CAPITULO IV.- METODOLOGA

INTRODUCCIN

La gestin de mantenimiento se disea teniendo presente la situacin actual en

la que se encuentra la empresa al no gestionar el mantenimiento con todas las

herramientas que hoy en da son utilizadas en muchas empresas para

aumentar la calidad en su sistema de gestin de mantenimiento. Pero antes de

poder realizar la gestin se debe tomar principalmente el tipo de

documentacin con el que la empresa levanta los datos para desarrollar un

registro de sus equipos.

En el diseo se deben tener en cuenta varios puntos para llevar acabo el

sistema de gestin de mantenimiento como lo son:

Anlisis de la informacin disponible Comprobar el plan de mantenimiento con el que cuentan actualmente Analizar los recursos de con los que cuenta Verificar el estado de los equipos Realizar formatos para la recoleccin de datos obtenidos de los

mantenimientos aplicados.

Aplicar mtodos para mejorar el estado actual mediante los resultadosobtenidos.

Para tener un sistema de gestin de calidad se debe conocer los datos ms

importantes que se obtienen durante el mantenimiento y que son registrados en

diversos formatos, para ellos al disear estos formatos se deben tener en

cuenta cuales son los puntos ms importantes para poder llevar un registro

adecuado de los mantenimiento realizados durante cierto periodo de tiempo,

por ello deben contener los siguientes puntos:

Personal que lo realiza Tiempo de mantenimiento

Material utilizado Tipos de fallas Criticidad

Determinacin de las races de los problemas

Para la determinacin de las races del problema se va a utilizar la

herramienta del Diagrama del rbol. Para el desarrollo del diagrama se

form un pequeo comit conformado por el jefe del rea, los dos

supervisores y cuatro de los operarios con mayor experiencia y tiempo en

la empresa.

El problema a resolver es la disminucin de la rentabilidad del negocio, lo

cual se desencadena directamente por la no culminacin de los trabajos de

mantenimiento y por no completar todos los reportes de mantenimiento que s

se ejecutaron. A su vez, estos hechos tienen orgenes similares tales como la

falta de registros de trabajos ejecutados, datos tcnicos, plan de revisiones,

etc. Todo ello aunado a la ausencia de indicadores de gestin y calidad,

vuelve difcil la mejora y solucin de este problema que afecta

directamente en la rentabilidad del negocio. En la figura 3 se puede apreciar

el rbol desplegado donde se distinguen las causas races del problema:

Figura 3 Anlisis de la causa raz Disminucin de la rentabilidad

Etapa de planificacin

El problema que se identifica es la rentabilidad en los servicios de

mantenimiento que se ejecutan.

Las causas directas de esta dolencia son la no culminacin de los servicios

programados en el mes y a que no se presentan los informes de los servicios.

Esta ltima causa se demuestra que la presentacin de l os informes es

requisito fundamental para el cobro de los trabajos realizados.

Ahora bien, y gracias al diagrama del rbol desarrollado para analizar los

problemas, se pudo identificar que las causas fundamentales o causas races

del sntoma son que no existen estrategias de mejora as como la

documentacin adecuada para llevar a cabo los procedimientos y procesos

adecuados de mantenimiento.

Debido a que ya se ha identificado el problema y las causas de ste, es

necesario proponer un plan de accin que erradique este mal definitivamente.

El plan de accin tendr como objetivo establecer un sistema de gestin

documentado para el rea de mantenimiento que le permita mejorar sus

operaciones tanto en su ejecucin como en su control mismo y as mejorar la

calidad de los servicios otorgados.

El plan de accin se presenta en la figura 4. Como se muestra en ella, el plan

de accin se iniciar con el anlisis FODA y la formulacin de la cadena de

valor del rea. Con ello se conocer de manera cualitativa la situacin actual y

a partir de ella, se propondrn las soluciones durante el desarrollo de las

estrategias.

Figura 4. Etapas del plan de accin.

En el desarrollo de las estrategias, que nos ayudara a disminuir las causas de

la rentabilidad de la organizacin referente al mantenimiento, se especificarn

en los siguientes puntos:

Formulacin de polticas y objetivos Planeamiento de la gestin

B.1 Mejoras en la Organizacin

B.2 Creacin de registros y documentos

B.3 Anlisis de equipos

C. Estrategias de mantenimiento

D. Uso de indicadores

E. Programa de soluciones

Cabe sealar que el tema de las auditorias se utilizar para la verificacin de la

solucin a plantear as como el uso de los indicadores.

Etapa de Ejecucin

Anlisis estratgico

El anlisis estratgico consistir de dos partes: anlisis interno y externo del

rea de mantenimiento, y la formulacin de la cadena de valor.

Anlisis interno y externo

El anlisis viene representado por la figura 5 donde se aprecia claramente que

las debilidades del rea son mayores en nmero a sus fortalezas. Con ello

podemos darnos cuenta que el sistema de mantenimiento actualmente utilizado

es incipiente. Si bien se cuenta con el conocimiento tcnico adecuado en estos

momentos, no son aprovechados en toda su extensin por la organizacin (de

que sirve tener talento si no se sabe a lo que se desea llegar). Aunque no se

haya considerado en el FODA actual, la debilidad del rea de mantenimiento es

que no cuenta con un rumbo bien definido y por ello no puede mejorar

condenndola al fracaso.

En el espacio de DEBILIDADES se han identificado las causas races del

problema en cuestin. Esto corrobora que el anlisis de causa raz antes

efectuado ha sido correcto.

Fortalezas- Conocimiento y experiencia en elmantenimiento de equipos.

- El rea est formada por un nmerorelativamente pequeode personas.

Debilidades- No existe un sistemade gestinclaro.- No se maneja documentacinde losequipos enmantenimiento.- No existen polticas ni objetivos claros en elrea.

Oportunidades- Incremento en l a i n s t a l a c i n deequ i p o s propios.- Aumento en los requerimientos demantenimiento de equiposexternos.

Amenazas- Potencialprdidade clientes cautivos.- Potencialprdidade clientesnuevos.- Deterioro de la imagende la empresa

Figura 5. Anlisis FODA actual de la empresa.

Cadena de valor

Conocida la situacin actual interna y externa del rea de mantenimiento, se

pasar a desarrollar su cadena de valor para reconocer cules son las

actividades que generan valor al mantenimiento. Conocidas stas actividades,

podremos dotarlas de recursos para hacerlas ms fuertes y slidas a fin de

mejorar los procesos internos.

Los procesos que agregan valor al rea de mantenimiento son los

procesos de planeacin y planificacin (asegurar que las trabajos a realizar

cuenten con los recursos y tiempos necesarios para su ejecucin), ejecucin

(realizar y culminar los trabajos en un 100%), supervisin y control de

indicadores (para medir el desempeo del rea y promover la mejora continua)

y capital humano (mejorar las habilidades de los colaboradores).

Conociendo el entorno interno y externo del rea as como las actividades que

se producen en ella, es necesario el desarrollo de una estrategia que permita

solucionar todos los problemas antes mencionados en el captulo dos y

combatir con las debilidades y amenazas que se han identificado en el anlisis

del entorno del rea en el presente captulo.

Dicha estrategia de solucin, como se ha mencionado anteriormente, trata

acerca del desarrollo y aplicacin de un sistema de gestin formal,

documentado y auditable que no slo permita combatir con las falencias

encontradas sino que promueva la mejora continua del rea y por qu no de la

organizacin pudiendo tomarse como punto inicial para promover la calidad

total en las operaciones de la empresa. .Dicho sistema de gestin debe abarcar

todos los aspectos que se presenta en el ciclo de mantenimiento (figura 1

ubicada en el marco terico) tales como polticas y objetivos del rea que

encaminarn sus operaciones, el planeamiento de la gestin que permita el uso

correcto de los recursos, indicadores de gestin, estrategias de

optimizacin, etc.

Desarrollo de la estrategia:

Antes del desarrollo de la estrategia es necesario mencionar que no se ha

realizado una auditoria inicial del rea puesto que no existen documentos que

permitan hacerlo. Si bien el procedimiento habitual para mejorar sistemas

de gestin es a travs de mediciones de rendimiento iniciales que permitan

conocer las condiciones de trabajo, el caso de estudio no permite la aplicacin

de ese procedimiento.

Formulacin de polticas y objetivos

A. Polticas

Las polticas del rea debern ser redactadas por el jefe del departamento, y

revisadas y aprobadas por el gerente general. Estas polticas debern estar

alineadas y ser parte de la poltica general de la empresa. Para ello, el

encargado del rea tomar aproximadamente dos semanas para su

elaboracin. Una propuesta inicial de polticas para el rea de mantenimiento

puede ser la siguiente:

Exceder las expectativas de nuestros clientes ofrecindoles servicios demantenimiento de alta calidad procurando que los equipos funcionen con

su mximo rendimiento.

Capacitar y desarrollar nuestro capital humano. Brindarles a nuestros clientes no slo un servicio sino un bienestar de

seguridad.

B. Objetivos

El tema de la presentacin y fijacin de objetivos del departamento es un tanto

complicado puesto que no existe informacin tangible que permita proponer

objetivos futuros cuantificables. Preliminarmente los objetivos de manera

cualitativa deben apoyarse en un indicador que regule el alcance de stos. Los

objetivos y sus indicadores asociados se presentan en la tabla No.10. Despus

de haber desarrollado y puesto en marcha el sistema de gestin, se podr

contar con informacin formal y cuantificable recopilada, dando la posibilidad de

trazar objetivos cuantitativos que se deseen y as plantear acciones

adecuadas que busquen eliminar la brecha que existir entre los indicadores en

caso de que posean en ese momento y las cifras a las que se deseen llegar.

Planeamiento de lagestin

A. Mejoras en la Organizacin

La empresa ya cuenta con un organigrama general establecido donde se incluye

la jerarqua que existe en el rea de mantenimiento. Dicha jerarqua se presenta

a continuacin:

Figura 6. Organigrama del rea

Como se puede apreciar, el rea de mantenimiento est formada por 21

colaboradores. Sin embargo, especficamente para mantenimiento se

cuenta con 11 personas incluyendo al jefe de departamento.

Sin embargo, los puestos de trabajo carecen de un documento formal donde se

especifique en qu consisten cada uno de ellos. Se debe desarrollar la

descripcin formal de cada puesto de trabajo para conocer las funciones y

responsabilidades que poseen. Estas descripciones se realizarn en 02

sesiones (una por semana) donde se reunirn el jefe, los supervisores y los dos

tcnicos con mayor experiencia en el ramo para su elaboracin. El formato del

documento a proponer es el que se muestra en la figura 7. Como se puede

apreciar, el documento especifica todo lo necesario para cada puesto de trabajo

tal como el objetivo del puesto, el nmero de plazas con los que se cuenta, la

dependencia del puesto (indica el jefe directo de cada puesto), y los

requisitos acadmicos y tcnicos con los que debe contar la persona para cubrir

ese puesto. Esto ser de gran importancia para conocer cules son las

habilidades actuales con las que se cuenta y compararlas as con las requeridas

pudiendo proponer un plan de capacitacin para cada puesto en caso de ser

requerido.

B. Creacin de registros y documentos

La falta de registros es causa de que la organizacin sea ineficiente; vale decir,

no se controlan las actividades que pueden originar la disminucin de los

ingresos en la organizacin. Por ende es necesaria la creacin de registros y

documentos que sirvan como base de control y como informacin histrica para

la mejora de los procesos.

Figura 7: Formato-descripcin puesto de trabajo

Para desarrollar un registro o documento se deber seguir el siguientediagrama de flujo:

Figura 8. Desarrollo de Registros y Documentos

Como se puede apreciar, para el desarrollo de cada documento/registro se

necesitar de la participacin de la parte operativa y de supervisin para

una mejor elaboracin (practicidad de uso). Adems, cada registro o

documento que se lance deber ser anunciado y explicado a los trabajadores

para que conozcan su importancia. Los documentos/registros se presentan a

continuacin:

B.1 rdenes de Trabajo

Actualmente no se manejan rdenes de trabajo formales y documentadas para

las actividades de mantenimiento. Esto promueve la falta de informacin para

la formulacin y uso de indicadores de mantenimiento as como un dbil

seguimiento de los trabajos. Por ello se debe desarrollar un formato de Orden

de Trabajo formal que prevenga los inconvenientes mencionados en este

acpite.

Se presenta en la figura 9 un formato de orden de trabajo para los servicios de

mantenimiento.

B.2 Informes

Los informes tendrn dos campos de aplicacin. El primero ser para uso y

presentacin al cliente el cual ser redactado en base a las revisiones y

acontecimientos suscitados de los equipos en mantenimiento (informes para

equipos que requieran servicios de mantenimiento por primera vez, informes de

servicio de mantenimiento preventivos, informes de inspeccin de servicios de

mantenimiento correctivo, informes de trabajos realizados por mantenimiento

preventivo y correctivo, informes desarrollados para los servicios de auditora).

El segundo uso tendr carcter interno; es decir, se manejarn para: resultados

de auditoras internas hechas por la propia empresa, informes de trabajos

realizados, informes en caso de accidentes de trabajadores, etc.

Figura 9. Formato-ORDEN DE TRABAJO

Figura 10. Formato de Informe Tcnico

Los informes se realizarn en base al formato presentado en la figura 10. Vale

decir que slo se colocar el nmero de presupuesto si el informe acompaa a

uno de ellos.

Como ya se ha mencionado, la presentacin de informes tcnicos de los

servicios realizados es requisito para el cobro de los servicios prestados. Esta

es una prctica aplicada por la organizacin para brindarle mayor confianza al

cliente con respecto al servicio efectuado.

La no presentacin de los informes tcnicos es tambin causa directa de la

disminucin en los ingresos de la empresa (vase tambin tabla No. 7). Es

necesario utilizar un indicador que ayude a controlar esta variable del negocio.

En esta seccin tambin se har necesario el uso de un indicador que mida esta

actividad.

B.3 Archivos tcnicos

Los archivos tcnicos contendrn la informacin de los equipos referentesa:

- Planos

- Planes de fabricacin, construccin e instalacin de componentes yequipos.

En caso de que no se cuente con esta informacin proveniente del fabricante,

se deber desarrollar cada uno de ellos indicando en la portada el nmero de

equipo al que pertenece. Los planos se confeccionarn con la participacin de

los supervisores, proveedores y tcnicos con mayor experiencia en la

organizacin.

- Manuales y Cartillas

- Manuales de operacin de componentes.

- Cartillas de lubricacin.

Con los manuales y cartillas deber procederse de igual manera que con los

planos.

B.4 Archivos de mantenimiento

Se debe desarrollar archivos de mantenimiento de cada ubicacin y equipo

donde se anexar la siguiente informacin:

- Reportes de trabajo realizados en ese equipo

- Las OTs de los trabajos realizados

- Planes de mantenimiento

- Informes de trabajo y diagnostico

B.5 Listado del parque de mantenimiento mensual

El formato del listado del parque de mantenimiento se desarrollar

mensualmente donde se deber indicar y enlistar los equipos que necesiten

servicios de mantenimiento preventivo. Dicho formato se presenta en la figura

11:

LISTADO PARQUE DE MANTENIMIENTO - MES XXXSUPERVISOR

UBICACIN

NOMBRE DIRECCIN

OT EJECUTANTES

OBSERVACIONES

Figura 11. Formato Listado Parque de Mantenimiento mes XXX

Se debe sealar, que en el campo OBSERVACIONES se utilizar para

indicar la fecha de ejecucin del servicio el cual puede ser al inicio del mes, o

primer da til, o tener como fecha limite la quincena del mes o, en todo caso,

que el servicio se realice un da sbado.

F.2 Hoja resumen de los equipos

Antes de realizar un anlisis de criticidad, es necesario conocer el universo de

equipos que se tienen a cargo antes de iniciar cualquier cambio o mejora en

el proceso de mantenimiento. La hoja resumen se presenta a continuacin:

Figura 12: Hoja Resumen de Equipos

TEM DIRECCIN

ORIGEN MODELO

TRACCIN

CARGA CAPACIDAD

VELOCIDAD

PARADAS

RECORRIDO

ANTIGUEDAD R.A.E. OBSERVACIONES

Logo de la empresaNombre de la Empresa

SISTEMA DE GESTIN DE MANTENIMIENTO

Fecha:

Pgina

RESUMEN DE EQUIPOS EN MANTENIMIENTO- AO 20XX

Uso de indicadores

Debido a que la empresa es una organizacin que presta servicios a las

empresas, los indicadores a utilizar sern del tipo gestin. Los indicadores

propuestos son los siguientes:

NMERO DE SERVICIOS REALIZADOS EN EL MES

Este indicador mostrar el porcentaje resultante entre las OTs generadas para

realizar mantenimiento entre las OTs programadas. Dicho indicador se

presenta en el figura 13.

El punto de lectura se efectuar al final de cada mes y se realizar un reporte

trimestralmente donde se expondr las razones por las cuales algn servicio

programado no se ejecut. El nivel de referencia es alto pues este indicador

ayudar a no perder las rdenes programadas de cada mes la cual es causa

directa de la disminucin de la rentabilidad de la organizacin.

Figura 13. Indicador: NMERO DE SERVICIOS REALIZADOS EN EL MES

TIEMPO DE RESPUESTA A AVERAS

Este indicador el tiempo de respuesta que tiene la empresa en caso de

que ocurran averas en los montacargas. La presentacin del indicador es la

siguiente:

Figura 14. Indicador: TIEMPO DE RESPUESTA ANTE AVERIAS

Este indicador ser soportado por los tiempos de respuesta que la empresa

estime cuando se acuda a solucionar un defecto en el equipo.

DISPONIBILIDAD DE USO DE LOS MONTACARGAS

Este indicador muestra el porcentaje total que tiene el cliente para utilizar los

servicios del montacargas. En caso de que el indicador sea muy bajo, se

ameritar el estudio con su respectivo informe de las causas por las cuales el

m o n t a c a rga s presenta fallas constantemente. El nivel de referencia puede

variar en base al tiempo en que la empresa se hace cargo del

mantenimiento del montacargas.

El indicador se presenta en la figura 15 a continuacin:

Figura 15. Indicador: DISPONIBILIDAD DE USO DE LOS MONTACARGAS

montacargas

El punto de lectura del indicador se realizar al final de cada mes y se emitir

un reporte con los resultados cada tres meses. Este indicador tambin podra

utilizarse para medir la calidad del servicio en las operaciones de

mantenimiento.

Programa de Soluciones

El programa de soluciones es el siguiente:

Tabla No.1: Programa de soluciones

Las abreviaturas especifican lo siguiente: JA = Jefe rea, SM=Supervisorde Mantenimiento, T (2)= 02 Tcnicos de mantenimiento.

La estrategia que se ha desarrollado ha sido dividida en 06 etapas para su

desarrollo abarcando as todo lo expuesto en la Tabla 1.

Etapa de Verificacin

Debido a que no se ha realizado una auditora interna inicial, se debe

realizar una despus de ejecutado del plan de accin para que sirvan como

valores iniciales y en base a ello identificar oportunidades de mejora. Se espera

con lo planteado que el problema principal, disminucin de la rentabilidad, se

elimine al 100%. En caso de que el problema persista pero en otra proporcin,

se deber seguir el mismo mtodo de solucin de problemas para su eliminacin.

La auditora interna puede ser realizada por una empresa externa o por una

persona parte de la organizacin pero que no pertenezca al rea de instalacin

y mantenimiento. En caso sea por un ente externo, el procedimiento de eleccin

y contratacin ser el mismo que se ha propuesto para la ejecucin de compras.

En caso se designe a una persona vinculada a la organizacin, sta deber

recibir la capacitacin pertinente para la ejecucin de la auditora. El

procedimiento propuesto aplica para todas las capacitaciones referentes al rea

de instalaciones y mantenimiento. El flujo respectivo para la etapa de

verificacin es el siguiente:

Figura 16. Verificacin de plan de accin

CAPITULO IV.pdf (p.1-9)capitulo 4 (2).pdf (p.10-23)