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CAPITULO V
LA PROPUESTA
MODELO GERENCIAL PARA EL CONTROL DE LOS PROYECTOS DE INGENIERÍA EN PDVSA OCCIDENTE.
Se presentan los resultados del diagnóstico aplicado a los gerentes y
líderes las divisiones Lago, Sur Lago-Trujillo y Costa Oriental del Lago de
PDVSA Occidente, observándose la existencia de debilidades que pueden
ser superadas mediante la utilización de un modelo que unifique criterios
para optimizar el proceso de control de proyectos de ingeniería desarrollado
en la actualidad.
El beneficio clave del control de proyectos, radica en que el desempeño
del mismo se observa y se mide de manera regular, a fin de identificar
variaciones respecto del plan para la dirección del proyecto. Desde esta
perspectiva, el modelo gerencial para el control de proyectos de ingeniería se
define como un sistema que contribuirá a recomendar cambios o acciones
preventivas para anticipar posibles problemas, dar seguimiento a las
actividades del proyecto, comparándolas con el plan inicial y la línea base de
desempeño en la ejecución del proyecto.
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Un modelo es una forma de representar una realidad determinada, es
por tanto, una simplificación de la misma. Como es lógico suponer, el
proceso de control y el contexto del proyecto poseen una complejidad
determinada como para que un modelo responda a satisfacción de los
diversos requerimientos que se podrían presentar.
Por lo antes expuesto el modelo para el control de proyectos en
consecuencia: No podrá comprender toda la realidad; debe servir para
entender las interacciones fundamentales del proceso de control, deberá
contener los elementos, y principios propios del seguimiento, ajustes y
cambios, para encausar las desviaciones detectadas.
1. Objetivo.
Proporcionar una herramienta que permita el control de los proyectos de
ingeniería a través de la mejora continua y eficiencia del proceso de control.
2. Alcance.
Este modelo puede ser aplicado tanto en las Divisiones Lago, Sur
Lago-Trujillo y Costa Oriental de Lago de PDVSA Occidente, como en otras
áreas o departamentos esta empresa o en otras similares.
3. Estructura del Modelo Gerencial para el Control de Proyectos de Ingeniería en PDVSA Occidente.
El diseño del modelo se sustentó en tres fases principales:
1. Monitoreo del trabajo del proyecto
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2. Realización del control de cambios.
3. Cierre del proyecto o fase.
Cada una de estas fases, tal como se indica a continuación en la figura
4, requieren de entradas para su evaluación y toma de decisiones, que
obviamente darán paso a un conjunto de salidas, que en el caso de ser
recomendadas por parte de la gerencia del proyecto , deben ser ejecutadas
por el equipo de trabajo para corregir las desviaciones, o bien puede tratarse
de observaciones donde se constate que las actividades se han realizado de
acuerdo a lo esperado.
Figura 4. Modelo Gerencial para el Control de Proyectos de Ingeniería. Fuente: Adaptación propia del PMBOK (2004)
Asimismo, cada fase en el modelo da paso a la siguiente de forma
sistemática, es decir, el monitoreo del trabajo es el punto de partida de un
minucioso análisis y diagnóstico para identificar las causas de retrasos en la
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planificación, siendo esta acción fundamental en el proceso de control, donde
los gerentes solicitan a los líderes de proyectos informes periódicos de
actividades para efectuar un diagnóstico del avance del proyecto, pudiendo
detectar oportunamente la necesidad de efectuar cambios.
Una vez identificados los cambios a efectuar, se pasa a la segunda fase
donde los gerentes y líderes de los proyectos, debe velar por que se lleven a
cabo solo los cambios aprobados por la gerencia. Finalmente, una vez
corroborado el logro de los objetivos propuestos se precede al cierre del
proyecto o de la fase en observación, garantizando el tiempo de ejecución
previsto, la utilización adecuada de recursos y la calidad del producto final.
A continuación se describen las actividades a desarrollar en cada fase
del modelo especificando las entradas, salidas, responsables y tiempo de
ejecución:
3.1. Monitorear el trabajo del proyecto.
Monitorear el trabajo del proyecto, es el proceso que consiste en
revisar, analizar y regular el avance a fin de cumplir con los objetivos de
desempeño definidos en el plan para la dirección del proyecto. Además, se
encarga de determinar acciones preventivas o correctivas, así como en
modificar los planes de acción y hacer un seguimiento de los mismos a fin de
determinar si las acciones emprendidas resolvieron el problema de
desempeño.
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Este monitoreo lo realizará el gerente del proyecto mediante el análisis
de los informes solicitados a los líderes de las diferentes áreas, donde
reportarán las actividades cumplidas y aquellas situaciones que están
impidiendo su desarrollo. Estos informes, se entregarán semanalmente para
identificar las desviaciones oportunamente de forma que se gestionen los
cambios sugeridos por la dirección para no afectar en lo posible, el
cronograma de trabajo. Una vez recibidos los informes, los gerentes de
proyectos realizarán las siguientes acciones:
1. Comparar el desempeño real del proyecto con respecto al plan inicial
para la dirección del proyecto .
2. Evaluar el desempeño para determinar la necesidad de una acción
preventiva o correctiva y para recomendar aquéllas que se consideran
pertinentes.
3. Identificar los riesgos existentes del proyecto, se informe sobre su
estado y se implementen los planes apropiados de respuesta a los riesgos.
4. Mantener, durante la ejecución del proyecto, una base de información
oportuna relativa al producto del proyecto.
5. Proporcionar la información necesaria para sustentar el informe de
estado, la medición del avance y las proyecciones.
6. Proporcionar proyecciones que permitan actualizar la información
relativa al costo y al cronograma actual, monitorear la implementación de los
cambios aprobados cuando éstos se produzcan.
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Las entradas de esta fase, están representadas básicamente por los
informes deben ser preparados por los líderes del proyecto, detallando
actividades, logros, hitos, incidentes identificados y problemas. Los informes
de desempeño pueden emplearse para distribuir la información clave que
incluye: El estado actual, logros significativos del periodo, actividades del
cronograma, proyecciones y asuntos pendientes.
Estos informes serán sometidos al juicio de expertos (gerentes del
proyecto, asesores externos, dirección del proyecto, entre otros) para
interpretar la información proporcionada por los procesos de seguimiento y
control. El director del proyecto, en colaboración con el equipo, determina las
acciones requeridas para asegurar que el desempeño del proyecto
corresponda a las expectativas.
Como consecuencia de la comparación entre los resultados planificados
y los reales, es posible que se emitan solicitudes de cambio, que pueden
ampliar, ajustar o reducir el alcance del proyecto o del producto. Los cambios
pueden impactar el plan para la dirección del proyecto, los documentos del
proyecto o los entregables del producto. Los cambios pueden abarcar, entre
otros: una acción correctiva, preventiva o de reparación de efectos. Estas
solicitudes de cambios son las salidas de la fase de monitoreo y control.
En la figura 5, se representan el conjunto de actividades para llevar a
cabo la fase de monitoreo del trabajo del proyecto. En un inicio, los gerentes
de proyectos solicitarán a los líderes o responsables de las diferentes áreas
informes semanales donde reporten las actividades cumplidas e incumplidas,
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hitos, incidentes y problemas. Estos informes son las entradas de esta fase,
los cuales serán analizados por los gerentes para dar respuesta a los
requerimientos detectados en el lapso de una semana posterior a la entrega
de los informes.
Como respuesta a los informes, los gerentes podrán generar solicitudes
de cambio que serán gestionadas en la segunda fase del modelo que será
descrita más adelante, así como también identificaran los riesgos existentes
en el proyecto, determinar la acción correctiva o preventiva para los hitos,
inconvenientes y problemas. Además, con la recepción de los informes
semanales los gerentes dispondrán de información sobre el avance del
proyecto.
Figura 5. Monitorear el trabajo del proyecto . Fuente: Ramírez (2012)
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3.2. Realización del Control de Cambios.
Realizar control de cambios es el proceso que consiste en revisar todas
las solicitudes de cambios, aprobarlas o rechazarlas y gestionarlos ante las
instancias correspondientes (presupuesto, personal, suministros, entre otras),
al igual que incluirlos en los documentos del proyecto y al plan para la
dirección del proyecto.
El proceso de realizar el control de cambios, será llevado a cabo por la
gerencia del proyecto o el equipo de dirección, también puede constituirse un
comité de cambios integrado por el gerente del proyecto, lideres,
supervisores, asesores externos, que en conjunto analizarán los cambios
solicitados o surgidos de la etapa de monitoreo, tomando la decisión de
aprobarlos una vez determinada su pertinencia correctiva frente a las
desviaciones detectadas.
En esta fase, los gerentes del proyecto son los responsables de
procesar las entradas de la fase de realización de cambios y de generar las
salidas correspondientes, como se describirán más adelante. En general,
desarrollarán las siguientes actividades de gestión de cambios, cuyo nivel de
detalle difiere en función del estado de avance del proyecto:
1. Revisar, analizar y aprobar las solicitudes de cambio de forma rápida, lo
cual es esencial, ya que una decisión tardía puede influir negativamente en el
tiempo, el costo o la viabilidad de un cambio,
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2. Revisar, aprobar o rechazar todas las acciones preventivas y
correctivas recomendadas,
3. Verificar mediante informes y observaciones directas que se
implementen cambios aprobados, evitando que se presenten factores que
eludan el control de cambios recomendados por la gerencia del proyecto.
4. Mantener la integridad de las líneas base, incorporando al plan para la
dirección del proyecto y a los documentos del proyecto únicamente los
cambios aprobados,
5. Coordinar los cambios a través de todo el proyecto (por ejemplo, un
cambio propuesto en el cronograma a menudo influirá en el costo, el riesgo,
la calidad y los recursos humanos),
6. Documentar el impacto total de las solicitudes de cambio.
Es importante destacar que, cualquier persona involucrada en el
proyecto puede solicitar cambios. Las solicitudes de cambio están sujetas a
los procesos especificados en los sistemas de control de cambios.
Posteriormente, cada solicitud de cambio documentada, debe ser aprobada o
rechazada el equipo de dirección del proyecto.
Por otra parte, siempre que se requiera, el proceso realizar el control de
cambios es conveniente conformar un comité de control de cambios (CCB)
que será responsable de aprobar o rechazar las mencionadas solicitudes. En
todo caso, las solicitudes de cambio aprobadas requieren la revisión o
reelaboración de estimados de costos, secuencias de actividades, fechas
programadas, necesidades de recursos y análisis de alternativas de
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respuesta a los riesgos. Estos cambios pueden necesitar ajustes al plan para
la dirección del proyecto u otros planes o documentos para la gestión del
proyecto, de cuya gestión se encargará el gerente del proyecto.
Las entradas de esta fase, son las solicitudes de cambios provenientes
de la fase de monitoreo del trabajo que igualmente se someten al juicio de
expertos para que decidan el tipo de cambio a efectuar (preventivo,
correctivo, reparación de defectos). Además del juicio de expertos del equipo
de dirección del proyecto, se puede solicitar a los interesados que aporten su
experiencia, así como formar parte del comité de control de cambios.
Dentro de las salidas de esta fase se tiene que, si una solicitud de
cambio se considera viable pero fuera del alcance del proyecto, su
aprobación requiere modificar la línea base. Si la solicitud de cambio no se
considera viable, ésta se rechazará y posiblemente se remita nuevamente al
solicitante para más información.
Las actividades antes señalas se resumen en la figura 6, siendo los
gerentes los responsables de cumplirlas con el apoyo del equipo de dirección
del proyecto y del comité de cambios constituido para el control del proyecto.
En este sentido, se encargarán de analizar en el lapso de una semana, las
solicitudes de cambio que surgieron de las desviaciones detectadas en la
fase de monitoreo.
Asimismo, en un máximo de las dos semanas siguientes, aprobarán o
rechazarán los cambios solicitados una vez valoradas sus incidencias en los
resultados del proyecto, costo, tiempo, calidad y viabilidad. Por último,
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durante la semana siguiente iniciarán la gestión de los cambios aprobados
para que sean implementados por el equipo de trabajo del proyecto.
Esta fase, tiene como salidas que los gerentes comuniquen a los líderes
del proyecto los cambios aprobados y verificar mediante la solicitud de
informes de resultados, que éstos se hayan aplicado. Asimismo, los gerentes
se encargaran de incorporar los cambios aprobados en los documentos del
proyecto, gestionar el ajuste en los costos, recursos, calidad y cronograma
debido a la introducción de modificaciones en el plan original. El lapso de
tiempo para estas actividades, dependen de la complejidad del proyecto,
pero siempre el gerente tendrá en cuenta el estado de prioridad que debe dar
a los cambios aprobados, en virtud de mantener activa la ejecución.
Figura 6. Realización del Control de Cambios.
Fuente: Fuente: Ramírez (2012)
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3.3. Cierre del Proyecto o Fase.
El cierre del proyecto o fase, es el proceso que consiste en finalizar
todas las actividades a través de todos los grupos de procesos de dirección
de proyectos para completar formalmente el proyecto o una fase del mismo.
Al cierre del proyecto, el gerente revisará toda la información anterior
procedente de los cierres de las fases previas para asegurarse de que todo
el trabajo del proyecto está completo y haya alcanzado sus objetivos. El
proceso cerrar el proyecto o fase también establece los procedimientos de
análisis y documentación de las razones de las acciones emprendidas en
caso de que un proyecto se dé por terminado antes de su culminación.
Las entradas de esta fase, son las pautas o requisitos para el cierre del
proyecto tales como, auditorías, evaluaciones del proyecto y criterios de
transferencia. También son entradas la información histórica de lecciones
aprendidas como lo son registros o documentos del proyecto, información
sobre los resultados de las decisiones de selección, al igual que sobre el
desempeño de proyectos previos, e información sobre la gestión de riesgos.
La salida más notoria es la transferencia del producto, servicio o
resultado final para el que se autorizó el proyecto o el producto, servicio o
resultado intermedio de esa fase en el caso del cierre de una fase y el
documento de cierre del proyecto , que debe ser generado por el gerente o
equipo de dirección, para registrar y hacer una revisión de lo que ocurrió
durante su ejecución.
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El documento debe ser revisado en la reunión de cierre de proyecto
donde participa el equipo de dirección del proyecto. Las recomendaciones de
la reunión, conjuntamente con el documento de cierre deben ser presentados
al comité del proyecto, financiador del proyecto o cliente para permitir
entonces que formalmente el proyecto sea cerrado (el entregable por
supuesto tendrá las firmas de aprobación). Otra importante razón para
originar este entregable o documento de cierre, es asegurarse de compartir
las mejores prácticas entre diferentes proyectos a través de las lecciones
aprendidas que lega cada proyecto.
En la figura 7, se representan las actividades de la fase cierre del
proyecto siendo el responsable de esta fase el gerente del proyecto quien en
primera instancia, recopilará durante el avance de las actividades la
información relativa a las auditorias y evaluaciones del proyecto,
conjuntamente con los criterios para la transferencia del producto final u obra
culminada.
En el lapso de dos semanas, preparará el informe de cierre del proyecto
con ayuda de los líderes de proyecto quienes aportaran los datos requeridos
para incluir en el informe los diferentes puntos que expondrán la forma en
cómo se desarrolló, detallando cada una de las partes que lo conforman
indicadas como salidas en la figura 7.
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Figura 7. Cierre del Proyecto o Fase.
Fuente: Fuente: Ramírez (2012)
Seguidamente se describe el contenido y razón de ser de cada sección
del documento de cierre de proyecto, señaladas como salidas en la figura 7:
1. Logros contra objetivos establecidos.
Exponer los objetivos definidos en el plan de proyecto y establecer
brevemente cómo fueron alcanzados o no, así como qué fue cambiado.
2. Cambios de alcance aprobados durante el curso del proyecto.
Relacionar los cambios de alcance aprobados durante el curso del
proyecto y describir su impacto sobre el proyecto. Las actas de su
aprobación del comité de cambios pueden ser un anexo del cierre.
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3. Actividades de control de calidad.
Debe incluirse una tabla resumen de las actividades de control de
calidad asociadas a cada entregable en el plan de calidad y para cada una
establecer una breve descripción del beneficio.
4. Ejecución de las actividades del programa.
En forma breve debe exponerse como fue el cumplimiento del programa
con respecto a lo planeado. Para aquellas actividades del plan que presenten
varianzas significativas, debe explicarse razón, plan de choque que se
realizó y efecto sobre el proyecto de manera general. Un buen nivel de
síntesis es una tabla que incluya actividades principales, fecha planeada,
fecha real y explicación de varianzas.
5. Ejecución del presupuesto.
Al igual que en caso anterior, en forma breve debe exponerse como fue
la ejecución del presupuesto con respecto a lo planeado. Un buen nivel de
síntesis es una tabla que incluya actividades/rubro, valor presupuestado,
valor ejecutado y explicación de varianzas.
6. Evolución de supuestos y riesgos.
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Relacionar los supuestos consignados en el plan de proyecto y
establecer si fueron correctos y cómo fueron manejados. Relacionar en el
documento de plan de riesgos aquellos riesgos que terminaron impactando el
proyecto y como fue manejado su impacto, es decir, si las medidas de
contingencia estuvieron suficientemente estudiadas y aplicadas.
7. Reconciliación del presupuesto del proyecto.
Explicar el estado de las cuentas del proyecto, describiendo cuando sea
necesario acuerdos sobre la gestión de operaciones pendientes, tales como
previsiones para trabajo residual o la aprobación de facturas pendientes.
8. Lecciones aprendidas del proyecto.
Explicar cuáles lecciones fueron aprendidas del proyecto y cómo
pueden ser comunicadas y aplicadas. Conocimiento que es legado del
proyecto a la organización.
9. Acciones y responsables.
Acciones que fueron llevadas a cabo, responsables de su cumplimiento
y fecha de terminación.
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4. Factibilidad de la Propuesta.
En primer lugar, la propuesta es factible debido a que PDVSA occidente
incluye en su estructura organizativa niveles de autoridad (gerentes, lideres,
supervisores, entre otras) que tienen responsabilidades asignadas de
acuerdo a los cargos que desempeñan pudiendo asumir las actividades
especificadas en cada fase del modelo gerencial propuesto.
Asimismo, este personal está altamente calificado para poner en
práctica el control de los proyectos de ingeniería desde la perspectiva de la
presente propuesta pudiendo perfectamente solicitar informes de avances,
analizar las desviaciones detectadas y sugerir los cambios más idóneos para
un exitoso cierre del proyecto.
Por otro lado, los departamentos disponen de recursos humanos
calificados y tecnológicos para realizar el control de los proyectos de
ingeniería, específicamente en lo que se refiere a competencias
profesionales, aunado a la disposición de sistemas informáticos para el
registro y procesamiento de las entradas de cada fase del modelo gerencial
antes descrito.
Asimismo, la industria petrolera nacional le ha dado prioridad a la
ejecución de proyectos de ingeniería en búsqueda de un mayor beneficio
social y calidad de vida de la población venezolana, asignando un
presupuesto acorde a los requerimientos técnicos, gerenciales y operativos
para llevarlos a cabo, por tanto, en la estructura presupuestaria de todo
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proyecto, se aportan recursos financieros para realizar cambios debidamente
justificados frente a desviaciones del plan inicial, por tanto desde el punto de
vista económico la propuesta es factible.
