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Índice
Introducción…………………………………………………………………. p. 5
Capítulo 1. Aspectos teóricos
1.1. Mercado………………………………………………………………. p. 8
1.1.1. Definición…………………………………………………………….. p. 8
1.1.2. Clasificación………………………………………………………….. p. 9
1.2. Identidad corporativa ………………………………………………… p. 11
1.2.1. Misión………………………………………………………………… p. 13
1.2.2. Visión………………………………………………………………… p. 14
1.2.3. Cultura organizacional………………………………………………. p. 15
1.3. Imagen institucional…………………………………………………. p. 18
1.4. Posicionamiento……………………………………………………… p. 19
1.5. Comunicación institucional………………………………………….. p. 21
1.6. Plan de comunicación………………………………………………… p. 23
1.7. Aporte de las Relaciones Públicas…………………………………… p. 24
Capítulo 2. El mercado y el entorno
2.1. Mercado ocupacional…………………………………….…………… p. 26
2.1.1. Salud ocupacional….…………………………………….…………… p. 26
2.1.2. Definición del mercado actual……………………………………….. p. 27
2.2. Macro entorno………………………………………………………… p. 28
2.2.1. Entorno económico….……………………………………. ………… p. 28
2.2.2. Entorno social/sanitario……………………………………………… p. 31
1
2.3. Entorno legal………………………………………………………….. p. 32
2.4. Micro entorno…………………………………………………………. p. 33
2.4.1. Competencia………………………………………………………….. p. 33
Capítulo 3. Policlínica Privada San Onofre
3.1. Origen y desarrollo…………………………………………………… p. 35
3.2. Identidad corporativa………………………………………………… p. 41
3.2.1. Aspectos visuales……………………………………………………. p. 43
3.2.2. Aspectos culturales…………………………………………………… p. 44
3.2.3. Aspectos organizacionales……………………………………………. p. 44
3.3. Análisis FODA…………………………………………….…………... p. 48
3.4. Comunicación e imagen……………………………………………… p. 49
3.4.1. Estrategia de comunicación del sector………………………………. p. 50
Capítulo 4. Sondeo de imagen
4.1. Mapa de públicos…………………………………………………….. p. 53
4.2. Identidad a proyectar………………………………………………… p. 54
4.3. Trabajo de campo……………………………………………………. p. 54
4.3.1. Sondeo a público externo…………………………………………….. p. 55
4.3.2. Sondeo a público interno……………………………………………... p. 58
4.4. Análisis de comunicaciones…………………………………………… p. 61
4.4.1. Comunicaciones internas……………………………………………... p. 62
4.4.2. Comunicaciones externas…………………………………………….. p. 63
4.5. Posicionamiento relativo…………………………………………….... p. 65
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Capítulo 5. Plan de comunicación
5.1. Objetivo de la campaña……………………………………………...... p. 67
5.2. Estrategia comunicacional…………………………………………….. p. 67
5.3. Mapa de públicos…………………………………………………. …… p. 67
5.4. Plan de comunicación. Acciones y Herramientas……………….…… p. 68
5.4.1. Comunicación interna…………………………………………….…… p. 68
5.4.2. Comunicación externa…………………………………………….…… p. 70
5.5. Plan de fidelización de clientes. CRM……………………………. …. p. 73
5.6. Evaluación de la campaña……………………………………………. p. 74
Conclusiones………………………………………………………………….. p. 75
Referencias bibliográficas……………………………………………………. p. 77
Bibliografía…………………………………………………………………… p. 79
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Índice de figuras
Figura 1: Proceso de comunicación institucional…………………………… p. 22
Figura 2: Clasificación de Pequeña y Mediana Empresa……………………. p. 30
Figura 3: Isotipo de la Policlínica Privada San Onofre. …………………..….. p. 43
Figura 4: Isologotipo de la Policlínica Privada San Onofre.………………… p. 43
Figura 5: Organigrama Policlínica Privada San Onofre.…………………….. p. 46
Figura 6: Cuestionario a público externo...………………………………….. p. 57
Figura 7: Cuestionario a público interno...………………………………….. p. 60
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Introducción
El presente proyecto profesional, categoría dentro de la cual se encuadra el siguiente
trabajo, abordará el diseño de un Plan de Comunicación a la Policlínica Privada San
Onofre, que se dedica a la salud ocupacional, actualmente más conocida como medicina
laboral.
El tema se elige a partir de la necesidad de esta pequeña empresa familiar de fidelizar a sus
clientes actuales, y atraer nuevos, mejorando el servicio, estableciendo normas comunes
para todo el personal, de manera tal que comunique el mismo mensaje adaptándose a los
cambios constantes que plantea el mercado actual.
Este objetivo perseguido por tantas otras empresas, requiere revisar el proceso de
comunicación, en el cual intervienen el emisor, receptor, canal, mensaje y la
retroalimentación que da entre ambos o feedback. El mismo, traducido al objeto de estudio,
implicará evaluar la identidad como ente y entidad, el propio ser y su esencia, su valor
(emisor); determinar el mapa de públicos con el cual la empresa querrá establecer contacto
y generar acciones en común (receptor), fijar las herramientas de comunicación que
intervendrán en este proceso (canal), y lo que se comunicará a través de estos soportes,
cómo se controlará el mensaje para que el público la perciba de la forma correspondiente
(imagen).
En el análisis preliminar de la empresa se descubre que los empleados y la dirección
desconoce por completo la existencia de una cultura de empresa, una identidad que los
identifique, valga la redundancia; acciones de comunicación, y mucho menos una imagen
que proyectar. Esto sucede porque no existen acciones específicas tendientes a generar
comunicaciones o forjar una reputación. A pesar de que sí existe un marco que conduce el
trabajo diario alentado por valores éticos y morales que generan determinadas conductas de
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los empleados; que el simple hecho de atender a un paciente, la presencia frente al mismo,
el atuendo; el cómo se le toman los datos y de qué forma se le solicita que aguarde a ser
atendido, ya es un acción tendiente a formar imagen, espontanea, no planificada.
A la dirección de esta empresa le interesa preservar a sus clientes, y atraer a nuevos, pero
aún teniendo en cuenta lo mencionado previamente, él se encuentra al tanto que para que
se logre este objetivo y se mantenga en el largo plazo, debe primero: verificar su situación
actual; conocer realmente como se encuentran sus empleados, sus proveedores, sus clientes
actuales, y así invitar a nuevos clientes con los correspondientes cambios. Una imagen
renovada, no va a generar permanencia en los clientes, no obstante, acompañado de una
buena atención, una presencia adecuada, capacidad de respuesta y de resolución, y,
principalmente, un excelente servicio, en este caso, de salud ocupacional, la fórmula no
debería fallar.
Considerando la situación actual que se vive en el país de forma generalizada, la
policlínica no se encuentra en un momento propicio para realizar una inversión monetaria,
más si se tiene en cuenta que precisa nuevos clientes; este es otro de los motivos por el cual
se realizará este proyecto, para la autora significará su primer paso en el mundo profesional
de las Relaciones Públicas y, más desafiante aún, la posibilidad de cooperar a nivel
profesional con el proyecto familiar utilizando todos los conocimientos aprendidos en la
universidad con la total convicción de añadirle valor agregado, haciendo aportes novedosos
y eficaces.
Para lograr el resultado esperado se llevará a cabo un diagnóstico de situación, se relevará
todo tipo de información que aporte datos que sumen al objetivo establecido, como por
ejemplo, se adoptarán metodologías de investigación que permitirán conocer la realidad
institucional, su público objetivo, las distintas fuentes de creación de imagen. lo cual
pondrá de manifiesto los datos necesarios para establecer un plan de comunicación
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integrada. El marco teórico que brindará las herramientas necesarias para realizar el
presente proyecto será la bibliografía estudiada a lo largo de la carrera. Autores como Joan
Costa, Justo Villafañe y Norberto Chaves serán los referentes de los temas a tratar.
Para un profesional de las Relaciones Públicas es de vital importancia establecer una
estrategia de comunicación acorde a los objetivos que persigue la organización, enseñar el
mensaje y la forma de comunicarlo, delinear la cultura, y también acorde a la previa
evaluación de la imagen percibida por los distintos públicos para así averiguar que sea la
misma que se intenta proyectar. Este estudio devendrá en una realidad, posiblemente
desconocida pero sumamente ventajosa, si se actúa y se planifica en consecuencia, con
metas viables, realistas y sostenibles en el tiempo.
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Capítulo 1. Aspectos teóricos
En este capítulo se hará una revisión de los conceptos teóricos que se llevarán a la práctica
a lo largo del proyecto de graduación. El objetivo es brindar un marco de referencia para
luego abordar el tema en específico.
1.1. Mercado
Es necesario iniciar este proyecto explicitando el concepto de mercado y su respectiva
clasificación, ya que la definición del mercado es capital para el análisis de la situación de
la policlínica.
En base a lo expresado por Santesmases Mestre y otros (2000) en el libro Marketing:
Conceptos y estrategias se explicará este fragmento del capítulo referido al mercado.
1.1.1. Definición
La definición de mercado se da a partir de la consecución de los siguientes factores: un
grupo de personas, que buscan un producto o servicio, con la intención de comprar, y la
capacidad para hacer la compra (capacidad económica o legal).
Cuando estos factores son posibles, existe el mercado donde la compañía puede ofrecer su
producto o servicio, y el individuo u organización pueden obtenerlo, pero a partir la
exteriorización del deseo y la necesidad del actual o potencial consumidor (la demanda) es
que el mercado prosperará y crecerá.
El entorno influye en el comportamiento y toma de decisión del consumidor, y no pueden
ser controlados por la empresa. Los más próximos a la relación de intercambio que pueden
ser de mayor influencia son los proveedores, la competencia, y demás actores, que a su
vez, constituyen el microentorno.
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El macroentorno está constituido por factores que afectan no de forma inmediata pero sí
afectan a varios ámbitos de la sociedad, como ser cambios políticos, económicos,
demográficos.
1.1.2. Clasificación
El mercado se puede clasificar de la siguiente manera:
- Según los límites del mercado:
Estos límites pueden ser físicos, dados por la geografía y definen al mercado en regional,
local, nacional o internacional.
También según las características de los consumidores, como ser: demográficas, culturales,
socio-económicas.
Y por último según el uso que tenga el producto, el cual puede modificarse por la
ampliación del mismo, la época del año en que se consume determinado producto puede
modificarse para que según nuevas características, sea adecuado para todo el año.
- Según el tipo de comprador:
Compradores particulares: relación personal, para uso propio, sin cumplir con una
actividad industrial, de servicios o mercantil, se pueden dividir en sexo, edad, nivel socio-
económico.
Compradores que responden a una necesidad del mercado de consumo, como ser las
empresas, las cuales pueden ser categorizadas según su tamaño, propiedad, actividad.
Organismos públicos, responden a la misma necesidad de las empresas pero no tienen
finalidad económica.
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Por último, se encuentran los compradores que pertenecen a otras instituciones, como por
ejemplo, asociaciones culturales, partidos políticos.
- Según el tipo de producto ofertado:
Existen diversas clasificaciones para este punto pero se tendrán en cuenta las materias
primas, servicios, productos elaborados, productos agropecuarios y marinos.
- Según el número de competidores:
Puede darse la opción del monopolio (varios demandantes y un solo oferente); oligopolio
(pocos oferentes y muchos demandantes); competencia monopolística (muchos oferentes y
demandantes, con productos diferentes) y; competencia perfecta (se comercia un producto
uniforme pero existe muchos oferentes y muchos demandantes).
- Según la intensidad de la oferta y la demanda:
Según quien domine el mercado, habrá un mercado de vendedores, donde hay más
compradores que oferentes; y un mercado de compradores, donde los segundos superan a
los primeros.
- Según el tipo o forma de la relación de intercambio:
A partir de la forma que tome la relación comercial se dará lugar a las siguientes
situaciones:
Subasta (existe un intermediario pero no compra ni vende); licitaciones (una de las partes
que dirige la subasta, previamente fijó las condiciones); de relaciones (intercambio
comercial simple, sin previos acuerdos); contractuales (se firma un contrato con las
condiciones y un límite de tiempo fijado); franquicias (una empresa cede bajo contrato su
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marca para que un franquiciado la desarrolle, bajo determinadas condiciones); y
obligacionales (existe una relación bajo contrato duradera, una de las partes tiene el control
pero no la propiedad de los servicios prestado por la otra).
1.2. Identidad corporativa
En el libro Comunicaciones Públicas. El modelo de la comunicación integrada (1999) se
cita a Norberto Chaves explicando que la identidad institucional es la auto-representación
que la empresa manifiesta de sí misma a sus públicos. Es lo que define que es, a través de
un discurso de identidad. También considera que es uno de los cuatro elementos del
fenómeno institucional, junto con la realidad institucional, la comunicación institucional y
la imagen institucional, conceptos que se desarrollarán más adelante en este apartado.
Cuando se habla de identidad, se habla de identificación, pero no únicamente visual, sino
también conceptual.
Acorde a lo referido por Wally Olins (2001) en su libro Identidad corporativa. Proyección
en el diseño de la estrategia comercial, la identidad de una organización nace de sus
raíces, de sus debilidades y de sus fortalezas, ya que es única. La identidad debe ser visible,
tangible y omnipresente.
Es la materialización de la idea colectiva de pertenencia y finalidad de la organización, la
expresión de lo que es verdaderamente.
Los servicios que brinda o los productos que comercializa una compañía deben ser la
proyección de sus políticas, de sus valores, de filosofía. Así también como su
infraestructura, su mobiliario, deben ser manifestaciones de la identidad; y el material de
comunicación, ha de reflejar la misión y visión de su compañía.
Uno de los principales componentes de la identidad es el nombre de la compañía, y tendrá
directa relación con la estrategia de comunicación. Existen diferentes tipos de nombres, ya
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sean descriptivos (en referencia a la explicación de los atributos de identidad); toponímicos
(indican el lugar geográfico o el área donde desarrollan la actividad); simbólicos (utilizan
una imagen metafórica para hacer referencia a la institución); contracciones (iniciales o
contracciones del nombre); y patronímicos (se llama a la organización como su fundador,
dueño).
El diseño es un elemento de suma relevancia dentro de la identidad, ya que todo lo visible
mencionado previamente se encuentra diseñado para llegar al consumidor. Esto intentará
generar una decisión en el consumidor a la hora de adquirir un producto o servicio, ya que
una identidad fuerte y sustentable es lo que hoy día puede marcar una diferencia,
considerando que los productos cada vez se parecen más, o en la industria de los servicios,
es todavía más dificultoso hacer algo distinto.
Respecto a lo no visible, los rasgos físicos de la identidad coexisten con los rasgos
culturales o conceptuales de la misma, ya que una organización a través de los rasgos
culturales, y asimismo, a través de la definición de su misión, su razón de ser, apoyándose
en sus principios y valores; lo que determina esta identidad conceptual, su filosofía. Se
destaca el comportamiento de los empleados, sus actitudes, sus acciones y sus estilos
uniformes al tener cualquier tipo de contacto con un consumidor o un potencial
consumidor. Para que este contacto sea exitoso deben mantener uniformidad y claridad en
lo que se comunica.
¿Cómo se obtiene este resultado? Es imperante trabajar a diario para que los colaboradores
de la organización sientan pertenencia, orgullo de lo que lo que es el lugar donde trabajan y
de lo que ellos hacen por este lugar, mantengan una cultura en común, comunicando los
valores de la empresa, entendiendo los objetivos a perseguir y las ambiciones existentes.
Esta tarea de la organización será de vital importancia para construir una identidad fuerte
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basada en aspectos reales, celebrando su misión a través de ritos y ceremonias,
reafirmando esta identidad.
La identidad debe ser común a todos los empleados, debe unir todas las piezas del
rompecabezas que es la empresa, más aún cuando está globalizada, cuando es una
multinacional, siempre conviene que de visibilidad a la estrategia de la organización.
La filosofía de la compañía estará dada por la misión, la visión y los valores de la empresa,
desarrollados a continuación.
1.2.1. Misión
Es la razón de ser de la empresa, lo que hace y lo que es, la definición de la misma indicará
los beneficios que desarrolla y la forma en que lo hace.
El enunciado de la misión debe contener de forma específica la descripción de la
compañía, sus objetivos, y principios activos.
Su importancia radica en el desarrollo de una comunicación que sea consistente en el
trascurso del tiempo y compartida por todos los individuos pertenecientes a la compañía, es
el inicio para que la compañía mantenga una línea de acción coherente, en cuanto a la
actividad que desarrolla, la definición tendrá que ver con el negocio.
Suele ser una breve descripción, en una o dos frases que, en ocasiones, hasta puede incluir
datos como el número de empleados, trayectoria en el mercado, logros obtenidos.
Se encuentra estrechamente ligada a la cultura de la empresa, ya que se identifica con lo
que es la organización, la contribución que hace a la sociedad donde opera.
Establece la vocación por aceptar nuevos desafíos, sin la cual no sería posible hacerlo, sin
los valores y los principios culturales correctamente determinados en el seno de su razón
de ser y como resultante de las experiencias positivas de la organización en sus
actuaciones.
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1.2.2. Visión
La visión corporativa es el futuro a donde quiere orientar sus progresos la empresa, se
encuentra ligada a la estrategia, y brinda una guía acerca de lo que debe ser preservado.
Para alcanzar su éxito debe resguardar el núcleo central, el corazón de la compañía y
estimular el avance, esta dinámica será el motor básico para que la misma transite un largo
camino.
Está compuesta por dos elementos:
• La ideología básica:
Se refiere a las creencias y razón de existir de la empresa, es perdurable en el tiempo, no
cambia. Mantiene unida a toda la organización a pesar de que la misma crezca, se
globalice, y sufra modificaciones el entorno donde opera. Debe ser materializada para que
la visión sea efectiva.
Se descubre haciendo una introspección, ya que su fundamento son los valores que
auténticamente sostienen la empresa, no los que querría tener o los que debiera para
diferenciarse del resto de las empresas, sino los que verdaderamente practica día a día.
Ésta tiene que inspirar a los empleados a comprometerse con la compañía.
Presenta dos partes:
- Valores básicos: son las convicciones esenciales y duraderas de una organización,
están dirigidas para el público interno, para ellos tiene importancia. Se mantienen al
margen de las distintas situaciones que presente el mercado, ya que no deben
modificarse a causa de estos, sino que deben cambiar los mercados para ser leales a
los valores establecidos. En general se definen de tres a cinco valores, ya que deben
ser reales, fundamentales, sostenibles, rara vez deben alterarse.
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- Propósito básico: es la razón de ser de la empresa, dura más de 100 años e inspira
cambios, es una guía para los empleados.
• El envisioned future:
Son las aspiraciones que tiene la compañía, es la creación del futuro, no su predicción.
Complementa a la ideología básica y fijarlo comprende un proceso creativo, que no debe
ser razonable, sino que requiere un esfuerzo importante por parte de la compañía.
Presenta dos partes:
- El BHAG (objetivo grande, audaz y exuberante): es un objetivo claro, convincente,
focalizado y estimulante al esfuerzo. Actúa como catalizador del equipo, fijarlo
desafía a toda la organización ya que no es una apuesta segura, pero se debe poder
alcanzar en un plazo de 10 a 30 años. Una vez logrado el BHAG, debe ser
reemplazado por uno nuevo.
- Descripción vivida: es justamente la descripción de lo que será alcanzar el BHAG.
Es la traducción de palabras e imágenes de la visión. Le brinda tangibilidad al
BHAG con convicción y de una forma apasionante, emocionante.
1.2.3. Cultura organizacional
Como se explicó previamente la visión está compuesta por valores, creencias que, a su
vez, darán lugar a la cultura de la organización.
Asimismo está dada por las costumbres de los individuos que pertenecen a la misma, y la
que se genera por la interrelación de los mismos.
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La misma afecta los resultados de la compañía ya que éstos son consecuencia de la forma
de actuar de los empleados, la que se encuentra determinada por la filosofía y los valores
organizacionales y la manera de entender la misión.
Los valores son los ejes de conducta que se encuentran intrínsecamente vinculados con los
propósitos de la empresa, que deben ser claros para que todos los empleados sepan los
objetivos básicos que persigue la misma.
Dan forma al corazón de la compañía, cobrando sentido, siempre y cuando, sean
mantenidos, aplicados y adoptados a la hora de tomar decisiones. Si se practican, si
delinean el comportamiento de la organización, darán lugar a principios que constituyen la
cultura empresarial e impregnan las relaciones de la empresa con sus públicos.
La cultura no responde a un proceso de creación específico, se da de forma natural,
inconsciente y espontánea durante la interacción social en un grupo de personas, en este
caso pertenecientes a una organización. A medida que el grupo de trabajo se enfrenta con
distintas situaciones tanto internas como externas y a, no obstante su conocimiento y
reconocimiento exige una responsabilidad primordial y continúa.
Los valores, principios que gobiernan el comportamiento de los miembros de la
organización; los héroes, el encargado de llevar adelante la cultura y ejemplo de conducta a
adoptar para el resto de la organización; los ritos y rituales, hábitos, comportamientos
repetitivos; la red cultural, soporte informal que posibilita la comunicación de los valores;
y por último, el medio, donde se lleva a cabo la actividad de la empresa y se refleja su
cultura, son los componentes de la cultura.
Cabe agregar que los valores y creencias aluden a aspectos vitales, morales, sociales y
empresariales, como ser: actitud frente al cambio, honestidad, respeto a las jerarquías, y
crecimiento y productividad, respectivamente.
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Dentro de una organización se dan diferentes tipos de cultura, o mejor dicho, la cultura de
la organización puede dividirse en subculturas, se pueden formar grupos en función del
área a la cual pertenecen, el lenguaje que manejen, por haber distintos sistemas de valores.
De igual forma, se encuentran contraculturas, en las que sus valores no coinciden con los
de la organización.
Existen distintos tipos de cultura, según el tamaño de la organización, los cambios que
sufren, y la forma de tomar las decisiones, y son las siguientes:
Cultura rutinaria: esta cultura está dada por el crecimiento de una pequeña organización,
las decisiones son tomadas por la alta dirección, no existen objetivos claros, hay control y
centralización. Son eficientes porque hay un exceso de actividades acompañadas por la
resolución de los problemas que presentan de forma urgente.
Cultura burocrática: la empresa crece de forma descomunal, no hay un control con normas
establecidas, no existe motivación, ni creatividad, lo que evita las decisiones rápidas.
Cultura soñadora: corresponde a empresas o sectores de una gran empresa con mucha
creatividad e imaginación pero que no deviene en acción. No son realistas en cuanto a las
verdaderas posibilidades de la compañía.
Cultura flexible ganadora: equilibrio entre imaginación y acción, existe sentido de
pertenencia al grupo, donde cada miembro ejerce su autonomía al proponer ideas. El
concepto de responsabilidad se encuentra arraigado al concepto de éxito.
Estas culturas pueden ser vigorosas o débiles (según la intensidad de la comunicación de la
información); concentradas o fragmentadas (según la cantidad de empleados, cuantos más
haya, más posibilidades de que la cultura se arraigue más fuertemente); tendiente al cierre
o a la apertura (según se permita la incorporación de ideas, de tecnología); y autónomas o
reflejas (según si sus normas culturales son reflejo de otra organización o si fueron ideadas
por la organización misma).
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La estrategia de la compañía estará delineada en base a la interacción de la cultura y la
estructura, los objetivos y metas van a ser trazados acorde a los valores y actitudes
definidos por la compañía, y según sus roles y habilidades. Estos tres elementos se irán
encadenando activamente.
1.3. Imagen institucional
La imagen es la idea que los públicos construyen de la organización, el cómo la ven, es el
conjunto de opiniones, emociones, impresiones e intereses ligados a la institución y a lo
que la misma hace, manifiesta, informa, declara.
Joan Costa afirma que: “La imagen de empresa es la representación mental, en el
imaginario colectivo, de un conjunto de atributos y valores que funcionan como un
estereotipo y determinan la conducta y opiniones de esta colectividad” (2006, p.53).
La imagen también estará atada al grado de tangibilidad o intangibilidad del servicio que
brinda la empresa o el producto que comercializa; el grado de significación que tenga para
el público; y el grado de consonancia o compatibilidad con la imagen del propio ser.
La causa de la imagen institucional es la identidad institucional, por lo tanto una identidad
fuertemente constituida originará una imagen igual de fuerte. También la comunicación
que genere la empresa, las decisiones, planes y operaciones estratégicas forjarán un tipo de
imagen.
En resumen, una buena imagen dependerá de los productos/servicios de la empresa, las
acciones, la comunicación y la opinión pública, combinado con las experiencias personales
de cada individuo.
Thomas Garbett (1994) indica que la imagen de la empresa está controlada por distintos
factores:
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- La realidad institucional: el tamaño de la compañía, su estructura, la actividad que
desarrolla y el alcance de la misma, los servicios o productos que ofrece al mercado, se
sector al cual pertenece, la relación que establece con la sociedad. Todos estos factores
forman la imagen, son la base de la misma.
- La medida en que la compañía genere noticia: las compañías deben trabajar y generar
interés con sus proyectos y sus actividades cotidianas, y así perseguir una imagen
satisfactoria. En general un hecho negativo genera repercusión en los medios pero
afecta la reputación de la compañía, provocando pérdida de credibilidad en el público
objetivo.
- Diversidad de la compañía: una empresa que maneje varias líneas de producto deberá
trabajar más exhaustivamente en cuidar la variedad de mensajes que se emitan, en
cambio los mensajes que emita una compañía monolítica mantendrán relación entre
ellos.
- Esfuerzo de comunicaciones: una compañía que trace su estrategia de comunicación e
invierta en la formación de la imagen, será capaz de posicionarse en el mercado de
forma efectiva y mantenerse en el trascurso del tiempo.
- Tiempo: la reputación de una compañía requiere tiempo, trabajo, proyectos a largo
plazo, lo cual asegurará su duración.
- Desvanecimiento de la memoria: el público se renueva, se olvida; esto pasa también con
los empleados de una empresa, algunos se van, otros ingresan. Este hecho indica que se
debe hacer un esfuerzo constante para llegar al público objetivo, para mantenerlo atento
y así forjar una imagen positiva con el tiempo.
1.4. Posicionamiento
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El posicionamiento es el lugar que ocupa un producto, servicio o marca en la mente de los
consumidores y en relación a otros productos o marcas.
La empresa es percibida por sus diferentes públicos de una manera determinada para
cada uno de ellos; lo que significa que, como tal empresa, ocupa una posición en el
mercado que se configura por una serie de atributos que los individuos (consideramos
como consumidores de imagen, en este caso) asocian o asignan a la empresa como
organización en relación con las demás empresas con quienes concurre.”
(Sanz de la Tajada, 1996, p. 67)
También Sanz de la Tajada (1996, p. 66-70) indica que el consumidor elige una marca en
particular entre todas las marcas existentes, esto responde a varios factores pero es
importante para la empresa establecer a qué factores responde esa elección, lo cual es hasta
imposible, ya que se puede deber a fidelidad a la marca (siempre eligió la misma), a
recomendaciones (un amigo le recomendó la marca y decide adquirirla), o al simple azar
(elige esa porque el packaging es atractivo, porque el precio es conveniente). Esta decisión
responde a un acto inconsciente también, el consumidor puede desconocer el motivo por el
cual adquiere el producto, pero lo elige igualmente.
El estudio de este comportamiento es extensible al ámbito del management y a la relación
que la empresa establece con sus distintos públicos.
Existe el posicionamiento perceptual entonces, la posición que ocupa la empresa respecto a
otras en su mismo sector con quienes forma el contexto de referencia en términos de
imagen percibida por el público y / o imagen deseada por la empresa. Y es puntual
determinar la posición relativa de la empresa en paralelo con las que corresponden a su
competencia y así descubrir la imagen que proyecta a sus distintos públicos, esta acción
incluye la investigación de la imagen.
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Se debe estudiar la posición actual de la empresa respecto a una serie de empresas
competidores y la posición que quiere ocupar la empresa realmente en la mente de sus
públicos, lo cual dará lugar al posicionamiento analítico, su posición relativa actual.
A partir de ahí se deberá proceder a definir la posición que desea ocupar la empresa a
futuro, en relación a la identidad de la organización, a su proyección en la mente de los
públicos. El posicionamiento estratégico es una consecuencia o resultado del
posicionamiento analítico, actúan de forma conjunta.
1.5. Comunicación institucional
Como se explicó en la introducción, todo proceso de comunicación requiere de un
individuo que desee emitir un mensaje a un tercero para lo cual utiliza un canal
determinado. Existen varios factores que influyen en este proceso de comunicación, y
determinan el tipo de mensaje que se emitirá como ser de tipo culturales, intelectuales,
psicológicos o funcionales.
Esto indica la complejidad de la comunicación, en particular de la comunicación
institucional, que es la que compete a este proyecto, ya que no sólo dependerá del trabajo
propio de la compañía para lograr una buena recepción por parte del público objetivo, sino
también de la interpretación que este público haga del mensaje y los distintos estímulos
que reciba en el mismo proceso.
A modo de explicación, se incluye la siguiente imagen que grafica el proceso de
comunicación actual que propone Joan Costa:
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Figura 1: Proceso de comunicación institucional. Fuente: Costa, J. (3° ed.), (2006).
Imagen Corporativa en el siglo XXI. Buenos Aires: La Crujía Ediciones. P. 153
Esta figura grafica claramente cómo la empresa diseña los mensajes voluntarios,
provenientes de una planificación previa acorde al público al que se dirige, y habiendo
elegido el medio a través del cual quiere propagar este mensaje. Por otro lado, existen los
mensajes involuntarios, los que se generan por las relaciones que se establecen de la
empresa al campo social, dadas por hechos, acciones y demás ajenos al control que pueda
realizar la empresa, por ende, inevitables.
Contrariamente a lo que muchos sostienen, la comunicación no es la única variable de
legitimidad: influye también el lugar que la institución o la persona pública ocupan en
la sociedad, la consideración que la comunidad tiene del sector o del grupo de
pertenencia de ese sujeto particular, del concepto que los públicos tienen de su
desempeño particular, del ambiente social propio del momento, entre otros factores
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concurrentes.
(Amado Suarez, 1999, p. 13)
Prosiguiendo con el gráfico, se encuentran los competidores y las opiniones que se emiten
desde afuera, también forman parte de los estímulos que no se pueden controlar, en
ocasiones puede originar efectos positivos, desafortunadamente en general son adversos a
los objetivos de la compañía.
Esta interacción entre los mensajes planificados y los no planificados, es lo que determina
la imagen de la empresa en los diferentes públicos y, luego, la reacción de los públicos
mediante actitudes, decisiones y opiniones.
Este circuito comenzará nuevamente para trazar nuevas estrategias y difundir nuevos
mensajes según el público objetivo, ya que éste se renueva constantemente, motivo por el
cual es importante tener bien definido el mapa de públicos al cual se dirige la empresa ya
sea directa o indirectamente.
La comunicación institucional debe ser gestionada de forma planificada, eficiente e
integrada en un plan del cual participen todos los actores involucrados. La misma
demandará la realización de un diagnóstico de todos los soportes de comunicación para
identificar los problemas de índole comunicacional y diseñar posibles soluciones.
1.6. Plan de comunicación
Eugenia Etkin, en el libro Auditoría de comunicación, informa que a partir de los
problemas detectados se debe realizar un análisis de los objetivos comunicacionales, las
comunicaciones a los diferentes públicos y la imagen que se traduce en resultados, y así se
podrá evaluar el diseño de un plan de comunicación.
Este plan perseguirá derribar las barreras encontradas y diseñar un camino a seguir para
obtener el objetivo planteado, con la ayuda de distintos recursos, herramientas y acciones.
23
El objetivo comunicacional deberá ser claro, flexible y sostenible en el tiempo ya que
servirá como mentor de la estrategia del plan de comunicación. Luego, se definirán las
acciones, que deberán estar sumamente detalladas y fundamentadas, tanto en plazos como
en presupuesto.
Elegir el tipo de mensaje a comunicar, su contenido y el soporte por el cual se emitirá es
una decisión clave como también la elección del medio a través del cual se difundirá. Estos
tres elementos deberán ser coherentes y conservar una sinergia con los objetivos
planteados previamente y optimizar las acciones de comunicación, que estarán dirigidas a
un público determinado, para el cual se diseñará un mensaje y se emitirá según un soporte
específico.
El plan de comunicación finaliza con una conclusión que dará cierre al proceso iniciado y
analicen lo estudiado y diagnosticado.
1.7. Aporte de las Relaciones Públicas
Como se mencionó en la introducción, este proyecto es la culminación de la carrera de
Relaciones Públicas, con lo cual es primordial definir y explicar el concepto de las mismas
para así comprender el espíritu de este trabajo y el aporte que realiza a la empresa para que
ésta pueda vivir su misión y alcanzar su visión.
Existen diversas definiciones, pero la que delinea de forma más exacta la esencia de esta
disciplina es la citada en el sitio web del Consejo Profesional de Relaciones Públicas de
la República Argentina, que entiende que:
Las Relaciones Públicas son la interacción que lleva a cabo una organización con sus
públicos de interés con el fin de contribuir a generar las condiciones regulatorias y de
opinión pública que hagan posible alcanzar su fin corporativo en el mediano y largo
plazo”. (http://www.rrpp.org.ar/index.asp?seccion=quienes_objetivos&frame=quienes)
24
Esta definición encierra distintos conceptos básicos como ser: la identidad de una empresa,
su público tanto interno como externo, su imagen, su posicionamiento, la comunicación
planificada y la espontánea y demás nociones, que necesitan justamente estar trazadas o
especificadas en una compañía para que el ejercicio de las Relaciones Públicas se convierta
en un aporte real a la compañía y no quede como un simple concepto de libro.
25
Capítulo 2. El mercado y el entorno
En este capítulo se analizará el mercado, delimitando los alcances del mismo en pos de
definirlo. Este análisis se dividirá en el macroentorno, en cuanto a los aspectos
económicos, sociales/sanitarios, y legales; y el microentorno, en cuanto a la competencia.
2.1. Mercado ocupacional
2.1.1. Salud ocupacional
Es vital comenzar definiendo la Salud Ocupacional y así comprender la razón de ser de la
Policlínica y proceder al análisis del mercado donde opera.
Acorde a la Organización Mundial de la Salud, el Ministerio de Salud de la Nación
informa en su página Web que “la Salud Ocupacional es una actividad multidisciplinaria
dirigida a promover y proteger la salud de los trabajadores mediante la prevención y el
control de enfermedades y accidentes y la eliminación de los factores y condiciones que
ponen en peligro la salud y la seguridad en el trabajo.”
(http://www.msal.gov.ar/htm/Site/salud_ocup.asp)
Basada en esta definición, la Policlínica centra sus acciones, ayudando a cada empresa a la
cual le presta sus servicios a educar a sus empleados en las enfermedades, y así conocer
sus posibles daños y que puedan prevenirlos; a brindar información adecuada para preparar
ambientes de trabajo seguros y sanos donde el empleado pueda desarrollarse como
persona y como profesional; y también a cuidar del trabajador cuando éste no se encuentre
capacitado física o psíquicamente para llevar a cabo sus tareas laborales.
Es importante conocer el mercado donde opera y definirlo, para así conocer su público
objetivo. A continuación se definirá el mercado según la clasificación expuesta en el
apartado uno.
26
2.1.2. Definición del mercado actual
El mercado objetivo actual donde desarrolla sus actividades la Policlínica Privada San
Onofre está determinado según la siguiente clasificación:
- Según el alcance de sus límites: Físicos.
El territorio donde ofrece sus servicios abarca la Zona Norte del Gran Buenos Aires,
situándose en Villa Martelli, partido de Vicente López.
- Según el tipo de comprador: Empresas.
Si bien en un principio, en la Policlínica San Onofre, se atendían pacientes particulares, se
identificó como oportunidad de negocio focalizarse en las empresas que requerían la
contratación de servicios médicos para su personal.
Esto fue posible luego de producirse la adquisición de la cartera de clientes de una clínica
vecina que cerraba, brindando así la oportunidad de extender el negocio y realizar la
segmentación del mercado, eligiendo como público objetivo únicamente a las empresas, de
todo tipo de tamaño, cualquier actividad ya sean privadas o públicas.
- Según el tipo de producto ofertado: Servicio.
Como se mencionó previamente, la policlínica ofrece el servicio de salud ocupacional. La
empresa contrata este servicio para controlar el grado de ausentismo en su compañía, para
asesorarse respecto a enfermedades que sufren sus empleados, para prevenirlos de las
distintas dolencias que puedan presentarse e informarse respecto a las nuevas afecciones y
al grado de riesgos que pueden implicar.
- Según el número de competidores: Oligopolio.
27
Acorde a una conversación mantenida con miembros de la Superintendencia de Servicios
de Salud, no existe un registro oficial de la cantidad de clínicas que bridan el servicio de
salud ocupacional, estiman que actualmente hay cuatro por localidad en el Gran Buenos
Aires. Por lo tanto, se puede hablar de un oligopolio, es menor el número de clínicas que
brindan el servicio de medicina laboral a diferencia de las empresas que pueden estar en
una localidad. El producto que se comercializa es el mismo, servicios de salud
ocupacional, sí se diferencian ya sea en la forma de promocionarse, en sus instalaciones, en
la variedad de utilidades que ofrezcan y el servicio de asistencia diaria.
- Según la intensidad de la oferta y la demanda: Mercado de vendedores.
Existen más empresas que requieren de estas prestaciones que clínicas que los ofrecen, o
son especializadas en esto.
- Según el tipo o forma de la relación de intercambio: Licitaciones y obligacionales.
La primera ya que determinadas empresas antes de adquirir el servicio realizan un
concurso o licitación entre varios proveedores, en este caso clínicas de salud ocupacional,
para luego elegir entre una de ellas a la ganadora. También se podría clasificar en
obligacionales, dado que la relación entre ambas partes se a partir de la obligación legal
que tiene la empresa de contratar servicios médico – laborales para asegurar el bienestar de
sus empleados.
2.2. Macroentorno
2.2.1. Entorno económico
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Actualmente el país se encuentra atravesando un panorama político, económico y social
complejo. Si bien la suba de precios es un tema que aqueja a la mayoría de argentinos, la
desocupación y la pobreza ocupan una posición aún más alarmante.
Acorde a informes emitidos por el Banco Mundial en Abril del 2009, a través de su sitio
web, la inflación del país sería de 19,5% anual, mientras que el INDEC informa un 9%
anual en su informe del mes de Diciembre. Respecto a la pobreza, en el Gran Buenos Aires
y los partidos del Conurbano existe un 12,4% de personas bajo la línea de pobreza y un
3,5% bajo la línea de indigencia (INDEC, 1er semestre de 2009).
Los primeros afectados son las pequeñas empresas que sienten la baja de consumo, la falta
de inversión por parte de sus clientes y, en casos extremos, se ven obligadas a cerrar sus
puertas.
Si bien el consumo interno pareciera estar recuperándose, el clima de los negocios todavía
no acompaña la mejora, fundamentalmente por la falta de acceso a créditos baratos pero
más que nada por la inseguridad jurídica y por la voracidad fiscal de los gobiernos, tanto
nacionales como provinciales, que intentan de compensar sus déficits con mayores y
nuevos gravámenes o alícuotas. Asimismo, los problemas sindicales que afectan a varias
empresas (Metrovías, Kraft, Mahle, etc.) provocan incertidumbre en el empresariado.
La variable dólar, que en este momento se encuentra estancada, resta competitividad al
país e impulsa las importaciones, las que se encuentran muy reguladas por el Gobierno. De
todas formas, el tipo de cambio no debería ser la variable que solucione los problemas de
competitividad del país, un ejemplo de ella es la situación de Brasil o Chile, cuyas
monedas se están apreciando con respecto al dólar sin que ello afecte el crecimiento de sus
PBI o a la balanza comercial.
Para evitar la recesión se utilizó el método de incrementar el gasto público, el mismo
utilizado por los países desarrollados, la diferencia radica en el acceso al financiamiento de
29
aquellos países y las posibilidades actuales de la Argentina. Por este motivo, el Estado ha
tenido que utilizar distintos fondos, como los de las AFJP, la caja de la ANSES; el
aumento de los impuestos, y demás para mantener la actividad.
Para las pymes es entonces sumamente preocupante la sustentabilidad del PBI ya que una
contracción puede crear menor demanda y por tanto menores ventas, menor empleo y con
ello se cierra un círculo vicioso que sólo puede ser reactivado por alguna inyección
financiera vía exportaciones, gasto público o inversión real externa.
Cabe mencionar previo a continuar que “la clasificación que se utiliza para definir a una
empresa como pyme depende de las ventas anuales promedio de los últimos tres ejercicios,
siendo diferente el corte de acuerdo al sector al que pertenezca la firma” (Subsecretaría de
la Pequeña y Mediana Empresa y Desarrollo Regional)
Figura 2: Clasificación de Pequeña y Mediana Empresa. Fuente: Disposición
SSEPYMEYDR N° 24/2001 , modificada por la disposición 147/2006 y resolución
N°22/2001 Disponible en: http://www.sepyme.gov.ar/web/index.php?pag=32&btn=214
30
Los problemas comerciales que enfrenta la Argentina con su principal socio comercial,
Brasil, generan aún mayor incertidumbre a este escenario ya que es una variable muy
importante dentro de la demanda. Si no se resuelven las deficiencias estructurales que se
mencionaron previamente, las cuales la hacen menos competitiva, realmente se estará en
mayores problemas que los que actualmente enfrenta.
Toda este escenario puede concluir en que si este escenario no cambia para mejor, las
pequeñas y medianas empresas serán las primeras en vacilar, y en relación con el mercado
de la salud ocupacional, algunas empresas prescindirán de la contratación de nuevos
empleados, lo que significará la baja de exámenes preocupacionales; también la baja de
solicitudes de médicos a domicilio, intentarán que los empleados soliciten este servicio a
su prepaga, y únicamente adquirirán lo obligado por la ley: preocupacional y ART.
Esta información se obtuvo en una comunicación con el gerente de administración y
finanzas de una mediana empresa (20 de octubre, 2009).
2.2.2. Entorno social/sanitario
A partir de lo investigado en el sitio web del Ministerio de Salud de la Nación, los hechos
más importantes a resaltar a nivel salud, fueron la epidemia de gripe A y el dengue que la
sociedad enfrentó durante el año 2009. Es importante tenerlo en cuenta, ya que incidió en
los hábitos diarios de la población y, más aún en el plano laboral, modificando la rutina de
las empresas, de los empleados y el accionar con sus respectivos asesores sanitarios.
En el invierno pasado, este hecho generó un aumento del ausentismo en los trabajos por
diferentes motivos: ante un resfrío por precaución el empleado era enviado a su domicilio;
las embarazadas, los diabéticos, las personas que padecen enfermedades respiratorias y
cardiovasculares, obesidad, considerados grupos de riesgos, fueron dados de licencia, ya
que el contagio de esta gripe podía causar, en el peor de los casos, la muerte. El tiempo de
31
licencia para las personas que presentaban algún síntoma relacionado con esta enfermedad
era de cinco a diez días, diferente a la cantidad regular de días que se daba en otras
circunstancias y con otro tipo de gripe.
Cabe destacar que el Director de la Policlínica Privada San Onofre, informó que durante
este período el flujo de consultas se concentró más a nivel público, ya que los hospitales
eran los encargados de realizar la entrega de remedios autorizados por el Gobierno. Si a
uno de sus clientes se le presentaba un empleado con este tipo de síntomas, se lo enviaba o
a su casa o al hospital a hacer la consulta respectiva.
Se espera que con el dengue no suceda lo mismo, ya que se realizó una campaña de
educación preventiva y la población tendría herramientas para prepararse y no sufrir
consecuencias.
2.2.3. Entorno legal
La legislación que regula esta actividad en un comienzo era la ley 7.229, en la Provincia de
Buenos Aires, bajo las órdenes de Salud Pública de la Provincia. A partir del 1 de Julio del
año 1995, el Congreso de la Nación promulga la ley 24.557 a nivel nacional, llamada la
Ley de Riesgos de Trabajo.
Desde hace varios años el Gobierno estudia una reforma en esta ley que contemple
enfermedades producidas por las tensiones laborales. Conceptos como fatiga, estrés
laboral, no aparecen en la ley de riesgo de trabajo, con lo cual no se tienen en cuenta en la
Justicia.
Especialistas en la materia jurídica indican que es importante incluir los llamados riesgos
psicosociales y de promover una legislación preventiva. Sólo se contempla la incapacidad
laboral como consecuencia de accidentes de trabajo y/o enfermedades profesionales. La
legislación no contempla factores de riesgo social, no existe obligación de evaluarlos y de
32
identificar sus consecuencias en la salud. Este es un hecho llamativo teniendo en cuenta
que, por un lado, en la industria farmacológica los productos más vendidos en la actualidad
(con y sin receta médica) son los ansiolíticos, y por el otro, los tratamientos
psicoterapéuticos se han incrementado de forma alarmante. En la Policlínica, 20 años atrás,
el psicólogo era un especialista poco convocado a la terapia laboral, cuando en la
actualidad su presencia es diaria, por la necesidad de las empresas de realizar exámenes
psicotécnicos a su personal. Estos estudios que antes eran casi privativos de selección de
personal para cargos jerárquicos, hoy sin embargo, se llevan a cabo a personal de todos los
rangos. A modo de ejemplo, empresas multinacionales exigen a sus contratistas la
realización de exámenes psicotécnicos al personal que ingresa a la planta, a saber: albañiles
y obreros para tareas generales. C. A. Fulgencio (comunicación personal, 8 de octubre de
2010) se refirió a este hecho para ejemplificar la situación actual a nivel legal.
El tema clave son las condiciones de trabajo: noción que está relacionada con problemas de
contenido y organización de trabajo, sistema de remuneración, clima laboral, obras de
bienestar social en la empresa y ergonomía. Todo lo que sea trabajo y que, directa o
indirectamente, provoque o agrave la salud del trabajador tiene que ser reparable, pero
todavía se encuentra en puja este tema.
Asimismo se comienza a relacionar el concepto de medicina laboral con el de salud
ocupacional. Ambas nociones refieren a lo mismo, mantener las mejores condiciones de
salud mediante la oportuna evaluación y detección de signos y síntomas de enfermedades,
antes de que se desarrollen las consecuencias de las mismas, agregando en la concepción
del público, la prevención y control de las enfermedades inculpables y la contención y
apoyo ante las afecciones de menor o mayor gravedad que se desatan en un grupo laboral.
2.3. Microentorno
33
2.3.1. Competencia
Respecto a la competencia, como bien se mencionó previamente, se estima que se pueden
encontrar cuatro clínicas de medicina laboral por localidad, con lo cual se eligieron cuatro
clínicas ubicadas en la Zona Norte del Gran Buenos Aires para analizar sus páginas web, y
así definir la estrategia de comunicación. Este análisis de desarrolla en el apartado tres.
La competencia, según la opinión del Director de la Policlínica está basada en una
contienda de precios constante, lo cual a veces genera la pérdida de foco en el objetivo
principal, la salud del paciente, la calidad en el servicio. También indica que igualmente se
trata de un público fiel, que busca cercanía con la clínica, una relación de confianza.
34
Capítulo 3. Policlínica Privada San Onofre
En este apartado se brindará toda la información pertinente acerca de la Policlínica Privada
San Onofre, el objeto de estudio de este proyecto. El estudio se guió en base a los
conceptos teóricos tratados en el capítulo uno, para arribar a la definición del
posicionamiento analítico.
3.1. Origen y desarrollo
La Policlínica Privada San Onofre surge en 1973 como un proyecto para comprender las
necesidades operativas de las empresas, teniendo como prioridad la salud de los
trabajadores. Sienta las bases en la seriedad de la medicina laboral, partiendo del cuidado
médico como prioridad de trabajo y respetando al trabajador desde lo humano y lo
profesional.
En la Policlínica consideran que la Salud Ocupacional es justamente ocuparse en forma
seria y responsable de la salud del trabajador en forma integral antes, durante y al egreso
de la empresa donde desempeña su labor.
Cuando se menciona en forma integral refieren a la persona (problemática sociocultural,
económica), a su salud física (con limitaciones, discapacidades), a su salud psíquica tan
jaqueada en toda la población derivada de los acontecimientos transcurridos en este último
año y toda la crisis vivida (bajones anímicos, depresiones, ataques de pánico, stress) y a su
contención dentro del ámbito laboral, brindando y exigiendo respeto, bajo las reglas de
convivencia laboral claras con la firme determinación que sean cumplidas. En definitiva,
trabajar para una mejor salud de los trabajadores.
Metodológicamente es una tarea en la que se deben fijar objetivos claros y precisos y
llevándose a cabo todos los días. Es una tarea de docencia laboral permanente donde el
35
servicio médico tendrá como prioridad la prevención de accidentes de trabajo, pero
también de enfermedades inculpables; esto involucra una tarea de seguimiento continuo
del trabajador y su salud: dónde y cómo vive, cuál es su ámbito social, cómo es su
alimentación, cómo es su entorno familiar, etc.
Con respecto al servicio médico laboral de planta, se trabaja de común acuerdo con el área
de Recursos Humanos, Seguridad e Higiene, Encargados, y Dirección de la empresa. Esto
es un trabajo en equipo donde todas las estructuras de mando mencionadas trabajan juntas
persiguiendo el mismo objetivo: estar al servicio del trabajador para que su rendimiento
laboral sea el deseable, que se integre a los objetivos de la empresa y, por sobre todo, se
sienta parte del mismo. En definitiva, como se dice en la jerga popular, “que se ponga la
camiseta”.
La Policlínica brinda servicios que las empresas requieren para realizar un control
permanente de la salud del trabajador: antes, durante y después del ingreso laboral;
posibilitando y potenciando el máximo rendimiento en la relación empresa – trabajador.
Los servicios que brinda son los siguientes:
- Control de ausentismo en clínica.
- Reconocimiento médico en domicilio.
- Exámenes pre y post ocupacionales.
- Check-ups periódicos.
- Libretas de salud.
- Audiometrías – espirometrías.
- Radiología.
- Electrocardiografía.
- Psicología laboral.
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- Accidentes laborales.
- Pericias legales, entre más servicios.
Asimismo ofrece abonos mensuales para las empresas que quieran contar con una
asistencia aún más personalizada, ofreciéndoles precios preferenciales en los distintos
estudios que requieran.
El crecimiento de la policlínica se dio gracias al apoyo de la comunidad de Villa Martelli,
ya que muchas empresas vecinas se fueron asociando. Asimismo, La Policlínica San
Onofre adquirió la cartera de clientes de una clínica que se encontraba cerrando, logrando
así incrementar sus empresas asociadas.
La empresa atiende a diversas empresas pertenecientes a una gran variedad de industrias,
como ser la industria textil, metalúrgica, química, laboratorios medicinales, entre otras.
Entre sus clientes más importantes se puede mencionar a Karatex, empresa del rubro textil
adquirida en el año 1975. En 1979 se obtiene la licitación de Supermercados Gigante en
sus dos locales de Vicente López y Liniers hasta su cierre definitivo en 1981. También en
ese año Luis Minuzzi e Hijos, fabricante de sistemas de escape adquiere sus servicios,
actualmente llamado Fric – Rot S.A.
Su gran cliente siempre fue Supermercados Norte desde Junio del año 1984,
incorporándose Carrefour, dueño actual, a partir del 2004. Desde el año 2008 presta
algunos servicios médico-laborales a dos sucursales del hipermercado Wallmart.
En la actualidad sus clientes más importantes son los siguientes:
Laboratorios:
Grupo Monteverde S.A. y sus empresas controladas Laboratorios Raffo y Laboratorios
Asofarma
Laboratorio Fabra S.R.L.
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Empresas de seguridad:
Watchman Seguridad S.A.
Watchman Seguridad S.R.L.
JB Seguridad S.R.L.
Logística:
DHL Exel Supply Argentina S.A.
Transfarmaco S.A.
Transporte Fusco S.A.
Transporte Colombo S.A.
Constructoras:
Stieglitz Construcciones S.A.
Lihue Ingeniería S.A.
ARKY VIAL S.R.L.
Matisa Arquitectura S.R.L.
Metalúrgica:
Metalurgica Tregnaghi S.A.
Metalúrgica Patagónica S.A.
Supermercados:
Carrefour S.A.
Wall Mart Argentina S.R.L.
Otros:
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Textil Noreste S.A.
Fargo S.A.
Panificación Argentina S.A.
Colegio La Asunción de la Virgen
Colegio Stella Maris
Colegio Virgen del Carmen
Inarteco S.A.
Fric – Rot S.A.
La Policlínica mantiene los siguientes objetivos asociados con sus servicios para cada una
de sus empresas y cabe mencionarlos para mejorar el análisis a realizar:
Objetivos generales:
Optimizar y controlar el ingreso laboral del personal tanto psíquico como físicamente.
Trabajar conjuntamente para reducir afecciones laborales y no laborales, incapacitantes
y no incapacitantes.
Mejorar los niveles de salud por medio de actividades de promoción, protección y
recuperación de la salud de vuestro personal.
Fomentar un adecuado y sano ambiente laboral.
Acrecentar los niveles de educación sanitaria. Fomentar el auto cuidado.
Objetivos específicos:
1. Objetivos médico asistenciales:
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Brindar asistencia adecuada de la emergencia médica (enfermedad y
accidente), y derivar a centros de derivación especializados cuando la
gravedad lo requiera.
Brindar asistencia primaria a enfermos y accidentados en consultorio las 24
horas.
Generar seguimiento personalizado de las patologías crónicas evolutivas.
Generar seguimiento y apoyatura médica y social del paciente crítico.
Asesorar a nivel individual a los colaboradores sobre temas de salud,
propios o del grupo familiar.
Registrar y elaborar informes diarios sobre enfermedad y accidentes
laborales.
Monitorear el ausentismo por enfermedad y accidente (médico a domicilio,
control de ART).
Registrar detalladamente y actualizar los aspectos medico-sanitarios de cada
empleado.
2. Objetivos médico preventivos:
Confeccionar libretas sanitarias y exámenes periódicos.
Realizar exámenes médicos en salud (Pre-ocupacional), adoptando las
medidas correspondientes.
Efectuar controles médicos aptitudinales previos a la reincorporación tras
ausencias prolongadas. (Examen de Reingreso)
Efectuar controles médicos de salud cuando el trabajador finaliza su
relación laboral. (Examen de egreso)
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Efectuar examen psicotécnico, a fin de detectar y prevenir patologías tanto
laborales como de otra índole.
Efectuar estudio de audiometría tonal con el fin de mensurar estado auditivo
del postulante o trabajador activo.
Efectuar estudios complementarios tanto al ingreso como al egreso de la
empresa.
Fomentar programas de vacunación preventiva (antigripal).
3. Objetivos de capacitación y desarrollo:
Brindar charlas sobre educación para la salud sobre prevención de
enfermedades y accidentes comunes (obesidad, SIDA, hipertensión arterial,
alcoholismo y drogadicción, etc.)
Participar en actividades de docencia que hagan a la temática propia de la
Salud Ocupacional.
Brindar charlas sobre ética profesional dirigido a directivos.
Brindar charlas sobre educación para la salud sexual, prevención de SIDA y
otras enfermedades de transmisión sexual.
Fomentar un programa de charlas sobre riesgo coronario y de control de la
Hipertensión Arterial, obesidad, stress, tabaquismo y vida sedentaria.
Brindar charlas sobre emergencias médicas y primeros auxilios.
La Policlínica San Onofre realiza alianzas estratégicas con distintas empresas del sector de
salud, como forma de promocionarse y llegar al público empresario brindando sus
servicios a través de instituciones de renombre.
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Con respecto a la atención de accidentes de trabajo en Nivel Ambulatorio I y exámenes
periódicos la Policlínica se encuentra habilitada para prestar servicios a la Caja ART,
AsociART, Interacción ART, Liberty ART, Mapfre Aconcagua ART y QBE ART.
Terceriza sus servicios, como consultas en clínica y reconocimientos médicos en Zona Sur
con la empresa Cruz Metropolitana S.A. y en Pilar con Clínica Cial.
3.2. Identidad corporativa
Con el objetivo de determinar la identidad corporativa actual de la Policlínica, se detalla a
continuación la misión, visión, aspectos visuales, y organizacionales.
Misión
Ofrecer servicios de salud ocupacional, compatibilizando las necesidades del sector
empresarial y de los colaboradores.
Visión
Ser pioneros en la preocupación por la medicina laboral en la Argentina, trabajando con
seriedad.
Ideología Básica:
Valores básicos:
- Honestidad
- Servicio al cliente
- Responsabilidad social corporativa
- Integridad
Propósito básico: brindar servicios de medicina laboral.
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Envisioned Future:
Objetivo audaz: ser la empresa líder en servicios de medicina laboral, posibilitando y
potenciando el máximo rendimiento en la relación empresa-trabajador.
Descripción vivida:
- Brindar servicios de salud ocupacional a empresas.
- Generar conciencia en las empresas sobre la importancia de la salud del trabajador y lo
que esto significa para la concreción de los objetivos de las organizaciones.
- Preocupación integral para con su público interno y externo.
3.2.1. Aspectos Visuales
La Policlínica no cuenta con un manual de identificación, sin embargo posee un
isologotipo con las siglas del nombre de la clínica. El mismo es utilizado para la papelería,
como ser las tarjetas personales, los sobres, incluyendo los recetarios de la organización.
No obstante, como elementos de comunicación externa se puede señalar únicamente una
marquesina en la fachada de la entrada que no coincide con el isologotipo.
Asimismo en el año 2005 se diseñó una página web: www.sanonofre.com.ar en la cual
figura información institucional, con fotografías de las instalaciones, del exterior y la
posibilidad de hacer consultas. No hay una persona a cargo de la actualización de la
misma, el apartado correspondiente a los clientes se encuentra desactualizado.
Es fundamental la unificación de criterio en la identidad visual, utilizando para todas las
comunicaciones el siguiente isologotipo, el mismo que figura en la página web:
43
Figura 3: Isotipo de la Policlínica Privada San Onofre. Fuente: Policlínica Privada San
Onofre.
Figura 4: Isologotipo de la Policlínica Privada San Onofre. Fuente: Policlínica Privada San
Onofre.
3.2.2. Aspectos culturales
Cultura Flexible Ganadora
En la Policlínica Privada San Onofre existe la actitud y conciencia de pertenecer a un
equipo, los empleados sienten que pueden participar, opinar, generar ideas, si bien hay una
autoridad centralizada en el Director. Hay énfasis en el concepto de responsabilidad.
Características:
- Vigorosa: sus contenidos son compartidos e impulsan la conducta cotidiana de los
empleados.
- Concentrada: la cultura es compartida, lo que se facilita por el resumido número del
personal.
- Tendiente a la apertura: se adapta a los cambios del entorno.
- Autónoma: sus pautas culturales son producto de singularidad, de la visión del Director y
sus empleados.
Mercado Objetivo: Zona Norte del Gran Buenos Aires.
44
3.2.3. Aspectos organizacionales
La Policlínica San Onofre está situada en la localidad de Villa Martelli, partido de Vicente
López, ubicada en la Zona Norte del Gran Buenos Aires y se encuentra dirigida por un
médico laboral y pediatra.
Dentro de la misma, se encuentra un área administrativa en la cual ejercen sus funciones
tres empleados (no son médicos, ni estudiantes de medicina), uno de los cuales desempeña
las tareas de recepción. También cuenta con una sala de espera con una capacidad de
aproximadamente 20 personas, donde se recibe al personal que va a ser atendido; allí
pueden acceder a los baños diferenciados según el sexo. Los 6 consultorios médicos están
distribuidos de la siguiente forma: tres en la planta baja, y tres en el primer piso,
ubicándose también el consultorio del Director, un baño privado para el personal y una
pequeña cocina con facilidades para los empleados (heladera, microondas, etc.),
denominada office por el personal.
Con respecto al clima interno, al ser una PYME de pocos empleados las relaciones son
cara a cara. No existen conflictos de roles y la jerarquía del Director está claramente y
formalmente establecida, y es ejercida de forma democrática. Hay un contacto dinámico y
bilateral entre la alta dirección y los trabajadores subordinados. Se puede apreciar un buen
clima laboral donde hay determinados ritos culturales, como ser: tomar mate a la mañana
entre los médicos, empleados y el Director sin importar el nivel jerárquico de cada uno;
compartir algún refrigerio durante el día, etc.
En referencia a la comunicación interna, se infirió que el personal se comunica
directamente con el médico responsable de la Clínica, pudiendo manifestar inquietudes,
dudas y sugerencias de forma espontánea. No existen carteleras de anuncios, correo
45
electrónico, memo, ni ningún soporte escrito para la comunicación, la misma es
absolutamente verbal, tanto de forma personal como telefónica.
De todas formas, en el apartado cuatro se informará sobre las conclusiones obtenidas a
partir de las encuestas realizadas a los empleados, de las cuales se obtendrán datos más
precisos y ricos en información.
No se considera un obstáculo a la comunicación la diferencia académica que existe entre
los empleados administrativos y los empleados médicos. Todo lo contrario, se establece
una relación de igual a igual, lo que limita el desarrollo negativo de subculturas y/o
contraculturas, evitando asimismo la pérdida de un objetivo común y la generación de
situaciones en las que cada uno tire para su lado, lo que afectaría en forma directa a la
provisión del servicio.
Organigrama
El organigrama si bien no es formal pudo concluirse luego del diálogo mantenido con el
director de la empresa, se puede visualizar en la Figura 4.
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Director Médico
Laboratorio
Administración
Empleado
Empleado
Empleado
Área médica
Traumatólogo
Fonoaudiólogo
Médico Radiólogo
Médico Cardiólogo
Psicólogo
Médico Laboral
Médico Laboral
Figura 5: Organigrama Policlínica Privada San Onofre. Fuente: Elaboración propia.
El plantel de médicos, conformado por dos médicos laborales, un médico cardiólogo, un
médico radiólogo, un médico traumatólogo, un psicólogo y un fonoaudiólogo son
prestadores del servicio en la clínica, no empleados de la misma.
47
3.5. Análisis FODA
Tabla1: Análisis FODA de la Policlínica
Fuente: elaboración propia.
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Fortalezas Oportunidades
• Más de 30 años de trayectoria.
• Importante cartera de clientes.
• Alianzas estratégicas con otras
empresas.
• Vínculo afianzado con fuerte
incidencia en la zona de Villa Martelli.
• Aumento en la demanda del servicio
por parte de las empresas debido a un
crecimiento del control legal por parte
del Estado y las leyes laborales.
• El Gobierno controla que no haya
trabajo informal.
Debilidades Amenazas
• Baja disponibilidad de presupuesto
para ser destinado a la campaña
comunicacional.
• Ausencia de planificación y escasa
implementación de herramientas de
comunicación fundamentales.
• Alto grado de trabajo informal
• Posible reacción de la competencia.
• Reajuste de salarios para el sector de
sanidad.
• Difícil situación económica.
3.6. Comunicación e imagen
En el siguiente apartado se intensificará el análisis de las comunicaciones internas y
externas en base a los cuestionarios realizados. De todas formas, es importante explicar
que la razón por la cual la imagen de marca no se encuentra del todo aprovechada para este
tipo de servicio radica en que no existe mucha publicidad en los medios masivos, ya sea en
la televisión, en la vía pública o en los medios gráficos, y es tanto una fortaleza como una
amenaza. El por qué de esta conclusión es que, si bien es una fortaleza porque permite ser
pionero y brinda la oportunidad de la sorpresa, no deja de ser una debilidad ya que
significa que es un sector deficiente a nivel comunicacional, lo cual requiere fortalecer los
lazos en la comunicación y esto es un trabajo que requiere esfuerzo, dedicación y
compromiso.
Internet es “un sistema de transmisión y acceso formidable a un número incalculable de
informaciones” (Amado Suárez, 2001), cuyo éxito como medio de comunicación depende
de que el consumidor se siente frente a una computadora con la intención de buscar un
producto o servicio. En este caso, debe existir un interesado en contratar servicios de salud
ocupacional para los empleados de su compañía.
En la actualidad, la vorágine obliga a las personas a acceder a sus necesidades de una
forma rápida y eficiente. Esta es la propuesta de internet, se puede saber todo de una
empresa desde su sitio Web si se encuentra bien diseñado, se puede adquirir productos o
servicios a través del comercio electrónico, ofrece miles de opciones para los que hoy no
tienen tiempo de acercarse a un lugar físico o ese tiempo lo quieren utilizar en otra
actividad que les reditúe más placer.
No se considera un valor agregado estar presente en Internet, es una obligación, una
empresa debe estar vigente en el mundo web, comunicando sus servicios y brindando la
49
posibilidad de conocer la empresa más rápido, más en profundidad y esclareciendo la
mayor cantidad de inquietudes que puedan surgir.
El análisis de la competencia se basó en el estudio de los sitios web de cuatro empresas que
brindan el servicio de salud ocupacional, se encuentran ubicadas en la zona norte del Gran
Buenos Aires y poseen página de internet.
Las clínicas seleccionadas son las siguientes:
- Asmel:
http://www.asmel.com
- Asistir SRL:
http://www.asistir-srl.com.ar
- Metra:
http://www.metramt.com
- Acceso Norte:
http://www.redseguros.com/accesonorte
3.6.1. Estrategia de comunicación del sector
A partir del análisis de los sitios web de las clínicas mencionadas previamente, se realizó
un punteo de la información que brindan en común estas empresas. Si bien alguna empresa
no divulga ciertos datos en la sección que se menciona a continuación, el objetivo es
agrupar estos datos de una forma ordenada para poder realizar una comparación, y arribar
a una conclusión. Las secciones definidas son las siguientes:
- Quienes somos: se habla de la historia de la empresa y su director o fundador; las
instalaciones, fotos de las mismas.
Se incluye la misión, visión y valores de la compañía.
50
- Servicios: detalla todos los servicios que brinda, se explican los mismos y su importancia
a nivel legal. Incluyen datos de la legislación vigente.
- Ubicación: se informa la dirección de la clínica y un mapa para poder visualizar.
- Clientes: generalmente figura la lista de clientes indicando al rubro al cual pertenece.
- Formulario de contacto: se puede solicitar un presupuesto, para esto la clínica ofrece un
espacio en el cual se pueden dejar los datos para ser contactado a posteriori.
- Suscripción al newsletter: la clínica que posee este servicio ofrece la opción de
suscribirse gratuitamente y así recibir información mensual o bimestral sobre la clínica y el
sector.
- Noticias correspondientes al sector al que pertenecen y de actualidad, de distinta índole.
- Sección exclusiva para clientes: se ingresa a través de una clave que bridan en la clínica,
la clínica Asmel, por ejemplo, brinda sus informes online a los clientes utilizando este
servicio.
- Auspiciantes: aparecen banners de determinadas empresas con la cual la clínica realizó
acuerdos, y así figuran en la página.
Respecto a campañas de comunicación en medios, no se tiene constancia que alguna de las
clínicas mencionadas realice este tipo de acción, de hecho se observa que se utiliza el sitio
web para comunicar y mantener informado al cliente y a los posibles interesados. En
algunos casos con formatos de páginas institucionales simples y en otros interactivos, con
opción de acceder a otros sitios web desde allí mismo.
Se puede inferir que ambicionan que el consumidor de internet pueda evacuar todo tipo de
consulta con la información que contiene la web, aunque algunas no actualizan diariamente
esta herramienta (figuran noticias viejas, clientes que ya no tienen).
51
A partir de lo analizado, se arribó a conclusiones respecto a su imagen y comunicación:
Tabla 2: Análisis FODA de la comunicación de la Policlínica. Fuente: elaboración propia
52
Fortalezas Oportunidades
• Buena percepción de los empleados.
• Buena reputación en sus 35 años de
gestión.
• Escaso trabajo de imagen de marca
para este tipo de servicio.
• Escasa comunicación por parte de la
competencia.
Debilidades Amenazas
• Falta de actualización del sitio web.
• Falta de generación de información.
• Escasa presencia en la Zona Norte del
Gran Buenos Aires a comparación de la
competencia fragmentada.
• La competencia mantiene actualizado
su sitio web y lo utiliza como principal
medio de comunicación.
• Ubicación geográfica poco visible para
clientes potenciales.
• Imagen de marca poco cultivada para
este tipo de servicio.
Capítulo 4. Sondeo de Imagen
En este capítulo se analizarán en profundidad las comunicaciones internas y externas de la
Policlínica, las percepciones que tienen sus públicos a partir de sondeos que se llevaron a
cabo. Estos sondeos abordaron las temáticas más importantes y así se estará en
condiciones de conocer el posicionamiento estratégico de la Policlínica.
4.1. Mapa de públicos
En principio cabe señalar que el mapa de públicos establecido a continuación está
integrado por todos los públicos que la empresa considera a la hora de llevar a cabo
cualquier tipo de acción. Por ejemplo, el Gobierno es mencionado ya que el accionar de la
clínica se encuentra supeditado a las decisiones que tome el Ministerio de Salud de la
Nación.
Igualmente se hace la aclaración del público objetivo del estudio de campo ya que son los
que respondieron a los sondeos para arribar a las conclusiones necesarias.
El público está formado de la siguiente manera:
Empleados
Público Interno Directivos
Proveedores
Prestadores
53
Clientes actuales
Clientes potenciales
Competidores del sector
Público Externo Demás empresas públicas y privadas
Gobierno
Entes reguladores
Comunidad en general
Público Objetivo del estudio Empleados de la Policlínica
Clientes actuales y potenciales
4.2. Identidad a proyectar
La identidad que busca proyectar la Policlínica es la de un lugar donde el cliente y el
paciente sienta respaldo, seguridad y entable una relación basada en la confianza, ya que la
metodología de trabajo está asentada en la honestidad, integridad y profesionalismo.
4.3. Trabajo de campo
Se realizaron encuestas tanto para el público externo como para el público interno con el
fin de determinar el posicionamiento analítico de la compañía y, con los resultados delinear
la estrategia de comunicación a implementar.
54
4.3.1. Sondeos a público externo
Ficha técnica:
Objetivo principal:
- Determinar el posicionamiento analítico de la Policlínica.
Objetivos específicos:
- Conocer la opinión del público cliente actual acerca de la Policlínica.
- Evaluar los procesos de comunicación.
Metodología: Se llevó a cabo un sondeo con un cuestionario auto administrado,
estructurado con algunas preguntas abiertas. Se decidió contactar a la totalidad de los
clientes de la Policlínica (102 clientes), a los 67 clientes que poseen casilla de correo se les
envió vía e-mail y al grupo restante, vía fax. Se solicitó una respuesta dentro de los
siguientes 7 días de enviada la encuesta.
Muestra: se decidió contactar a todos los clientes actuales de la Policlínica (102 en su
totalidad). Se obtuvo respuesta de 12 clientes, lo que representa un 12% del universo al
cual se contactó.
A continuación se adjunta el modelo de encuesta enviada:
55
56
Figura 6: Cuestionario a público externo. Fuente: elaboración propia.
57
4.3.2. Sondeos a público interno
Ficha técnica:
Objetivo principal:
- Determinar el posicionamiento analítico de la Policlínica.
Objetivos específicos:
- Conocer la opinión del público interno acerca de la Policlínica.
- Evaluar los procesos de comunicación.
Metodología: Se llevó a cabo un sondeo con un cuestionario auto administrado,
estructurado haciendo foco en preguntas abiertas. Se entregó en mano una encuesta por
empleado y se solicitó una respuesta dentro de los siguientes 7 días de entregada la misma.
Muestra: se llevó a cabo a los 10 empleados de la Policlínica (tanto a empleados en
relación de dependencia como a prestadores de servicios frecuentes). Se obtuvo respuesta
de 7 empleados, lo cual representa un 70% del universo al cual se contactó.
A continuación se adjunta el modelo de encuesta enviada:
58
59
Figura 7: Cuestionario a público interno. Fuente: elaboración propia.
60
4.4. Análisis de comunicaciones
A partir de los resultados obtenidos de los sondeos realizados a los clientes internos como
a los externos, se arribó a distintas conclusiones, las cuales serán expuestas
diferenciándolas entre comunicaciones internas y externas.
4.4.1. Comunicaciones internas
A partir del análisis de las siete encuestas respondidas se obtuvo la siguiente información:
- Los atributos fueron clasificados en su mayoría en excelente o muy bueno, lo cual indica
la favorable percepción del público interno sobre la Policlínica.
El atributo honestidad fue calificado de excelente por el 85% de los empleados; el 43%
calificó de excelente a la Responsabilidad Social Empresaria, a la integridad y a la seriedad
en la tarea en la cual se trabaja. El servicio al cliente es muy bueno acorde al 43% de la
población entrevistada. Aproximadamente el 60% indica excelencia respecto a la calidad
de la gestión calidad/ precio/servicio. Con respecto a la variedad de servicios médicos
ofrecidos, la opinión se mantuvo dividida, ya que los calificaron de muy buenos,
excelentes y buenos, y una persona indicó regularidad en este atributo. No sucedió lo
mismo con respuesta ante reclamos, considerada muy buena para aproximadamente el 75%
de los encuestados.
- Los empleados consideran en su mayoría que la imagen que ofrece la Policlínica es muy
buena.
- La pregunta tres busca establecer códigos éticos y morales, y la mayoría eligió la opción
que plantea proponer una mejora al jefe superior indicando los beneficios a la empresa.
Las razones fueron varias: es la forma correcta de proceder, no existe otra posibilidad, la
comunicación debe gobernar todos los procedimientos en una empresa, y toda alternativa
que mejore la forma de trabajar, debe ser propuesta. Una sola persona eligió la opción de
61
continuar realizando la tarea como antes, sin proponer este nuevo beneficio, indicando que
no había otra mejor opción.
- Respecto a la forma de establecer la comunicación de cambios a nivel interno, la mayoría
coincidió que se realiza verbalmente, de forma precisa.
- En referencia a la comunicación de cambios pero a los clientes, se realiza vía e-mail, o
telefónicamente, algunos desconoce cómo se lleva a cabo.
- La mayoría de los empleados manifestó estar muy satisfecha con su trabajo.
- Consideran la comunicación de la Policlínica buena, pero pobre, regular y escasa. Lo cual
indica que se debe trabajar en la comunicación a nivel interno.
- Si bien cinco de los siete que respondieron el sondeo indicó que el clima de trabajo en
promedio es bueno (tres indiciaron bueno, y dos muy bueno), hubo dos personas que lo
calificaron de regular, con lo cual es necesario trabajar en el regular obtenido.
- Las últimas preguntas hicieron referencia a los valores, que son desconocidos por todos
los empleados pero a la hora de suponer cuáles deberían ser, indicaron: ética,
profesionalismo, honestidad, calidad, moral, responsabilidad, eficiencia. Los cuales
coinciden con los verdaderos valores propuestos por el director de San Onofre: honestidad,
servicio al cliente, responsabilidad social corporativa e integridad. De todas formas,
consideran en su totalidad que se practican a diario los distintos valores propuestos.
En vista de lo observado y lo manifestado a nivel interno a partir de lo indagado, se
desprenden los siguientes planteamientos:
- Se debe participar de la identidad conceptual y visual de la Policlínica, ya que no se
encuentra bien comunicada a sus empleados.
62
- Es una sugerencia revisar la misión, visión y valores de la Policlínica y también los
aspectos visuales. Es importante que los empleados vivan los valores y los expresen en el
día a día entre la relación que establecen entre todos ellos, y con los clientes.
- No existe un tablón o cartelera de anuncios en la administración, que es el punto de
encuentro de todos los empleados. Esta herramienta sería de gran utilidad para anuncios,
recordatorios y avisos.
4.4.2. Comunicaciones externas
Un 12% de la población cliente contactada respondió a la encuesta, y a partir del análisis
de las respuestas obtenidas, se arriba a las siguientes conclusiones y problemáticas:
- Respecto a la clasificación de atributos, la mayoría logró la calificación muy buena, con
lo cual se podría inferir que la percepción que tienen los clientes es justamente, muy buena.
Únicamente hubo un caso de regular en referencia a la variedad de servicios ofrecidos.
El atributo honestidad fue calificada de excelente por el 60% de los encuestados al igual
que comunicación; servicio al cliente, RSE (Responsabilidad Social Empresaria),
integridad y variedad de servicios ofrecidos fueron considerados muy buenos por el 50%.
Gestión calidad/ precio/servicio fue apreciado como muy bueno por el 58% de la población
encuestada, mientras que la seriedad en la tarea se consideró como excelente por el mismo
porcentaje.
- Un 92% de los encuestados desconoce la existencia de la página web de la Policlínica.
- El e-mail es la herramienta de comunicación elegida por el 70% de los clientes a la hora
de realizar cualquier tipo de gestión con la institución. Lo que indicaría que es una de las
herramientas que más atención debe tener.
63
- El 100% de los encuestados manifiesta recibir una respuesta satisfactoria, resaltando
como motivos la amabilidad y eficiencia; la resolución de los problemas; y la rapidez en la
respuesta.
- Las instalaciones son consideradas buenas por la mitad de los clientes, recalcando la
limpieza, el orden, el equipamiento necesario. Es importante recalcar que un cliente las
consideró como regular.
- Acerca de la comunicación, el 60% la aprecia como excelente, mientras que el resto la
considera buena. Distinguen la buena atención al público, la pronta y efectiva respuesta, las
consignas claras, y el buen trato.
- Recomiendan incluir el servicio de revistas en la sala de espera, enviar los informes de
ausentismo el mismo día y no al día siguiente, e incluir un informe histórico de cada uno
de los empleados.
- Más del 80% de los clientes manifiestan encontrarse muy satisfechos con el servicio
brindado y la mitad de ellos con el costo de las prestaciones. No contratarían en las mismas
condiciones a otro proveedor, y todos los clientes volverían a elegir a la Policlínica.
- Por último, y no menos importante, relacionan a la Policlínica con las siguientes
características: trayectoria, personalización, amistad, confianza, honestidad, rapidez,
intimidad y profesionalización.
A partir del estudio realizado a la Policlínica, aparte de las encuestas realizadas, se puede
informar que:
- No se realizan envíos de informes de enfermedades de temporada a empresas (entiéndase
por enfermedades de temporada, las que aparecen según la estación del año y que
requieren educación para aprender a combatirlas, como ser la gripe A, el dengue).
64
- No poseen elementos de merchandising, como ser biromes con el logotipo de la
institución para entregar a los clientes cuando deben completar formularios, previo a ser
atendidos.
- No utilizan una vestimenta uniforme los empleados administrativos, quienes atienden la
recepción. Se pudo observar el jogging como atuendo para asistir al trabajo.
- En la sala de espera no hay revistas para que los pacientes puedan leer.
- La sala de espera podría tener cuadros colgantes informando los valores de la Policlínica.
4.5. Posicionamiento relativo
A partir de las respuestas obtenidas en los cuestionarios y el diagnóstico realizado, se
puede inferir que la Policlínica se encuentra bien posicionada entre sus clientes y sus
empleados.
Si bien el público externo desconoce la existencia de la página web, y la mayoría no
profundizó en las preguntas abiertas, la valoración de atributos en promedio fue muy
buena.
Esto indicaría que su público externo está percibiendo la filosofía de la Policlínica de
forma correcta, aunque de todas formas es necesario mejorar y ahondar en determinados
aspectos de la comunicación.
También es importante destacar que al analizar los sitios web de las cuatro clínicas
seleccionadas, se pudo visualizar que contienen el mismo tipo de información que incluye
San Onofre, pero con mayor actualización y preocupación por esta herramienta. Con
noticias actuales a nivel general y salud, parecería que buscan la interacción con el cliente,
que pueda navegar en la página entendiendo lo que la empresa quiere comunicar.
Esto sucede también con el público interno, que a partir de los resultados obtenidos, se
deduce que no hay un trabajo fuerte de comunicación, no posee mucha información
65
respecto a las acciones que se realizan, y desconoce los valores que debe practicar a diario,
los da por sentado sin haber sido participado de los mismos.
El plan de comunicación hará énfasis en estos aspectos descubiertos en el análisis de los
sondeos. También abordará determinados cambios, considerados por el autor, necesarios
para avanzar en el mundo de los negocios, sin perder el foco en la salud de los pacientes y
la satisfacción de los clientes actuales.
66
Capítulo 5. Plan de comunicación
5.1. Objetivo de la campaña
Generales:
- Llegar en forma integrada a los diferentes públicos con un discurso común que
identifique a la Policlínica en un plazo de 12 meses.
Específicos:
- Captar el interés de potenciales clientes.
- Lograr la concientización interna de su personal de modo que el discurso común sea
implementado por el mismo durante su desempeño laboral diario.
5.2. Estrategia comunicacional
- Se comunicarán los atributos de identidad de la Policlínica.
- Se implementarán las herramientas y soportes de comunicación necesarios para lograr el
objetivo.
- Se trabajará en pos de la comunidad de Villa Martelli.
5.3. Mapa de públicos
Empleados
Público Interno Directivos
Proveedores
Prestadores
67
Clientes actuales
Clientes potenciales
Competidores del sector
Público Externo Demás empresas públicas y privadas
Gobierno
Entes reguladores
Comunidad en general
Público Objetivo del estudio Empleados de la Policlínica
Clientes actuales y potenciales
5.4. Plan de comunicación. Acciones y Herramientas
En forma integral con el resto de las herramientas de comunicación se desarrollarán
acciones específicas de comunicación interna. Teniendo en cuenta su función principal, se
puede afirmar que la comunicación interna permitirá:
- Contribuir a la identidad de la empresa a través de un clima de confianza y motivación.
- Profundizar en el conocimiento de la empresa como entidad.
- Informar individualmente a los empleados.
- Hacer públicos los logros conseguidos por la empresa.
Dentro de las acciones elegidas, se pueden mencionar las siguientes:
5.4.1. Comunicación interna
68
Para la implementación de la comunicación interna se proponen distintas acciones que se
apoyarán en la utilización de diferentes herramientas comunicacionales:
Acción: Revisión de la identidad
• Revisión de los componentes de la identidad tanto visual como conceptual
A nivel visual se evaluará el logotipo de la compañía, sus colores, y sus aplicaciones con
un diseñador gráfico.
En lo referente a lo conceptual se coordinará una reunión con la dirección de la policlínica
y se utilizará el método de los 5 por qué, y el juego Random Corporate Serial para revisar
los componentes de la visión. Actualmente es confusa y no responde al verdadero
significado del concepto.
Acción: Capacitación y Desarrollo
• Cursos de capacitación
Dictados con el fin de otorgar a los empleados los conocimientos y herramientas necesarias
para el manejo adecuado de la relación empresa-cliente. Como puede ser un curso de Excel
o de Internet.
Acción: Cuidado y beneficio para el personal
• Exámenes periódicos
Se realizarán exámenes periódicos a los empleados de la Policlínica para fomentar el
cuidado de su salud. Éstos se llevarán a cabo cada 6 meses y el costo será absorbido por la
Policlínica.
• Descuentos especiales
69
A través de la concreción de alianzas estratégicas con clientes de la empresa se negociarán
descuentos para los empleados de la Policlínica, como por ejemplo, beneficios en
farmacias.
Acción: Comunicación interpersonal
• Carteleras
Este medio de comunicación será colocado en la administración, lugar de tránsito seguro
del personal, para lograr su eficacia. Puede contener información general, normativas
institucionales e informaciones que intercambia el personal. Es necesario que su contenido
esté ordenado para que visualmente sea de rápida lectura y notorio el cambio periódico de
su información. Es preciso, para evitar malos entendidos, consignar en cada mensaje los
remitentes y su fecha.
• Reuniones periódicas
Las reuniones serán utilizadas como espacio de comunicación para informar, capacitar,
reflexionar, tomar decisiones, etc. Lo importante es contar con un área acorde y convocar a
los participantes con la debida antelación.
Con la participación del director y los médicos se pueden generar un espacio de
sugerencias e ideas. A través de dichas reuniones se logra flujo de información en ambas
direcciones, tanto ascendente como descendente.
5.4.2. Comunicación externa
Para la implementación de la comunicación externa se proponen distintas acciones que se
apoyarán en la utilización de diferentes herramientas comunicacionales:
70
Acción: Difusión y comunicación
• Optimización de la página web
La Policlínica cuenta con un sitio de Internet pero el sondeo realizado evidenció que no lo
conocen, no saben que existe. Asimismo, en el análisis interno se demostró que no se
actualiza el mismo, con lo cual es exclusivamente institucional con información propia de
la Policlínica.
Una persona se encargará de actualizar los contenidos de la página y responderá a las
consultas generadas por los interesados. Asimismo se subirá información sobre temas de
interés general relevantes al sector.
Habrá un espacio donde el interesado podrá suscribirse para recibir trimestralmente el
newsletter que se envía a las empresas. La intención es potenciar los beneficios de contar
con una página web y utilizar los datos para realizar un mailing y lograr fidelización con
cliente.
• Mejora de las vías de comunicación con los clientes
Se utilizará el dominio de la web para los mails y existirán tres mails para contactarse con
la clínica: administració[email protected] (para solicitud de información de clientes
actuales relativas a los servicios del día a día); [email protected] (para potenciales
clientes y consultas de público externo); direcció[email protected] (para uso exclusivo
del director de la Policlínica); y comunicació[email protected] (para envío de
información al cliente, novedades, y el newsletter).
El propósito es dejar atrás la variedad de mails que hoy en día se utilizan y centralizar las
comunicaciones, así el cliente sabe cómo debe dirigirse según la consulta que quiera
realizar.
71
También se utilizará este medio para enviar folletos con información relevante sobre
enfermedades de momento (por ejemplo, Gripe A, Dengue, etc.). Siempre con la
información justa y precisa, de manera tal que el cliente pueda imprimirla y colocarla en la
cartelera de la empresa sin tener que realizar un trabajo extra si no quisiera.
Es sumamente importante no abusar de la información que se envíe al cliente, exceptuando
los mails con los informes de los servicios solicitados, el encargado de manejar la
comunicación deberá seleccionar con suma prudencia los contenidos a comunicar y la
frecuencia en que realice un envío de información.
• Newsletter
Esta herramienta de comunicación será destinada al público cliente y tendrá una frecuencia
trimestral. El mismo contará con información específica de la Policlínica, noticias de
interés relativas al sector, novedades y comunicaciones en general.
• Folleto comercial
Se actualizará el folleto comercial que hoy en día utiliza el director como herramienta de
comunicación institucional a fin de dar a conocer la información más relevante de la
empresa y los servicios que brinda. Al identificar un cliente potencial, como una primera
entrevista, se utilizará este folleto explicativo.
Acción: Capacitación y educación
• Programas de capacitación
Con el público empresa, se brindarán a cabo reuniones informativas con los empleados de
las compañías cliente sobre educación para la salud sobre prevención de enfermedades y
accidentes comunes (obesidad, HIV, hipertensión arterial, alcoholismo y drogadicción,
72
etc.). Además se trataría el riesgo coronario y de control de la hipertensión arterial,
obesidad, stress, tabaquismo y vida sedentaria.
Se realizarán programas sobre emergencias médicas y primeros auxilios.
A las altas jerarquías se le brindarán charlas sobre ética profesional relacionado a la
temática salud.
• Campaña de vacunación
Realizando una alianza con el Laboratorio Raffo, actual cliente de la Policlínica, se llevará
a cabo una campaña de vacunación antigripal en el mes de marzo de 2010, en geriátricos
carenciados de Villa Martelli. También se donarán medicamentos genéricos en salas de
guardia de bajos recursos en la misma localidad.
5.5. Plan de fidelización de clientes. CRM
Para generar un acercamiento y una relación fluida y constante con el cliente, una de las
herramientas a utilizar será el cuestionario.
Se enviará junto con el informe de servicios solicitados mensual a las empresas cliente, una
breve encuesta solicitando la apreciación sobre las prestaciones recibidas y ofreciendo un
espacio de sugerencias.
En la sala de espera habrá a disposición una encuesta dirigida a los empleados que se
acercan a recibir atención médica, pudiendo ellos evaluar la atención brindada por el área
administrativa, el estado de las instalaciones, el trato con los médicos de sala, y, un espacio
para sugerencias u opiniones.
Ambas acciones serán analizadas mensualmente en las reuniones periódicas del personal a
fin de poder generar cambios tanto a corto como a largo plazo.
73
5.6. Evaluación de la campaña
A medida que se avance en las distintas acciones propuestas, se irá evaluando cada una de
ellas, de manera tal que se pueda actuar al instante en caso de que hiciera falta modificar y
mejorar algún aspecto de la campaña.
Estas reuniones periódicas que se plantean servirán como referencia, con lo cual un
agregado será tener minutas de las mismas, así se monitorean y todo lo que surja positivo
poder optimizarlo para mejorar el servicio que brinda la Policlínica, y lo negativo
contrarrestarlo para que no repercuta continuamente.
74
Conclusiones
Este plan de comunicación para la autora no solo significa la realización del proyecto final
de grado, sino que es una propuesta de mejoras y optimización de la empresa que
construyó durante toda su vida su padre.
La autora creció escuchando anécdotas de la clínica, e intervino para realizar aportes, fue
parte del staff en algún momento y fue ahí que descubrió las falencias que se plantearon en
el proyecto. La inquietud de poder solucionar estos pequeños conflictos hizo que en varias
oportunidades presentara proyectos en el trascurso de la carrera con propuestas para la
clínica, algunos llevados a cabo y otros nuevamente propuestos en este proyecto.
Ese fue el motivo principal de la elección de la empresa, el poder refrescar con ideas más
joviales y profesionales, en el plano comunicacional, un trabajo de muchos años sin
estrategia o planificación formal, basado en la publicidad del boca a boca, de la
recomendación y referidos. A este motivo, se le sumó el hecho de que el tema que más le
interesó y atrajo la atención en la carrera a la autora es la comunicación corporativa, lo que
justamente necesitaba de ajustes la clínica.
La carrera universitaria permitió el acceso a conocimientos que sirvieron de contribución
para el objetivo principal del director de la clínica, atraer nuevos clientes. Este objetivo
condujo a otros objetivos: analizar la situación actual, verificar el grado de satisfacción de
los clientes actuales y de los empleados, trazar una estrategia de comunicación acorde a
estos objetivos, comunicar los cambios al público interno y al externo.
A partir del trabajo realizado se pudo concluir que la Policlínica se encuentra sin una
estrategia formal de comunicación, ya que existen muchas acciones espontáneas e
informales que, si bien forman una imagen determinada en el público al cual se dirigen, no
es la imagen que la empresa busca.
75
La propuesta de comunicación realizada podría, sin necesidad de una gran inversión
monetaria, mejorar ciertos aspectos que devendrían en buenos resultados para su
posicionamiento. Se buscan resultados a corto plazo que se puedan mantener en el tiempo.
Igualmente cabe destacar, que al ser una empresa pequeña y de trato informal, se proponen
cambios sostenibles en el tiempo, realistas y que no impacten de forma inadecuada,
pudiendo afectar el desempeño de los empleados. Estos puntos a desarrollar en el plan de
comunicación garantizarán su realización y el éxito en la gestión de la Policlínica para con
sus clientes. Son pequeños cambios que generarán grandes resultados.
76
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