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3. RESISTENCIA AL CAMBIO

Uno de los descubrimientos mejor documentados de los estudios sobre el

comportamiento del individuo y la organizacin es que las organizaciones y sus

miembros se resisten al cambio. En cierto sentido, esto es positivo. Proporciona

algn grado de estabilidad y pronosticabilidad sobre el comportamiento. Si no

hubiera alguna resistencia, el comportamiento organizacional tomara las

caractersticas de una aleatoriedad catica. La resistencia al cambio puede ser

tambin una fuente de conflicto funcional. Por ejemplo, la resistencia a un plan de

reorganizacin o a un cambio en una lnea de producto puede estimular un debate

saludable sobre los mritos de la idea y dar como resultado una mejor decisin.

Pero existe definitivamente una desventaja en la resistencia al cambio.

Obstaculiza la adaptacin y el progreso.

La resistencia al cambio no necesariamente emerge en formas

estandarizadas. Puede ser:

a) - Resistencia abierta e inmediata: un cambio es propuesto y los empleados rpidamente responden mediante quejas manifiestas, trabajando

ms lentamente, amenazando con ir a huelga o cosas similares.

b) - Resistencia implcita o diferida: los esfuerzos de la resistencia implcita son ms sutiles: prdida de la lealtad a la organizacin, prdida de la

motivacin a trabajar, incremento de errores, aumento en el ausentismo debido

a enfermedad, y es por tanto ms difcil de reconocer. De igual manera las

acciones diferidas nublan el lazo entre la fuente de la resistencia y la reaccin

a ella. Un cambio podra producir lo que parece ser slo una reaccin mnima

en el momento que se inicia, pero entonces la resistencia emerge en semanas,

meses o incluso en aos despus. O un solo cambio que en s mismo tiene

poco impacto se vuelve la gota que derrama el vaso. La resistencia,

simplemente se ha diferido y acumulado, lo que emerge es una respuesta a

una acumulacin de los cambio anteriores.

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Fuentes de la Resistencia

3.1 Resistencia Individual: Las fuentes individuales de la resistencia al cambio residen en caractersticas

humanas bsicas como las percepciones, personalidades y necesidades.

5 Razones por las que los individuos pudieran resistirse al cambio:

1. Hbito: Cada vez que usted sale a comer, prueba un restaurante distinto? Probablemente no. Si usted es como la dems gente, usted encuentra un par de

lugares que le gustan y regresa a ellos con cierta regularidad.

Como seres humanos, somos criaturas de hbitos. Todos los das tomamos

cientos de decisiones en nuestro quehacer diario, para enfrentar esta complejidad,

todos nos apoyamos en los hbitos o respuestas programadas. Pero cuando nos

enfrentamos con el cambio, esta tendencia a responder en nuestras formas

acostumbradas se vuelve una fuente de resistencia.

Por ejemplo, un cuando su oficina se muda a un nuevo edificio al otro lado

de la ciudad, significa que tendr que cambiar muchos hbitos: levantarse 10

minutos ms temprano, tomar una nueva serie de calles para ir al trabajo,

encontrar un nuevo lugar para estacionarse, ajustarse a la nueva distribucin de la

oficina, desarrollar una nueva rutina de almuerzo y as sucesivamente.

2. Seguridad: La gente con alta necesidad de seguridad es probable que se resista al cambio, ya que ste amenaza sus sentimientos de seguridad.

Por ejemplo, cuando Sears anuncia el despido de 50,000 empleados o Ford

introduce un nuevo equipo de robots, muchos empleados en estas compaas

podran temer que sus trabajos estn en juego.

3. Factores econmicos: Otra fuente de resistencia individual es la preocupacin de que los cambios disminuyan el ingreso individual. Los cambios

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en las tareas de los puestos o las tareas de rutinas establecidas de trabajo

tambin pueden incrementar los temores econmicos si la gente est conciente de

que no ser capaz de desempear las nuevas tareas o rutinas con sus estndares

anteriores, en especial cuando el salario est ligado a la productividad.

4. Temor a lo desconocido: Los cambios sustituyen lo conocido por la ambigedad y la incertidumbre. La transicin de la preparatoria a la universidad es

una experiencia de este tipo.

Por ejemplo, la introduccin en una organizacin de la ACT significa que los

trabajadores de produccin tendrn que aprender tcnicas de control de procesos

estadsticos, algunos podrn temer que no sern capaces de hacerlo. Por tanto,

podrn desarrollar actitudes negativas hacia la ACT o comportarse de manera

disfuncional si se pidiera usar tcnicas estadsticas.

5. Procesamiento selectivo de la informacin: Los individuos moldean su mundo a travs de sus percepciones. Una vez que han creado este mundo, se

resisten a cambiar. As que los individuos son culpables de procesar informacin

selectivamente a fin de mantener sus percepciones intactas. Escuchan lo que

quieren escuchar, ignoran la informacin que amenaza el mundo que han creado.

Por ejemplo, volviendo a los trabajadores de produccin que han enfrentado

la introduccin de la ACT, podran ignorar los argumentos de sus jefes cuando

explican por qu es necesario el conocimiento de estadstica o cules son los

beneficios potenciales que el cambio les podra proporcionar.

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3.2 Resistencia organizacional: Las organizaciones, son conservadoras. Se resisten activamente al cambio. No

hay que buscar mucho para encontrar evidencia de ste fenmeno. Las agencias

de gobierno quieren continuar lo que estaban haciendo durante aos, ya sea que

la necesidad del servicio cambie o permanezca igual. Las organizaciones

religiosas estn profundamente enraizadas en su historia. Los intentos por

cambiar la doctrina de la iglesia requieren de gran persistencia y paciencia. Las

instituciones educativas, las cuales existen para abrir las mentes y retar la doctrina

establecida, son ellas mismas resistentes al cambio. La mayora de los sistemas

escolares aplican esencialmente la misma tecnologa de enseanza hoy en da

como lo estaban haciendo hace 50 aos. Asimismo, la mayora de las compaas,

parecen resistirse enormemente al cambio.

Fuentes de resistencia al cambio organizacional:

1. Inercia estructural: Las organizaciones tienen mecanismos interconstruidos para producir estabilidad. Por ejemplo, el proceso de

seleccin sistemticamente elige a ciertas personas y rechaza a otras. La

capacitacin y otras tcnicas de socializacin refuerzan los requerimientos

especficos del papel y las habilidades. La formalizacin proporciona

descripciones de puestos, reglas y procedimientos para que sean seguidos

por los empleados. Las personas que son contratadas en una organizacin

son elegidas para que se acoplen; luego son moldeadas y dirigidas para

que se comporten de cierta manera. Cuando una organizacin es

confrontada con el cambio, sta inercia estructural acta como contrapeso

para mantener las estabilidad.

2. Enfoque limitado del cambio: Las organizaciones estn formadas por varios sistemas interdependientes. Usted no puede cambiar uno sin afectar

a los dems. Por ejemplo, si la gerencia cambia los procesos tecnolgicos

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sin modificar simultneamente la estructura de la organizacin para que se

ajuste, tal vez no se acepte el cambio en la tecnologa. As que los cambios

limitados en los subsistemas tienden a ser anulados por el sistema ms

grande.

3. Inercia de grupo: Incluso si los individuos quieren cambiar su comportamiento, las normas del grupo podran actuar como una restriccin.

El miembro individual de un sindicato, por ejemplo, podra estar deseando

aceptar los cambios en su trabajo sugeridos por la gerencia. Pero si las

normas del sindicato dictaran resistir cualquier cambio unilateral realizado

por la gerencia, l probablemente se resistira.

4. Amenaza a la habilidad: Los cambio en los patrones organizacionales podran amenazar la pericia de los grupos especializados. La introduccin

de computadoras personales descentralizadas, las cuales permiten a los

gerentes obtener acceso a la informacin directamente de la computadora

central de la compaa, es un ejemplo de un cambio que encontr fuerte

resistencia por parte de muchos departamentos de sistemas de informacin

a principios de la dcada de los noventa. Por qu? Debido a que el

usuario descentralizado constitua una amenaza para las habilidades

especializadas de las personas en los departamentos de sistemas de

informacin centralizadas.

5. Amenaza a las relaciones establecidas de poder: Cualquier redistribucin de la autoridad en la toma de decisiones puede amenazar las

relaciones de poder establecidas desde hace tiempo en la organizacin. La

introduccin de la toma de decisiones participativa o de los equipos de

trabajo autodirigidos es la clase de cambio que con frecuencia es vista

como una amenaza por los supervisores y gerentes medios.

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6. Amenaza a las distribuciones establecidas de los recursos: Aquellos grupos en la organizacin que controlan los recursos con frecuencia ven el

cambio como una amenaza. Tienden a estar contentos con la forma en que

estn las cosas. El cambio, por ejemplo, significara una reduccin en sus

presupuestos o una reduccin en el tamao de su personal? Aquellos que

ms se benefician de la distribucin actual de los recursos con frecuencia

se sienten amenazados por cambios que pudieran afectar futuras

distribuciones.

Resistencia Organizacional

Inercia Estructural

Enfoque limitado del cambio

Inercia del grupo

Amenaza a las distribuciones establecidas de recursos

Amenaza a las relaciones establecidas de poder

Amenaza a la habilidad

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3.3 Como superar la resistencia al cambio Se han sugerido seis tcticas para que los gerentes u otros agentes de cambio

puedan contender con la resistencia al cambio.

1. Educacin y comunicacin: la resistencia puede reducirse a travs de la comunicacin con los empelados para ayudarles a ver la lgica del cambio.

Esta tctica asume que la resistencia yace en la mala informacin o en a

comunicacin deficiente: si los empleados reciben todos los hechos y

consiguen aclarar todos los malentendidos, la resistencia ceder. La

comunicacin puede establecerse a travs de discusiones uno a uno,

memorandos, presentaciones de grupo o informes. Funciona, siempre que

la fuentes de resistencia sea una comunicacin inadecuada y las relaciones

gerencia-empleado estn caracterizadas por la confianza y la credibilidad.

Si estas condiciones no existen, el cambio probablemente no tendr xito.

2. Participacin: es difcil para los individuos resistirse a una decisin de cambio en la cual ellos participan. Antes de hacer el cambio, aquellos que

se oponen pueden ser introducidos al proceso de decisin. Al asumir que

los participantes tienen la experiencia para hacer una contribucin

significativa, su participacin puede reducir la resistencia, obtener el

compromiso e incrementar la calidad de al decisin de cambio. Sin

embargo contra estas ventajas ests las desventajas: puede llegar a una

solucin pobre con un gran consumo de tiempo.

3. Facilitacin y apoyo: Los agentes de cambio pueden ofrecer una gama de esfuerzos de apoyo para reducir la resistencia. Cuando el temor y la

ansiedad de empleado son elevados, la asesora y la terapia, el

entrenamiento de nuevas habilidades o un periodo corto de ausencia

pagada podra facilitar el ajuste. Las desventajas de esta tctica son que,

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como las dems, consume tiempo. Adems, es cara y su puesta en prctica

no ofrece seguridad de xito.

4. Negociacin: Otra manera para que un agente de cambio maneje la resistencia al cambio potencial es intercambiar algo de valor para disminuir

la resistencia. Por ejemplo, si la resistencia esta centrada en unos pocos

individuos poderosos, se puede negociar un paquete especfico de

recompensas para que cumpla con sus necesidades individuales. La

negociacin como tctica puede ser necesaria cuando la resistencia

proviene de una fuente poderosa. Sin embargo, uno no puede ignorar sus

costos potenciales altos. Adems, existe el riesgo de que, una vez que el

agente de cambio negocie con una parte para evitar la resistencia, l o ella

estar abierto a la posibilidad de ser chantajeado por otros individuos en

posiciones de poder.

5. Manipulacin y cooptacin: La manipulacin se refiere a los intentos disimulados de influir. Distorsionar los hechos para hacerlos parecer mas

atractivos, retener informacin no deseable y crear falsos rumores para que

los empleados acepten el cambio, son todos ejemplos de manipulacin. Si

la gerencia corporativa amenaza con cerrar una planta de manufactura en

particular si los empleados de la planta no aceptan una reduccin de

salarios y amenaza no es cierta, la gerencia est usando la manipulacin.

La cooptacin, por otro lado, es una forma tanto de manipulacin como de

participacin. Busca sobornar a los lderes del grupo de resistencia

dndoles un papel clave en la decisin del cambio. Se busca el consejo de

los lderes, no para tomar una mejor decisin, sino para conseguir su

apoyo. Tanto la manipulacin como la cooptacin son relativamente baratas

y constituyen formas fciles de obtener el apoyo de los adversarios, pero

las tcticas se pueden revertir si las personas que son el objetivo tienen

conocimiento de que ests siendo engaados o utilizados. Una vez

descubierto, la credibilidad del agente de cambio podra caer a cero.

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6. Coercin: La aplicacin de amenazas directas o fuerza hacia los que se resisten. Si la gerencia corporativa mencionada en la discusin previa est

determinada realmente a cerrar la planta de manufactura si los empleados

no aceptan una reduccin en el salario, entonces la coercin sera la

etiqueta con que se nombrara a su tctica de cambio. Otros ejemplos de

coercin, son las amenazas de transferencia, la prdida de ascensos,

evaluaciones negativas de desempeo y una carta pobre de

recomendacin. Las ventajas y desventajas de la coercin son

aproximadamente las mismas que las mencionadas en la manipulacin y la

cooptacin.