de preparación para el

desarrollo de la dirección rara vez alcanzaron. Cientos de empresas utilizan

actualmente modelos para enseñar las técnicas pertinentes en áreas tales como la

supervisión, ventas, dirección de ventas, negociación, realización de entrevistas y

evaluación de resultados.3

3 Enciclopedia del Management, Curso de negociación, Página 554.

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1.4 PRINCIPIO DE MODELO La Confección de Modelos de Comportamientos se basa en un principio fundamental

del aprendizaje: Una vez que se muestre a una persona el ejemplo de un

comportamiento eficaz y se le da la oportunidad de ponerlo en práctica en un entorno

fortalecedor, dicha persona esta mejor equipada para adoptar el comportamiento en

sí mismo.

1.5 CARACTERÍSTICAS DE MODELO Dentro de las características con las que cuentan los modelos se pueden describir a

través de una evaluación del mismo:

Permiten desarrollar técnicas que son vitales para prestar un servicio

eficaz al cliente.

Facilitan disponer de las mejores técnicas de marketing y aumentar las

ventas.

Los compradores están aprendiendo como se negocia eficazmente con

los vendedores.

Los directores están adquiriendo técnicas de entrenamiento que son

esenciales para gestionar con eficacia a los empleados de hoy en día.

1.6 ELEMENTOS DE MODELO

Para un mejor aprendizaje existen cinco elementos básicos que han de darse para

que el participante adquiera las nuevas técnicas interpersonales y la confianza para

aplicar en situaciones especificas del puesto de trabajo.

Presentación Cognoscitiva: consiste en la presentación de una serie

de conceptos básicos sobre las técnicas claves que se han de aprender

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y los pasos necesarios que han de dar para implementarlas en una

situación problemática. Este proceso se desarrolla en forma de

conferencia típica y esta diseñado para proporcionar la base conceptual

necesaria para facilitar un cambio permanente del comportamiento.

Esta es la fase durante la cual se introducen los principios generales

mediante conferencias, cintas de video y ejercicios en cuaderno de

trabajo. Estos son unos principio mediadores fundamentales o razones

de ser alrededor de los cuales se agrupan un conjunto de técnicas o

facultades mas especificas.

Ensayo del Comportamiento: Las personas que participan en la

preparación o entrenamiento deben realizar practicas y ensayos

intensivos del comportamiento mostrados por los modelos de hecho, el

mayor porcentaje del tiempo de preparación o entrenamiento se dedica a

sesiones de practica e técnicas o facultades. El ensayo del

comportamiento, o representación estructurada en un papel, permite a

los participantes practicar un nuevo modelo de comportamiento en

situaciones cada vez más difíciles. Los participantes adquieren de este

modo confianza en sus actividades antes de regresar a su puesto de

trabajo y de que se les pide poner en práctica lo aprendido.

Retroalimentación y Refuerzo: Las alabanzas, aprobación, animación y

atención, son todas ejemplo de reforzadores sociales que recibe un

participante en un curso de preparación, del preparador del resto de

participantes, a medida que su comportamiento se asemeja cada vez

mas al del modelo. Cada modelo se representa como una alternativa a ser considerada. Se

suma al repertorio de comportamientos del participante ya que las

investigaciones ponen de manifiesto que la flexibilidad es un ingrediente

clave de un comportamiento interpersonal eficaz (es decir la capacidad

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para escoger una vía para hacerle frente con éxito a una situación

determinada).

Transferencia de la Preparación o entrenamiento al puesto de

trabajo: A lo largo de todo el período de preparación se hace hincapié

en los principios de mejora de la transferencia, como ejemplo podemos

mencionar lo siguiente: a) los grupos de preparación suelen mantenerse

en un numero relativamente pequeño (no mas de nueve personas por

grupo), b) además de los comportamientos específicos, se ponen en

practica los principios generales del tema que se esta enfocando; las

técnicas interpersonales que se enseñan según las necesidades de la

empresa, c) entre las clases se dan tareas a los participantes para

realizar en casa, destinadas ayudarles a transferir el comportamiento

practicado durante las sesiones de preparación para sus puestos de

trabajo.

Refuerzo de la Dirección: A los directivos de los participantes también

se les forma en técnicas de refuerzo y ostentan la responsabilidad del

entrenamiento y asesoramiento de los participantes y de reforzar la

utilización de las técnicas recién aprendida por parte de los mismos. 1.7 MEDICIÓN DE MODELO Es importante admitir que, aunque a raíz de la observación de un modelo, se

produce un cambio de comportamiento altamente positivo, esto es tan solo una parte

del sistema de aprendizaje. Hay autores que señalan que “la confección de modelos

o modelación por si sola es insuficiente, ya que si bien tiene muchos efectos

positivos, con frecuencia ocurre que no son duraderos, de acuerdo a la mala

aplicación y la falta de control”.

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2. ADMINISTRACIÓN La integración de esfuerzos dirigidos por personas responsables de planificar,

organizar, dirigir y controlar ha existido durante miles de años. Las pirámides de

Egipto y la Gran Muralla China son evidencias tangibles que se emprendieron

proyectos de gran magnitud.

En 1776 Adam Smith publicó una doctrina económica clásica llamada la riqueza de

las naciones en la que analiza las ventajas económicas que las organizaciones y las

sociedades obtendrían del trabajo, incrementando la productividad al aumentar la

habilidad y destreza de cada trabajador al ahorrar el tiempo que se pierde al cambiar

de tareas y al utilizar inventos y maquinarias que ahorran el trabajo.

Revolución Industrial iniciada en el siglo XVIII, en Gran Bretaña, la revolución cruzo

el atlántico en Estados Unidos, al final de la guerra civil. El poder de la máquina

sustituían rápidamente al poder humano, esto a su vez hizo mas económico bienes

en fábrica pero estas requerían de habilidades administrativas se necesitaban

gerentes para pronosticar la demanda, para asegurar la disponibilidad de suficiente

lana para cardar, asignar tareas a las personas dirigir las tareas diarias, coordinar

tareas, asegurar buenas condiciones de funcionamiento de la maquinas y mantener

los estándares de producción, entre otros.

Surgiendo de esta forma la necesidad de trabajar de manera eficiente y mantener

ocupados al personal al cual se debía de pagar una nomina siendo estos un grupo

numeroso, es así que la planificación, organización, dirección y control se convirtió

una necesidad que requerían practicas administrativas formales que guiaran a los

gerentes en sus operaciones.

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2.1 DEFINICIONES DE ADMINISTRACIÓN Cuando se trata de definir un concepto de administración, se encuentra con una

diversificación amplia de lo que significa, donde muchas veces no es completa, para

lo cual es necesario tomar criterios de diferentes autores permitiendo así una

ampliación de este, por lo tanto se mencionan algunos:

La administración: "Es un proceso muy particular consistente en las

actividades de planeación, organización, ejecución y control, desempeñadas

para determinar y alcanzar los objetivos señalados con la participación de

seres humanos y el uso de otros recursos".4

“La administración hace que los esfuerzos humanos sean más productivos

aporta a nuestra sociedad mejor equipo, plantas, oficina, productos, servicios

y relaciones humanas. El mejoramiento y el progreso son el santo y seña

constante”.5

“La administración que lleva el orden a los esfuerzos combinando los sucesos

aislados y la información desarticulada en relaciones significativas. Estas

relaciones operan después para solucionar problemas y alcanzar los

objetivos”.6

“La administración es una ciencia social que aplicada a la Unidad Económica,

Social y Jurídica, busca el logro de los objetivos de la organización con el

esfuerzo coordinado de los recursos humanos y materiales de que se dispone,

y poder así tener como resultado bienes y servicios que la sociedad

demanda”. 7

4 "Principios de Administración", George Terry, Pág. 22 5 “Administración de Empresas I”, Jhon M. Pfiffner, Pág. 58 6 “Administración de Empresas I”, Woodrow Wilson, Pág. 58 7 “Organización y Métodos para el Mejoramiento Administrativo de las Empresas”, Lic. José María Melgar Callejas, Pág. 6

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2.2 PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIÓN Se puede definir un principio como una declaración o verdad fundamental que

proporciona una guía para el pensamiento o la acción. El uso de principios de

administración tiene como finalidad simplificar el trabajo administrativo.

Los principios de administración son básicos y sencillos, su aplicación esta orientada

a la implicación del trabajo de la empresa, lo cual incluye que se resuelva el trabajo

en algo más sencillo para las personas.

El grado de complejidad refleja la cantidad de conocimientos y experiencias que

existen, lo cual indudablemente en nuestro tiempo exigen cada día más eficiencia.

A continuación se detallan algunos de los principios de la administración general:

Realizar las tareas con el menor esfuerzo

Todas las actividades que se señalen deben de obtenerse con efectividad y

eficiencia, entendiendo por efectividad el logro del objetivo sin valuar y por eficiencia

se entiende la reacción de los recursos empleados con respecto a los resultados

obtenidos.

Principio de la racionalidad

Todo tiene que preverse o planificar para saber que es lo que puede incidir, sobre lo

que prioritariamente queremos y cuanto podemos obtener en base a lo que tenemos.

Obtención al máximo provecho

Obtener lo más con el aprovechamiento de todos los recursos: tiempo, dinero,

esfuerzos, riesgo y otros.

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Obtención de productividad

Es el coeficiente obtenido de dividir el producto total por uno de los factores de la

producción o el total de insumos invertidos.

Reducción de costos.

Busca la efectividad para lograr rebajar los precios, a través de la reducción del valor

del costo de la producción del bien o servicio.

Rentabilidad.

Es la relación entre el valor de la producción (ventas totales) menos los gatos

incurridos en ella por una parte el capital empleado por la otra, se le conoce como el

rendimiento patrimonial.

La Economicidad.

Se refieres a la reducción de tiempo, espacio y recursos, entre otros.

Buen ambiente en el trabajo.

Relaciones de prosperidad y satisfacción en el desarrollo del trabajo.

Henry Fayol describe la práctica de la administración como algo distinto a la

contabilidad, las finanzas, la producción y otras funciones características de los

negocios. Sostenía que la administración era una actividad común a todos los

esfuerzos humanos en los negocios, el gobierno y hasta en el hogar; estableciendo

los siguientes 14 principios basados en su experiencia que pueden resumirse así: 8

8 "Principios de Administración", George Terry, Pág. 25

40

División del Trabajo. El objetivo es lograr una mayor productividad mediante la

especialización en una tarea en la cual desarrolla destrezas que en el corto plazo

logrará un incremento de resultados.

Autoridad y Responsabilidad. Considera que la autoridad y la responsabilidad

están relacionadas y señala que ésta se desprende de aquélla como

consecuencia. Concibe la autoridad como una combinación de la autoridad oficial,

derivada de la posición del administrador, y la autoridad personal, desprendida de

su inteligencia, experiencia, dignidad moral, servicios prestados, etc.

Disciplina. Al definir la disciplina como el respeto por los acuerdos que tiene

como fin lograr obediencia, aplicación, energía y señales exteriores de respeto,

declara que para lograr disciplina se requiere contar con buenos superiores en

todos los niveles.

Unidad de Mando. Cada empleado no debe recibir órdenes de más de un

superior.

Unidad de Dirección. Cada grupo de actividades con el mismo objetivo debe

tener un director y un plan. A diferencia del cuarto principio, se refiere a la

organización del cuerpo directivo, más que al personal.

Subordinación del Interés Individual al Interés General. Establece que en una

empresa el interés de un empleado o un grupo de empleados no debe prevalecer

sobre el interés de la empresa.

Remuneración. La remuneración y los métodos de retribución deben ser justos y

propiciar la máxima satisfacción posible para los trabajadores y para el

empresario.

Centralización. Como cualquier agrupación, las organizaciones deben ser

dirigidas y coordinadas desde un sistema nervioso central. Pero la cantidad de

centralización o descentralización apropiada depende de cada situación. La meta

es lograr el grado de centralización que permita el mejor uso de las habilidades

de los empleados.

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Jerarquía de Autoridad. Se refiere a una cadena de autoridad, la cual va desde

los más altos rangos hasta los más bajos, pero se podrá modificar cuando sea

necesario.

Orden. Tanto el equipo como el personal deben ser bien escogidos, bien

ubicados y estar perfectamente bien organizados de manera que la organización

opere con suavidad.

Equidad. Los administradores deben ser leales y respetuosos con el personal, y

demostrar cortesía y justicia en su trato.

Estabilidad en el Empleo. Los cambios en las asignaciones de los empleados

serán necesarios, pero si ocurren con demasiada frecuencia pueden perjudicar la

moral y la eficiencia.

Iniciativa. Pensar un plan y llevarlo a cabo con éxito puede ser profundamente

satisfactorio. Los administradores deben dejar de lado la vanidad personal y

deben alentar a los empleados a hacer esto en la medida que sea posible.

Espíritu de Equipo. Este principio sintetizado como la unión hace la fuerza, es

una extensión del principio de unidad de mando, y subraya la importancia de

buenas comunicaciones para obtenerlo.

Principios de Taylor Taylor buscó crear una revolución mental entre trabajadores y gerentes al definir

guías claras para mejorar la eficiencia de la producción, definió cuatro principios de

gerencia y sostenía que seguir estos cuatro principios resultaría en beneficio para

gerentes y trabajadores, los cuales se detallan a continuación:

El desarrollo de unas verdadera ciencia de la administración, de tal manera se

pudiera determinar el mejor método para realizar cada tarea

La selección científica de los trabajadores, de tal manera que cada trabajador

fuera responsable de la tarea para la cual tuviera más aptitudes

La educación y desarrollo del trabajador en forma científica

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La cooperación estrecha y amistosa entre obreros y patrones

2.3 IMPORTANCIA DE ADMINISTRACIÓN La administración destaca la importancia para alcanzar la eficacia de una empresa,

de los aspectos humanos de la administración, en sus valores más característicos y

trascendentales.

En una administración es importante fijar los objetivos; pero cuando el medio es

dinámico y cambiante, estos pueden ir variando de acuerdo a los cambios que

ocurran.

En todo tipo de organización humana existe alguna forma de administración. Todos

resultamos afectados por las buenas o malas prácticas administrativa, y en

consecuencia debemos aprender a reconocer y a influir en la calidad de la

administración que afecta nuestras vidas.

Los gerentes influyen en el establecimiento y logro de muchos objetivos sociales,

económicos y políticos en cualquier país. La administración hace que los esfuerzos

humanos sean más productivos. Aporta a la sociedad mejor equipo, plantas, oficina,

productos, servicios y relaciones humanas.

La administración lleva el orden a los esfuerzos combinando a los sucesos aislados y

la información desarticulada en relaciones significativas. Estas relaciones operan

después para solucionar problemas y alcanzar los objetivos.

2.4 CARACTERÍSTICAS DE ADMINISTRACIÓN La administración a demás de definirla es necesario establecer características que

permitan estudiarla y profundizarla, lo que contribuye a obtener criterios amplios

sobre ella, para lo cual se detallan a continuación:

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Universalidad

El fenómeno administrativo se da donde quiera que existe un organismo social,

porque en él tiene siempre que existir coordinación sistemática de medios. La

administración se da por lo mismo en el estado, en el ejército, en la empresa, en las

instituciones educativas, en una sociedad religiosa, entre otras, y los elementos

esenciales en todas esas clases de administración serán los mismos, aunque

lógicamente existan variantes accidentales.

Su especificidad

Aunque la administración va siempre acompañada de otros fenómenos de índole

distinta, el fenómeno administrativo es específico y distinto a los que acompaña. Se

puede ser un magnífico ingeniero de producción y un pésimo administrador.

Su unidad temporal

Aunque se distingan etapas, fases y elementos del fenómeno administrativo, éste es

único y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una empresa se están dando,

en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los elementos administrativos.

Así, al hacer los planes, no por eso se deja de mandar, de controlar, de organizar,

etc.

Su unidad jerárquica

Todos cuantos tienen carácter de jefes en un organismo social, participan en

distintos grados y modalidades, de la misma administración. Así, en una empresa

forman un solo cuerpo administrativo, desde el gerente general, hasta el último

mayordomo".

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Características clave para entender la administración: A demás de tomar encuentra las características propias de la administración es

importante mencionar aquellas que ayudan a entender su significado y obtener

resultados útiles para sistematizar el pensamiento de cualquier individuo interesado

en dicha rama.

La administración tiene un propósito. La administración trata con el logro

de algo específico, expresado como objetivo o meta. El éxito administrativo

por lo general se mide por el grado hasta el cual se alcanzan los objetivos.

La administración hace que sucedan cosas. Los gerentes centran su

atención y sus esfuerzos para producir una acción exitosa. Saben donde

principiar, qué hacer para, mantener las cosas en movimiento y como seguir.

Los gerentes que triunfan sostienen ansia de alcanzar logros.

La administración es una actividad no una persona o grupo de personas. La palabra manejar es más precisa y descriptiva que administración. Sin

embargo, el uso popular ha hecho de administrar el término ampliamente

aceptado.

La administración se logra por, con y mediante los esfuerzos de otros. Para participar en la administración se necesita renunciar a la tendencia

normal de hacer todas las cosas usted mismo y hacer que las tareas se

ejecuten por, con y mediante los esfuerzos de los miembros del grupo.

Por lo general la administración esta asociada con los esfuerzos de un grupo. Es común asociar la administración con un grupo. Sin embargo, la

administración también es aplicable a los esfuerzos de un individuo. Por

ejemplo, una persona administra muchos asuntos personales.

La administración es intangible. Se le ha llamado la fuerza invisible, su

presencia esta evidenciada por el resultado de sus esfuerzos - orden,

empleados entusiastas, espíritu boyante y productividad adecuada.

La administración se ayuda, no se reemplaza por la computadora. La

computadora es una excelente y poderosa herramienta de administración.

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Puede ampliar la visión de un gerente y agudizar su percepción

proporcionando más información en forma más rápida para tomar decisiones

clave.

La administración es un medio extraordinario para producir un verdadero impacto sobre la vida humana. Un gerente puede hacer mucho para

mejorar el entorno de trabajo para estimular a la gente, a hacer mejores cosas

y para hacer que sucedan cosas favorables.

2.5 PROCESO ADMINISTRATIVO

El proceso administrativo es el corazón de la administración, se aplica

incuestionablemente en cualquier empresa del mundo existente, sus fases

fundamentales se resumen en cuatro: Planeación, Organización, Ejecución y Control.

Cada una de estas fases ha recibido tratamientos válidos para su aplicación, de tal

forma que algunos estudiosos ha dividido el proceso en otras fases más, las cuales

pueden estar incorporadas en las cuatro que aquí se mencionan9:

De acuerdo al autor Agustín Reyes Ponce, orienta la administración en dos grandes

fases que son: Mecánica Administrativa y Dinámica Administrativa.

La mecánica administrativa comprende los elementos siguientes10: Previsión

Planeación

Organización

9 Lic. José María Melgar Callejas, Curso Básico de Organización y Métodos, San Salvador 1998 10 “Administración de Empresas”, Reyes Ponce Agustín, Pág. 61-62

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PREVISIÓN

Implica la idea de cierta anticipación de acontecimientos y situaciones futuras que la

mente humana es capaz de realizar y sin la cual sería imposible hacer planes. La

previsión es base necesaria para la planeación.

La previsión comprende tres etapas:

Objetivos: Se fijan los fines de la empresa

Investigaciones: Se refiere al análisis de los medios con que se puede contar

Cursos alternativos: Adaptar los medios encontrados, a los fines propuestos,

para conocer las deferentes posibilidades que existen, a fin de seleccionar la

alternativa más adecuada para cada caso.

Principios de la Previsión

Principio de la Previsibilidad

Descansa en una certeza moral o probabilidad seria, la que será tanto mayor, cuanto

más pueda apoyarse en experiencias pasadas, propias o ajenas y cuanto más pueda

aplicarse a dichas experiencias métodos estadísticos o de cálculo de probabilidad.

Para la aplicación de este principio intervienen tres situaciones básicas: Certeza,

Incertidumbre y Probabilidad.

Objetividad

La previsión debe descansar en hechos más bien que en opiniones subjetivas.

Medición

Las previsiones serán tanto más seguras cuanto más podamos apreciarlas, no solo

cualitativamente, sino en forma cuantitativa o susceptible de medirse.

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PLANEACIÓN Para fines de nuestro estudio, vamos a enfocar esta fase del proceso administrativo

que según los autores es la más importante de las funciones de la administración ya

que requiere una escogencias entre varias alternativas de acción.

La planeación es la más importante de las funciones de la administración; ya que

requiere una escogencia entre varias alternativas de acción.

Koontz y O’Donnell, en su obra “Curso de Administración Moderna”, en términos

sencillos explican que “Planificar es decidir por anticipado qué hacer, cómo hacerlo,

cuándo hacerlo y quién lo va hacer”.

La planificación es también una actitud de análisis, de proyección hacia el futuro

mediante la previsión anticipada de los hechos. Por medio de la planificación se hace

necesario prever, concebir y formular todo lo concerniente a la operación y envuelve

una sucesión de pasos que a de seguirse en forma ordenada y continua.

Los planes comprenden la selección de los objetivos de la empresa y de las metas y

programas de los departamentos, y determinan los medios de alcanzarlos.

Principios de Planeación

Contribución a los objetivos. La finalidad de todo plan es facilitar la

realización de los objetivos empresariales. Este principio deriva de la

naturaleza de la empresa organizada para la consecución de propósitos de

grupo.

Prevalencia de la Planeación. Precede o es antes de la ejecución de las

demás funciones administrativas, es decir debe cumplirse la función de

anticipación.

Extensión de la Planeación. Dicha función debe cubrir desde el nivel alto al

inferior de la pirámide de la empresa.

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Eficiencia en los planes. La efectividad de un plan, se mide por su

contribución a la relación de los costos de formulación y puesta en marcha.

La contribución se puede medir en horas hombre, unidades de producción,

entre otros.

Del compromiso. Abarca un período del futuro en el cual la voluntad es la

piedra angular para cumplir los objetivos.

De la flexibilidad. Capacidad de cambios involucrados en los planes.

Cambio de rumbo. Revisión periódica de los planes y nuevos trazos de los

mismos. Implica revisión en tiempo y reformulación.

Unidad. Es decir deber ser único, congruente en sus medios, de tal manera

que puedan integrarse y coordinarse para formar un solo plan general.

Continuidad. Puede haber cambios de forma pero no de fondo, el cual debe

mantenerse vigente.

Claridad y sencillez. Que sea fácil de comprender y seguir por otras

personas que no han intervenido en su elaboración.

Realidad. Conocer el ambiente que rodea a lo que se planifica ya que los

objetivos deben responder a una realidad estudiada.

Comparabilidad. Los períodos pasados deben servir de referencia para el

presente de manera tal que exista una comparabilidad entre ambos.

Precisión. Enunciar exactamente los objetivos de las actividades que se

pretenden realizar.

TIPOS DE PLANES

Como podría esperarse existen muchos planes en la administración. Todo segmento,

rincón y ángulo de caso todo tipo de empresa y factor ambiental han estado sujeto a

la planeación en algún grado. Sin embargo, un ingrediente común de toda planeación

es el tiempo. Existen varios cursos de acción futuros y los planes son variables y se

adaptan a las exigencias de cada tipo de actividad:

Misión o Propósito: En este tipo de planes se identificación de la función o tarea de

una empresa o institución así como también cualquier parte de ella. Todo

49

establecimiento organizado, sea del tipo que sea, tiene (o al menos debe tener, si se

desea que su existencia sea significativa) un propósito o misión. En todo sistema

social, las organizaciones tienen una función tarea básica que la sociedad les asigna.

Objetivos o Metas: Son los fines hacia los que la actividad es encaminada.

Representan no solamente el punto final de planificación, sino también el fin hacia el

que se dirigen las demás fases o etapas del proceso administrativo. A pesar de que

los objetivos de la empresa constituyen el punto fundamental de la misma, también

un departamento puede perseguir metas y objetivos; los dos grupos de metas

pueden ser diferentes, aunque naturalmente las un departamento contribuyen a

lograr los objetivos de la empresa. Así, si el objetivo de una empresa es vender el

mayor número de muebles y obtener utilidades, la meta del departamento de

contabilidad podría ser agilizar las cuentas por cobrar. Estos objetivos son

consistentes, pero difieren en el departamento de contabilidad, por sí solo no puede

asegurar una utilidad.

La primera etapa de la planificación misma es el establecimiento de objetivos para la

empresa en su conjunto y para cada unidad subordinada. Los objetivos indican

básicamente qué es lo que se va a hacer, dónde se va a poner el principal énfasis y

qué es lo que se va a obtener mediante la red de políticas, procedimientos, reglas,

presupuestos, programas y estrategias.

No hay que perder de vista tampoco, que la planificación puede ser una función

administrativamente útil solamente si los objetivos son adecuadamente

seleccionados. La selección inadecuada resultara una frustración y hará inútil la

actividad completa de la planificación.

Estrategias: Se dice que las estrategias es el proceso de decidir sobre objetivos de

la organización, sobre los cambios de estos objetivos, sobre los recursos usados

50

para obtener estos objetivos y las políticas que deben gobernar la adquisición, uso y

organización de estos recursos.

El propósito de las estrategias, entonces, es determinar y comunicar, a través de un

sistema de objetivos y políticas mayores, una descripción de que se desea que sea

la empresa.

Las estrategias muestran la dirección y el empleo general de recursos y de

esfuerzos. No tratan de delinear exactamente como debe cumplir la empresa sus

objetivos, puesto que ésta es ola tarea de un numero enorme de programas de

sustentación mayores y menores. Pero son una referencia útil para guiar el

pensamiento y la acción de la empresa.

En base a lo anteriormente expuesto podemos agregar que la estrategia se refiere

más que todo a la utilización máxima de los recursos humanos y materiales para

obtención de resultados ante la presencia de ciertas dificultades. Implica acción y da

guías para la toma de decisiones, es un elemento activo, a diferencia de las políticas

que no tienen sentido activo que requiera acción, sino mas bien ofrece en forma

pasiva una guía para los ejecutivos que se enfrentan con alguna decisión.

Políticas: Son afirmaciones generales que constituyen una guía para el curso de las

acciones mentales y físicas de un gerente.

Las políticas ayudan a determinar lo que debe hacerse con objeto de efectuar un

trabajo, canalizar a los subordinados en el proceso de adopción de decisiones.

Aunque muchas políticas son establecidas verbalmente, otras simplemente surgen

por imitación o mala interpretación. Tanto los objetivos como las políticas guían la

acción y el pensamiento, pero con una diferencia; los objetivos son las metas de la

51

planificación y las políticas son decisiones tomadas para alcanzar otras metas o sea

que las políticas guían hacia los objetivos. Las políticas se clasifican según la función

básica de la empresa que concierna; así se mencionan políticas administrativas, de

venta, de producción, entre otras.

Procedimientos: Son planes en el sentido de que establecen un registro de las

actividades futuras. Detallan la manera exacta en la cierta actividad debe ser

cumplida tomando muy en cuenta la secuencia cronológica en que se realiza dicha

actividad.

Los procedimientos existen a través de toda la estructura de una empresa aunque

serán más exactos y numerosos en los niveles más bajos, esto se debe en gran

parte por el control mas cuidadoso que se ejerce en este nivel y al hecho de que los

trabajos de rutina resultan más eficientes si se establece un mejor medio de hacerlo.

Un procedimiento pone en práctica un curso específico de acción de acuerdo con la

política establecida; da una sucesión cronológica de las operaciones y marcan el

orden de la cadena de tales operaciones sucesivas, siempre dentro de la política

establecida y hacia el fin predeterminado.

Reglas: Son acciones requeridas, las cuales se describen con claridad, para que se

lleven a cabo o no. Las reglas no permiten desviaciones en los cursos de acción ya

establecidos. Estas por su naturaleza son elaboradas para reprimir el pensamiento y

debería, por supuesto, aplicarse cuando queremos que las personas dentro de la

empresa, empleen su juicio discrecional.

Programas: Es la aplicación de políticas, procedimientos, reglas, asignación de

funciones y otros elementos necesarios para llevar a cabo una determinada línea de

acción.

52

Debe señalar en términos generales lo que debe hacerse y cuándo deberá estar

hecho.

Un programa debe contener los puntos siguientes:

Lo que debe hacerse

Cuando debe hacerse

Que formas o reglas deberán observarse en la ejecución del trabajo

Cuantos empleados serán necesarios y cuales serán sus especialidades

Cuanto será el costo de cada parte del programa

Los programas de una empresa deberán formarse con los distintos programas de los

departamentos y los programas de los departamentos se formaran con los

programas de las secciones. Todos estos programas necesitan coordinación en el

tiempo, puesto que la falla de los programas derivados significaría para el programa

principal.

Presupuestos: Es uno de los mejores instrumentos con que cuenta toda empresa

para realizar sus políticas, a través de un medio administrativo. Un presupuesto es

esencialmente un plan de acción; un estado de resultados esperados expresados en

términos numéricos, ya sea unidades producidas, términos monetarios, horas

máquinas.

El presupuesto debe ser el programa que dirija todas las actividades, así tenemos:

Presupuestos de gastos, de capital, de caja, de ventas, de materia prima, entre otros.

Los presupuestos son herramientas de control y el principal enfoque sobre ellos se

hará en la fase del control; sin embargo, la elaboración de un presupuesto es

claramente un proceso de planificación, por lo que se convierte este en un

instrumento de planificación fundamental de muchas empresas. Obliga a las

empresas a planear por anticipado (una semana, un año, cinco años, entre otros)

compilaciones numéricas de las distintas actividades de una empresa. El

53

presupuesto es necesario para el control, pero no puede servir como un adecuado

estándar de control a menos que refleje los planes.

Proyectos: son más pequeños e independientes que los programas, debido a que

cada proyecto cuenta con una extensión limitada y definida por los directivos de la

empresa, sobre la asignación de recursos y tiempo. De igual forma, se establecen los

responsables, asignándose a ellos los recursos y tiempo estipulado para realizarlo.

ORGANIZACIÓN

Consiste en fijar funciones, atribuciones, responsabilidades, autoridades y relaciones

entre el personal de la empresa. Se fijan las funciones, autoridades y

responsabilidades de sus diferentes dependencias y funcionarios y se determinan los

procedimientos de detalle para cumplir con los objetivos de ella, debe desarrollar

cada una de las reparticiones y empleados. Por medio de esta fase del proceso

administrativo la empresa puede obtener los recursos que necesita para su

funcionamiento.

Importancia de la Organización

La organización armoniza a un grupo de personalidades distintas, funda varios

intereses, utiliza habilidades hacia una dirección dada, promueve la colaboración y

negociación entre los individuos en un grupo y mejora así la efectividad y la eficiencia

de las comunicaciones en la organización.

La función organizadora crea líneas definidas de autoridad y responsabilidad en una

organización mejorando así las funciones de activación y control del gerente.

Para un mejor análisis de la organización se divide en tres partes:

Principios de organización

Sistemas de organización

Herramientas de organización

54

Principios de Organización Los principios son verdades fundamentales que deben tomarlos muy en cuenta quien

estructura, modifica o dirige una organización, teniendo presente las circunstancias y

las personas que intervienen en ella. La aplicación de estos principios no siempre

será uniforme, a veces será necesaria una modificación para cada caso particular,

una versión modificada de una verdad que es valedera de los casos y aun hay casos

en los cuales el dirigente de empresas debe saber adoptar la decisión de hacer lo

opuesto a lo que determinado principio pregona. A continuación se mencionan

algunos principios que tienen una mayor importancia y aplicación mas frecuente:

Objetivo. Todo trabajo debe tener un objetivo específico. Tiene que haber

una razón para que exista un trabajo o puesto en particular.

Coordinación. Cada trabajo debe tener canales de comunicación

claramente definidos y oficiales. Estos canales oficiales de comunicación, se

muestran gráficamente en un organigrama por medio de líneas entre los

puestos.

Autoridad. Es la facultad que el jefe tiene para la toma de decisiones a fin

de cumplir el objetivo. La autoridad fluye hacia abajo a través de los canales

de comunicación de la Organización.

Responsabilidad. Siempre acompaña al principio de autoridad

Definición. Se refiere a que todo trabajo debe definirse por escrito, reflejado

generalmente en la descripción de puestos o descripción del trabajo.

Amplitud y Control. Este se refiere al número de áreas principales

resultados por los que es responsable un puesto. Es decir su respectiva área

de responsabilidad bajo su control. Esta variará según el tipo de empresa.

Unidad de Mando. Establece que cada puesto no debe tener más de un jefe

en cada área clave del resultado.

Delegación. Se establece que la autoridad para la toma de decisión deberá

delegarse hasta el punto más bajo de la organización, en el que pueda

tomarse la decisión de manera efectiva.

55

Sistemas de Organización De acuerdo a los diferentes sistemas de organización se distinguen los siguientes:

Organización de Línea

Organización de Asesoramiento(Staff)

Organización Funcional

Organización de Línea: La organización consiste “En una serie continua de

escalones de autoridad o rango que constituye las jerarquías existentes en toda

clase de organizaciones”. Permite ejercer una autoridad sobre las actividades y el

personal que es responsable adaptando las políticas y procedimientos de sus

correspondientes operaciones.

Los miembros de la organización responden directa y solamente a una persona o

aun superior único; esto mantiene una clara línea de autoridad desde los niveles

altos hasta los más bajos. Toda persona que ejerce una autoridad lineal tiene

autoridad y responsabilidad completa sobre el personal y las actividades de sus

departamentos.

Los colaboradores o subalternos ubicados dentro del sistema lineal saben de quien

recibir ordenes y a quien deberá dirigir su información; Reconocen que la

responsabilidad en su unidad recae en su jefe inmediato superior.

Los jefes o ejecutivos de línea de una empresa son los responsables en gran parte

del éxito o fracaso de su unidad para la obtención de los objetivos propuestos.

Al aplicar la línea jerárquica el primer responsable de las personas es el director o

gerente general; Los jefes de los distintos niveles son responsables de cada uno de

sus propios subalternos

Organización de Asesoramiento (Staff): El tipo de autoridad staff consiste en la

ayuda que presta ciertos elementos de la organización a los distintos niveles

jerárquicos a trabajar más efectivamente para lograr los objetivos fundamentales de

56

la empresa. Es de naturaleza y se especializa en asistencia de diversas funciones

administrativas; a menudo se expresa que los a los funcionarios de staff se les

asignan una autoridad de ideas. Su trabajo es de asesorar y no de ordenar. Se

presenta para analizar problemas ofrecer sugerencia y planificar para el uso y la

ayuda del jefe de línea.

Puede utilizarse la autoridad staff por las necesidades que retiene los jefes de línea

en el manejo de los detalles para localizar datos que ayudaran a tomar decisiones o

como fuentes de consejos especializados sobre problemas administrativos. Presta

servicio de información, asesoría y control.

Organización Funcional: Consiste en delegar en un jefe de departamento de línea

una autoridad específica para ordenar procedimientos, métodos, políticas o aplicarse

en las distintas secciones de los departamentos, ya sean éstos lineales o de staff.

En este sistema los jefes continúan siendo responsables en general de la marcha de

sus departamentos; pero, los asesores tienen la responsabilidad frente a la empresa

en todo lo relacionado con su especialidad.

Herramientas de Organización

Son aquellos medios que se utilizan para logra los fines propuestos con el espíritu de

ordenar un ente social, económicos y jurídicas. Para lo cual específicamente se

expresan en organigramas y manuales de organización cuyo contenido reprensa la

esencia organizativa de la empresa, los cuales se describen a continuación:

57

Organigrama

Consiste en una representación de forma grafica de las relaciones de dependencia y

jerarquía, existen entre los diferentes cargos de la organización; del nivel de

importancia relativa de los cargos dentro de la empresa, como tan bien de quien

depende cada persona y cuales son sus subordinados.

Los organigramas tienen propósitos permanentes dentro de los cuales se

mencionan: Reorganización, adiestramiento de personal, emisión de instrucciones,

inspección de una empresa o parte de ella, relación de un proceso o una práctica,

delimitar responsabilidades, nivel de autoridad y posiciones en la organización.

Los organigramas son útiles instrumentos de organización y nos revelan:

La división de funciones

Los niveles jerárquicos

Las líneas de autoridad y responsabilidad

Los canales formales de comunicación

La naturaleza lineal o de asesoramiento del departamento

Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, entre otros

Las relaciones que existen entre los diversos puestos de la empresa en cada

departamento o sección de la misma

Los sueldos y salarios

Características de la unidad

Las proyecciones para el desarrollo de la estructura

Manuales La pirámide de organización consiste solo en una representación gráfica de la

organización de la empresa. No pretende por lo tanto, constituir una explicación

completa y detallada de las funciones, responsabilidades, autoridad y relaciones que

corresponde a cada cargo.

58

Para obtener estas explicaciones se elaboran los manuales de organización, los

cuales consisten en una lista completa de los diferentes cargos en los cuales se

especifican de forma ordenada:

Las funciones y obligaciones

La responsabilidad y la autoridad. Por lo general es conveniente enfocar estas

de acuerdo a los diferentes ángulos o aspectos que cubren. En este sentido

aceptan numerosas clasificaciones, de acuerdo al criterio que mas convenga,

dadas las características de la organización.

Las relaciones, las que también se representan generalmente clasificadas en

relaciones jerárquicas y funcionales.

Manuales de Procedimientos

Para generar los resultados deseados en una organización, minimizar los recursos

empleados y tener la capacidad para adaptarse a las necesidades de la misma, es

imprescindible contar con manuales de procedimientos bien elaborados, que

permitan tener límites definidos, interacciones y responsabilidades internas

claramente establecidas, obligaciones de trabajo, entre otros.

Es necesario seguir algunos pasos:

• Elaboración de un flujograma con las principales actividades

• Definición del número de procedimientos a realizar

• Elaboración de un formulario

• Colecta de datos

• Análisis de datos

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La Dinámica Administrativa comprende los siguientes elementos11: Integración

Dirección

Control

INTEGRACIÓN Es obtener y articular los elementos materiales y humanos que la organización y la

planeación señalan como necesarios para el adecuado funcionamiento de un

organismo social.

Esta fase se refiere específicamente a las personas, especialmente en lo relativo al

aspecto administrativo. Toda empresa basa su éxito en la eficiencia de su personal.

A su vez esta eficiencia depende de la capacidad, la satisfacción y la cooperación de

los trabajadores. Sobre estos factores influye la actuación de los jefes y las buenas

relaciones en el trato diario de una empresa. Puede decirse que a la dirección de

personal le incumbe conseguir y conservar un equipo humano de trabajo satisfecho.

Hallar, seleccionar y colocar las personas apropiadas en los puestos adecuados es

una tarea enorme; pero estimularlos y mantenerlos activos y satisfechos es quizás

más difícil.

De acuerdo con la definición, la integración de las personas abarca:

Selección

Introducción

Desarrollo

11 “Administración de Empresas”, Reyes Ponce Agustín, Pág. 63-64

60

Principios de Integración

Debe de tratarse de adaptar los hombres a las funciones y no las funciones a

los hombres, es decir, que hay que lograr el axioma que expresa: “El hombre

adecuado para el puesto adecuado”

También es necesario cuidar que hombres con cualidades excesivamente

superiores a las que un puesto demanda, no sea asignado a dicho puesto, ya

que puede sentir muy poco interés hasta sentirse una persona sub utilizada.

DIRECCIÓN Es impulsar, coordinar y vigilar las acciones de cada miembro y grupo de un

organismo social, con el fin que el conjunto de todas ellas relacionadas del modo

más eficaz los planes señalados.

A través de la dirección se obtienen los resultados que se han previsto y planeado, y

para los que se han organizado e integrado. Para obtener estos resultados, entran en

combinación de dos estados esenciales:

En el nivel de ejecución (obreros, empleados y aún técnicos), se trata de

“hacer”, “ejecutar” y “llevar a cabo” aquellas acciones que habrán de ser

productivas.

En el nivel administrativo, o sea de todo aquel que es jefe y precisamente en

cuanto lo es, se trata de dirigir no de ejecutar. El jefe en cuanto tal, no

ejecuta, sino hace que otros ejecuten.

La combinación de ambos factores hace posible la obtención de resultados y su

denominación depende de la mayor importancia que se le dé a cualquiera de los dos

aspectos, sin omitir alguno y entrelazando ambos. Además es importante, para

aprovechar los esfuerzos del personal en forma eficaz, prestar la atención debida a

los fundamentos de la dirección.

61

Comprende por lo tanto las siguientes etapas:

Mando o autoridad

Comunicación

Supervisión

Relaciones humanas

Mando o Autoridad: En cualquier grupo de cualquier actividad, el don de mando

juega un papel importantísimo en la actuación de estos. El mando equivale a emplear

la habilidad y el talento para inducir a otros a esforzarse a alcanzar un objetivo

común.

El don de mando es indispensable en todas las jerarquías administrativas; no esta

destinado especialmente a las jerarquías superiores, sino que es igualmente

necesario en las inferiores. La realización de los grandes ideales, el progreso y los

avances de la civilización, depende en gran medida de una jefatura competente. Sin

jefes se estancan los negocios, el cumplimiento de las leyes es mínima y los

progresos son lentos; siempre se necesita y siempre hay un lugar para un verdadero

jefe.

Un jefe tiene que tener habilidad para despertar las fuerzas emocionales y racionales

de sus seguidores; les explica el objetivo con toda claridad y vigor en términos que

demuestran a los seguidores que su mejor interés será lograr las metas. La jefatura

resulta más eficaz cuando ayuda a otros a desarrollar al máximo sus potencialidades.

Comunicación: Es un proceso por virtud del cual nuestro conocimientos, tendencias

y sentimientos son conocidos y aceptados por otros. La mayor parte de las fallas en

la comunicación ocurren debido a que creemos que con emitir una orden, pasar un

informe, etc., la comunicación es perfecta; olvidando que previamente se debió haber

preparado todo el proceso en forma proporcional a la importancia y las dificultades

de esa comunicación.

62

La comunicación busca que los demás sepan bien lo que se quiere transmitir, por

ello es esencial que sea clara; pero que seria incompleta si no se logra que los

demás quieran y acepten lo que se desea de ellos. Por eso, a cada plano de mayor

profundidad en este aspecto, es más efectiva la comunicación.

Supervisión: La función supervisora, supone ver que las cosas se hagan como

fueron ordenadas. Aunque tiene que darse en todo jefe, predomina en los niveles

inferiores, llamados por ellos supervisores inmediatos: Cabos, mayordomos, jefes de

oficina, entre otros. Siendo, en todo caso aquellos jefes que no tienen bajo sus

ordenes a otros jefes inferiores, sino sólo obreros o empleados que realizan ordenes

o instrucciones.-

La supervisión puede confundirse fácilmente con el control, sin embargo la

supervisión es simultánea a la ejecución y el control es posterior a ella, aunque sea

por corto tiempo.

El papel que el supervisor desempeña en una empresa o institución es de suma

importancia, por cuanto:

Es el encargado directamente de la labor de vigilancia; es quien realmente “ve

que las cosas se hagan”, de quien depende en ultima instancia la eficiencia de

todos los elementos administrativos anteriores

Es el eslabón que une al cuerpo administrativo con los trabajadores y

empleados, estando en contacto inmediato con unos y con otros

Es el transmisor, no sólo de las órdenes e informaciones, motivaciones, entre

otros, vela jerarquía superior, sino a la vez de las inquietudes, deseos,

temores, esperanzas, reportes, entre otros de los obreros y empleados.

Relaciones Humanas: Por relaciones humanas se entiende el elemento humano

para el máximo aprovechamiento de su eficiencia, mediante la satisfacción de las

necesidades humanas y el mantenimiento de relaciones satisfactorias entre todo el

personal.

63

Las relaciones humanas se fundamentan principalmente en el principio de que cada

persona que sirve a una determinada empresa debe ser objeto de:

Un respeto absoluto a su dignidad personal

Un trato digno y decoroso

Una motivación adecuada para la ejecución de sus tareas

Un adecuado ambiente de trabajo

Buenas relaciones obrero-patronales

Un sentido de utilidad e importancia para la empresa

Estímulos colectivos individuales por su eficiencia y buen desempeño en sus

tareas.

Por otra parte, es objeto de las buenas relaciones humanas, dar al trabajador un

sentido de utilidad y de importancia que lo hagan participar activa y lealmente en el

trabajo y lograr que se sienta satisfecho de lo que hace; todo ello a través de un trato

digno y considerado.

Principios de Dirección

Principio de Coordinación de Intereses.

El objetivo común será más fácil de lograr cuando mejor se coordinen los

intereses del grupo y aún los individuales, de quienes participan en el logro de

aquel.

Principio Impersonal del Mando

Debe ejercerse el mando en función de todo el contexto de la empresa y no

como una resultante exclusiva del que manda.

Principio de la Vía Jerárquica

Al transmitirse una orden, debe seguirse los conductos previamente

establecidos y jamás saltarlos sin razón y nunca en forma constante.

64

Principio de la Resolución de Conflictos.

Los conflictos se deben resolver en la forma más rápida posible de modo que

la disciplina no se le lesione en forma acentuada. Diferir un conflicto es

obstruir inútilmente la coordinación.

Principio del Aprovechamiento del Conflicto.

Debe aprovecharse el conflicto para forzar el encuentro de soluciones. Puede

realizarse por dominación, conciliación, integración o coordinación.

Principio de Excepción.

Este principio se refiere a la delegación de autoridad, la cual algunos aspectos

por su trascendencia deberán ser consultados, no así aquellos de rutina.

CONTROL Consiste en observar, inspeccionar, verificar y registrar la ejecución de un plan de

manera que puedan compararse continuamente los resultados obtenidos con los

planes realizados en un principio y tomar las medidas necesarias para asegurar la

realización de sus objetivos.

El control abarca tres responsabilidades ejecutivas:

Iniciación de las operaciones necesarias, elaboración de órdenes y su

transmisión a las personas indicadas

Tomar las medidas necesarias para dirigir la ejecución de las órdenes

incluyendo la inspección de las mismas

Efectuar evaluaciones y mantener registros de las distintas operaciones

Importancia del Control Para facilitar de manera eficiente el logro de objetivos es posible planear, crear una

estructura organizacional y dirigir así como motivar a los empleados. No obstante, no

65

hay garantía de que las actividades se realicen como se planeo y de que las metas

que los administradores buscan, de hecho, se estén alcanzado.

Por tanto, el control es importante debido a su vehículo final en la cadena funcional

de la administración. Sin embargo, el valor de la función del control radica en su

relación con la planeación y la delegación de actividades.

Los objetivos dan direcciones específicas a los administradores. Sin embargo, el solo

hecho de establecer objetivos o de que los empleados acepten sus objetivos no es

garantía de que las acciones necesarias han sido realizadas. El administrador

efectivo necesita efectuar el seguimiento para asegurarse de que las actividades que

se suponen que otros deben realizar y los objetivos que se considera que se deben

alcanzar en efecto se están realizando y alcanzando.

El control, pues, es vital para el funcionamiento adecuado y eficiente de las

empresas, puesto que el director actual se ve introducido en un trabajo diverso y

complejo en la intuición, por si sola, no es fiable.

La revisión o supervisión es una función que, para ser efectiva, dependerá totalmente

de los datos del control, y que es supervisor intentara utilizar de la manera mas

eficiente posible para la empresa. El supervisor ha de ser consciente de los costos,

por esos debe esforzarse constantemente para mejorar la productividad de su

empresa por medio del máximo aprovechamiento de todo los recursos.

Puntos Críticos del Control Los administradores deben elegir puntos que requieren de especial atención y

vigilarlos después para cerciorarse de que las operaciones en su conjunto marchan

de acuerdo con lo planeado.

66

Los puntos elegidos para efectos de control deben ser críticos, en el sentido ya sea

de constituir factores limitantes de las operaciones o de dar cuenta mejor que otros

factores de si los planes están ando resultado o no. Con estas normas, los

administradores pueden manejar a un mayor grupo de subordinados e incrementa

por lo tanto su tramo de administración con los resultantes ahorros en costos y

mejoras en la comunicación.

La capacidad para seleccionar puntos críticos de control es una de las artes de la

administración, ya que el control fidedigno depende de ellos. A este respecto, los

administradores deben hacerse preguntas como las siguientes: que reflejara mejor

las metas de mi departamento

¿Cuál será la mejor señal de que estas metas no están cumpliéndose? ¿Con qué

recurso medir la desviación crítica? ¿Qué me indicara quien es responsable de

cualquier falla? ¿Qué normas sean las de menor costo? ¿Para cuáles normas

dispongo de información de bajo costo?

Tipos de Normas de Puntos Críticos

Normas físicas.

Las normas físicas son medidas no monetarias comunes en el nivel operativo, en el

cual se usan materiales, se emplea fuerza de trabajo, se prestan servicios y se

producen bienes. Pueden reflejar cantidades como horas-hombres por unidad de

producción, litros de combustible por caballo de fuerza producido, toneladas de

kilómetros de tráfico de carga transportada, unidades de producción por máquina

horas o metros.

67

Normas de Costos.

Las normas de costos son medidas monetarias comunes, como las normas físicas,

en el nivel operativo. Atribuyen valores monetarios a aspectos específicos de las

operaciones. Como ejemplos de normas de costos pueden citarse medidas de unos

tan amplio como costos directos e indirectos por unidad, costos de maquina hora,

costos por reservación de boletos de avión, costos de ventas por unidad monetaria o

unidad de ventas y costos por metros de pozo petrolero excavado.

Normas de Capital

Existen muchas normas de capital, productos todas ellas de la aplicación de medidas

monetarias a objetos físicos. Tienen que ver con el capital invertido en la empresa

más que con los costos de operación, y por lo tanto se relacionan fundamentalmente

con el balance general antes que con el Estado de Perdidas y Ganancias. Quizás la

norma de uso más extendida respecto de nuevas inversiones, así como del control

general. Sea el rendimiento de la inversión.

Etapas del Control

Medición del Desempeño

Comparación del desempeño con el estándar y comprobación de las

diferencias, si existen.

Corregir las desviaciones desfavorables aplicando las medidas correctivas

necesarias.

Herramientas de Control

Dentro de las herramientas necesarias para realizar un control en la empresa

tenemos:

Presupuestos

68

Contabilidad

Auditoria

Estadística

Presupuestos: Son declaraciones de resultados que se espera conseguir. Pueden

ser expresados en términos financieros, como en el caso de los presupuestos de

gastos e ingresos y capital, en términos no financieros como se observa en los

presupuestos de horas de mano de obra directa, de materiales, de volumen físico de

ventas o de unidades de producción.

El objetivo del presupuesto es la expresión numérica de planes y la descomposición

de estos en partes siguiendo la estructura de la organización, los presupuestos

proporcionan un instrumento para hacer una planificación coordinada y un medio

para delegar ampliamente autoridad sin perdidas de control. En otras palabras el

proceso mismo de reducir los planes a números definidos obliga a una especie de

organización que de otra forma no se produciría, permitiendo al dirigente ver

claramente que capital se gastara, por quien y donde, que gastos e ingresos habrá y

que unidades existirán de factores de producción. Al ordenar a esa ordenación

definida, el dirigente podrá seguir el plan y por lo tanto, delegar con más libertad en

los subordinados dentro de los límites presupuestarios.

Contabilidad: Es el arte de registrar, clasificar y resumir en forma significativa y en

términos de dinero las operaciones y los hechos que son, cuando menos en parte de

carácter financiero, así como de interpretar resultados.

El control contable abarca los siguientes aspectos de la actividad económica:

Exactitud de cifras: Se relaciona con la teneduría de libros y contadores, el

cual concierne solamente al balance de los libros y cuentas. Corrección de procedimientos y normas: Implica el control de personal, es

decir, de quienes dirigen y administra la empresa y de los empleados

69

subalternos que ejecutan los actos de dirección y administración propiamente

dichos. Determinación y análisis de los resultados obtenidos de la empresa:

Emanan de la misma contabilidad y control, tanto preventivo como a

“posteriori” es de la mayor importancia, pues aquella esta ligada directamente

a las posibilidades de subsistencia o fracaso de la iniciativa de que se trate. El control contable se clasifica en dos ramas: Control Interno y Control Externo

Control Interno: Se aplica por medio de la organización de la empresa en si

misma, mediante disposiciones que atañen a la contabilidad, normas y

procedimientos de trabajo, distribución de funciones entre otros.

El control interno, aunque fiscaliza también las operaciones ya hechas, suele

ser en la práctica preventivo.

Control Externo: Llena funciones parecidas al interno; es el ejecutado

exclusivamente por personas que no pertenecen a la empresa y que ejercitan

sus tareas por llamado de la misma o respondiendo a mandatos legales.

Sucede siempre a los hechos, los que fiscaliza y revisa para determinar si son

el resultado de actos normales y correctos.

Auditoria: Son controles contables y administrativos que se realizan en las

empresas, ya sean por personal de la misma conocida como auditoria interna, o por

personal extraño a ella llamada auditoria externa; que puede ser hecho por la misma

empresa, o para efectos legales, enviados por otras empresa ajenas a ésta.

Las auditorias internas se utilizan para efectos del control general, y pueden ser

realizadas por los gerentes o por las personas designadas para ello. Las auditorias

externas se utilizan para revisar los libro y demás registros para ver si se siguen

70

sistemas de contabilidad aceptables, si las cuentas están correctas, y si los informes

que de ello se derivan, tales como los balances y estados de pérdidas y ganarías

están de acuerdo.

Estadística: El análisis estadístico de los innumerables aspectos de las operaciones

de una empresa y la presentación clara de la información estadística, ya sea de

carácter histórico o no, son importantes para el control.

La información estadística puede ser presentada en forma tabular o en forma de

gráficos, como por ejemplo: Histogramas, diagramas de barra, pictogramas, gráficos

lineal o circulas, entre otros.

Comprende por lo mismo tres etapas:

Establecimiento de normas

Operación de controles

Interpretación de resultados

Principios de Control

El Objetivo del Control. Debe determinarse con anticipación para facilitar la

identificación oportuna de las desviaciones actuales y futuras y poder adoptar

las medidas correctivas del caso.

La Eficiencia del Control. Debe determinarse la eficiencia mediante los

costos que se incurren en la instalación del control

La Responsabilidad del Control. Es una función recomendada al

administrador responsable de todo o parte de los planes.

El Control Indirecto. La necesidad de controles indirectos están en relación

inversamente proporcional a la calidad de los administradores y subordinados

Correspondencia con los Planes. Debe obedecer a los objetivos que se

señalan en los planes.

71

Adecuación de la Organización. Los controles deben identificar en que

punto de la estructura radica la responsabilidad por los resultados.

Individualidad del Control. Deben adecuarse a la posición, nivel, capacidad

de comprensión y necesidades del individuo que deberá ejercerlo.

Existencia de Normas. La necesidad de establecer normas claras y precisas

y adecuadas a los planes sujetos a control, generan mas eficiencia

Control de Puntos Críticos. Se debe concentrar la atención en factores

sobresalientes del desempeño que sean indicadores

Flexibilidad. El control debe permitir adaptaciones a las condiciones externas

e internas con la mayor rapidez

Principio de Acción. Un control se justifica siempre que ante la observación

de desviaciones, permitan la aplicación inmediata de medidas correctivas.

2.6 LA ADMINISTRACIÓN RELACIONADA CON LA ALINEACIÓN

ESTRATÉGICA DE ARRIBA ABAJO Una buena administración es aquella que involucra todos los procesos

administrativos tales como: Planificación, organización ejecución, dirección y control;

siempre y cuando exista una comunicación clara para cada uno de dichos procesos y

se realicen de una forma efectiva de acuerdo a las estrategias propuestas para el

cumplimiento de las mismas

3. EMPRESA

La palabra empresa tiene un contenido muy amplio, ya que tanto las sociedades

mercantiles, civiles y las sociedades de hecho, así como a la negociaciones de un

solo propietario, fundadas para llevar a cabo construcciones, negocios o proyectos

de importancia.

72

En un sentido más amplio, se puede considerar como empresa a cualquier

organización, independientemente del giro que esta tenga.

El ejercicio de la organización de la empresa tiene por objeto la producción o cambio

de bienes y servicios los cuales deben ser organizados. Por lo tanto, si falta el

requisito de organización no habrá empresa, este es un elemento decisivo.

La empresa es una actividad de organización. Esta se da cuando es desarrollada por

personas que coordina el empresario, de tal forma que, cada uno realiza su propia

función, esto es, actividad que se ejercita organizando el trabajo de otros o complejo

de bienes (factores personales y reales de producción) o combinando ambas

organizaciones.

3.1 DEFINICIONES DE EMPRESA

“Es una unidad de carácter público o privado de naturaleza mercantil o

industrial que esta integrado por elementos humanos, materiales y financieros;

que persiguen entre sí lograr un objetivo común”.12

“Es la unidad económica social y jurídica en la cual se aplica el proceso de la

administración con el objeto de la obtención de bienes y servicios que cubrirán

las necesidades que demanda la sociedad”.13

“Un conjunto organizado de personas que con ciertos recursos emprenden y

realizan acciones con el propósito de alcanzar ciertos objetivos”.14

12 “Administración de Empresas I”, Osmin Ernesto Díaz Callejas, Pág. 33. 13 “Organización y Métodos para el Mejoramiento Administrativo de las Empresas”, Lic. José María Melgar Callejas, Pág. 12. 14 “Administración de Empresas I”, Osmin Ernesto Díaz Callejas, Pág. 32.

73

3.2 IMPORTANCIA DE EMPRESA La importancia de la empresa es de la organización de los factores de la producción

(naturaleza, capital y trabajo), es decir, la encargada de organizar la mano de obra, la

maquinaria, en su caso los recursos naturales y todos aquellos elementos para la

producción de bienes y servicios.

La empresa es una organización económica que, en las economías industriales,

realizan la mayor parte de las actividades. Son organizaciones jerarquizadas, con

relaciones jurídicas y cuya dimensión depende de factores endógenos (capital),

exógenos (economía de escala). Las empresas son al menos la mayor parte

sociedades, entidades jurídicas, que realizan actividades económicas gracias a las

aportaciones de capital de personas ajenas a la actividad de la empresa, los

accionistas. La empresa sigue existiendo aunque las acciones cambien de

propietarios o estos fallezcan.

Una empresa o compañía posee una serie de activos cuando se crea una empresa

hay que redactar una serie de documentos públicos en los que se definirá el objetivo

de la misma, cual es su razón social, su domicilio fiscal, quienes son los socios

fundadores, cual es el volumen de capital social inicial, en cuantas acciones o

participaciones se divide el capital social y cuales son los estatutos de la sociedad,

entre otros. La actividad y la estructura legal de las empresas se regulan mediante el

derecho mercantil que establece los requisitos contables las obligaciones de los

gestores o administradores y los derechos de los accionistas. Existen otras formas

jurídicas como la empresa unipersonal o la cooperativa, pero más usual es la

organización en forma de sociedad.

Por lo general los accionistas de la empresa tienen una responsabilidad limitada: solo

responden por las deudas de la empresa con la cuantía de su aportación, medida por

el valor de las acciones. Existen distintos tipos de compañía que, en función del

grado de responsabilidad de los socios o accionistas, reciben distintos nombres.

74

3.3 CARACTERÍSTICAS DE EMPRESA

Dentro de las características que identifican a la empresa tenemos:

Es una unidad productiva

Tiene carácter público o privado

Lucrativa o no lucrativa

Produce bienes y servicios

Satisface las necesidades

Es una organización independiente(privada)

Busca obtención de utilidades.

Es generadora de fuentes de empleo

3.4 ELEMENTOS DE EMPRESA Los elementos que conforman una empresa se pueden clasificar de manera

siguientes:

Elementos materiales o corpóreos.

Elementos inmateriales o valores incorpóreos.

Elementos personales.

Elementos materiales: Los inmuebles y muebles que se utilizan en la empresa,

como su establecimiento. Instalaciones (máquinas y muebles de todas clases),

herramientas e implementos, mercaderías elaboradas o a elaborar.

Elementos inmateriales o valores incorpóreos: Como los derechos de crédito o

como los que integran la propiedad inmaterial (nombre comercial, avisos, marcas,

patentes)

a) propiedad industrial, artística y literaria.

b) propiedad comercial o derecho al local.

c) el aviamiento y la clientela.

75

Elementos personales: Como el que presta su colaboración a la empresa (personal

de empresa) y el que obtiene de ella las cosas o servicios que proporciona

(clientela).

a) propietarios.

b) jefes o directivos.

c) personal.

Así podemos concluir que los derechos de autor son elementos incorpóreos de la

empresa, por estar incluidos dentro de la propiedad literaria y artística.

Los elementos incorpóreos dan más valor a la misma empresa.

3.5 CLASIFICACIÓN DE EMPRESA

La empresa puede dividirse en diferentes clasificaciones ya sea por su actividad

económica o por su tamaño los cuales se detallan a continuación.

Por la Actividad Económica

Industrial: En este grupo se encuentran comprendidas aquellas empresas que

tienen como fin conseguir un beneficio para sus dueños o usufructuarios, mediante la

confección de artículos u obtención de materia prima, ejemplo: Una fábrica de

tejidos, una central eléctrica o una cooperativa de ganaderos. La actividad industrial

se puede subdividir en:

Manufactureras (Fabricación, Elaboración y transformación)

Extractiva (Materias primas para la industria y Materia de consumo en estado

natural)

Comercial: Se incluyen todas aquellas que tienen como misión distribuir los artículos

o productos de forma que lleguen fácilmente a manos del transformador o

consumidor, ejemplo: Grandes almacenes, tiendas al detalle, mayoristas,

revendedores, entre otros. La actividad comercial se puede subdividir en:

Mercantil (Intermediarios, mayoristas y detallistas)

76

Financiara (Bancos, compañías de ahorro, compañías de financiamiento y

crédito)

Servicio: Las empresas de servicio no comercian con artículos tangibles, sino que

satisfacen una necesidad personal o derivada de las industriales y comercial,

Ejemplo: Una empresa de transporte, una agencia de publicidad, una escuela, entre

otras. La actividad de servicio pueden subdividirse en:

Servicios personales

Servicios auxiliares de la industria y el comercio (transportes y seguros)

Por su Tamaño

En la actualidad existen dos criterios para clasificar una empresa por su tamaño los

cuales son por el número de empleados y el total de activos que posee basándose

en esto pueden ser micro, pequeñas, medianas y grandes.

3.6 FINES DE LA EMPRESA

Los fines de una empresa varían dependiendo el tipo de empresa dentro de los

cuales puede ser:

Privadas

Públicas

Mixtas

Privadas: Tienen como fin primordial obtener la mayor ganancia posible mediante la

producción de bienes y servicios que ayudaran satisfacer las necesidades de una

comunidad, este ultimo a su vez se constituye en un fin segundaria de carácter

social.

77

Públicas: Pretende satisfacer necesidades de carácter social o general pudiendo o

no obtener beneficios a través de la presentación de un servicio. Muchas empresas

buscan ser auto financiables.

Mixtas: Significa que en parte es privada y otra parte es publica. Tiene como

finalidad inmediata, ya sea la producción de bienes y servicios o la comercialización

de productos destinados ala satisfacción de ciertas necesidades de la población.

La empresa mixta nace por la gran responsabilidad que ella confiere y que el sector

privado por si solo no se atreve asumir, ya sea por el riesgo económico que ello

implica o porque el volumen de inversión es demasiado grande para cubrirlo todo.

3.7 ÁREAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA

Las áreas funcionales de la empresa están íntimamente relacionadas entre sí, por lo

que cada una de ellas es de vital importancia para el desarrollo de la misma.

MANUFACTURA

Es el área encargada del proceso de la materia prima para convertirlo en un producto

terminado, en el cual se tiene que controlar las compras de los materiales en general

para la producción, asimismo también el control de las bodegas existentes de

productos terminados ó en proceso.

El control de calidad de dichos productos como también la planificación para el

desarrollo del producto.

MERCADEO

Es aquí donde se manejan la ventas de las cuales se planifica la producción a

realizarse, según los pedidos de los clientes ó los diferentes distribuidores, asimismo

se llevan a cabo la publicidad y la diferentes promociones que la empresa realizara

en un determinado tiempo ó época según sea el caso.

78

La forma en que el producto llegara a mano de los clientes,

FINANZAS

En esta área se planifica como obtener los recursos financieros ó los ingresos para

financiar la producción de acuerdo a los pedidos y las ventas realizadas, aquí se

llevan los controles contables, de acuerdo a los Estados financieros de la empresa

ésta puede decidir si sus ingresos son suficientes o hay necesidad de recurrir al

sistema financiero a realizar un préstamo ya que tiene que pagar deudas reflejadas

en el pasivo.

ADMINISTRACIÓN

En las operaciones de la empresa se llevan a cabo lo que es una seguridad para los

empleados como para las personas que ingresan a la mismas no confundiendo el

área de seguridad e higiene industrial es un cuidado interno para los que laboran en

la empresa, como también un buen mantenimiento de los edificios, tanto para una

buena presentación o imagen de la organización como el aseo de la misma.

TECNOLOGÍA

Esta es una de las ultimas áreas incluidas dentro de una organización la cual lleva

toda la información en diferentes programas de acuerdo a las necesidades de la

empresa, es en ésta donde se solicitan se modifiquen o implementen nuevos

programas para minimizar las operaciones de las diferentes áreas de la empresa.

ESTRUCTURA DE LA EMPRESA

La estructura administrativa de las organizaciones representa los cimientos sobre los

que se erige y funciona la organización. Una reestructuración adecuada de los

recursos humanos y físicos de las mismas permite alcanzar los objetivos de las

organizaciones.

79

El rediseño de la estructura organizacional es una consecuencia de la definición de

estrategias para alcanzar los nuevos objetivos establecidos para la organización. La

nueva tendencia es formar estructuras más descentralizadas, ligeras, flexibles y

sumamente competitivas. Una estructura eficaz ayuda a los empleados a realizar

bien su trabajo.

Las organizaciones para sobrevivir deben diseñarse de tal manera que su personal

adquiera un compromiso con la empresa y que esto derive en los principios

fundamentales estructurales de toda organización como ser: la cultura, el liderazgo,

la planificación, la gestión del cambio, entre otros.

Definición de los términos para la reestructuración de la organización

Determinación y diagnóstico de los problemas de la estructura actual

Segmentación de la estructura organizacional (creación de una jerarquía

organizacional y definición de tareas)

Análisis de los procesos formales de la organización (comunicación, liderazgo,

manejo de los recursos humanos, entre otros)

Proposición de una nueva estructura organizacional

3.8 LA EMPRESA RELACIONADA CON LA ALINEACIÓN ESTRATÉGICA DE ARRIBA ABAJO.

La empresa que aplica a una alineación estratégica obtiene un rendimiento de cada

una de las áreas funcionales, ya que ésta proporciona una comunicación adecuada

para el logro de los objetivos de la misma, involucrando de esta forma a todo el

personal que labora en dicha empresa, donde la toma de decisiones es

responsabilidad de la alta gerencia contando con las experiencias de personas

capaces con experiencia en los diferentes campos en que se desenvuelve dicha

empresa.

80

4. DESEMPEÑO OPERATIVO

Es vital para una organización mantener un sistema de desempeño técnicamente

elaborado, pues este constituye una manera eficaz de promover los recursos

humanos de manera óptima, permitiendo la discusión entre empleados y

supervisores sobre el rendimiento de cada uno y el poder fijar nuevos objetivos.

La Evaluación de Desempeño debe desarrollarse a la medida de cada empresa y

además conseguir una efectiva participación de todos, lo que se consigue solamente

cuando la misma es abordada como un instrumento de desarrollo y no de castigo.

En primera instancia la Evaluación de Desempeño permite:

Definir el grado de contribución de cada empleado a la organización.

Promover el auto conocimiento y autonomía de los empleados.

Obtener datos para definir remuneraciones y promociones.

Recabar información para elaborar planes de acción en caso de

desempeños no satisfactorios.

Evaluación de Potencial

El objetivo de una evaluación de potencial es detectar las potencialidades de los

colaboradores. Se puede detectar nivel de concentración y atención, nivel de

razonamiento lógico, creatividad, organización, capacidad de trabajo bajo presión,

calidad en el trabajo, empatía, impulsividad, extroversión – introversión, capacidad de

trabajo en equipo, iniciativa, dinamismo y liderazgo entre otros.

Tener un panorama claro de las potencialidades permite a la empresa aprovechar al

máximo las cualidades desconocidas de su gente. La reubicación de personal

81

basada en la evaluación de potencial permite aumentar la productividad de la

empresa y al mismo tiempo la satisfacción del personal.

Este proceso también facilita la promoción interna dentro de la empresa.

No permita que los talentos que usted posee dentro de su empresa sigan durmiendo!!!!!

Análisis y Descripción de Cargos

Este constituye la esencia misma de la productividad de una organización. Si los

puestos están bien diseñados, la organización progresa hacia el logro de sus

objetivos, de otra manera, la productividad se ve afectada y el logro de los objetivos

es mucho más difícil, tanto a nivel organizacional como personal.

El siguiente aspecto a ser tomado en cuenta, es el perfil ideal para el cargo, donde

se contempla la formación, experiencia requerida, habilidades requeridas, rasgos de

personalidad y otros según requerimiento de la empresa.

Sondeo Salarial

Para que la remuneración este apropiada debe existir un equilibrio tanto a nivel

interno como a nivel externo, en comparación con otras empresas del mercado.

Externamente los sueldos deben compararse favorablemente con los de otras

organizaciones o se tendrán dificultades para atraer o retener a los empleados

calificados. Para tal efecto se realizan encuestas salariales que nos permiten obtener

información sobre lo que pagan otras empresas a puestos comparables (según

funciones).

Para un sondeo salarial se siguen los siguientes pasos:

Realización de un formulario con los diferentes puestos con lista de

funciones

Realización encuesta con diferentes empresas del rubro

82

Tabulación de datos

Comparación de los datos con los salarios de la empresa solicitante

Escala Salarial

Son pocas las empresas que contemplan una distribución equitativa, pero los

resultados obtenidos permiten establecer una adecuada y justa remuneración dentro

de una empresa.

Cuando la compensación está bien administrada, sus reflejos se ven en la mejora del

desempeño, en el aumento de la motivación y por ende una mejora en la calidad de

vida del trabajador. No es la única herramienta que influye en aspectos tan

importantes como estos, pero su efecto es merecedor de atención.

Un inadecuado manejo de la remuneración genera, sin lugar a dudas,

insatisfacciones a todo nivel (conductas disfuncionales).

Para realizar una escala salarial realmente efectiva y analizar las coherencias e

incoherencias internas y después de finalizar la descripción de cargos, se procede a

una clasificación de puestos, con el fin de obtener un equilibrio en la distribución de

la masa salarial.

Para la estructuración de una escala salarial se siguen los siguientes pasos:

Análisis de los salarios vigentes

Análisis de los salarios según la clasificación de los cargos

Sugerencia de salarios a ser percibidos según el valor de cada cargo. La

misma con la masa salarial de la empresa solicitante y/o con un estudio de

mercado.

83

4.1 DEFINICIÓN DE DESEMPEÑO OPERATIVO

DESEMPEÑO:

“Habilidad, conocimientos y capacidad de un grupo, cuando éste es

plenamente funcional”.15

“Ejercer o hacer una función que uno tiene encomendada”.16

OPERATIVO:

“Procedimiento del desenvolvimiento de las actividades de manera eficiente y eficaz”.17

“Capaz de funcionar, de producir un efecto, de realizar ciertas operaciones.18 4.2 IMPORTANCIA DE DESEMPEÑO OPERATIVO

El Desempeño de los empleados en toda organización, juega un papel muy

importante, ya que es ésta la que ofrece información con base en la cual pueden

tomarse decisiones de promoción y remuneración.

La mayoría de las personas necesitan y desean retroalimentación con respecto a su

desempeño. Esto a su vez permite que ambos desarrollen un plan para corregir

cualquier deficiencia que la evaluación haya descubierto y les permite reforzar las

cosas que el subordinado hace correctamente.

15“Comportamiento Organizacional”, Teoría y Practica, Stephen P. Robbins, Pág. G-2 16 “Larousse”, diccionario enciclopédico ilustrado, sexta edición, Ramón García Pelayo y Gross. 17 “El Pequeño Larousse”, Diccionario Enciclopédico, 1997. 18 “Larousse”, diccionario enciclopédico ilustrado, sexta edición, Ramón García Pelayo y Gross.

84

La evaluación del desempeño significa comparar el rendimiento real del subordinado

con los criterios de desempeño, por lo general, requiere uno ó más sesiones de

retroalimentación, durante las cuales se comentan el desempeño y progreso del

subordinado y se hacen planes para cualquier desarrollo que se requiera.

Algunas fracasan debido a que los subordinados no son informados de antemano del

tiempo exacto en que se espera que logren un desempeño aceptable, en sus labores

operativas dentro de la organización para la cual operan. Es así como se vuelve

importante hacer las observaciones oportunas para no dejar que los empleados

bajen su rendimiento cuando este puede ser medible y tomar medidas correctivas de

acuerdo a las evaluaciones de desempeño.

4.3 CARACTERÍSTICAS DE DESEMPEÑO OPERATIVO Dentro de las características con las que cuenta el desempeño operativo se pueden

describir a través de una evaluación del mismo:

Permiten tener claridad sobre lo que se espera de cada persona.

Alineación de Responsabilidades en torno de los objetivos y entregables

del puesto.

Facilitan una comunicación más clara y objetiva entre jefe y colaborador.

Ayudan a generar una administración más equitativa con el personal.

Permite una visión común en la consecución de los objetivos, obteniendo

una mejor y mayor coordinación inter-funcional, lo cual facilita el logro de

los mismos.

Pueden derivar en mejoras en cuanto al trabajo en equipo, ya que

plantean objetivos comunes.

Permiten identificar necesidades de capacitación, desarrollo y/o de

exposición de los colaboradores de la empresa.

85

4.4 ELEMENTOS DE DESEMPEÑO OPERATIVO

Fijación de objetivos.

Cómo establecer los entregables de la gente y como evaluar si éstos dan

valor o no.

Retroalimentación.

Detección de necesidades de capacitación, apoyándose en ésta

herramienta, especialmente si la misma cuenta con un modelo de

competencias organizacionales o si adicional a esto existe un modelo de

competencias funcionales.

Comunicación.

Motivación.

Liderazgo.

Trabajo en Equipo.

4.5 MEDICIÓN DE DESEMPEÑO OPERATIVO Es importante tener en cuenta las evaluaciones del desempeño, ya que a través de

estas se puede obtener la información necesaria de acuerdo al rendimiento de los

subordinados en las diferentes operaciones del área en que se encuentran y medir

así sus capacidades y habilidades para asignarle la operación adecuada.

(Ver anexo 1)

Se define evaluación del desempeño como el proceso por el cual se valora el

rendimiento laboral de un colaborador. Involucra brindar retroalimentación al

trabajador sobre la manera en que cumple sus tareas y su comportamiento dentro

de la organización.

Corresponde al Departamento de Recursos Humanos desarrollar el proceso de

evaluación del desempeño para los demás departamentos, utilizando diferentes

herramientas y técnicas, dependiendo del nivel jerárquico del colaborador.

86

Entre los objetivos fundamentales de la evaluación del desempeño, se encuentran:

Mantener niveles de eficiencia y productividad en las diferentes áreas

funcionales, acorde con los requerimientos de la empresa.

Establecer estrategias de mejoramiento continuo, cuando el candidato

obtiene un resultado "negativo".

Aprovechar los resultados como insumos de otros modelos de recursos

humanos que se desarrollan en la empresa.

Permitir mediciones del rendimiento del trabajador y de su potencial

laboral.

Incorporar el tratamiento de los recursos humanos como una parte básica

de la firma y cuya productividad puede desarrollarse y mejorarse

continuamente.

Dar oportunidades de desarrollo de carrera, crecimiento y condiciones de

participación a todos los miembros de la organización, considerando tanto

los objetivos empresariales como los individuales.

La evaluación del desempeño históricamente se restringió al simple juicio unilateral

del jefe respecto al comportamiento funcional del colaborador. Posteriormente, así

como fue evolucionando el modelo de recursos humanos, se fueron estableciendo

generaciones del modelo, a tal punto que hoy en día podemos encontrar ejemplos

de evaluaciones de cuarta generación.

La evaluación del desempeño no es un fin en sí mismo, sino un instrumento, una

herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa.

La evaluación del desempeño ocurre ya sea que exista o no un programa formal

de evaluación en la organización. Los superiores jerárquicos están siempre

observando la forma en que los empleados desempeñan sus tareas y se están

formando impresiones acerca de su valor relativo para la organización. La mayoría

de las organizaciones grandes han creado un programa formal, diseñado para

87

facilitar y estandarizar la evaluación de los empleados; sin embargo, resulta poco

trabajada la evaluación a nivel de pequeña y mediana empresa.

Los programas de evaluación son fundamentales dentro del sistema de Recursos

Humanos en cualquier compañía. Estos además, contribuyen a la determinación

del salario, a la promoción, al mejoramiento continuo, al establecimiento de planes

de capacitación y desarrollo; para investigación y para acciones de personal tales

como traslados, suspensiones y hasta despidos, entre otros.

Las medidas de desempeño se convierten en una alternativa para conjugar las

ideas en organizaciones bajo un enfoque sistemático moderno.

Medidas de Desempeño

Definimos las medidas de desempeño como los indicadores necesarios para

monitorear y evaluar prospectivamente las decisiones estratégicas de la empresa,

operando sobre una colección de datos estructurados de acuerdo a las necesidades

de una empresa. La información definida como necesaria se recopila, elabora y

distribuye dentro de la operatividad diaria del negocio para las actividades de

dirección y control correspondientes, apoyando así, el proceso de toma de

decisiones de un negocio de acuerdo a su estrategia.

Respecto a la colección de datos, ésta debe ser estructurada de acuerdo a las

necesidades del negocio, buscando que los datos usados, procesados y

almacenados en las mediciones reflejen la percepción que de los mismos tienen los

usuarios como medio de control de su desempeño. De lo contrario, el indicador le

impondría al usuario un valor poco natural, que posiblemente entorpecería dicho

desempeño.

En referencia a las operaciones y a las actividades de dirección y control, se trata de

enfatizar el hecho de que no sólo existen necesidades de información para coordinar

actividades operativas, sino también para ayudar a tomar decisiones y para ejercer el

88

control que se considere adecuado en cada caso. Finalmente, la definición se

enmarca dentro de un contexto de largo plazo, al hacer referencia al vínculo que

existe entre las medidas de desempeño con las estrategias de las empresas, con ello

se pretende decir explícitamente que los indicadores de una empresa deben estar al

servicio del negocio.

En este contexto, los indicadores de gestión en una empresa se estructuran

buscando optimizar costos, resultados, calidad y tiempo, sobre los fundamentos de la

visión del negocio. Así tenemos , que los indicadores más utilizados por los negocios

responden: (a) una visión corporativa, centrada en el análisis de rentabilidad,

eficiencia, eficacia, efectividad, calidad, productividad y riesgo de negocio ; (b) una visión institucional, centrada en un análisis de indicadores financieros, procesos

internos, satisfacción del cliente e innovación y crecimiento del negocio.

Complementariamente, podemos señalar que los indicadores pueden ser tomados

en un contexto geográfico, funcional o por procesos. Asimismo, en períodos de

tiempo que pueden ser desde diarios hasta anuales dependiendo de las necesidades

del negocio.

Finalmente, la presentación de estos resultados se realiza a través de una Hoja Resumen de Indicadores Fundamentales de Desempeño, idónea para las

organizaciones que buscan un seguimiento oportuno para sus estrategias. Las

medidas presentadas en esta hoja resumen se constituyen en las mínimas para

llevar a las personas hacia los objetivos en una visión de conjunto. Lo que se debe

tomar en cuenta, es que los directivos podrían saber cual es el resultado final, pero

no pueden decir a los empleados exactamente cómo alcanzarlos, ya que las

condiciones en que los empleados actúan están cambiando.

89

Tipos de Evaluación de Desempeño

Evaluación: Es medir el rendimiento que los empleados tienen durante un periodo

determinado.

Evaluación Operativa

Es aquella que se realiza al personal calificado y no calificado, las cuales elaboran

procedimientos rutinarios con algún tipo de entrenamiento o experiencia.

Evaluación Administrativa

Es aquella que se efectúa al personal de oficina, como por ejemplo: Secretaria,

contadores, personal de apoyo, o servicios generales para producción, ventas, entre

otras.

Evaluación Ejecutiva

Es la que se realiza a las niveles de la alta gerencia de la empresa.

Métodos para la Evaluación del Desempeño

Existen tantos métodos de evaluación del desempeño, como empresas hay. Estos

varían de una organización a otra, además de poder ser aplicados en los diferentes

niveles jerárquicos, procesos o áreas de actividad.

Entre los métodos tradicionales de evaluación más comunes, están:

El gráfico de calificador

De lista de comprobación

De comparación de parejas

De rangos

90

También es posible hallar nuevos enfoques hacia la evaluación, como serían los

de los métodos:

Del incidente crítico

Del estudio de campo

De evaluación en grupo

De evaluación por compañeros

De selección

Responsabilidad por la Evaluación del Desempeño

La responsabilidad por el desarrollo del programa, el procesamiento de la

información, la medición y el seguimiento del desempeño humano es atribuida a

diferentes órganos dentro de la empresa, de acuerdo con las políticas de personal

desarrolladas.

El ente central en este proceso es sin duda alguna el departamento de Recursos

Humanos, como órgano asesor de la administración en materia relacionada al

capital humano. No obstante, el desarrollo de un programa de esta naturaleza

exige el involucramiento de todos los niveles de la organización, iniciando por la

alta dirección, la cual nombra una comisión que es coordinada por el responsable

de recursos humanos.

Comisión de Evaluación del Desempeño

Bajo la coordinación de la jefatura de Recursos Humanos, la alta dirección nombra

una comisión de evaluación, compuesta por no más de cuatro miembros y

conformada por individuos pertenecientes a diversas áreas funcionales. Los

miembros son permanentes y participarán en el análisis de todas las evaluaciones.

Su papel será el mantenimiento del equilibrio de los juicios, de la atención a los

patrones y de la consistencia del sistema.

91

La naturaleza del trabajo de esta comisión será la dirección, supervisión,

evaluación y control de los procesos de evaluación del desempeño; así como dictar

las políticas concernientes al tópico.

Amplitud Temporal de la Evaluación del Desempeño

La experiencia indica que lo más recomendable es aplicar la evaluación del

desempeño semestralmente; sin embargo algunas empresas optan por aplicarla

anual o trimestralmente. Esto depende del tipo de empresa y del estilo gerencial de

su alta dirección.

Para evitar los sesgos, se recomienda realizar el proceso durante los primeros 10

meses del año; por ejemplo febrero y agosto. Es inconveniente a todas luces,

efectuarlo durante el mes de diciembre, dado que en esas fechas se reflejan

situaciones que de hecho alteran los resultados.

Se debe recordar que la evaluación del desempeño es un proceso continuo que es

alimentado por la Clasificación de Puestos y abastece el Modelo de Capacitación y

el de Reclutamiento y Selección de Personal.

Los períodos de tiempo y el nivel de servicio están definidos para todos los

servicios proporcionados por la función de servicios de información, reflejan los

requerimientos del usuario, son consistentes con las expectativas de desempeño

del potencial del equipo.

Existe un plan de disponibilidad, si éste es actual y refleja los requerimientos del

usuario, llevándose a cabo y se reporta un monitoreo continuo del desempeño de

todo el equipo y de la capacidad, y si la falta de un desempeño adecuado es

considerada por la administración y si se consideran formalmente las

oportunidades de mejoras al desempeño.

92

Se monitorea el desempeño óptimo de configuración utilizando herramientas de

modelado para maximizar el desempeño y al mismo tiempo, minimizar la

capacidad a los niveles requeridos.

Los usuarios y los grupos de desempeño operativo revisan proactivamente la

capacidad, el desempeño, y si se llevan a cabo modificaciones a la calendarización

de la carga de trabajo.

El pronóstico de la carga de trabajo incluye las entradas hechas por los usuarios

debido a demandas cambiantes y por los proveedores debido a nueva tecnología o

a mejoras a los productos actuales.

Es necesario evaluar la suficiencia, probando que:

Las estadísticas sobre reportes de desempeño, capacidad y disponibilidad

son precisas, incluyendo una comparación entre las explicaciones de las

variaciones de desempeño históricas y las pronosticadas.

El proceso de cambios para modificar los documentos de planeación de

disponibilidad, capacidad y carga de trabajo refleja los cambios en la

tecnología o los requerimientos del usuario.

Los reportes de análisis de flujo de trabajo consideran las oportunidades de

eficiencia de procesos adicionales.

El reporte de información del desempeño para los usuarios relacionado con

el uso y la disponibilidad, existe, incluyendo capacidad calendarización de

carga de trabajo y tendencias.

93

Existen procedimientos de escalamiento, que éstos son seguidos y son apropiados para la solución de problemas.

La fase de post - implementación de la metodología de desarrollo de

sistemas incluye criterios para determinar el crecimiento futuro y los cambios

a las expectativas de desempeño.

Los niveles de soporte proporcionados por la función de servicios de

información son suficientes para apoyar las metas de la organización.

Evaluar el riesgo de los objetivos de control no alcanzados, llevando a cabo:

Mediciones ("Benchmarking") de la administración del desempeño y la

capacidad contra organizaciones similares o estándares

internacionales/buenas prácticas reconocidas en la industria apropiada.

El Benchmarking es el proceso que consiste en encontrar las mejores

características, procesos y servicios de un producto y después usarlos como

norma para mejorar los productos, procesos y servicios de la misma

empresa.

Una revisión del proceso de planeación de capacidad y recursos para

asegurar la modificación oportuna de los planes, tomando como base las

necesidades cambiantes del negocio.

Una verificación para asegurar que las expectativas de desempeño están

siendo alcanzadas en lo referente a capacidad, respuesta y disponibilidad

Una comparación de los requerimientos de desempeño desde una

perspectiva de análisis costo/beneficio, para asegurar que no existen

excedentes de capacidad o recursos.

Una verificación periódica del reporte de desempeño producido y revisado

por la administración.

94

Por lo que se hace necesario identificar:

Reportes de desempeño en cuanto a oportunidades de mejora o solución de

debilidades

Las expectativas de desempeño de los usuarios están siendo satisfechas, y

que las modificaciones basadas en cambios de requerimientos están siendo

reflejadas en el plan

Bitácoras o reportes de problemas que confirmen que los problemas

ocurridos durante el procesamiento fueron considerados oportunamente y

que se llevaron a cabo las acciones correctivas apropiadas

Problemas específicos encontrados y el aseguramiento de la efectividad del

proceso de solución de problemas

La Evaluación del Desempeño comprende tres pasos:

Definición del Puesto: Significa asegurarse de que el supervisor y el

subordinado están de acuerdo en las responsabilidades y los criterios

de desempeño del puesto.

Evaluación del Desempeño: Significa comparar el rendimiento real del

subordinado con los criterios de desempeño determinados en las

definición del puesto; esto generalmente incluye algún tipo de formato

de calificación.

Retroalimentación: En esta etapa se comenta el desempeño y progreso

del subordinado y se hacen planes para cualquier desarrollo que se

requiera.19

19“Administración de Personal”, Gary Dessler, Pág. 330.

95

Dentro de una administración deben existir controles tales como:

TIPOS DE CONTROLES

Fuente: Stephen P. Robbins y Mary Coulter, Administración.

Control Preliminar: En vez de esperar los resultados y compararlos con los

objetivos, es posible ejercer una influencia controladora limitando las

actividades por adelantado. Representativo de esto es el efecto de aplicar

políticas y procedimientos que, en el caso de las primeras limitan el ámbito en

la que se tomaran las decisiones y en el caso de los segundos definir que

acciones especificas en una secuencia prescrita, van a seguirse.

Los manuales de organización son un ejemplo de control preliminar, dado que

establecen la manera en que una organización debe desarrollar sus

actividades y tareas; definen funciones, precisan responsabilidades, señalan

límites, entre otras. Son una manera de prevenir y evitar desviaciones de un

plan deseado.

Una de las modalidades más importante del control preliminar son los

presupuestos, que no son otra cosa que un plan de acción que se expresa en

forma numérica y que comprende un periodo con el que puede compararse la

actuación real. Los presupuestos se clasifican en dos grandes categorías:

Entradas Procesos Resultados

Controles Preliminar

Control Concurrente

Control de Retroalimentación

Corrige problemas conforme se

presentan

Corrige problemas después de que ocurran

Anticipa problemas

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Presupuestos de Operación y Presupuestos Financiero. Entre los primeros

están los presupuestos de ventas, los de producción y los de gastos, mientras

que los segundos comprenden los presupuestos de gastos de capital, los de

flujo de efectivo y los presupuestos de utilidades. Es importante no olvidar que

todo presupuesto es una estimación deseada con las que se medirá el

desempeño.

Formulas presupuestos implica una actividad inmediata denominada control

presupuestal, que consiste lo planeado con los resultados de desempeño

logrados. Esta comparación entre los resultados reales y los presupuestados

es la base para establecer medidas correctivas.

Control Concurrente: Es la médula de todo sistema de control de

operaciones. En el ámbito de la producción, todos los esfuerzos están

dirigidos a elaborar la cantidad correcta de los productos adecuados en el

tiempo preciso. El control concurrente puede ayudar a garantizar que el plan

será llevado a cabo en el tiempo especificado y bajo las condiciones

requeridas.

El sistema de información administrativa diseña con el fin de satisfacer los

requerimientos especiales de cada empresa. Un SIA debe proporcionar

información rápida y permanente del desempeño las actividades relevantes.

En ocasiones se requieren informes diarios o en tiempo real para conocer la

situación sobre la que es necesaria tomar decisiones.

El SIA está integrado generalmente por sistemas específicos de cada una de

las áreas de actividad de la empresa. Un gerente de finanzas debe tener

información de flujo de fondos en los depósitos de la compañía, así como los

flujos de fondos en los depósitos de la compañía. Así como los flujos de

efectivo por los créditos que ha sido pagado. El gente de producción tiene que

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conocer los volúmenes esperados de producción, los inventarios de materia

prima y los pronósticos de producción de los próximos meses.

Control de Retroalimentación: Este es de especial importancia en el control.

Puede considerarse como un sistema compuesto de elementos como:

Objetivos, Información y Control como fuerzas externas; así mismo insumo de

recursos básicos, planeación, organización, ejecución y resultados esperados

como fuerzas internas.20

Se enfoca sobre el uso de la información de los resultados anteriores para

corregir las posibles desviaciones futuras a partir del estándar aceptable.

El control de retroalimentación implica información de los resultados para

corregir posibles desviaciones futuras. Uno de los procedimientos más

utilizados para el control de retroalimentación son las auditorias, las cuales,

tanto internas como externas, son uno de los medios de contar con una

opinión objetiva e independiente para evaluar el desempeño o logro de las

actividades de la empresa. Las auditorias se llaman auditorias administrativas.

Cuando su propósito es revisar la eficacia de la organización en sus diversas

actividades. También son comunes las auditorias contables que evalúan y

controlan el uso y la paliación de los recursos financieros de la empresa.

El control es útil para evitar incumplimientos, desperdicios, improductividad, pérdidas,

errores humanos o fallas técnicas. Todas las condiciones anteriores impiden lograr

los objetivos propuestos. Controlar es medir en cualquier actividad cuatro variables:

cantidad, calidad, tiempo y costo. El control pretende conseguir lo que queremos en

la cantidad deseada (volumen de producción número de clientes), con la calidad

requerida (productor estándar, sin defectos), a tiempo (oportunidad, justo a tiempo) y

con los costos adecuados (sin desperdicios, mejorando recursos).

20“Principios de Administración”, George R. Ferry- Stephen G. Franklin, Pág. 524-525.

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La operatividad dentro de la organización tiene que ser uno de los elementos

principales, ya que es a través de ésta que la organización mide los resultados de

acuerdo a la productividad obtenida.

La productividad se puede medir a través de la Eficacia y la Eficiencia, donde la

eficacia es la obtención de los resultados deseados, y puede ser un reflejo de

cantidades, calidad percibida o ambas. La eficiencia se logra cuando se obtiene un

resultado deseado con el mínimo de insumos.

En las organizaciones, la productividad forma parte del dominio del gerente de

operaciones, ya que su trabajo es administrar la conversión de insumos en

productos.

Cuando el valor de los productos supera al de los insumos, se puede decir que el

sistema es productivo, y uno de los principales retos de los gerentes es equilibrar las

presiones para lograr niveles de producción determinados cuando se enfrentan a

restricciones de recursos (insumos).

5. LA ALINEACIÓN ESTRATÉGICA DE ARRIBA BAJO

La propuesta en marcha o implantación de una estrategia empieza por la educación

e involucración de la gente que debe ejecutarla. Aunque este enfoque fue utilizado

ampliamente por la alta dirección durante gran parte del siglo veinte, la mayoría de

los ejecutivos de las organizaciones de hoy, orientadas al cliente y a la tecnología, se

dan cuenta de que no pueden determinar y comunicar todas las acciones locales

necesarias para poner en práctica una estrategia de éxito.

Las organizaciones que deseen que cada uno de sus empleados contribuya a la

implantación de la estrategia compartirán su estrategia y visión a largo plazo, el cual

esto lo animará de forma activa a que sugieran medios a través de los cuales puedan

alcanzar la visión y la estrategia. Este tipo de información o más conocido como

99

feedback implica a los empleados en el futuro de la organización y les alienta a

formar parte de la formulación e implementación de su estrategia.

El objetivo del proceso de comunicación es alinear a todos los empleados de la

organización, así como, a los individuos ante quienes la unidad de negocio es

responsable (El Consejo de Administración y los Ejecutivos de la Corporación con la

estrategia), el conocimiento y la Alineación entre estos integrantes facilitarán el

establecimiento de un objetivo local.

La Alineación y la responsabilidad se verán claramente realzadas cuando las

contribuciones individuales a la consecución de los objetivos de la empresa sean

vinculadas a los programas de reconocimiento, promoción y compensación.

5.1 ANTECEDENTES DE LA ALINEACIÓN ESTRATÉGICA DE ARRIBA BAJO

En las décadas anteriores a los años ochenta, la contabilidad de gestión se había

desarrollado en un entorno estable y con una reducida presión competitiva, con

estructuras jerárquicas y centralizadas, con productos de ciclo de vida largo y con un

alto componente de mano de obra y gastos de fabricación.

Sin embargo, el cambio tecnológico Sociocultural y político producido a partir de

mediados de los años setenta ha situado a las empresas en entornos cada vez más

globales y dinámicos en los que los que la competencia es cada vez más intensa.

Estos cambios han comportado modificaciones que tiene una profunda implicación

en las organizaciones y, especialmente, en sus sistemas de control.

100

5.2 DEFINICIÓN DE LA ALINEACIÓN ESTRATÉGICA DE ARRIBA BAJO

Alineación: “Es la esencia de la Gerencia, en una organización; Alineación

es el enlace entre

• Liderazgo y empleados

• Empleados y clientes

• Estrategias y clientes

• Procesos y clientes”. 21

Estrategia: “Es la determinación del propósito o misión de los objetivos

básicos a largo plazo de una empresa, así como la adopción de los cursos

de acción y de la asignación de recursos necesarios para su

cumplimiento”.22

Planificación Gerencial Estratégica: “Es un proceso en el que se toman

un conjunto de decisiones interactivos y superpuestas que conducen al

desarrollo de una estrategia eficaz para una empresa”.23

Estrategas: “Son personas que formulan el cometido de la empresa y los

objetivos que ésta intentará alcanzar.”24

5.3 TIPOS DE ESTRATEGIAS

Estrategia de defensa y mantenimiento: Esfuerzos de marketing e inversión

diseñada para mantener los niveles de venta y beneficios para un producto o

servicio completo.

Estrategia de marcas: Planes y tácticas relacionadas con el uso de nombres

y marcas.

21 “The Balanced Scorecard”, Robert S. Kaplan, Pág. 256 22 Administración, una perspectiva global, Harold Koontz, Heinz Weihrich, Pág. 156 23 Enciclopedia del Management, Curso de negociación, Página 855. 24 Enciclopedia del Management, Curso de negociación, Página 856.

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Estrategia de mercadeo: Técnica de marketing diseñada para permitir que

un producto o servicio satisfaga los objetivos establecidos por la gerencia.

Estrategia de penetrar y crecer: Inversión activa y esfuerzos de marketing

diseñados para incrementar el tamaño y venta de una empresa.

Estrategia de reconstruir: Esfuerzos de inversión y venta proyectados para

incrementar o superar ventas, beneficios o cuotas de mercado que fueron

mantenidos con anterioridad.

Estrategia dominada por la innovación: Concentración de los directivos

claves en la creación y/o ejecución de nuevas tecnologías, productos o

servicios.

Estrategia inspirada: Se refiere al uso de la imitación, intuición, la creatividad

o el sentimiento.

Estrategia de varios segmentos: Plan de acción que requiere escoger dos o

más grupos de prospectos como mercados meta.

Estrategia de promoción: Es un plan para el uso óptimo que forman

publicidad, relaciones públicas, ventas personales y promoción de ventas.

Estrategias de los medios de comunicación: Las características del público

meta, objetivos de la campaña y el presupuesto forman la base para hacer la

elección entre los conductos de los medios y el desarrollo de un programa de

metas.

Estrategias de mercadotecnia: Estas constituyen el fundamento del plan de

mercadotecnia, y describen como conseguir los objetivos. Estas se desarrollan

al analizar las metas de venta, los mercados meta, los problemas y

oportunidades.

102

5.4 PRINCIPIOS DE LA ALINEACIÓN ESTRATÉGICA DE ARRIBA BAJO

La Alineación Estratégica tiene como principio fundamental el de diseñar tácticas de

explosión financiera para juntas directivas, comités de dirección y equipos

gerenciales que deseen evaluar su empresa desde una perspectiva estratégica, en

este caso de los mayores accionistas y gerentes hacia los operativos.

Cada organización necesita repensarse y renovarse periódicamente. Siendo el auto

cuestionamiento la responsabilidad principal de los niveles altos de las

organizaciones, es imperante que los encargados de la dirección se separen

voluntariamente del día a día para alimentar nuevas visiones, renovar el rumbo y

diseñar estrategias coherentes con el resto del entorno, a fin de potenciar la

efectividad de los recursos y por ende de la organización. Desde una perspectiva

diaria detallista, fácilmente nos puede pasar que al no ver el tablero completo, nos

empeñamos en salvar a un peón y perdemos la reina.

Sus principios están basados en tres conceptos fundamentales: interacción,

adaptación y evolución. LA INTERACCIÓN es un proceso propuesto para incorporar

o rechazar hechos relacionados con las condiciones del entorno. LA ADAPTACIÓN

es propuesta para incorporar estrategias de negocio basadas en la transformación de

los hechos y en la recuperación de experiencias anteriores. LA EVOLUCIÓN es un

proceso de transformación de las estrategias de negocios en componentes

operativos. Cabe notar que la estrategia de negocio se compone de todas las

estrategias (organización competitiva, otras si fuesen el caso) que una organización

necesita para subsistir en el mundo que la rodea.

Esto motiva el desarrollo del trabajo donde se aplica un modelo que cuenta, no la

potencialidad de expresión y el formalismo necesario para llevar acabo esta tarea. Al

mismo tiempo, contribuye a cerrar la brecha que existe entre las visiones de negocio

organizacional y estrategias en dicho caso de Arriba Abajo.

103

5.5 IMPORTANCIA DE LA ALINEACIÓN ESTRATÉGICA DE ARRIBA BAJO

La sabiduría convencional que indica que las empresas deben llevar a cabo grandes

inversiones de tiempo, dinero y esfuerzo en procesos de planificación estratégica ya

no es relevante al tiempo y a la siempre acelerante velocidad de cambio en que las

organizaciones viven y funcionan. ¿Quiere esto decir que la planificación estratégica

ya pasó de moda? Sí; esto es lo que precisamente quiere decir. ¿Quiere esto

también decir que la gerencia también es irrelevante? No; pero sí quiere decir que el

rol de la gerencia es radicalmente distinto de aquel que ha tenido hasta ahora y el

cual está basado en modelos de organización bélica cuyos comienzos se remontan a

la prehistoria, por esta razón la importancia de las estrategias del Arriba-Abajo.

Un cardume de peces avanza por el agua sin realidad saber que depredadores o que

condiciones encontrará más adelante. No tiene un líder definido pero avanza, sin

embargo, con rumbo seguro y es un equipo. La teoría de complejidad describe esto

como orden sin artificio u orden gratis, donde el orden emerge en ausencia de una

autoridad central. Esto es solo un ejemplo de como la creación de la serie correcta

de condiciones (alineamiento) puede provocar el surgimiento de cosas

extremadamente ordenadas, incluyendo nuevos conceptos de negocios.

El orden surge de reglas sencillas pero profundas. Estas reglas no están diseñadas

para crear planes específicos de donde y como debemos llegar a donde sea que

creemos que debemos ir (planificación estratégica), sino más bien para crear las

condiciones que promuevan el despegue de las organizaciones hacia nuevas

oportunidades de desarrollo y crecimiento. No están diseñadas para crear LA

ESTRATEGIA, sino para crear el ambiente de terreno fértil donde puedan aflorar

nuevas estrategias de creación de riqueza que permitan el crecimiento de la

organización.

104

La innovación radical ya no es una opción para las empresas es la única opción en

un mundo donde los modelos competitivos cambian, literalmente, de la noche a la

mañana. Es por eso que la gerencia moderna no debe incumbirse en la creación de

estrategias sino en la de crear organizaciones que puedan reinventarse

constantemente. Para lograr esto se puede usar una serie de reglas sencillas.

La gente razonable se adapta al mundo. La gente irrazonable trata de que el mundo

se adapte a ellos. Todo el progreso, por tanto, depende de la gente irrazonable.

Las estrategias delinean las acciones específicas que se deben realizar para

alcanzar los objetivos y en consecuencias los resultados y posiciones deseados.

Constituyen la parte activa de un plan, representan la fuerza motriz que deberá

conducir a sus productos o servicios a las posiciones de mercado deseadas,

mantiene un punto focal único e ineludible dando como resultado las necesidades

deseadas y actitudes de los consumidores. Permiten el logro de un pensamiento

único que define claramente, consolida atrae y satisface las necesidades reales de

los consumidores. Las estrategias delinean en todo momento actividades específicas

asignando responsabilidades, fechas de ejecución, prioridades, recursos a invertir e

instrumentos a utilizar para su implementación.

5.6 CARACTERÍSTICAS DE LA ALINEACIÓN ESTRATÉGICA DE ARRIBA BAJO

Dentro de las características de mayor relevancia de la Alineación Estratégica se

mencionan:

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Genera entusiasmo y acciones coherentes que conducen al logro de

resultados

Motiva al empleado a trabajar en función del interés de la organización

Permite la participación activa del empleado en la toma de decisiones

Identifica de manera especifica las áreas en las que se deben realizar

mejoras

Logra que los directores se comprometan a desarrollar y ejecutar un plan de

implantación para hacer que la alineación llegue en cascada hasta el último

rincón de las organizaciones

Permite el logro de objetivos a través del trabajo en equipo.

Características de Estrategias:

Horizonte temporal: En términos generales, la palabra estrategia se emplea

para describir actividades que comprenden un amplio horizonte de tiempo,

en relación con el tiempo que se tarda en efectuarlas y el que se tarda en

observar su impacto.

Impacto: Pese a que las consecuencias de seguir una estrategia

determinada tal vez no se hagan evidentes durante largo tiempo, su impacto

final será importante.

Concentración de esfuerzo: Una estrategia eficaz por lo general puede

requerir concentrar la actividad, esfuerzo o atención en un número bastante

reducido de fines. Al centrarse en las actividades elegidas se disminuyen

implícitamente los recursos disponibles para otras actividades.

Patrón de decisiones: Aunque algunas compañías necesitan hacer solo

algunas decisiones importantes a fin de poner en práctica su estrategia

seleccionada, la mayor parte de las estrategias exigen que ciertos tipos de

decisión sean tomados con el tiempo. Esas decisiones han de apoyarse las

unas a las otras, en el sentido de que siguen un patrón uniforme.

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Capacidad de Penetración: Una estrategia engloba un amplio espectro de

actividades las cuales influyen desde los procesos de asignación de

recursos hasta las operaciones diarias, además la necesidad de congruencia

a través del tiempo en estas actividades requiere que todos los niveles de

una organización actúe, casi indistintivamente en formas que refuercen las

estrategias.

5.7 ELEMENTOS DE LA ALINEACIÓN ESTRATÉGICA DE ARRIBA BAJO

Dentro de los elementos que componen la alineación estratégica tenemos:

Liderazgo: “El liderazgo se define como un proceso de influencia social en el que

el líder procura la participación voluntaria de los subordinados en el

esfuerzo por lograr los objetivos de la organización”.25

Para que una organización tenga éxito debe reunir los siguientes elementos:

Tener una misión y una visión bien definidas y sustentadas en valores verdaderos.

Hay dos elementos fundamentales:

La comunicación

La integración

Todos los integrantes deben estar compenetrados con la visión estratégica y deben

saber que la única ventaja para competir es la capacidad de aprender más rápido.

El liderazgo es un don que debe de poseer la persona guía para lograr el éxito en el

grupo de los subordinados que tiene a su cargo, ya que si este logra comunicar bien

sus ideas obtendrá la participación voluntaria de cada uno de ellos logrando

resultados óptimos para la organización.

25 Unab.edu.com/~adiaz/dirección/liderazgo.htm

107

La Comunicación:

“La comunicación es un proceso de doble vía que consta de diversos

elementos vinculados de forma consecutiva.26

La comunicación es uno de los facilitadotes más importantes de las actividades

administrativas. Sin ella, no se pueden intercambiar ideas y experiencias. Un gerente

transmite ideas e información de su mente a otras mentes. La efectividad de esa

transición de lo que el gerente sabe, piensa y cree, determina y condiciona las

realizaciones administrativas.

El entendimiento es el objetivo de la comunicación. Siempre está presente la

necesidad de comunicarse con efectividad, toda oportunidad es una ocasión para

mejorar la capacidad administrativa. De manera específica, la comunicación capacita

al gerente para obtener datos que contribuyan a la toma de decisiones, para

ayudarse a identificar problemas y saber que acciones son necesarias.

Equipos de Trabajo:

“Un grupo de personas que tienen una misión y visión compartida, con

la que están comprometidas, tiene habilidades complementarias para

crear productos o servicios colectivamente con un alto nivel de

rendimiento, y están comprometidas al crecimiento personal de

todas”.27

Los objetivos específicos del equipo en muchas ocasiones serán propuestos por la

gerencia a un nivel genérico. “Arréglenme el problema de la falta de eficiencia en la

producción de materiales en el servicio de capacitación”.

26 Stephen P. Robbins, Comportamiento Organizacional, Página 412. 27 “Comportamiento Organizacional”, Stephe P.Robbin, Pág. 344.

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El formular los objetivos específicos definitivos se va a suponer en base a los

resultados globales que la gerencia indique y los integrantes del equipo van a

participar en la búsqueda de cuáles son las necesidades especificas para la

definición y delimitación de esos objetivos, por lo que hay que reservar un tiempo

para seleccionar los miembros y organizar el equipo primero y luego vendrán los

objetivos.

5.8 LA ALINEACIÓN ESTRATÉGICA DE ARRIBA ABAJO RELACIONADA CON OTRAS CIENCIAS

El Modelo de Arriba Abajo está relacionado con la construcción de la arquitectura de

Gerencia con el gremio, que establece un marco para la especificación de las

aplicaciones y la integración de la información. Luego, define los elementos clave y

las características esenciales de la arquitectura tecnológica y comunicaciones, que

establece la plataforma donde los sistemas van a funcionar. Continúa con el diseño

en detalle de los modelos operativos, que describen el funcionamiento del área

competitiva. Finaliza con la definición de la arquitectura de la organización

empresarial, necesaria para administrar los requerimientos generales de la

organización.

El Modelo de Arriba Abajo está relacionado con todas las actividades necesarias

para hacer realidad la estrategia de negocios, la estrategia de Tecnología Interactiva,

el modelo de la organización y el modelo de Arriba Abajo. Una de sus principales

actividades está vinculada con la creación de un plan, que muestre como los

recursos disponibles van a ser incorporados a la organización. El plan va a

especificar las actividades de transición que van del estado actual en que se

encuentra la organización a su estado futuro esperado de automatización. Para dicha

estructura de planeación, es necesario identificar proyectos con el propósito de

incorporarlos dentro del plan y determinar las prioridades para desarrollar dicho plan.

Continúa con un estudio de la recuperación de la inversión a través de un análisis

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costo/beneficio. Todo el proceso finaliza con un estudio de administración del riesgo,

que se encarga de reconocer la existencia de amenazas que puedan poner en

peligro el éxito de la empresa.

Informática:

Una comparación del modelo de la Planeación Estratégica de Tecnología de

Información (PETI), es interesante comparar los beneficios principales y las

limitaciones de nuestro modelo de planeación con otras investigaciones, la

concepción del modelo está basado en tres conceptos fundamentales: interacción,

adaptación y evolución.

Un beneficio de esta investigación es que reconoce la importancia de integrar el

paradigma de interacción para modelar el comportamiento del entorno en Planeación

Estratégica de Tecnología de Información. No ha existido ningún esfuerzo en

incorporar este concepto en el área de Planeación de Estratégica de Tecnología de

Información.