Capítulo Lima, Perú Congreso Internacional de Gerencia de ... Proyectos... · correrá el riesgo de fallar. Troubled Projects, Project Failure or Project Recovery Center for Business

Congreso Internacional de Gerencia de Proyectos PMI – Mendoza 2009

Capítulo Lima, Perú

Recuperación de Proyectos con ProblemasRecuperación de Proyectos con Problemas

Alfonso Núñez, MBA, PMP

Presidente del Capítulo del PMI Lima,

Perú

Agenda

Introducción

1. Síntomas de un proyecto en problemas.

2. Causas de un proyecto en problemas.

3. Procesos de recuperación.

3.1 Identificación.

3.2 Diagnóstico.3.2 Diagnóstico.

3.3 Inicio de la recuperación.

3.4 Plan de la recuperación.

3.5 Ejecución y control.

3.6 Cierre de la recuperación.

4. Lecciones aprendidas.

Introducción

Introducción.

• Hace un año, de 3,874 proyectos, 1,830 (47%) concluyeron con

problemas, recuperados con problemas, o con problemas y con

fallas.

• Organizaciones que en promedio invirtieron aproximadamente US$

65 M en proyectos, por lo menos unos US$ 30 M de esa inversión

correrá el riesgo de fallar.correrá el riesgo de fallar.

Troubled Projects, Project Failure or Project Recovery

Center for Business Practices 2006

Referencia: http://www.cbponline.com/ProductDetails.asp?ProductCode=1929576226

Proyecto en problemas: Es un proyecto que va camino a estar

fuera de control, o actualmente ya está fuera de control.

¿Qué pasó?

¿Qué proyectos tuvieron problemas?

¿Cuáles son los efectos en la

organización?

Introducción.

Portafolioesperado

Periodos1 2 3 4

organización?Portafolioreal

Periodos

1 2 3 4

1. Síntomas de un proyecto en problemas

Reconocer cuando un proyecto esta en problemas no es una tarea fácil y aún si el project manager noesta conciente del rumbo que está tomando su proyecto. Para ese fin es importante reconocer cualesson los síntomas de un proyecto en problemas.

• Personal no tiene claro

el alcance del proyecto. ?

• No se conocen los entregables del proyecto.

• No hay un control de cambios de alcance efectivo.

¿?


• Cronograma desviado significativamente.

• No se cumplen los entregables en las

fechas programadas.

AC

EV

PV

• Recursos con sobrecarga de trabajo o

esfuerzos mal distribuidos (horas

hombre/periodo).

• Alto número de errores en los entregables.

• Los costos del proyecto están desviados

significativamente (Ejemplo 20% o el límite

definido para el proyecto).

AC

EV

PV


• No hay ejecutivos que respalden

significativamente al proyecto.

• Cambios continuos en los proyectos sin un

control formal e integrado de los mismos

(costos, tiempos, calidad y alcance).

• El personal siente que el proyecto no

tiene un objetivo claro.

• Moral baja del personal.

• No se sabe quien es responsable de los entregables.

• Existen conflictos intensivos entre los recursos.

•Poca comunicación y/o pocos canales de comunicación.

• No se maneja documentación escrita ni centralizada.


• Hay una sobre confianza en que todo

saldrá bien por lo que no se identifica

riesgos ni se establece acciones

específicas para minimizarlos.

• No se sabe cuantos contratos están

involucrados en el proyecto ni cuales son

los compromisos de cada uno de ellos.

?

Fecha de Corte

SV < 0

CV < 0AC

PV

Valores acumulativos

Ejemplo de un proyecto en problemas en base al tiempo y costo

•Valor Planificado: PV

•Valor Ganado: EV

•Costo Real: AC

Tiempo

EV

•Variación del Cronograma: SV

•Variación de Costos: CV

1

SPI

1

CPIFecha de Corte Fecha de Corte

0 0

• Índice de rendimiento del Cronograma: SPI

• Índice de rendimiento del Costo: CPI

Tiempo Tiempo


4.90

4.70

4.50

4.20 4.20

4.10 4.10 4.10

4.00

4.30

4.50

4.70

4.90

Sintomas - Percentil Superior

4.00

3.50

3.70

3.90

4.10

1Integración - Personal no tiene claro el alcance del proyecto Integración - Cambios continuos en los proyectos sin un control formal e integrado de los mismos

Recursos Humanos - Sobre asignación de recursos Alcance - Alcance no claro

Comunicaciones - Poca comunicación y/o pocos canales de comunicación. Tiempos - Retraso continuo en la entrega de los entregables del proyecto

Tiempo y costos - Varianzas significativa en costo y cronograma (basedo en la última línea base) Calidad - Alto número de errores en los entregables

Integración - Falta de apoyo ejecutivo para el proyecto

2. Causas de un proyecto en problemas.

• Alcance no específico.

• Alcances muy cambiantes.

• No hay línea base.

• Carencia/Informalidad de

metodología de Project

Management.

• Personal no tiene claro el alcance del proyecto.

• No se conocen los entregables del proyecto.

• No hay un control de cambios de alcance efectivo.

?¿?

• El cronograma esta desviado

significativamente (Ejemplo 20%

2. Causas de un Proyecto en problemas.

Síntomas Causas

• Competencias del personal

no adecuadas.

• Mala organización del

trabajo.

• Riesgos inesperados.

• No hay cultura de riesgos.

• Estimaciones optimistas

(tiempo, costo y recurso).

significativamente (Ejemplo 20%

o el limite definido para el

proyecto).

• No se cumplen los

entregables en las fechas

programadas.

AC

EV

PV

• Los costos del proyecto están

desviados significativamente (Ejemplo

20% o el limite definido para el

proyecto).

• Falta de planes de

control y aseguramiento

de la calidad.

• Recursos con sobrecarga

de trabajo o esfuerzos

mal distribuidos (horas

hombre/periodo).

• Alto número de errores

en los entregables.

• Roles y responsabilidades no

claros

• Cronogramas no balanceados


Síntomas Causas

• El equipo del

proyecto siente que el

proyecto no tiene un

objetivo claro.

• Múltiples objetivos.

• Sponsor y/o stakeholders no

involucrados.

• Falta de casos de negocios.

• Entorno organizacional complejo.

• Informalidad en los procesos de

gestión de procura.

• Restricciones contractuales.

• No hay cultura de

comunicaciones.


4.60

4.50

4.40 4.40

4.30

4.20

4.10 4.10 4.104.20

4.30

4.40

4.50

4.60

Causas - Percentil Superior

4.00

3.70

3.80

3.90

4.00

4.10

1Alcance - Falta de alcance específico y detallado Alcance - Cambios continuos de alcance legales y del entorno

Recursos Humanos - Carencia de compromiso del Sponsor y Stakeholders con el proyecto Recursos Humanos - Falta de experiencia/competencias del project manager y stakeholders

Falta de línea base - alcance, tiempo, costo y calidad Integración - Falta de metodología en gestión de proyectos

Riesgo - Falta de cultura de riesgos Integración - Estrategias de negocio no alineado a los objetivos del proyecto

Integración - Falta de caso de negocio Comunicaciones - Falta de cultura de comunicación

3. Procesos de recuperación

Identificación

Diagnóstico

Portafolio de Proyectos

3. Proceso de recuperación.

Inicio de la Recuperación

Plan de Recuperación

Ejecución y Control

Acta de recuperación del proyecto

Plan del Proyecto

Reportes de estado

Informes de Cierre

CierreCancelar /Congelar

La identificación de proyectos en problemas se realiza en base a los síntomas que emiten los proyectos.De acuerdo a lo visto en las páginas anteriores mostraremos como ejemplo dos criterios muy objetivos:(1) % de Desviación del cronograma, y (2) % de Desviación del costo.

PV

Fecha de corte (fase tardía)

Fecha de corte(fase temprana)

Fecha de corte(fase media)


% Desv. Crong = 1 - SPI

% Desv. Costos =


AC

EV

SV < 0

Tiempo

% Desv. Costos = 1 - CPI

SPI = EV / PVCPI = EV / AC

Para identificar proyectos en problemas, debemos de aplicar periódicamente criterios como losmostrados abajo al portafolio de proyectos

Bajo clima del proyecto con moral baja y alto nivel de

conflictos negativos entre miembros del

equipo

% Desviación de costos

% Desviación de tiempos

Calidad no planificada y controlada

Alcance no claro con indefiniciones,

entregables no identificados y falta

de control de cambios, alto

número de cambios

Riesgo no planificados

ni controlados

en forma especifica

Ranking

Ampliación de planta

4 4 5 4 4 3 24

3.1.1 Identificando los proyectos en problemas dentro de un portafolio.


CRM 2 2 2 2 2 2 12

ISO 2 1 1 1 2 3 10

Migración W2003

2 2 3 3 5 3 18

Nuevo Producto

2 4 5 5 5 4 25

Muy bajo Bajo Medio Alto Muy Alto

Criterios NA 1 2 3 4 5 Puntos

Bajo clima del proyecto con moral baja y alto nivel de conflictos negativos entre miembros del equipo

x 4

% Desviación de costos x 5

% Desviación de tiempos x 4

3.1.2 Criterios de Identificación de proyectos en problemas


Calidad de los entregables defectuosa x 5

Alcance no claro con indefiniciones, entregables no identificados y falta de control de cambios, alto número de cambios

x 4

Riesgo promedio del proyecto x 2

24

Muy bajo

Bajo Medio Alto Muy Alto

Criterios 1 2 3 4 5

Bajo clima del proyecto con moral baja y alto nivel de conflictos negativos entre miembros del equipo

Según encuesta del 1

al 5

Porcentaje de desviación de costos <= 3% 3 a 5 5 a 10 10 a 15 >15%

Porcentaje de desviación de tiempos <= 3% 3 a 5 5 a 10 10 a 15 >15%

% de

Tabla de puntuaciones por cada criterio

3.1 Identificación.3.1.2 Criterios de identificación de proyectos en problemas

Calidad de los entregables

% de desviación de

defectos esperados

<= 10% <20% <30% <50% >50%

Alcance no claro con indefiniciones, entregables no identificados y falta de control de cambios, alto número de cambios

Número de cambios

2 4 6 10 >10

Riesgo promedio del proyecto <= 2 3 4 5 >6

3.1.3 Comunicación y Venta a la gerencia de la Recuperación del proyecto

• Jefes de proyectos reacios a

aceptar que su proyectos está en

problemas.

• Poco uso de metodología de

gestión de proyectos que no hace

evidente los proyectos en

problemas.

Problemas Estrategia

• Vender el proceso de

recuperación de proyectos como

apoyo al éxito de los proyectos.

• Mostrar los efectos de un

proyecto en problemas sobre el

portafolio.


problemas.

• Cultura de convivir con

proyectos en problemas.

• Hacer del proceso de

recuperación un proceso formal

con políticas claras y no

influenciadas por intereses de

ciertos stakeholders.

• Integrar el proceso a las

funciones de la PMO.

• Poca disposición de los

ejecutivos a evidenciar un

proyecto en problemas.



Portafolio de

PMO

Comité de portafolio de proyectos

• Metodología• Soporte• Entrenamiento

• Gerentes Ejecutivos

Proyecto en problemas


• Entrenamiento• QA• Portafolio

• RecuperaciónProceso de

recuperación

Proyecto recuperado

Identificación

Diagnóstico


Proceso de recuperación.





Plan del Proyecto

Reportes de estado

Informes de Cierre


El proceso de diagnóstico consiste en entrevistar a los stakeholders principales del proyecto, revisar lasevidencias del proyecto para determinar en forma detallada cual es su estado actual, y plantear lasacciones necesarias para su recuperación.

3.2 Diagnóstico.

Diagnostico del Proyecto : Implementación CRM de Or acleComité y Sponsor

Project Manager

Equipo

1. Inicio y Planificación Calificación Evidencias1.1 Integraciòn

1.1.1 ¿Se ha creado un acta de constitución de proyecto y se ha comunicado a todos los involucrados del proyecto? x x 3

P.Charter y Acta

1.1.2 ¿Se ha establecido objetivos claros, medibles, relevantes y alcanzables? Plan de Alcance

Calificación :1: Muy Bajo2: Bajo3: Medio4: Bueno5: Muy Bueno

1.1.2 ¿Se ha establecido objetivos claros, medibles, relevantes y alcanzables? x x 4 Plan de Alcance

1.1.3 ¿Los objetivos del proyecto están alineados a los objetivos del negocio y sus beneficios justifican la razón de ser del proyecto? x x 3

P.Charter, Plan Estrategico

1.1.4 ¿Se obtuvo el compromiso del Sponsor y de la gerencia desde los inicios del proyecto? x x 5

Acta y % de tiempo asignado del Sponsor

1.1.5 ¿Se ha planificado el apoyo ejecutivo del Sponsor en por lo menos 20% de su tiempo? x x 2

Plan de Alcance

3.2 Diagnóstico.2. Ejecución y Control2.1 Integración

1.1.7 ¿Los objetivos, restricciones y premisas esta n rigiendo claramente la direccion del proyecto ?

1. Reevaluar objetivos, restricciones y premisas. E n caso de cambios debera replanificarse el proyecto.2. Validar y comprometer a los stakeholders a segui rlas.

2.1.1 ¿El proyecto se ejecuta diariamente siguiendo el plan del proyecto ? (cronograma, costos, alcance, calidad, etc)

1. Actualizar el plan del proyecto a la semana actual 2. Comunicar y comprometer a todos los stakeholders en su cumplimiento 2. Generar reportes semanales de seguimiento tomando como base el plan

2.1.2 ¿Se estan generando solicitudes de cambio y estan siendo tramitadas via el proceso de gestion de cambios y respetando los beneficios de la organización? (no hay alto numero de cambios ni intereses particulares para aceptarlos).

1. Formalizar las solicitudes de cambios a través de los canales de comunicación2. Elaborar formato de control de cambios que contengan la descripción del cambio, y el impacto en el costo, tiempo, calidad y alcance; asi como tambien el impacto en los entregables del proyecto3. Responder a los cambios del proyecto de manera oportuna

2.1.3 ¿Se realizan las mediciones de las métricas d e tiempo, costo, alcance y calidad semanalmente?

1. Monitorear semanalmente las métricas de la linea base del proyecto en terminos de tiempo, costo, alcance y calidad; y com pararlas con las metricas de la linea base de recuperacion.

2.2 Alcance2.2.1 ¿Todos los entregables del proyecto cuentan c on una aprobaciòn formal del cliente siguiendo los criterios de aceptación de los entregables?

1. Definir criterios de aceptación de los entregabl es y verificar que los requerimientos de cada uno de ellos sean claros y e specíficos. Especificar la palabrá "el entregable será aprobado cuando ....... ...."2. Comunicar los criterios de aceptación a los stak eholders.

2.2.2 ¿Se realiza la trazabilidad de los requerimientos al término de cada fase del proyecto?

1. Elaborar una matriz de trazabilidad de los requerimientos en donde se visualice el avance durante las fases del proyecto 2. Comprometer a los responsables de los entregables en el uso de esta matriz de trazabilidad

2.3 Tiempos2.3.1 ¿Se esta llevando registro de los avances del cronograma asi como de los cambios al mismo?. ¿Son las desviaciones significativas respecto a los limites de variacion? . ¿Es el cronograma del proyecto lo suficientemente efectivo para asegurar el seguimiento de todo el proyecto ?

1. Comparar las variaciones de tiempo respecto a la línea base.2. Ante desviaciones significativas cuestionar prec edencias y buscar desarrollar cosas en paralelo. Hacer micromanagemen t es decir que planificar y hacer seguimiento de actividades en fo rma micro (diaria)3. Registrar los avances del proyecto, asi como el trabajo restante4. Reevaluar la efectivadad del cronograma para el seguimiento del proyecto

2.3.2 ¿Se usan métricas de valor ganado para el seguimiento del cronograma ?. ¿Es efectivo ?

1. Implementar las métricas de valor ganado.2. Registrar los avances del proyecto, asi como el trabajo restante3. Reevaluar la efectiv idad de su medición y proyección

2.4 Costos

2. Ejecución y Control2.1 Integración





2.1.2 ¿Se estan generando solicitudes de cambio y estan siendo tramitadas via el proceso de gestion de cambios y respetando los beneficios de la organización? (no hay alto numero de cambios ni intereses particulares para aceptarlos).

1. Formalizar las solicitudes de cambios a través de los canales de comunicación2. Elaborar formato de control de cambios que contengan la descripción del cambio, y el impacto en el costo, tiempo, calidad y alcance; asi como tambien el impacto en los entregables del proyecto3. Responder a los cambios del proyecto de manera oportuna



3.2 Diagnóstico.2. Ejecución y Control2.1 Integración





2.1.2 ¿Se estan generando solicitudes de cambio y estan siendo tramitadas via el proceso de gestion de cambios y respetando los beneficios de la organización? (no hay alto numero de cambios ni intereses particulares para

1. Formalizar las solicitudes de cambios a través de los canales de comunicación2. Elaborar formato de control de cambios que contengan la descripción del cambio, y el impacto en el costo, tiempo, calidad y alcance; asi como tambien el impacto en los entregables del proyecto

2.2 Alcance2.2.1 ¿Todos los entregables del proyecto cuentan c on una aprobaciòn formal del cliente siguiendo los

1. Definir criterios de aceptación de los entregabl es y verificar que los requerimientos de cada uno de ellos sean claros y e specíficos. Especificar la

2.2 Alcance2.2.1 ¿Todos los entregables del proyecto cuentan c on una aprobaciòn formal del cliente siguiendo los criterios de aceptación de los entregables?

1. Definir criterios de aceptación de los entregabl es y verificar que los requerimientos de cada uno de ellos sean claros y e specíficos. Especificar la palabrá "el entregable será aprobado cuando ....... ...."2. Comunicar los criterios de aceptación a los stak eholders.






1. Implementar las métricas de valor ganado.2. Registrar los avances del proyecto, asi como el trabajo restante3. Reevaluar la efectiv idad de su medición y proyección

2.4 Costos

numero de cambios ni intereses particulares para aceptarlos).

impacto en los entregables del proyecto3. Responder a los cambios del proyecto de manera oportuna



2.2 Alcance

una aprobaciòn formal del cliente siguiendo los criterios de aceptación de los entregables?

requerimientos de cada uno de ellos sean claros y e specíficos. Especificar la palabrá "el entregable será aprobado cuando ....... ...."2. Comunicar los criterios de aceptación a los stak eholders.



2.3 Tiempos




1. Implementar las métricas de valor ganado.2. Registrar los avances del proyecto, asi como el trabajo restante3. Reevaluar la efectividad de su medición y proyección

2.4 Costos

3.2.1 Informe de diagnóstico del proyecto

3.2 Diagnóstico.

Para el inicio y planificación se tiene: 56%

Prom. inicio y planificación +

2 (Prom. ejecución y control) Promedio =

In ic io y p lan if icació n

In tegrac ion

A lc anc e

Tiempos

Cos to

Comunic ac iones

Calidad

RR.HH

Ries gos

Proc ura

Para la ejecución y el control se tiene: 36%

0.00 0.20 0.40 0.60 0.80 1.00

Integrac ion

A lcance

Tiempos

Cos to

Comunicac iones

Calidad

RR.HH

Riesgos

Procura

Eje cución y Contro l

30.00 0.20 0.40 0.60 0.80 1.00

Identificación

Diagnóstico







Plan del Proyecto

Reportes de estado

Informes de Cierre


Según el diagnóstico del proyecto

3.3.1 Determinar el nivel de recuperación

Inicio y planificación

Integracion

Alcance

Tiempos

Costo

Comunicaciones

Calidad

RR.HH

Riesgos

Procura


Se establecen niveles de recuperación

(según diagnóstico):

• Nivel de recuperación 1 (> del 70%)

0.00 0.20 0.40 0.60 0.80 1.00

0.00 0.20 0.40 0.60 0.80 1.00

Integracion

Alcance

Tiempos

Costo

Comunicaciones

Calidad

RR.HH

Riesgos

Procura


• Nivel de recuperación 2 (> del 50%)

• Nivel de recuperación 3 (< del 50%)

Mayor necesidad de recuperación

3.3.1 Determinar el nivel de recuperación


Niveles Recomendaciones

1 (>70%) • Aplicar acciones correctivas y preventivas puntuales

incorporadas al plan del proyecto como parte de una

solicitud de cambio.

• El baseline de todo el proyecto se mantiene.

• No sigue todo el proceso de recuperación

2 (>50%) • Sigue el proceso de recuperación para el cual crea un acta

de constitución de recuperación de proyecto

• Se planifican las acciones correctivas y preventivasAmbos niveles involucran evaluar :

• Se planifican las acciones correctivas y preventivas

recomendadas en el diagnostico, verificándose la

implementación básica de procesos de Gestión de proyectos.

• Se establece una línea de base de recuperación, la cual es

comparada con la línea base del proyecto.

3 (<50%) • Sigue el proceso de recuperación

• Se detiene el proyecto y se usa todos los recursos para re-

planificar completamente el proyecto.

• Se espera cambios significativos en algunos de las

restricciones de costo, tiempo, calidad y alcance.

evaluar :

• Cambio de sponsor(s)• Cambio de Project Manager• Cambio de responsable y/o miembro de equipo• Objetivos del proyecto y alcance

Nivel 1 (> del 70%)

Nombre de tarea Duración

Proyecto "Sistema Tecnológico para la industria" 42 días

Planeación 9 días

Inicio 0 días

Elaborar acta de inicio del proyecto 1 día

Describir marco teórico-metodológico 2 días

Definir sectores industriales para prueba piloto. 2 días

Preparar lista de nodos estratégicos de la red 1 día

Validar el plan del proyecto 1 día

Informar acuerdos básicos para el proyecto. 2 días

Fin 0 días

Diseño y Desarrollo del Sistema 21 días


Valores acumulativos EAC

Estado actual

• No es necesario que siga

todo el proceso de

recuperación.

Inicio 0 días

Diseñar y listar Indicadores de Innovación 3 días

Preparar modelo del Sistema 5 días

Desarrollar el sistema 10 días

Elaborar casos de pruebas 3 días

Fin 0 días

Puesta en Marcha y Prueba Piloto 12 días

Inicio 0 días

Puesta en marcha de un programa interdisciplinario4 días

Lanzar un Portal en Internet 5 días

Ofrecer ciclo de conferencias y paneles sobre las mejores prácticas3 días

Fin 0 días

AC

EV

PV

t1 t2


Proyecto "Sistema Tecnológico para la industria" 49 días?

Planeación 12 días?

Inicio 0 días

Elaborar acta de inicio del proyecto 1 día


Elaborar EDT y alinear objetivos con el alcance 1 día

Definir sectores industriales para prueba piloto. 2 días

Preparar lista de nodos estratégicos de la red 1 día

Elaborar el plan del proyecto 1 día

Elaborar métricas de calidad 1 día?


Definir claramente los procedimientos de cambio 1 día

Fin 0 días

Diseño y Desarrollo del Sistema 24 días?


Nivel 2 (> del 50 %)


Estado actual

Inicio 0 días

Diseñar y listar Indicadores de Innovación 3 días


Validación de control de calidad del modelo 1 día?

Desarrollar el sistema 10 días

Documentar desarrollo y cambios 20 días

Elaborar casos de pruebas 3 días

Monitorear los riesgos y problemas 20 días

Reportar estados de los entregables 2 días

Fin 0 días


Inicio 0 días

Puesta en marcha de un programa interdisciplinario 4 días

Lanzar un Portal en Internet 5 días

Aprobar los entregables por el comité directivo 1 día

Ofrecer ciclo de conferencias y paneles sobre las mejores prácticas 3 días

Fin 0 días

AC

EV

PV

t1 t2

Baseline de recuperación


Proyecto "Implementar CRM" 125 días

Administracion de Proyectos 125 días

Inicio y Planificacion 30 días

Elaborar acta de inicio del proyecto 2 días


Elaborar EDT y alinear objetivos con el alcance 3 días

Definir requerimientos 10 días

Elaborar el plan del proyecto 2 días

Elaborar métricas de calidad 4 días


Definir los procedimientos de cambio 5 días

Fin de Inicio y Planificación 0 días

Monitoreo y Control 85 días




Nivel 3 (< del 50%)

Estado actual


Reporte semanal de actividades 85 días

Controlar los cambios del proyecto 85 días

Cierre del Proyecto 10 días

Elaborar reporte de cierre 10 días


Inicio 0 días

Diseñar funcionalidades 3 días


Validación de control de calidad del modelo 5 días

Implementar los modulos del sistema 40 días

Documentar cambios en los entregables 7 días

Elaborar y ejecutar casos de pruebas 15 días

Fin 0 días


AC

EV

PV

t1 t2


Proyecto "Implementar CRM" 125 días

Administracion de Proyectos 125 días

Inicio y Planificacion 30 días

Elaborar acta de inicio del proyecto 2 días


Elaborar EDT y alinear objetivos con el alcance 3 días

Definir requerimientos 10 días

Elaborar el plan del proyecto 2 días

Elaborar métricas de calidad 4 días


Definir los procedimientos de cambio 5 días

Fin de Inicio y Planificación 0 días

Monitoreo y Control 85 días



Nivel 3 (< del 50%)


Curva re planificada

AC

fase temprana

fase media

fase tardía EAC

BAC


Reporte semanal de actividades 85 días

Controlar los cambios del proyecto 85 días

Cierre del Proyecto 10 días

Elaborar reporte de cierre 10 días


Inicio 0 días

Diseñar funcionalidades 3 días


Validación de control de calidad del modelo 5 días

Implementar los modulos del sistema 40 días

Documentar cambios en los entregables 7 días

Elaborar y ejecutar casos de pruebas 15 días

Fin 0 días


Tiempot1 t3

Se re-planifa el proyecto y se hace un rebaseline general

Identificación

Diagnóstico



Nivel 2 y 3





Plan del Proyecto

Reportes de estado

Informes de Cierre


Se inicia realizando un Project Charter de la recuperación, comprometiendo al Comité Directivo, asícomo al Sponsor y equipo recuperador del proyecto para cumplir con los objetivos y calendario.

3.3.2 Acta de Constitución del Proyecto a recuperar

Project Charter(Recuperación)

A. Información general del proyecto a recuperar

Nombre del proyecto Implementación CRM de Oracle Project manager Jesús Domínguez

Fecha de inicio de la

recuperación

15/03/2006 Autorizado Por: Director de PMO

B. Objetivos de la recuperación del proyecto


B. Objetivos de la recuperación del proyecto

Recuperar el proyecto y llevarlo a condiciones normales de su limite de variación en el lapso de 8 semanas.

C. Alcance de la recuperación (Dentro de Alcance)

• Describir requerimientos en forma especifica

• Descomponer el WBS a un nivel 4 especificando los entregables correspondientes a los terceros.

• Completar cronograma con lo especificado arriba e incluir las acciones correctivas y preventivas del informe del

diagnostico (definir micro actividades, validar hitos, asegurar interdependencias, etc)

• Implementar los procesos de costos, tiempos y riesgos, y definir métricas de desempeño de ellas.

• Hacer seguimiento exhaustivo semanal con reuniones de seguimiento de riesgos y problemas semanales.

D. Nivel de la Recuperación : Nivel 3

Identificación

Diagnóstico



Nivel 2 y 3





Plan del Proyecto

Reportes de estado

Informes de Cierre


3.4 Plan de Recuperación.

3.4.1 Plan Nivel 2

AC

PV


Estado actual

AC

PV


Baseline de

Baseline de Recuperación

EV

t1 t2

EV

t1 t2


AC

PV


fase temprana

fase media

fase tardía

EAC

3.4 Plan de Recuperación.

3.4.1 Plan Nivel 3 (Recuperación extrema)


Curva re planificada

AC

fase temprana

fase media

fase tardía EAC

BAC

EV

t1 t2 Tiempot1 t3

Se re-planifa el proyecto y se hace un rebaseline general

Identificación

Diagnóstico



Nivel 2 y 3





Plan del Proyecto

Reportes de estado

Informes de Cierre


Se preparan los reportes de estado correspondientes a los Informes de avance de la recuperación,reportes de riesgos y problemas, y solicitudes de cambios.

Seguimiento y control sobre las acciones correctivas

3.5 Ejecución y Control de la recuperación.

AC PV


Baseline de

Reportes de estado

T2 % Avance

Baseline original

78%


70%

Real 72%

EV

t1 t3


t2

Se preparan los reportes de estado correspondientes a los Informes de avance de la recuperación,reportes de riesgos y problemas, y solicitudes de cambios.

Seguimiento y control sobre las acciones correctivas

3.5 Ejecución y Control de la recuperación.

AC


Inicio Recuperación

EAC

BAC

Reportes de estado

Tx % Avance

Rebaseline 80%

Real 82%Curva re

planificada

Tiempot1 t3tx

Identificación

Diagnóstico



Nivel 2 y 3





Plan del Proyecto

Reportes de estado

Informes de Cierre


Luego de haber ejecutado el plan de recuperación del proyecto, y la desviación del proyecto en tiempos,costos y alcance haya alcanzado una salud general verde, se comunicará a la gerencia los resultados delproceso de recuperación, así como las lecciones aprendidas obtenidas.

Cierre de la recuperación

3.6 Cierre de la recuperación.

Reporte de

AC


Inicio Recuperación

EAC

BAC

Reporte de cierre

Lecciones aprendidas

Tiempot1 t3tx

4. Lecciones aprendidas

• Tomar al proceso de recuperación como un aliado para el éxito del

portafolio de proyectos y el plan estratégico de la organización.

• Promover a los Project Managers que pasaron por el proceso de

recuperación sean los nuevos asesores en la recuperación de otros

proyectos.

• Todos los proyectos no tienen el mismo nivel de problemas por lo

tanto no deben seguir el mismo proceso de recuperación.


tanto no deben seguir el mismo proceso de recuperación.

• Incorporar el proceso de recuperación a las funciones de la Oficina

de gestión de proyectos – PMO.

• Para recuperar proyectos evalúe a los stakeholders, haga micro-

management, preste mucha atención a los detalles y póngale

pasión.

Beneficios

• Organizaciones con un proceso estándar tuvieron aproximadamente un

80% más de proyectos exitosos, 195% menos proyectos que

permanecieron con problemas, y 120% menos proyectos que fallaron,

que esas organizaciones sin procesos formales.

• Intervenciones para recuperar proyectos con problemas alcanzaron un

80% de éxito en las organizaciones; un 47% de ellos fueron proyectos

recuperados y completados con éxito, y un 37% fueron redefinidos como

nuevos proyectos y alcanzado con éxito las expectativas de estos nuevos


nuevos proyectos y alcanzado con éxito las expectativas de estos nuevos

requerimientos.

• Empresas que carecen de un proceso de revisión y recuperación estándar

recuperarán exitosamente solo el 37% de los proyectos con problemas.

Troubled Projects, Project Failure or Project Recovery

Center for Business Practices 2006

Referencia: http://www.cbponline.com/ProductDetails.asp?ProductCode=1929576226

! Un minuto de silencio por todos los proyectos caídos !

Muchas graciasMuchas gracias

Alfonso Núñez, MBA, [email protected]

[email protected]


• Capítulo del PMI Lima, Perú

• Phone Contact: 51+1+568-9601

51+1+9-9467-304851+1+9-9467-3048

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Congreso Internacional de Gerencia de Proyectos PMI – Mendoza 2009

Capítulo Lima, Perú

Recuperación de Proyectos con ProblemasRecuperación de Proyectos con Problemas


Presidente del Capítulo del PMI Lima,

Perú

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