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CAPITULO II
SISTEMA TEORICO
En este capítulo se hace referencia a la fundamentación teórica, la cual
lleva a la perspectiva de análisis y a la visión del problema que se asume
en la investigación y muestra el compromiso del investigador de revisar la
realidad de la población objetivo atendiendo a un determinado paradigma.
Al respecto, se desarrolla el sistema teórico el cual es el resultado de la
selección de los aspectos más relacionados del cuerpo teórico
epistemológico que se asume, referido al tema específico elegido para su
estudio. Su estructura lógica desarrollada, permitirá el análisis de los
hechos conocidos, así como orienta la búsqueda de otros datos
relevantes.
2.1- Antecedentes de la Investigación
La consulta bibliográfica realizada a efectos de esta investigación,
reveló que los estudios con soportes, sobre tema en cuestión, es decir
sobre los estilos de liderazgos de los gerentes educativos, en la calidad
de las escuelas Técnicas Robinsonianas , son escasos. No obstante, para
apoyar el sistema teórico conceptual de la investigación, se revisó
diversos trabajos, relacionados con las variables que se analizan en este
estudio. Entre estos:
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Cendrós J( 2005) En su tesis estilos de liderazgo y escala de cambio
en la educación Básica y diversificada venezolana, ante la adopción de
las tecnologías de información y la comunicación, de la universidad del
Zulia y Universidad Rafael Belloso Chacín. Maracaibo. Plantea que: la
sociedad exige cambios profundos en el sistema, por lo tanto, los líderes
del naciente siglo deben promover cambios en la organización para
enfrentar los nuevos paradigmas planteados por la permanente y
vertiginosa evolución tecnológica, estos cambios deben estar en función
del logro de los objetivos organizacionales y primordialmente del bienestar
del ser humano.
La investigación está basada en Joyanes (1997), en lo a) social, b)
tecnológico, c) cultural, d) económico y en e) lo político. También, en
Parsons (1992), Drucker (1999), en revolución tecnológica y Lara (1998),
producción de cambios dentro y fuera de la escuela. Por último el modelo
de cambio de Dunphy y Stace (1992), referido al cambio organizacional.
También, manifiesta Cendrós, que el manejo adecuado de las
funciones y acciones que ejerce cada actor resulta evidente,
especialmente en el ejercicio de liderazgo por parte de todos los niveles
jerárquicos dentro de la organización. Así mismo presenta un conjunto de
interrogantes, entre otras: ¿Cuál es el tipo de liderazgo y cual es la
estrategia de cambio predominante en las instituciones de educación
pública venezolana, ¿Cuál es el estilo más adecuado para garantizar el
éxito de los proyectos que incorporan las Tics en el sistema educativo.
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Al respecto, en la investigación se propone establecer las relaciones
existentes entre los estilos de liderazgos y la escala de cambio presente
en la gerencia de educación básica y diversificada en Venezuela, ante la
adopción de las nuevas tecnologías de la información para la
incorporación en sus programas de estudio, materializar por la instalación
de aulas o laboratorios de computación en sus instituciones. En tal
sentido, se identificaron los estilos de liderazgo, de cambio utilizados por
los gerentes de la educación básica y diversificada del país.
Los resultados obtenidos permitirían avanzar en la formulación de
directrices y lineamientos para la solución de situaciones gerenciales
relacionadas con la adopción de las Tics en la educación tradicional.
En dicho trabajo de investigación, se proponen según el modelo de
Dunphy y Stace (1992,1996) cuatro tipos de estilos de liderazgos: El
colaborador, consultivo, directivo y coercitivo, los cuales son igualmente
efectivos para generar un cambio en la organización en diferentes
circunstancias.
Los dos primeros estilos, los ubica dentro del estilo participativo; donde
el colaborador involucra a los miembros de la organización con un poder
significativo para influenciar sobre los objetivos y metas y el significado de
cambio.; el consultativo, coloca definitivamente el poder en manos de los
gerentes, pero se promueve la consulta de las decisiones entre los
miembros de la organización, abiertos a ser influenciados por ellos acerca
de la forma como el cambio debería ser efectuado.
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El estilo directivo implica el uso de la autoridad para producir el cambio
organizacional y es más efectivo cuando la autoridad es respetada por los
subordinados. El estilo coercitivo en cambio, lleva implícita o explícita el
uso del poder entre los gerentes y miembros de la organización, se
orienta hacia la autocracia. Estos dos estilos estudiados (directivo y
coercitivo, son los dos estilos de cambio no participativo. El estilo
coercitivo, se utiliza normalmente cuando existen diferencias significativas
e irreconciliables entre los intereses claves y grupos dentro de la
organización.
En este estudio, se empleó la investigación cuantitativa, de tipo
descriptivo, de campo, correlacional, así como los diseños de
investigación de tipo transaccional. Se realizó la correlación entre las
variables de estudio (estilos de liderazgo y escala de cambio), siguiendo
el modelo de de Dunphy y Stace que permite obtener la estrategia de
cambio, previo al tratamiento estadístico de los datos mediante el análisis
factorial y de sus componentes principales (varianza total, varianza común
y la matriz de componentes rotados).
Los resultados obtenidos sugieren un cambio de paradigma en la
gerencia educativa, particularmente en la alta gerencia, que promueva
efectivamente la participación de todos los miembros de la organización,
incluyendo los miembros de la comunidad para facilitar el desarrollo de
proyectos telemáticos dentro de la organización educativa.
La alta gerencia, debe propiciar un ambiente de incentivo a los
gerentes medios para asumir un estilo de liderazgo que impulse una
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estrategia de cambio fundamentada en una evolución participativa a
través de un justo incremento alcanzado mediante un estilo colaborador.´
Como aporte a la investigación en cuestión, sugiere la aplicación de
cambio en la alta gerencia, que permita motivar a los subordinados a
través de un estilo de decisión participativo, donde todos puedan
colaborar a darle solución a los problemas que están confrontando.
Al respecto, es un aporte importante, por cuanto existe relación,
basada en los estilos de liderazgos que utilizan los gerentes para tomar
decisiones y resolver problemas. En este caso particular la incorporación
de la tecnología, como eje transversal para todos los miembros de la
comunidad educativa de las escuelas Técnicas Robinsonianas permite a
los gerentes educativos, lograr los objetivos organizacionales,
considerando y combinando si es posible los diferentes estilos de toma de
decisiones o seleccionando el más apropiado para su aplicación.
Gómez de M (2010), El propósito de la presente investigación consistió
en determinar la relación entre la toma de decisiones y Gestión
tecnológica en directivos de organizaciones educativas básicas de la
Parroquia Dr. Raúl Cuenca, Municipio Valmores Rodríguez del Estado
Zulia. Siendo los autores de mayor relevancia utilizados en esta
investigación los siguientes: Newell (2002) y Cohan (2006).Este tipo de
investigación fue de tipo descriptivo correlacional, mientras que el diseño
fue de campo, no experimental de corte transversal. .Los datos obtenidos
fueron presentados por indicador a través de estadísticas descriptivas por
medio de frecuencias absolutas y relativas y promedios por indicador. Se
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concluyó que se encuentran identificadas las decisiones de tipo
programada y asociativa y no programadas en los gerentes analizados,
así mismo, los factores de la toma de decisiones antes descritos son: el
aprendizaje, conformidad y pensamiento en grupo.
En cuanto a la gestión tecnológica se caracteriza por los recursos
físicos y financieros, siendo los humanos de moderado impacto. Los
elementos de actitud, participación y vinculación están presentes en la
gestión tecnológica. Finalmente la toma de decisiones en un 0’984, en la
gestión tecnológica en los directivos de las organizaciones educativas
analizadas, siendo la misma en forma con causal, por cuanto es directa y
positiva alta.
Considerando que los gerentes educativos produjeron una combinación
de decisiones entre estas: programadas y no programadas, para lograr el
objetivo organizacional, basado en Gestión como resultado de la
actuación de ellos y bajo la perspectiva correlacionada con la toma de
decisiones.
Este aporte es importante a la investigación, debido a que durante la
investigación a realizarse se describen los estilos de liderazgos, los
cuales según otros autores son llamados de decisiones , tomadas por los
gerentes, en este caso como programadas y no programadas y también
algunos factores importantes a considerar en las decisiones entre estos,
la conformidad como puede identificarse más adelante.
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Coronel J et al (2010), en su tesis doctoral: Superando obstáculos y
dificultades: Un estudio multicaso sobre directoras escolares, políticas de
liderazgos y gestión para la mejora .
Este artículo, presenta los resultados de un estudio que analiza el
papel de las directoras en el desarrollo de las políticas de liderazgo y
gestión educativa para la mejora escolar. Los objetivos de estudios
fueron: 1-Comprender como realizan las directoras las funciones propias
de su cargo, analizando sus estilos de trabajo y cuáles son los puntos
fuertes y débiles que ellas atribuyen a su forma de gestión y 2-Conocer
cómo reacciona la comunidad educativa (Profesorado, alumnado y
familia) ante la dirección femenina de la escuela, describiendo los
sentimientos y opiniones que esta situación provoca, actitudes que genera
y valoraciones sobre su forma de actuar y gestionar.
Dentro de las teorías que fundamentan la investigación se encuentran
Batanaz (2005), García Poblete y Villa (2006), Santos Guerra (2005), los
cuales plantean la necesidad de un análisis de la situación por la que
atraviesa el actual modelo de dirección de Centros educativos.
Se utilizó el diseño de investigación cualitativito multicaso, con trabajo
de campo de educación en 8 centros públicos de educación infantil y
primaria, seleccionado en cada provincia andaluza con rasgos
diferenciados respecto a sus contextos, las propias características de los
centros y los perfiles de las directoras.
Se aplicó la Técnica de la entrevista en profundidad, observaciones,
análisis de documentos y notas de campo, como estrategia de recogida
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de la información. Se utilizó el análisis inductivamente atendiendo al
descubrimiento de regularidades mediante la identificación y
categorización de los elementos y los establecimientos de la relación
entre ellos.
Los resultados reconocen el impacto positivo de la experiencia, no solo
a nivel personal de las propias directoras, sino también en relación a la
mejora escolar, destacándose las redes sociales construidas con los
miembros de la escuela y el desarrollo de un liderazgo democrático y
participativo como principales ingredientes del trabajo de las directoras y
elementos sustantivos de sus políticas.
El aporte al estudio lo determina, la gestión que realizan las directoras
para producir mejoras en la organización educativa que dirigen. Al
respecto la investigación en cuestión involucra a una escuela Técnica,
donde el gerente educativo de la jerarquía mayor es una directora, para
tal efecto se pretende medir el estilo de liderazgo adecuado que ella
utiliza en su género, para lograr la calidad educativa de su organización,
considerando las gestión de los diferentes recursos que administra, la
inserción laboral de los egresados y el logro de los objetivos
establecidos, en la reforma curricular para la implantación de escuelas
técnicas Robinsoniana en condiciones experimentales hasta el 2013.
Thieme J (2006) En tesis doctoral “Liderazgo y la eficiencia en las
escuelas primarias chilenas”, plantea que la investigación une estos dos
campos de investigación y lo desarrolla empíricamente para Chile. Por
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tanto, los objetivos de trabajo de investigación se desarrollan en dos
apartados que reflejan la estructura de estudio.
El primero de ello está centrado en medir el desempeño de los
establecimientos educacionales primarios chilenos y para ello se
desarrollan dos trabajos empíricos. Primero, para situar al país en un
contexto globalizado se realiza una comparación internacional del grado
de eficiencia técnica y de obtención de los máximos Outputs potenciales
del proceso educativo chileno. Posteriormente se analizan estos mismos
indicadores de desempeño, pero esta vez entre establecimientos
educacionales al interior del país.
El segundo gran apartado se centra en medir el liderazgo ejercido por
el director de los establecimientos educacionales y como objetivo central
de la tesis es determinar que estilos de liderazgo ejercido por el director
de una escuela primaria, tiene una influencia relevante en la eficiencia y/o
en la obtención del máximo output.
La investigación se apoyó en la teoría de Carbone et al (2008), donde
los investigadores, caracterizan las prácticas de liderazgos de directores,
jefes e inspectores y categorizan diferentes estilos de liderazgos
asociados a los resultados de aprendizaje de los establecimientos
escolares. De esta manera se identifican cuatro tipo de liderazgos, entre
estos: el participativo, autoritario, externalizador, y centralista, de los
cuales los dos primeros están asociados a buenos resultados académicos
mientras que los dos últimos, se asocian a bajos resultados.
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Las conclusiones del estudio de ambos campos posibilitan proponer
líneas de políticas públicas y justificar o rechazar las que actualmente se
encuentran en etapa de gestación.
En este orden de ideas, es pertinente el estudio de este antecedente
por su correlación con la investigación a realizarse, donde se describen
para unos, los estilos de toma de decisiones, para otros llamados estilos
de liderazgos, que para el uso requerido representan los mismos
elementos a estudiar en la investigación, los cuales son elementos
prioritarios para lograr la calidad educativa en las organizaciones
educativas, basada esta en los métodos y recursos utilizados para lograr
los resultados esperados.
Aporte lo determinan, los diferentes estilos de liderazgos aplicados por
los directores de los establecimientos educativos Chilenos, entre estos,
autoritarios o autocráticos, participativos, los cuales son también objetos
de estudio en la investigación a realizarse, con el propósito de analizar la
relación de estos estilos aplicados por los gerentes educativos, con los
niveles de calidad educativa en las organizaciones Técnicas involucradas.
Piñango G (2007), en educación básica, expresada en términos del
rendimiento escolar en las áreas de lengua y matemática en una muestra
de 1408 alumnos del tercer grado de 31 planteles ubicados en el antiguo
Distrito Federal ,en Venezuela.
La tesis evalúa el efecto de proyectos pedagógicos orientados a la
mejora académica de la función docente, la adscripción del plantel y de
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variables explicativas de tipo académica relacionadas con el rendimiento
escolar en las áreas de aprendizajes señaladas.
La fundamentación teórica se orienta por la corriente de pensamiento
de Karl Popper, critica el positivismo lógico y el análisis de políticas y
sugiere el enfoque de Lindblom y Cohen (1979) en relación con las
ciencias sociales. También, se utiliza la información generada por el
Sistema Nacional de evaluación del aprendizaje (Sinea) en la prueba
administrada por el ministro de educación y deporte en 1998, analizada
mediante los métodos estadísticos de correlación y regresión múltiple.
El Diseño de la investigación está determinado por el estudio de casos
basado en Yin (1984), siendo una investigación empírica, que indaga a
cerca de un fenómeno contemporáneo en un contexto real.
Los resultados del análisis multivariados indican que 31 planteles
incluidos en el análisis, tanto para las áreas de lengua y matemática
demuestra un nivel de significancia de P menor que 0,05 para lengua y P
mayor que 0,05 para matemáticas, en ambas áreas de aprendizajes
resultaron significativa la adscripción al plantel y la formación de docentes
con P menor que 0,05.
El aporte lo determina en primer término, el diseño de la investigación
empírica aplicado, para conocer el fenómeno en el contexto real y en
segundo término el rendimiento escolar como índice de calidad
determinado por el perfeccionamiento y mejoramiento del personal
docente; requisito este indispensable e identificado el perfil requerido para
medir la calidad educativa en las escuelas Técnicas Robinsonianas.
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Galaz O (2008), El presente trabajo tuvo como objetivo central
investigar algunas variables del comportamiento organizacional que han
tenido incidencia en el logro de los resultados educacionales del Colegio
Institución Teresiana, en coherencia con la misión y propósitos
institucionales.
La fundamentación teórica está basada en los planteamientos de
Patricia Malte, expuesto en el texto educación de calidad para todos a
través de 6 atributos señalados por la autora.
La investigación fue de carácter empírico y por tal motivo, la
metodología utilizada se concentró específicamente en tres técnicas de
recolección de información (observación, entrevistas con informantes
claves y confección y aplicación de un instrumento “Evaluación de
variables que inciden en la calidad de un centro educativo. Se utilizó la
Técnica de recolección de información de observación inestructurada,
informantes claves y encuestas. El instrumento fue aplicado a directivos,
profesores, alumnos, administrativos y familia .Se diseñó para una
muestra de 8 variables de gestión y fue aplicado a 11 grupos
representativos de la comunidad educativa, obteniendo información
primaria sobre calidad de servicio, calidad de gestión, calidad de
enseñanza, liderazgo, motivación clima y familia.
Los resultados arrojaron la alta motivación en los actores del proceso
educativo un clima organizacional coherente, la existencia de canales y
medios de comunicación que conectan a la gente y el reconocimiento por
parte de la comunidad educativa del liderazgo participativo que ejerce el
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equipo directivo, son factores determinantes de los métodos observados
en la gestión del colegio arriba indicado.
También es importante señalar, que tanto el proceso de selección de
profesores, como la instalación de una incipiente pero sostenida y
sistemática política de aseguramiento de la calidad, constituyen ejes
fundamentales en la construcción de un modelo propio de calidad que
sustenta la propuesta educativa y sus resultados.
En cuanto al aporte, se considera pertinente por el reconocimiento del
liderazgo participativo que ejerce el equipo directivo por parte de la
comunidad y el cual es un Estilo de liderazgo analizado en esta
investigación para medir su nivel de relación con la calidad educativa de
las escuelas Técnicas, entendiéndose la necesidad de lograr la
participación del entorno industrial, el cual permita la inserción laboral de
los egresados.
Guzmán A (2011) en evaluación de programas del tercer ciclo de la
Universidad del País Vasco en América Latina. El caso Dominicano. Con
este trabajo se busca aplicar un diseño de un modelo integrado de
evaluación de la educación superior al programa doctoral “Psicología y
Educación”, implementado en el centro en el Centro universitario Regional
del Nordeste.
La evaluación educativa, constituye una estrategia vital en la mejora de
la calidad de la enseñanza por lo cual se exhorta a las universidades, a
asumir la responsabilidad de diseñar esquemas de procedimientos de
evaluación que ayuden a alcanzar los estándares de calidad para que los
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ciudadanos adquieran las competencias necesarias y afronten los
desafíos del nuevo milenio.
La intención de la investigación ha sido determinar y reflejar los
méritos o fortalezas del programa, así como las debilidades del mismo
desde diferentes perspectivas de valor de los actores involucrados entre
estos profesores y alumnos.
Adopta el diseño metodológico del modelo de evaluación Respondente
constructivista de Stake (1975), posteriormente desarrollado por Guba y
Lincoln (1981,1989) que prioriza las expectativas necesidades y
preocupaciones de todas las audiencias implicadas. Se aplica un enfoque
holístico y una perspectiva sistémica. El Diseño para la recogida de la
información se utiliza de forma complementaria, instrumentos cualitativos
y cuantitativos, validados anteriormente en otros estudios internacionales.
La población estuvo representada por la universidad autónoma de Santo
Domingo, en sus campos de Santo Domingo y de San Francisco.
En cuanto a los resultados, se asegura que el trabajo contribuye a
consolidar una línea metodológica de investigación evaluativa de
programa de doctorado, muy poco desarrollada, al mismo tiempo que
aporta el conocimiento en torno a los diseños formativos e programas del
tercer ciclo y a su prácticas en otros contextos, elaborando propuesta de
mejora en una perspectiva de futuro.
El aporte está considerado en esta investigación por los objetivos
planeados, donde se hace una evaluación de programas de estudio. Al
respecto, se desea medir los estilos de liderazgos aplicados por los
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gerentes educativos, para la aplicación del programa experimental de las
escuelas Técnicas Robinsonianas en el Municipio Miranda del Estado
Zulia. Esto va a permitir analizar su relación con la calidad educativa,
traducida en la formación e inserción laboral de los graduados.
2.2- Bases Teóricas.
Referidas a las teorías y enfoques que serán aplicadas en el proyecto
de investigación y sirven de apoyo a los estudios de estilos en la toma de
decisiones en relación a la eficiencia y eficacia de los gerentes educativos
de las organizaciones educativas Técnicas Robinsonianas del Municipio.
Al respecto.
2.2.1-Estilos de Liderazgos.
Baguer A (2009), en Dirección de Personas, un Timón en la Tormenta,
plantea que el estilo de liderazgo se conoce como el conjunto total de
acciones de liderazgo. Es el factor que más poderosamente influye en el
clima y política de la organización .Por esto, el que el poder de decisión
esté concentrado en una única persona no deja de ser un riesgo para la
organización. A través del estilo o modo de conducta de quien ejerce el
poder de las decisiones se contagia a las personas de la organización la
estabilidad o inestabilidad de la persona que ejerce la dirección.
El estilo de liderazgo va desde un liderazgo positivo a otro negativo. Un
líder que motiva a sus empleados está utilizando un liderazgo positivo,
cuando en lugar de acercarse y apoyar al trabajador se hace hincapié en
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los castigos, el líder está ejerciendo un liderazgo negativo. Son Jefes y no
son líderes.
Esain J (2008) en Pasado, Presente y Futuro del liderazgo, manifiesta
que el liderazgo tiene diferentes significados para diversos autores. Una
buena definición podría ser equiparar liderazgo con influencia, esto es, el
arte o proceso de influir en las personas para que se esfuercen voluntaria
o entusiasmadamente en el cumplimiento de los objetivos del grupo,
entendiéndose por grupo en este caso un equipo de trabajo dentro de una
empresa u organización.
Los líderes prevén el futuro, inspiran a los miembros de la organización
y trazan la ruta que esta seguirá; independientemente de que sus
intereses estén centrados bien en la calidad, la honestidad y la asunción
de riesgo, o bien en los empleados o clientes, los líderes siempre deben
influir valores.
Al respecto, el líder puede adoptar diferentes estrategias,
denominadas estilos de liderazgo, para desempeñar su labor y ejercer su
autoridad.
Agüera R (2009) en Liderazgo y Compromiso Social, expresa que se
trata de una acción individual cuyas consecuencias repercuten en todo el
sistema social y, por ende crea vínculos que por sus naturaleza no son
efímeros ni superficiales. No se puede entender un liderazgo sin
comprender su naturaleza, sus implicaciones y razones de ser en el grupo
donde actúa y viceversa, una sociedad no puede entenderse sin
comprender el carácter de su liderazgo. Así el líder se explica a través de
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la sociedad donde ejerce su acción, a la par la sociedad no puede ser
comprendida cabalmente sino a través del entramado de sus acuerdos y
por supuestos de sus liderazgos .
2.2.2- Tipos de Estilos de Liderazgo
Antes de realizar la descripción de los distintos estilos de liderazgos
presentados en el trabajo, bajo las perspectivas de varios autores
consultados, es necesario destacar la diferenciación en cuanto a estas
tipologías. Al respecto, para unos autores, Estilos de Liderazgos, para
otros Estilos de Decisiones y también, Modalidades y Mandos de
Liderazgos. Sin embargo, la significación semántica es coincidente , entre
estos .
Vásquez R (2006) en Habilidades directivas y Técnicas de liderazgo,
manifiesta, que en la actualidad, se ha demostrado que un buen líder
debe hacer uso de varios estilos, dependiendo de la situación en la que
se encuentre, o que le donará de una magnífica flexibilidad que facilitará
su tarea.
En función de los diferentes componentes de la inteligencia emocional
hay multitud de clasificaciones sobre los estilos de liderazgos . La mayoría
de ellas constan de 6 estilos, que admiten diferentes nombres, pero que
suelen tener el mismo contenido cuando se trata de definirlos. Una
clasificación válida podría ser la siguiente:
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a- Líderes coercitivos :
Se caracteriza principalmente por demandar de sus
colaboradores el acatamiento inmediato de las órdenes que impone.
Suelen ser líderes orientados al logro y con buen autocontrol. Este tipo
de liderazgo obtiene sus mejores frutos en situaciones de crisis, cuando
se trata de reestructurar o de tratar con empleados problemáticos,
aunque generalmente tienen un impacto negativo en el clima laboral.
b- Líderes Autoritarios
Este tipo de liderazgo es muy útil cuando tratamos de movilizar a
la gente hacia una nueva dirección. Estos líderes tienen una buena
habilidad, para promover el cambio, son muy empáticos. El líder
autoritario suele ser un buen generador de la visión, y al contrario que el
coercitivo no enturbia el clima laboral.
c- Líderes Afiliativos
Estos basan su comportamiento en la persona, para ello es lo
más importantes, crean lazos afiliatorios dentro de la organización. Es un
tipo de liderazgo muy efectivo en casos de problema con el clima laboral y
para motivar a la gente en situaciones de mucho estrés.
d- Líderes Democráticos
Estos líderes fomentan la comunicación dentro de la
organización. Escuchan la opinión de los demás, lideran los equipos de
forma excelente y son muy hábiles para crear consensos o para obtener
datos de un determinado empleado. El clima laboral no se resiente sino
que se refuerza con este tipo de liderazgo.
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e- Líderes Marcapasos
Con este tipo de liderazgo es probable conseguir estándares de
rendimiento muy altos. Basan su comportamiento en que el colaborador
hace lo que el líder hace. Son necesarios para obtener resultados de un
equipo en poco tiempo, aunque su impacto en el clima laboral es
negativo.
f- Líderes Coaching
Este líder es muy útil para desarrollar a la gente de cara al
futuro, con su empatía contribuyen a la formación de los demás y ayudan
a desarrollar fortalezas necesarias para sacar los proyectos adelante. Son
muy positivos para el clima laboral.
Esain J (2008) en Pasado, presente y futuro del liderazgo, sugiere que
el líder puede adoptar diferentes estrategias, denominadas estilos de
liderazgo, para desempeñar su labor de ejercer su autoridad. En relación
a esto, podemos destacar dos estilos de liderazgos opuestos, por un lado
el estilo autocrático o autoritario, y por el otro el estilo democrático o
Laissez Faire (dejad hacer).Ahora bien, entre estos dos estilos, se
encuentran varios niveles como se observa a continuación:
• El líder autocrático toma las decisiones e informa a sus
subordinados, da órdenes a los empleados.
• El líder vende las decisiones después de tomarla. Utiliza la
persuasión para que le obedezcan, aunque los subordinados saben que
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son órdenes disfrazadas. Solo hablarán los más valientes y en caso de
que la decisión tomada sea claramente equivocada.
• El líder expone su punto de vista y comunica que antes de
tomar decisiones definitivas quiere escuchar la decisión de su equipo.
Este modelo invitan al debate, pero difícilmente plantearan alternativas,
mejores que las que ya ha planteado el líder.
• Cuando el líder explica un problema (sin exponer con
anterioridad su punto de vista) recoge sugerencias de los miembros de su
equipo y advierte que tomará una decisión con la ayuda de las opiniones
de los mismos, estamos asistiendo al primero de los estilos democráticos
de liderazgo. El equipo se siente reconocido, implicado y motivado para
llevar a cabo la tarea.
• El líder actúa como uno más el equipo y solo hace de líder
en momentos muy puntuales, pero es el grupo el que toma las decisiones
a través de las necesidades del trabajo.
En definitiva, el liderazgo autoritario es necesario cuando se dispone de
poco tiempo y las decisiones son vitales .Por otra parte, debemos utilizar
el democrático cuando disponemos de tiempo para debatir las decisiones,
o bien estas carecen de importancia .En cualquier caso, la mayoría de las
situaciones debemos resolverlas con estilo intermedio, participativo y
abierto a los empleados con el fin de comprometerlos con los resultados y
reconocerlos por su labor diaria.
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Por lo tanto, el estilo de liderazgo debe ser flexible y adaptarse a las
circunstancias del equipo y a sus miembros, convirtiéndose así en una
cualidad del buen líder.
Baguer A (2009), establece dos estilos que a continuación se
describen:
a) Autocrático, se basa en la asignación y distribución de
tareas a los trabajadores , con lo que estos saben lo que tienen que hacer
y lo que espera de ello, la organización. Se trata del liderazgo donde
predomina el cumplimiento de los procedimientos de trabajo. Este estilo
orientado a la tarea centraliza el poder y la toma de decisiones. Un
empleado hace lo que le indican, lo que le mandan. La motivación del
trabajador se basa en el miedo a ser castigado, aunque hoy no tiene
cabida en las organizaciones.
b) Apoyo a los Trabajadores, este tipo de estilo se caracteriza
por promover el trabajo en equipo y la comunicación de los trabajadores.
Estos realizan sugerencias y las decisiones se toman de manera
consensuada. De esta forma los trabajadores integrados en equipos de
trabajo participan activamente en la estrategia de la empresa y el logro de
los objetivos. El trabajador está siempre informado de la marcha de la
empresa y de sus planes.
Este tipo de líderes participativos, consultan con sus trabajadores y
los comprometen en problemas y decisiones para que trabajen juntos en
equipo. La participación significa compromiso. Si existe la participación la
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persona se motiva, ya que se le da la oportunidad de que desarrolle su
creatividad, acepte la responsabilidad que se le delegue y pueda tomar
decisiones por sí mismo.
Para fomentar la participación los directivos o gestores de una
organización pueden hacer:
• Trabajar en equipo con los empleados consultándoles para
que aporten ideas Ayudará sin duda a la toma de decisiones. No se trata
de esperar a decidir hasta que se les consulte sino establecer un
ambiente de consulta.
• Fomentar la estructura por procesos y trabajar de vez en
cuando con dichos equipos: círculos de calidad, reuniones de producción,
comité de prevención, equipo de planificación, equipo de mantenimiento,
y otros equipos de trabajo.
• Animar a los empleados a que participen en los programas
de sugerencias de las empresas siendo en todo momento constructivos y
nunca negativos (no hay que considerar una sugerencia como crítica.
• En ocasiones puede ser beneficioso invitar a la reunión de
dirección a empleados.
Agüera R (2009) en Liderazgo y Compromiso social, presenta un
conjunto de modalidades de liderazgo con sus respectivas características,
entre ellas tenemos:
a) Autocrático o Autoritario.
- Fija las directrices sin participación del grupo, tiene poca confianza y
fe en sus subordinados.
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- Cree que el salario es una buena recompensa por el trabajo y que es
lo único que motiva al trabajador.
- Determina los pasos a seguir y las Técnicas que se utilizarán en la
ejecución de las tareas.
- Define cual es la tarea que cada uno debe ejecutar y con quién.
- Da órdenes, no se permiten preguntas y no se dan explicaciones.
- El nivel productivo es bueno cuando está presente el líder y es bajo
cuando está ausente.
- Es dominante, elogia y/o critica el trabajo de cada miembro del grupo.
b- Democrático y participativo:
- La toma de decisiones se comparte entre el líder y el grupo. Las
estrategias son debatidas y decididas por el grupo y son apoyadas por el
líder.
- Cuando es obligatorio que el líder adopta una decisión, este explica
sus razones a los miembros del grupo.
- El propio grupo esboza las tareas que seguirán y las técnicas para
alcanzar el objetivo; el líder propone dos o más alternativas para que el
grupo escoja. Así las tareas adquieren nuevas perspectivas en los
debates.
- La división de las actividades queda a criterio del grupo y cada
miembro tiene libertad de escoger sus compañeros de trabajo.
- Las ideas innovadoras y las propuestas de cambio son bien recibidas.
- Un sentimiento de responsabilidad se desarrolla dentro del grupo.
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-El líder busca ser un miembro más del grupo, en sus críticas y elogios
trata de ser objetivo y se limita a los hechos.
- La calidad y la productividad generalmente son elevadas.
c- Laissez Faire o Liberal:
- Existe libertad completa para adoptar las decisiones grupales o
individuales; participación mínima del líder. No se tiene confianza en su
habilidad de liderazgo.
- La participación del líder en el debate es limitada; presenta algunas
propuestas al grupo.
- La división de las actividades y la elección de compañeros queda a
cargo del grupo. Absoluta falta de participación del líder ,este no
establece meta para el grupo.
- La toma de decisiones la lleva acabo cualquiera que lo desee el
grupo.
- El líder no hace ningún intento de evaluación o regular el curso de los
acontecimientos, hace comentarios sobre las actividades de los miembros
solo cuando se lo piden.
En el mismo orden de ideas, expresa que el liderazgo autocrático, las
decisiones se tienden a adoptar en forma unilateral y vertical, por tal
motivo, los grupos manifiestan un malestar y ciertos comportamientos
anómalos o negativos, para la interacción armónica y equilibrada, que se
expresa individualmente por medio de una fuerte tensión, un sentimiento
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patente de frustración, agresividad, ausencia de espontaneidad y nula
formación de lazos de amistad o compañerismo.
En el liderazgo liberal, a pesar de la intensa actividad de los grupos, el
nivel de productividad es bajo, aquí el líder da completa libertad par que
opere como considere pertinente, encargándose solo de proveer los
recursos necesarios para el trabajo. El grupo tiene muy poco interés en su
actividad laboral; la moral y el trabajo en grupo, en general son ínfimos.
En cambio, en el liderazgo democrático, se crea un ambiente que
permite la participación de los subordinados en la toma de decisiones y en
el diseño de los métodos de trabajo; las interacciones entre el líder y sus
subordinados es de amistad, esto hace que su comunicación se
caracterice por ser franca y espontanea, lo que permite hacer
evaluaciones retrospectivas.
Palenco M (2010), en liderazgo y motivación de equipos de trabajo,
define los estilos de liderazgo, basados en la relación entre el
comportamiento directivo y el comportamiento de apoyo que da a sus
colaboradores, definiendo que el comportamiento de dirección, es la
medida en que un líder define el rol del colaborador y le especifica que
hacer, cuando hacerlo, como hacerlo y supervisa de cerca sus resultados.
El comportamiento de apoyo, es la medida en que el líder escucha,
motiva, demanda sugerencias e implica a los colaboradores en el proceso
de toma de decisiones.
49
Este tipo de comportamiento los puede manejar en mayor o menor
medida un líder dando lugar a cuatro estilos distintos de liderar a sus
colaboradores. Entre estos tenemos:
a) Estilo de Dirección; se caracteriza por la utilización de
un elevado nivel de comportamiento directivo y un bajo nivel de
comportamiento de apoyo.
b) Estilo entrenamiento o Coaching; es el estilo de
supervisión y supone utilizar ambos tipos de comportamientos, dirección y
apoyo de manera intensa. Si bien mantiene alta dirección, supervisión
implica reconocer los avances que se producen en el rendimiento del
colaborador y solicitar sugerencias.
c) Estilo de Apoyo, el líder que utiliza este estilo
mantiene un comportamiento de apoyo elevado, disminuyendo el
comportamiento de dirección. Toma las decisiones conjuntamente con
sus colaboradores y apoya los esfuerzos que estos realizan.
d) Estilo de delegación, el líder disminuye un nivel de
intervención, delegando la toma de decisiones en sus colaboradores.
En conclusión, el líder más eficaz, será aquel que demuestre una
mayor flexibilidad de estilo y que utilice el estilo adecuado en cada
situación con persona adecuada.
En la misma perspectiva de investigación, en Revista U T A (2004) se
destacan múltiples tipologías acerca de los estilos de liderazgos. Sin
embargo, se ha determinado la importancia de distinguir tres
dimensiones de liderazgo; el estilo de liderazgo participativo, el estilo de
50
liderazgo colaborativo y el estilo de liderazgo instrumental. Obviamente se
trata de dimensiones que no son excluyentes entre sí.
El estilo de liderazgo participativo, se caracteriza por cuanto el líder
considera la opinión de los subordinados, y les consulta para decidir .De
igual modo cuando enfrenta un problema consulta a sus subordinados y
pregunta por sugerencias.
El estilo de liderazgo colaborativo, se caracteriza porque el líder ayuda
a los suyos en los trabajos encomendados, está atento al bienestar del
grupo, trata a todos por igual y se afana en los detalles para que todos se
sientan bien.
El estilo de liderazgo instrumental, se caracteriza porque el líder explica
a sus subordinados como llevar a cabo el trabajo, decide el modo en el
cual las cosas se deben hacer, define los estándares de desempeño y los
esquemas de trabajo, sin consulta de ningún tipo.
Seijo C et al (2010), para los estudios sobre estilos de liderazgos, es
necesario destacar los enfoques organizacionales presentados en
Gerencia en tiempo de incertidumbre y tienen como finalidad vislumbrar
la influencia del estilo de liderazgo en la toma de decisiones.
Explica, para los estilos de liderazgo se debe tener presente la
dependencia al enfoque en el cual se desenvuelve, logrando así ubicar al
líder dentro de un contexto específico siendo estos suficientemente
flexibles para ajustar su manera de conducción y técnicas a las personas
que dirigen.
51
Plantea, que es significado destacar la visión del líder para adelantarse
a las consecuencias de una decisión. Estos efectos esperados, son los
resultados anticipados de las medidas y acciones del líder, mientras que
los inesperados son aquellos que no había planeado e influyen en la
organización o el cumplimiento de la misión.
Ahora bien, dentro de los enfoques se hará referencia, al
comportamiento del liderazgo, como enfoque donde se presentan tres
estilos de liderazgos entre estos: el estilo autocrático, donde casi todas
las decisiones las toma el líder; el estilo democrático, donde las
decisiones se someten prioritariamente al grupo, hay mayor libertad de
acción; y el estilo Laissez Faire, donde el grupo goza de gran libertad, el
líder prácticamente no participa, no facilita información y no evalúa ni
cuestiona la actividad de los seguidores.
También, se distingue el nivel de participación de los seguidores en la
toma de decisiones, cuyos estilos de liderazgos planteados están
representados por: El decisorio, donde el líder toma la decisión y la
anuncia, no especifica el problema para recabar la información; la
consulta individual referida a plantear de forma individual el problema y
obtener información y sugerencias, el líder toma la decisión.
Asimismo, la consulta al grupo donde el líder reúne al grupo, plantea el
problema, obtiene información y sugerencias y luego toma la decisión. El
facilitador, donde el líder busca el consenso y la participación, reúne al
grupo par definir el problema y los límites dentro de los cuales se debe
tomar la decisión. El delegador, proporciona estímulos, recursos de
52
información y deja que el grupo diagnostique el problema y tome la
decisión.
2.2.3- Estilos de Toma de Decisiones.
Jennigs D y Watman S (2000) en organización y estilo gerencial del
libro Toma de Decisiones un enfoque integrado, expresa: Cualquiera que
sea la estructura de una organización, el estilo gerencial o método para la
toma de decisiones variará de individuo a individuo. Algunos gerentes
serán Autocráticos y preferirán tomar e imponer las decisiones por sí
mismo, otros serán más participativos y delegarán la toma de decisiones
hasta que todo el mundo haya sido consultado, incluso otros tendrán un
método de “fuera de manos” y dejarán la decisión a sus subordinados:
Estas diferencias han llevado a una discusión acerca de si existe o no un
estilo correcto por adoptar cuando se toma una decisión.
¿Podemos identificar un estilo óptimo que inevitablemente nos lleve a
mejores decisiones? ¿Existe un estilo para la toma de decisiones es una
variable importante que afecta la calidad de la misma? Examinaremos
estos aspectos al comentar brevemente tres puntos de vista de liderazgo
de la gerencia que ofrecen diferentes perspectivas y cada uno tiene fuerte
influencia al formar opciones acerca de este tema. El primero de estos es
conocido como el método de rasgos, porque para tomar decisiones
efectivas el gerente el gerente debe tener ciertos rasgos de su
personalidad. Expresa usted tiene el rasgo o no lo tiene. La capacitación y
53
educación solamente pueden tener un impacto mínimo en sus habilidades
como responsable de tomar decisiones.
El segundo método, es el método conductista, el cual ofrece una
perspectiva diferente. Aquí el responsable exitoso de tomar decisiones
eficientes se muestra como alguien que tiene una serie de
comportamientos que lo conducen a las buenas decisiones y viceversa. A
este comportamiento se le conoce a menudo como estilos de liderazgo o
estilo de toma de decisiones. Dentro de los cuales se mencionan.
a) - Autocrático,
b) - Democrático
c) - Laissez Faire (Liberalismo).
Aunque el método conductista reconoce una variedad de estilos, los
autores tienden con frecuencia a elogiar las virtudes del estilo
democrático. Esto ha conducido a la idea de que tal vez existe una mejor
manera de enfocar cualquier decisión y que el estilo es una variable
importante. (pág. 78).
Un ejemplo muy claro de este se encuentra en el trabajo de Likert
(1961), como resultados de estudios empíricos, él pudo asociar el estilo
de liderazgo con la productividad alta o baja y sugirió la necesidad de
adoptar estilos más participativos de Toma de Decisiones. Likert
clasificaba el comportamiento en cuatro estilos:
1. Sistema Autocrático explotador, aquí el gerente no tiene
confianza en sus subordinados, impone las decisiones, nunca delega,
54
motiva a través de la amenaza y tiene muy poca comunicación o trabajo
de equipos con sus subordinados.
2. Sistema Autocrático benevolente; el gerente tiene confianza
condescendiente superficial en sus subordinados, impone decisiones,
nunca delega, motiva solo por recompensas, y a veces permite que los
subordinados intervengan en la solución de problemas de manera
paternalista.
3. Sistema Participativo, El gerente tiene confianza parcial en
sus subordinados; los escucha, pero controla la toma de decisiones. Los
motiva con recompensas y algo de participación y utiliza las ideas de los
subordinados de manera constructiva.
4. Sistema 4-Democrático.El gerente tiene confianza absoluta
en sus subordinados, les permite tomar decisiones por si mismo, los
motiva con recompensas por alcanzar metas establecidas por la
participación y comparte ideas y opiniones.
La investigación de Likert (1961) muestra que el gerente efectivo
adopta los sistemas de tres o cuatro. Una vez más, la sugerencia de que
la toma de decisiones efectiva es mejor atendida por un estilo
democrático.
La fortaleza del método conductista es su reconocimiento de una
variedad de estilos de toma de decisiones y la implicación de que la gente
pueda aprender para adoptar un estilo más efectivo.
En términos teóricos, es difícil aceptar que todas las decisiones que
tienen éxito deben tomarse de manera democrática y que solamente
55
existe una forma mejor de hacer las cosas. Tanto los individuos como las
empresas escogen tomar decisiones de manera particular y sin duda el
éxito está encadenado más con los factores con el estilo.
Un tercer método busca rebas ar las limitaciones de ambos punto de
vista. Es la perspectiva de contingencia la cual de manera sencilla,
sugiere que el estilo de toma de decisiones, se ajuste a la medida de la
situación específica en la cual se está tomando la decisión. En otras
palabras, no existe la persona exacta o el estilo único para todas las
decisiones. Todo depende de las variables situacionales. Los rasgos
adecuados de personalidad y el estilo de tomar decisiones pueden ser
muy convenientes en una situación, pero desastrosas en otra. (p79).
Se puede notar, la diferencia de estilos para la toma de decisiones,
según los autores estudiados anteriormente, donde incluso se utiliza la
combinación de estilos para resolver problemas dependiendo de la
situación presentada para poder lograr los objetivos, es decir difícilmente
un gerente educativo pueda darle solución a un problema, sólo a través
de un tipo de estilo de decisión, casi siempre se combinan para lograr
resolverlos.
En consecuencia, los gerentes educativos deben estar lo
suficientemente preparados para enfrentar los problemas académicos,
administrativos y del entorno de las organizaciones y resolverlos.
Chiavenato I (2004) En Teoría de los estilos de liderazgo. También
refiere a lo que hace el líder, a su manera de comportarse en el ejercicio
56
del liderazgo. La principal teoría señala tres estilos de liderazgo:
Autocrático, liberal y democrático.
El liderazgo Autocrático, El líder centraliza las decisiones e impone
órdenes al grupo. Por un lado el comportamiento de los grupos indicó
fuerte tensión, frustración y agresividad; por el otro, ausencia de
espontaneidad, de iniciativa y de grupos de amigos. A pesar de que en
apariencia, les gustaban las tareas, no demostraron satisfacción frente a
la situación. El trabajo solo se desarrollaba cuando el líder estaba
presente; en su ausencia las actividades se detenían y los grupos
expresaban sus sentimientos reprimidos legando a comportamientos de
indisciplina y agresividad.
El liderazgo liberal, El líder delega todas las decisiones en el grupo y no
ejerce ningún control. Aunque la actividad de los grupos fue intensa, la
producción fue escasa. Las tareas se desarrollaban a azar, con muchos
altibajos, y se perdía mucho tiempo en discusiones personales, no
relacionadas con el trabajo en sí. Se notó fuerte individualismo agresivo y
poco respeto al líder.
Liderazgo democrático, el líder conduce y orienta al grupo, e incentiva
la participación de las personas. Se formaron grupos de amigos y se
establecieron relaciones cordiales entre los niños. El líder y los
subordinados desarrollaron comunicación espontanea, franca y cordial. El
trabajo se realizó a un ritmo uniforme y seguro, sin alteraciones, incluso
cuando el líder se ausentaba. Hubo un claro sentido de responsabilidad y
57
de compromiso personal, además de una impresionante integración
grupal en un clima de satisfacción.
Los grupos sometidos al liderazgo autoritario produjeron mayor
cantidad de trabajo; bajo el liderazgo liberal, los resultados fueron pobres
en cuanto a calidad y cantidad; bajo el liderazgo democrático, el nivel de
producción fue igual al de los grupos sometidos a liderazgos autoritarios,
aunque la calidad del trabajo fue superior.
En la práctica, el líder utiliza los tres procesos de liderazgo de acuerdo
con la situación, las personas y la tarea por ejecutar. Hace cumplir
órdenes, pero también consulta a los subordinados antes de tomar una
decisión, y su sugiere realizar determinadas tareas: utiliza el liderazgo
autoritario, el democrático y liberal.
Con la implementación de la combinación de estos estilos en las
organizaciones educativas mirandina, es pertinente que el proceso de
toma de decisiones aplicados por los gerentes de las organizaciones
educativas, tengan gran acierto , al producir cambios en el entorno que
permita mejorar las experiencias de aprendizajes y delegar las decisiones
en los diferentes niveles de la organización, entendiendo que las
organizaciones deben conducirse democráticamente para un mejor
desempeño organizacional.
Es por ello, para investigación se sugiere la aplicabilidad de los estilos
democráticos, citados anteriormente por Jennigs y Watman(2000) en
estilos gerenciales, en combinación con los estilos participativos,
58
presentados por Likert(1961),en estilos de liderazgos y
Chiavenato(2004)en Teoría de los estilos de liderazgos.
2.2.4.- La Toma de Decisiones en Grupo.
Robbins S y De Cenzo D (2005), manifiesta que: En la toma de
decisiones en grupos, los gerentes dedican un 40% más de su tiempo en
reuniones. Sin duda, gran parte de ese tiempo tiene algo que ver con la
definición de problemas, llegar a tener soluciones a esos problemas y
determinar los medios para implantar las soluciones. De hecho es posible
que cualquiera de los ocho pasos del proceso de decisiones se asigne a
los grupos. ¿Cuáles son las ventajas de la toma de decisiones en grupo?
Las decisiones en grupo proporcionan información más completa. Hay
algo de verdad en el axioma de que dos cabezas piensan más que una.
Un grupo, proporcionará gran variedad de experiencias y perspectivas al
proceso de decisión, lo cual no sucede con un individuo que actúa sólo.
Los grupos también generan más alternativas. Debido a que los grupos
tienen mayor cantidad y diversidad de información, pueden identificar más
alternativas que un individuo por separado. Esto, resulta más evidente
cuando los miembros del grupo representan diferentes especialidades.
Además, la decisión en grupo incrementa la acepción de la solución.
El proceso de toma de decisiones en grupo, es consistente con los
ideales democráticos, de ahí que las decisiones tomadas en grupo
puedan percibirse y ser más legítima que las decisiones tomadas por una
persona. El hecho de que el que toma la decisión por separado tenga el
59
poder necesario y de que no haya consultado a otros, puede ocasionar
que se piense que la decisión se tomó autocrática y arbitrariamente.
No obstante, este tipo de toma de decisiones en grupo, tiene también
sus desventajas, entre estas tenemos:
Primero, se llevan mucho tiempo. Toma tiempo reunir un grupo.
Además, la interacción que sucede una vez que el grupo está en su lugar
es frecuentemente ineficaz. El resultado es que casi siempre los grupos
tardan más en llegar a una solución de lo que llevaría a una persona
hacerlo por separado. También puede presentarse una situación en la
que existe el dominio sobre la minoría. Los miembros de un grupo nunca
son del todo iguales. Pueden diferir en nivel dentro de la organización,
experiencia, conocimientos en cuanto al problema, estar influidos por
otros miembros, en habilidades verbales, asertividad, etc. Esto crea la
oportunidad para que uno o más miembros usen sus ventajas para
dominar a otros en el grupo.
Otro problema se enfoca en las presiones de conformidad. Existen
presiones de tipo social con los que el grupo debe conformarse. Esto,
puede conducir a lo que se llama Conformidad grupal. Se trata de una
forma de conformidad en la que los miembros del grupo reprimen ideas
desviadas, minoritarias o no populares con el fin de dar apariencia de
conformidad. La conformidad grupal afecta al pensamiento crítico del
crítico y por último daña la calidad de la decisión final. En una decisión en
grupo, la responsabilidad de cada miembro se suaviza.
60
Ahora bien, las decisiones en grupo tienden a ser más acertadas: Las
pruebas indican que en promedio los grupos toman mejores decisiones
que los individuos. Se ha encontrado que las decisiones de grupo son
mejores que las que hubieran sido tomadas por el individuo promedio en
el grupo.
Sin embargo, rara vez son mejores que el desempeño del mejor
individuo. Para mejorar la toma de decisiones en grupo se han sugerido
cuatro formas para hacer que la toma de decisiones sea más creativa: La
lluvia de ideas, él grupo nominal, técnica Delphi y las reuniones
electrónicas .
A razón del asunto tratado, se considera que las decisiones tomadas
en grupos pudiesen ser más efectivas, desde punto vista de los
resultados, aunque el tiempo es enemigo del óptimo resultado debido al
nivel de consulta que debe realizar el gerente de cualquier organización
educativa. Sin embargo se estima que se lograría aún mejores resultados
si se consulta a los subordinados de las acciones a tomar y decisiones
probable bajo los estilos democráticos y participativos ya descritos, con el
propósito de motivarlos al trabajo productivo en beneficio de la
organización educativa.
2.2.5- Decisiones Programadas y no Programadas.
Robbins S y De Cenzo D (2005).En Fundamentos de Administración,
Plantea la diferencia entre la toma de decisiones programadas y no
programadas.
61
La toma de decisiones programadas o de rutina, es la forma más
eficiente de manejar los problemas bien estructurados. Sin embargo,
cuando los problemas están mal estructurados, los gerentes deben
apoyarse en la toma de decisiones no programadas con el fin de
desarrollar soluciones únicas. La toma programada de decisiones es
relativamente sencilla y tiende a apoyarse en gran medida en soluciones
anteriores. El paso del “desarrollo de alternativas” en el proceso de toma
de decisiones o no existe o se presta poca atención. En muchos casos, la
toma de decisiones programada se convierte en toma de decisiones por
precedentes. Los gerentes simplemente hacen lo que ellos u otros han
hecho en el pasado en la misma situación. El gerente recurre a un
procedimiento sistemático, a alguna regla o política.
Ahora bien, las decisiones no programadas, son únicas y no
recurrentes. Cuando un gerente enfrenta un problema mal estructurado o
uno nuevo, no hay una solución común. Necesita una respuesta
formulada a la medida del usuario.
Al respecto a los problemas a los que se enfrentan los gerentes están
más propensos a convertirse en mal estructurados, a medida que
ascienden en la jerarquía organizacional. ¿Por qué?, porque los gerentes
a nivel inferior se encargan de las decisiones rutinarias y solo pasan a los
niveles superiores decisiones que consideran únicas o difíciles. De igual
manera, los gerentes pasan decisiones de rutina a los empleados para
dedicar su tiempo a temas más problemáticos.
62
También, muy pocas decisiones administrativas son totalmente
programadas o no programadas en la vida real. Son extremas y la mayor
parte de las decisiones cae en un grado intermedio. Pocas decisiones
programadas se diseñan para eliminar completamente el juicio individual.
En otro extremo, incluso la situación más particular que requiera una
decisión programada puede ser completada por rutinas programadas.
Por último, es que la eficiencia en una organización se facilita por el
uso de la toma de decisiones programadas, lo que podría explicar su gran
popularidad.
Como hemos indicado en el contexto del documento, los gerentes de
las organizaciones educativas producen una combinación de decisiones
de acuerdo a la situación presentada. Pero, lo que sí es cierto es que el
gerente le permite parte de las decisiones programadas a los gerentes de
nivel bajo en jerarquía organizacional y controla para el nivel más alto las
decisiones no programadas, esto le permite un control en la organización
y un mecanismo de ahorrar tiempo, Es decir, los directivos deben delegar
funciones a los coordinadores de las diferentes unidades administrativas y
esto a su vez a los docentes adscritos a cada departamento. De tal
manera que los cursos de acción se diluyen en toda la estructura de la
organización.
Al respecto de los diferentes estilos de liderazgos o de decisiones o
modalidades para otros, es importante destacar después de la revisión de
un conjunto de teorías con la descripción de varios estilos estudiados en
el contexto de este capítulo, la necesidad de implementar combinaciones
63
de estilos, al momento de presentarse el diagnostico del problema que se
va afrontar y los directivos tendrán la responsabilidad ineludible, de
acuerdo su aptitud, de delegar, consultar o darle participación sin límite a
los subordinados, para que acuerden la mejor solución.
Para efecto de la investigación en cuestión, se resaltan los estilos
autocráticos o autoritarios, participativos y democráticos, con los cuales se
le solicitará a la muestra estudiada a través de la aplicación del
instrumento a elaborarse, con el propósito de medir que estilos utilizan
los gerentes educativos y cuál es el nivel de relación con la calidad
educativa, considerando los indicadores que estudiaremos más adelante.
2.2.6. Calidad en Educación
Lepeley M (2001) en Gestión de calidad en educación, un modelo de
evaluación, plantea:
1-) La calidad no es un problema aislado sino que abarca toda la
organización; la manera como las personas actúan dentro de la
organización, la estructura, la tecnología (los recursos, capital físico y
humano) y el ambiente exterior en que funcionan .Estos lo llaman los
teóricos, según Davis; Newton (1990) “Comportamiento Organizacional”.
2- ) En educación los alumnos son los “clientes internos” porque son
los que reciben los beneficios directos e inmediato de los servicios
educacionales. Pero, la educación tiene además “clientes indirectos”, son
personas u organizaciones que generan demandas o necesidades de
educación y obtienen los beneficios de la enseñanza impartida, sin ser
64
consumidores directos de educación como los alumnos. Son
consumidores indirectos de la educación, los padres o representantes, las
fuentes laborales, la sociedad y la economía.
3-) El bienestar de quienes trabajan en las organizaciones, los “clientes
internos” es determinante de los resultados de la gestión de calidad en el
proceso educativo, las personas que participan, son los “clientes internos”
como los educadores, administradores, sostenedores de instituciones
educacionales y personal de apoyo.
La satisfacción de necesidades de las personas que participan en el
proceso productivo, en este caso los docentes, administradores y
personal administrativo, es de gran importancia en el modelo de gestión
de calidad porque en extrema medida determina, el clima en la
organización y los resultados educacionales. En el modelo de gestión de
calidad, un ambiente de trabajo grato, donde las personas estén
contentas y trabajan tranquilas, es condición necesaria para conseguir
altos estándares de productividad laboral y calidad educacional.
Tunnermann C (2003) en su libro Universidad ante los retos del siglo
XXI, donde estima, que es necesario entender el concepto de calidad
educativa como la convergencia de los cuatro criterios que suelen servir
de referencia para evaluar el desarrollo de la educación: relevancia,
eficacia, eficiencia y equidad. En este sentido, la búsqueda de una
educación de mejor calidad y más equitativa se ha transformado en el
paradigma que subyace en las conclusiones de las más recientes
Conferencias de PROMEDLAC y en la propuesta de la CEPAL-UNESCO:
65
La educación y el crecimiento, eje de transformación productiva con
equidad (1992).
Conviene entonces, tener presente que la declaración de Quito
(PROMEDLAC IV,1991),reconoce que sin una educación de calidad no
habría crecimiento económico, equidad ni democracia; y que “mejorar la
calidad de la educación significa impulsar procesos de profesionalización
docente, promover la transformación curricular a través de la propuestas
basadas en la satisfacción de las necesidades educativas básicas del
individuo y de las sociedad que posibilita el acceso a la formación, que
permitan pensar y expresarse con claridad y que fortalezcan capacidades,
para resolver problemas, analizar críticamente la realidad, vincularse
activamente y solidariamente con los demás, proteger y mejorar el medio
ambiente, el patrimonio cultural y las propias condiciones de vida” .
Azzerboni D (2004) plantea en Manual de Gestión directiva y
evaluación institucional que, la calidad de educación como concepto y
como problema presenta serias dificultades de análisis y de solución.
Diversos autores han señalado el carácter ilusivo del término y otros han
intentado ofrecer definiciones que pretenden contextualizar su significado,
como alternativa de carácter abstracto y/o paradigmático que suele
asumir corrientemente.
No es nuestro propósito ofrecer una definición más del concepto de
calidad de la educación. Nos limitaremos solamente a señalar dos
aspectos que permiten ubicar estas reflexiones en un marco conceptual
determinado.
66
En primer lugar, cuando se habla de calidad de la enseñanza.(de un
nivel del sistema educativo, estamos en un nivel de análisis muy general
que incluye tanto los aspectos específicos del proceso de
aprendizaje(donde calidad se mide por logro de objetivos) como los
aspectos institucionales y sistémicos(donde la calidad se mide también
por logros, en los términos de productos sociales tales como
correspondencia con el mercado de trabajo, desempeño ocupacional,
socialización en términos de valores, actitudes etc.
En segundo lugar, la definición de calidad educativa en los niveles
señalados en el punto de vista anterior es un producto histórico. Dicho en
otros términos, el significado de lo que se valora como cuantitativamente
alto o bajo cambia según los contextos históricos y los criterios sociales
que se consideren.
Ahora bien, manifiesta que: En el contexto educativo, al hablar de
calidad educativa, se incluyen interpretaciones ligadas con productos,
procesos, aprendizajes específicos, la selección de contenidos,
localizando aspectos que hacen a la formación de los alumnos y la
preparación de los docentes.
Sostiene el autor, que una educación de calidad es aquella capaz de, o
que tiende a formar sujetos autónomos, libres y dotados de las
herramientas, de los conocimientos necesarios para pensar y construir
una sociedad más justa, democrática e igualitaria, a partir de la
consideración de sus aspectos sociales, políticos, culturales y
económicos.
67
Ahora bien, sigue expresando que, el directivo sea el principal iniciador
de cambios, señalando cuestiones y problemas resolver y estimulando al
docente para que formule propuestas alternativas. También, que el
directivo se disponga a debatir con una actitud flexible la posibilidad y
necesidad de cambio y se constituya así un importante dinamizador de los
procesos de participación.
Asimismo, plantea que existe una íntima relación entre calidad y
gestión institucional; Es por ello, que el lugar de la eficacia está
determinado por el mejoramiento de la educación que requiere decisiones
eficaces, decisiones con potencialidad para alcanzar resultados
deseados, y el lugar de la efectividad, dada por la atención prestada a la
efectividad, es decir, a la necesidad de tomar decisiones lo más correcta
y adecuada posible para lograr lo deseado con la menor inversión de
recursos.
Por último, expresa que la búsqueda de la calidad, se relaciona
directamente con la formación permanente de los docentes; por ello, es
un instrumente esencial, tanto par la innovación y transformación como
para la transformación.
Otro que discute el concepto de calidad educativa es Santos M (2004)
en Clave de Calidad hacia el éxito escolar, donde plantea que la calidad
es la capacidad de dar respuestas a las necesidades de las personas de
nuestra organización. La integración del personal y su compromiso con la
calidad serán proporcionales a la capacidad que tenga cada colegio para
fomentar el desarrollo profesional y personal de sus profesores.
68
Cree conveniente resaltar que la calidad es un medio y no un fin. Por lo
tanto, no concebimos la calidad como un ideal a conseguir sino como un
proceso de mejora que conlleva aproximaciones sucesivas a ese ideal,
aún sabiendo que nunca se alcanzará plenamente. En primer lugar,
porque la calidad educativa ideal es un concepto cambiante que va
evolucionando con la sociedad; y en segundo lugar, porque el ser humano
es imperfecto y las instituciones educativas están formadas por hombres y
mujeres que como seres humanos, son imperfectos.
No obstante, al afirmar que la calidad educativa, es un concepto
cambiante no queremos decir, como sostiene Ibáñez Martín, que
deberíamos enjuiciarla simplemente en relación a los deseos de la
sociedad, es evidente que la calidad educativa debe responder a las
exigencias universales de la dignidad humana. Sin embargo, las nuevas
demandas sociales generarán como se ha dicho anteriormente,
respuestas educativas que, siendo coherentes con el fin de la educación y
la realidad de la naturaleza humana, reclaman una constante
actualización del concepto de calidad educativa.
También, Berñe A (2008) en Acción, socioeducativo en el medio abierto
expresa, que la calidad de la educación se basa en la propuesta de
Wilson (1992), donde la calidad se puede expresar en tres niveles o
puntos o puntos de vista.
1- ) El conjunto de un sistema educativo, en un momento determinado
a partir de la comparación con uno o varios aspectos del sistema de otros
países.
69
2-) La calidad en diferentes unidades dentro del sistema educativo,
según el grado de éxito en la aplicación de determinados planes de
acción.
3-) La calidad de la acción educativa de cada educador o educadora.
Expresa, que el último punto de vista es el que más nos interesa en
estos momentos por ser el más ligado a la acción educativa y se refiere
directamente a la intervención de la educadora o del educador. De modo
que nos encontraremos en él para realizar una traslación del concepto de
calidad desde el ámbito escolar al socioeducativo. Por ello, queremos
hacer tres consideraciones:
1-) La calidad tiene que hacer referencia a los resultados, pero
también a los procesos. Como se ha apuntado, el concepto de calidad y
de adecuación en la intervención socioeducativa tiene que referirse a los
resultados (fundamentalmente de aprendizajes) tanto a lo esperados
como a lo no previstos, pero también tiene que referirse al proceso.
La calidad y la adecuación del proceso influirán en la obtención de
determinados objetivos, pero sin olvidarnos de prestar atención a la
calidad del proceso en sí mismo, pues to que su riqueza va más allá de la
utilidad para avanzar hacia unos objetivos determinados. En esta línea,
nos parece adecuado trabajar a partir de la definición de unos principios
de procedimientos que orienten la intervención de educadores y
educadoras en cada contexto.
2-) La calidad consiste en planificar, proporcionar y evaluar el
currículo óptimo para cada educando, en el contexto de una diversidad de
70
individuos que aprenden, es decir la calidad de la intervención de
educadores y educadoras sociales consisten en planificar, proporcionar y
evaluar la ayuda óptima para cada educando o educanda, en cada
situación o contexto específico.
3-) En el momento de mejorar la calidad y el ajuste de la
intervención socioeducativa hay dos aspectos que tienen una gran
influencia; la competencia del educador o educadora y la adecuación de
los recursos.
García X (2010),En sistema de gestión de calidad como herramienta
para las organizaciones educativas, Plantea que el significado atribuido a
la calidad de educación, en primer lugar es atendida con “ eficacia” ,una
educación de calidad es aquella que logra que los alumnos realmente
aprendan lo que se supone que deben aprender, aquello que está
establecido en los planes y programas ,en el caso de la educación
técnica, sería lo insertado en el nuevo Currículo Básico Nacional, referido
a las escuelas Técnicas Robinsonianas.
En esta perspectiva, el énfasis está puesto en que además de asistir a
clases, los adolescentes aprenden en su paso por el sistema. Esta
dimensión del concepto pone en el primer plano los resultados de
aprendizajes efectivamente alcanzados por la acción educativa.
Una segunda dimensión, el concepto de calidad de educación,
complementaría el anterior, está referida a que es lo que se aprende en el
sistema y a su “relevancia” en términos individuales y sociales. En este
sentido, una educación de calidad es aquella cuyos contenidos responden
71
adecuadamente a lo que el individuo necesita para desarrollarse como
persona intelectual, afectiva moral y físicamente y para desempeñarse en
los diferentes ámbitos de la sociedad, lo político, el económico, el social.
Esta dimensión del concepto pone en primer plano los fines atribuidos
a la acción educativa y su realización en los diseños y contenidos
curriculares.
Finalmente, una tercera dimensión, es la que se refiere a la calidad de
los “procesos” y medir que el sistema brinde a los alumnos para el
desarrollo de su experiencia educativa. Desde esta perspectiva una
educación de calidad es aquella que ofrece a niños y adolescentes un
adecuado contexto físico para el aprendizaje, un cuerpo docente
consecuentemente preparado para la tarea de enseñar, buenos
materiales de estudio y de trabajo, estrategias didácticas adecuadas, etc.
Esta dimensión del concepto pone en primer plano, el análisis de los
medios empleados en la acción educativa. Obviamente las tres
dimensiones del concepto son esenciales a la hora de construir un
sistema de evaluación de calidad.
Considerando ,el trabajo de Torres (2004),donde estudia el contexto de
educación básica, él ha expresado que el supervisor viene ejerciendo en
su organización y toma de decisiones un tipo de liderazgo que no
produce avances significativos en las escuelas que dirige, y cuya Gestión
no puede abordarse de manera ligera; por lo tanto se requiere que esté
comprometido con la organización a partir de la misión y visión de la
escuela pública, con el propósito de lograr calidad educativa bajo la
72
perspectiva de un liderazgo de promoción de la participación de todos los
miembros de la escuela en la toma de decisiones.
Es muy esperanzador estudiar estos aspectos, debido a lo
contemplado en la nueva Ley Orgánica de Educación, donde el gerente
educativo, tiene la responsabilidad de gestionar con todos los actores
comprometidos con la educación de sus hijos en una organización
educativa, la participación activa en la solución de los problemas de la
institución; por lo que debe asumir las decisiones de consultas o
democráticas al respecto, si quiere lograr los objetivos planeados.
2.2.6.- Eficiencia y Eficacia en las Organizaciones
Chiavenato I (2004), plantea que cada organización debe considerarse
desde el punto de vista de la eficiencia y eficacia simultáneamente. La
eficiencia es una medida de utilización de los recursos en el proceso,
mientras que la eficacia es una medida del logro de resultados.
En términos económico la eficacia de una organización se refiere a la
capacidad de satisfacer una necesidad de la sociedad a través de sus
productos (bienes y servicios).Mientras que la eficiencia es una relación
entre insumos y productos. Desde este punto de vista, es una relación
entre costos y beneficios, es decir una relación entre los recursos
utilizados y el producto final obtenido, es la razón entre el esfuerzo y el
resultado, entre el gasto y el ingreso, entre el costo y el beneficio. Sin
embargo no siempre la eficacia y la eficiencia van de la mano.
73
Chiavenato I (2004) expresa que la eficiencia es la relación de lo
conseguido y lo que se puede conseguir. De ahí se deriva la expresión
“porcentaje de eficiencia “utilizada para representar mejor aquella
relación.
La eficiencia está dirigida hacia la mejor manera (the best way) de
hacer o ejecutar las cosas (métodos) a fin de utilizar los recursos
(personas, máquinas, materias primas) de la forma racional posible.
La eficiencia, se preocupa por los medios, métodos y procedimientos
más indicados que necesitan planearse y organizarse adecuadamente
para asegurar la óptima utilización de los recursos disponibles La
eficiencia no se preocupa por los fines, sino simplemente por los medios.
La consecución de los objetivos previstos no entra en la esfera de
competencia de la eficiencia, sino en la eficacia. Si un gerente se
preocupa por hacer correctamente las cosas, se orientará hacia la
eficiencia (la mayor utilización de los recursos disponibles).No obstante,
Sí para evaluar la consecución de los resultados, esto es, verificar que las
cosas bien hechas son las que realmente debieron hacerse, utilizan los
instrumentos suministrados por quienes ejecutan, estaría orientándose
hacia la eficacia (consecución de objetivos a través de los recursos
disponibles).
En tal sentido, se plantea que la eficacia administrativa no es un
aspecto de la personalidad del gerente, pero es función de la correcta
manipulación de la situación. Es desempeño, es decir no se interesa por
lo que haga el gerente, sino por lo que él obtiene.
74
En la investigación a realizarse se estudia la eficiencia y la eficacia
educativa, mediante la aplicación de los estilos de toma de decisiones de
los gerentes educativos. En ella, se revisa la realidad verdadera de la
situación en las escuelas Técnicas Robinsoniana del municipio Miranda.
Es necesario indagar si los gerentes están utilizando los recursos
apropiados y aplican los métodos requeridos, mediante un estilo propicio
para lograr los resultados, traducidos en la consecución de los objetivos,
inserción laboral de los graduandos, Gestión administrativa y gestión de
recursos humanos y materiales.
Aunque la eficiencia y la eficacia, suceden simultáneamente en muchos
casos, también pudiese darse el momento donde las organizaciones
puedan ser eficientes más no eficaces, teniendo en cuenta los términos
anteriormente estudiados en el contexto del trabajo.
2.2.7- Gestión de Recursos .
Rodríguez J (2004), en modelo de gestión de recursos humanos,
plantea que la descripción del puesto de trabajo, es el primer paso en la
cadena de gestión de recursos humanos. Esta fase por lo tanto constituye
el origen del proceso. Por ello, será referencia de todas las actividades
que suceden.
Asimismo, expresa que es importante la determinación de factores de
desempeño eficaz, es decir, la determinación de la Gestión.
75
Al respecto pone de manifiesto, una serie de requerimientos que el
puesto exige de su ocupante, para desempeñarlo eficazmente entre estos
tenemos:
ü La evaluación del desempeño del puesto, en función de sus
responsabilidades y de marco de contribución.
ü Formación del ocupante y su programa de desarrollo
personal.
En este orden de ideas , idéntica las competencias, como factor que
refiere a los comportamientos y aptitudes de la persona, imprescindible
para el desempeño eficaz de un puesto de trabajo. Dentro de estas
competencias, solo vamos a señalar a las competencias de logro,
referidas a las aptitudes y comportamientos que se relacionan con el
deseo y habilidad de conseguir resultados y operar con estándares de
desempeño elevado y dentro de estas, mencionamos la iniciativa, la
orientación al desarrollo y orientación al resultado.
En consecuencia, presenta como estándares de gestión eficaz, tres
grupos, dentro de los cuales nombramos: 1-Dirección y liderazgo, 2-
Comportamiento de la Organización (misión) y utilizar adecuadamente los
recursos, 3-Responsabilidad de la organización hacia la comunidad y ser
capaz de actuar con las mismas.
Por último, anuncia una serie de habilidades de gestión, de las cuales
mencionamos las siguientes:
ü Técnicas de dirección de reuniones
ü Organización del tiempo y programas de actividades
76
ü Juzgar la necesidad del trabaja en equipo, a partir del costo,
el tiempo y los resultados.
ü trabajar en equipo participando en forma constructiva,
escuchando las opiniones de sus miembros.
Para Rodríguez J (2004), los factores de desempeño eficaz son: 1-
Educación,2-Conocimiento y experiencia 3-Competencias 4-estándares
de gestión.
2.2.8- Gestión Administrativa.
Inciarte A (2006) denota, en Gestión Académica y Administrativa en la
educación básica, que la Gestión administrativa es un sistema abierto,
flexible, dinámico y continuo, conformados por procesos, componentes,
subcomponentes y principios de gestión que orienta equilibran y hacen
posible el desarrollo del currículum, a través de la realización de acciones
dentro de ciertas normas, valores y procedimientos, que permiten
viabilizar los diferentes procesos para que estos se cumplan tal como lo
establece el marco legal, filosófico y teórico por el que se rigen las
instituciones desde la gestión administrativa.
En referencia ,a esta investigación sobre los Estilos en la toma de
decisiones aplicados por los directivos en pro de la eficiencia y eficacia,
cabe mencionar que la gestión de los recursos como indicador de
eficiencia y eficacia, se refiere al ingreso de personal capacitado para las
Escuelas Técnicas en primer orden, luego la formación de los educando
respecto al mercado de trabajo, y por último la consulta participativa hacia
77
la comunidad y gobierno, por parte de los directivos referida a las
oportunidades de la trabajo de los egresados ; parafraseando a Rodríguez
es el comportamiento de la Organización.
Considerando, también la gestión administrativa, referida en la
investigación a las alianzas estratégicas con las empresas para mejorar la
formación de alumnos, a la contribución prestada por los directivos para
minimizar el fenómeno de deserción escolar y a la gestión que los
directivos realizan sobre los diferentes recursos en la solución de
problemas partiendo del principio que son escuelas que están en proceso
de experimento hasta el 2013,de acuerdo a la reforma curricular vigente.
2.2.9- Inserción Laboral.
Cueva T (1999) en “proceso de inserción laboral de egresados de la
educación Técnica Media Superior”, plantea que la Inserción laboral, se
estudia como un sistema de redes sociales donde se comparten ciertas
percepciones y significados, incorporando elementos que tienen una
relativa autonomía respecto a las dinámicas institucionales. Las redes
sociales se analizan por el comportamiento que desarrollan, facilitando
que los egresados se inserten en el mercado laboral. En este sentido, se
revalora sus capacidades no formales en la relación interinstitucional.
Además, indica que las actuaciones de las redes son aún mayores si se
considera que ellas, son utilizadas y manipuladas por los propios
cooperativos empresariales.
78
También, apunta, que se crea un sistema de intercambio e interacción
de los distintos bienes, de la articulación entre la escuela y la empresa.
Ahora bien, la visión común del trabajo de cueva con otros, consiste en el
esfuerzo por identificar los niveles de complejidad de estos vínculos; y se
anuncian tres tipos de vinculación, entre estos tenemos:1 -(simple)
tradicional en función de los egresados de las instituciones que trabajan
en las empresas y consiguen insertarse en distintos escalafones de las
empresas,2 - el más importante, consideran las experiencias que tienen
los estudiantes y los profesores por algunos períodos, dentro de las
empresas,3 -(más alto),referido a la vinculación que produce innovaciones
tecnológicas.
En el mismo contexto, se analiza un proyecto de vinculación
universidad-empresa. En él se busca la posibilidad de que las relaciones
establecidas entre la universidad y las empresas participantes sean
perdurables y puedan llegar a convertirse en una red de innovaciones
tecnológicas. Al respecto, se descubrió la existencia de una red, las
personas e instituciones que participaron en el proyecto y se analiza la
riqueza de los bienes intercambiados, no solo bienes tangibles, sino
también a valores, creencias y practicas comunes. Como conclusión se
plantea, que la fortaleza de los vínculos obedece a la riqueza del
intercambio producido.
Por último, reconoce la importancia de la Sendas Laborales, que no
son más que agrupaciones de características comunes de los egresados
os cuales se destacan la formación técnica específica, y se analiza a
79
partir de la valoración social y profesional que tiene cada una de las
especialidades específicas, por ejemplo la informática. En razón de esto,
los procesos de Inserción laboral de los grupos de técnicos establecen
sendas que revelan que no en todos los casos, se constituyen grupos de
profesionales felizmente insertos en el mercado, sino que también existe
una proporción de ellos que se encuentran subvalorados o que apenas
cuenta con trabajo remunerado, lo cual reclama atención de los
planificadores educativos sobre la complejidad del mercado de trabajo.
En atención a esta investigación sobre los Estilos en la toma de
decisiones aplicados por los gerentes educativos en las organizaciones
educativas Técnic as Robinsoniana del municipio Miranda y la calidad de
relación existente en pro de la eficiencia y eficacia, se puede anunciar
posteriormente, los esfuerzos realizados o no por los gerentes para lograr
en proceso de inserción laboral establecido en la reforma curricular como
principio social y como perspectiva de las Escuelas Técnicas
Robinsoniana para mejorar el nivel de ingreso y calidad de vida de los
estudiantes egresados.
2.2.10- Logro de Objetivos
Salazar M (2006) en “El liderazgo transformacional ¿modelo para las
organizaciones educativas que aprenden. Manifiesta, que es evidente
que tanto los directivos como profesores deberían desempeñarse como
líderes en sus respectivos ámbitos. Expresa, no sería una vía sin
complejidades, ya que implica un cambio significativo en la cultura
80
organizacional. Para ambos el logro de asumir el desafío con un buen
desempeño, no solo dependerá de su voluntad o por mandato de otros,
sino en gran medida por el alto grado de competencias y habilidades
profesionales que debería desarrollar.
También, apunta que en los tiempos como los actuales de cambio y de
reforma, el liderazgo educativo constituye un elemento importante y no
olvidar que importan los procesos que se desarrollan en los centros
escolares y el cómo se despliega, pero que también es esencial el
contenido y las sustancias de los mismos.
En el mismo orden de ideas, señala que hoy por hoy lo que se busca
es ejercer un liderazgo que sea capaz de generar nuevos líderes en la
organización, que se promueva un liderazgo compartido, en definitiva que
cualquier trabajador pueda ser líder y aportar al desarrollo de la misión de
la escuela. Por lo tanto, la función principal de los directores será generar
un significado de trabajo, promover y articular una misión creíble por el
conjunto de personas que integran la organización.
De este modo, indica, que el liderazgo debe asimilarse a una
distribución de poder, en caso de la organización educativa, lo que
debería buscarse es el liderazgo múltiple desde las distintas áreas
fundamentales de la actuación en la formación de alumnos y alumnas.
Por último, manifiesta , que el liderazgo en las escuelas se debería
manifestar en capacidad para implicar a la comunidad educativa en un
proyecto de futuro que responda a los procesos claves del centro y
81
proporcione el incentivo y la ilusión necesaria para trabajar con objetos
comunes.
En relación a la investigación en cuestión, se estudia un liderazgo en
las organizaciones educativas Técnicas Robinsoniana del municipio
Miranda, basado en el mejoramiento continuo del proceso educativo,
mediante el mecanismo de control y seguimiento de las metas, del
compromiso de todo el recurso humano con la organización, para así
lograr los objetivos educacionales en el tiempo previsto por la
organización.
Considerando, todo lo expresado sobre calidad educativa y sus
indicadores de medición, resulta evidente las distintas maneras, según
sea el sistema de referencia que tome o resalte en el entorno. Presenta
acepciones múltiples, por cuanto puede atenderse desde varias
perspectivas o concepciones, según el nivel del sistema educativo
involucrado.
2.3.- Bases Legales.
Se plantea la necesidad de revisar las bases legales de la estructura del
sistema educativo venezolano; por cuanto la investigación está dirigida a
las organizaciones educativas Técnicas del Municipio. Es por ello
importante hacer mención de los distintos niveles que anteceden al nivel
objeto de estudio, además de la planificación y organización como
funciones directivas, indispensables para llevar a cabo el proceso de toma
82
de decisiones y su relación con la eficiencia y eficacia de la escuela
técnica del municipio.
La Ley Orgánica de Educación (LOE) de 2009, Establece, en su artículo
5 que: El Estado Docente es la expresión rectora del Estado en
Educación, en cumplimiento de su función indeclinable y de máximo
interés como derecho humano, universal, y deber social fundamental,
inalienable, irrenunciable , y como servicio público que se materializa en
las políticas públicas educativas. El Estado Docente se rige por los
principios de integralidad, cooperación, solidaridad, concurrencia, y
corresponsabilidad. En las instituciones educativas oficiales el Estado
garantiza la idoneidad de los trabajadores y las trabajadoras de la
educación, la infraestructura, la dotación, y equipamiento, los planes,
programas, proyectos, actividades y los servicios que aseguren a todos y
todas igualdad de condic iones y oportunidades, y la promoción de la
participación protagónica y corresponsable de las familias, la comunidad
educativa y las organizaciones comunitarias. (p 3).
La competencia del Estado Docente, están plasmada en el artículo 6 de
la Ley Orgánica de Educación (LOE), de 2009 donde ejercerá la rectoría
del sistema educativo y en consecuencia:
1- Garantiza, 2- regula, supervisa y controla, 3- Planifica, ejecuta,
coordina políticas y programas, 4- Promueve, integra y facilita la
participación social, 5- Promueve la integración cultural, educación
regional y universal.
83
La gestión educativa, se refleja en el artículo 19, cuando el Estado
ejerce la orientación, la dirección estratégica y la supervisión del proceso
educativo y estimula la participación comunitaria, incorporando tanto los
colectivos internos de la escuela, como a diversos actores comunitarios
participantes activos de la gestión escolar en las instituciones.
Asimismo, los principios y estructuras del sistema educativo, se
establecen en la Ley Orgánica de Educación de 2009, Art.24, cuando
anuncian al sistema educativo como un conjunto orgánico y estructurado,
conformado por subsistemas, niveles y modalidades, de acuerdo con las
etapas de desarrollo. Se basa en los postulados de la unidad,
corresponsabilidad, interdependencia, y flexibilidad. Integra políticas,
planteles, servicios y comunidades para garantizar el proceso educativo y
la formación permanente de la persona sin distingo de edad, con el
respeto a sus capacidades, a la diversidad étnica lingüística y cultural,
atendiendo a las necesidades y potencialidades locales, regionales y
nacionales.
Respecto a la organización del sistema educativo, está establecida en
el Art 25, de la Ley Orgánica de Educación de 2009, donde se establece
que: Está organizado por:
1- El subsistema de educación básica, integrado por los niveles de
educación inicial, educación primaria y educación media. El nivel de
educación inicial comprende las etapas de maternal y preescolar
destinadas a la educación de niños y niñas con edades comprendidas
entre 0 y 6 años. El nivel de educación primaria comprende seis años y
84
conduc e a la obtención de certificado de educación primaria. El nivel de
educación media comprende dos opciones: educación media general con
duración de 5 años, de primero a quinto año y educación media técnica
con duración de seis años, de primero a sexto año. Ambos pociones
conducen al título correspondiente .
La investigación se realizará en una institución de las características de
educación media técnica. Por lo tanto, en las escuelas Técnicas del
municipio Miranda, se implanta la especialidad industrial con la siguiente
caracterización:
Según Manual de educación Básica (2007) Los (las) adolescentes
transitarán durante seis años hasta alcanzar el título de técnico medio en
el área de especialización industrial en las menciones: Maquina e
instrumentación en la escuela “Nueva Altagracia” e Hidrocarburos
(Petroquímica) en la escuela “Maestro José Paz González.
Los tres primeros años son comunes con el Liceo Bolivariano, lo que
posibilita el tránsito de una institución educativa a otra. La formación de
las adolescentes y jóvenes responderá al Plan de Desarrollo Nacional de
la industria y al desarrollo endógeno sustentable a partir de las
características económicas, sociales, geográficas, etnográficas, entre
otras de cada localidad, región o país .
Dentro de los objetivos generales establecido en el programa es
importante destacar a algunos, tales como:
• Demostrar una actitud crítica, capaz de defender las
conquistas alcanzadas y los valores de nacionalidad que nos caracterizan
85
como País, logrando la transformación activa de la realidad local; regional
y nacional y correspondencia con la Constitución de la República
Bolivariana de Venezuela.
• Demostrar los conocimientos, habilidades, destrezas,
actitudes y valores, en la solución de problemas profesionales y para la
vida que le permitan su inserción en el campo laboral y social relacionado
con el área de especialización industrial en sus menciones.
2- El subsistema de educación universitaria comprende los niveles de
pregrado y postgrados universitarios. La duración, requisitos, certificados
y títulos de los niveles del subsistema de educación universitaria estarán
definidos en la Ley especial.
Las modalidades del sistema educativo son variantes educativas para la
atención de las personas que por sus características y condiciones
específicas de su desarrollo integral, cultural, étnico, lingüístico y otras,
requieren adaptaciones curriculares de forma permanente o temporal con
el fin de responder a las exigencias de los diferentes niveles educativos,
están plasmados en el artículo 26 de la Ley Orgánica de Educación de
2009.
Dentro de las modalidades tenemos: La educación especial, de
jóvenes, de adultos, educación en fronteras, rural, para el arte, militar,
intercultural, bilingüe y otras.
La supervisión educativa, está plasmada como un proceso único,
integral, holístico, social, humanista, sistemático y metodológico, con la
finalidad de orientar y acompañar el proceso educativo, en el marco de la
86
integración escuela familia, acorde con los diferentes niveles y
modalidades del sistema educativo. La supervisión y dirección de las
instituciones educativas serán parte integral de una gestión democrática y
participativa, signada por el acompañamiento pedagógico, en el Artículo
44 de la Ley Orgánica de Educación de 2009.
2.4.- Sistematización de Variables.
2.4.1- Variable: Definición nominal.
Estilos de liderazgos de los Gerentes Educativos.
Definición conceptual:
Referente a los estilos de liderazgos que deben tener presente, la
dependencia al enfoque en el cual se desenvuelve logrando así ubicar, al
líder dentro de un contexto específico, siendo este suficientemente
flexible para ajustar su manera de conducción y técnicas a las personas
que dirigen .Se presenta el estilo autoritario o autocrático, democrático o
participativo y estilo Laissez Faire. Seijo C (2010).
Definición operacional:
Estará definida por la medición de la aplicación del estilo adecuado por
los gerentes educativos, para darle solución a los problemas de la
organización educativa y por cada uno de los indicadores e ítems, de los
cuales se elaborará un instrumento para ser aplicado a directivos y
docentes de las escuelas Técnicas Robinsonianas del Municipio Miranda.
87
2.4.2-Variable: Definición Nominal:
Calidad Educativa
Definición conceptual:
La educación de calidad es aquella que logra que los alumnos
realmente aprendan lo que se supone que deben aprender, aquello que
está establecido en los planes y programas, en el caso de la educación
técnica, sería lo insertado en el CBN, García X (2010).
Definición Operacional:
Referida a la gestión de los gerentes educativos, considerando los
resultados alcanzados mediante la acción educativa, a través de la óptima
utilización de los recursos, para determinar el logro de los objetivos
traducidos en una buena formación y desarrollo de aptitudes para el
proceso de inserción laboral de los egresados.
88
CUADRO Nº. 01
OPERACIONALIZACION DE LAS VARIABLES
Objetivo General: Analizar la Relación entre los Estilos de Liderazgos de los Gerentes
Educativos y l a Calidad de las Escuelas Técnicas Robinsonianas
Objetivos específicos
Identificar los estilos de liderazgos utilizados por los gerentes educativos, en las escuelas Técnicas Robinsonianas.
Determinar la calidad educativa desarrollada en las escuelas Técnicas Robinsonianas
Caracterizar la relación entre los estilos de liderazgos la calidad de las escuelas Técnicas Robinsoniana
Proponer lineamientos teóricos –prácticos para optimizar los estilos de liderazgos de los gerentes educativos en pro de fortalecer la calidad de las escuelas Técnicas Robinsonianas.
Variables
Estilos de Liderazgos
Calidad educativa de las escuelas Técnicas Robinsonianas
Dimensiones
Autocrático
Democrático
Participativo
Gestión de recursos
Inserción de los egresados
Logro de los objetivos
Indicadores
Soluciones individuales Elección inconsulta I Soluciones compartidas Asignación de responsabilidades Delegación de las decisiones. Incentivos para alcanzar metas. Gestión de personal y materiales. Gestión financiera Alianzas estratégicas con empresas. Creación de microempresas y autoempleo Estimación de tiempo Control de metas establecidas.
Fuente: Valles 2011
Este objetivo se obtendrá a través del cálculo del coeficiente de Spearman Brow
Este objetivo se lograra como producto de los anteriores.
![Aula Diversificada[1]](https://img.pdfslide.es/doc/110x75/557e31dad8b42a807e8b5471/aula-diversificada1.jpg)
