CAPÍTULO 10 ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS (APO)

CAPÍTULO 10

ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS (APO)

OBJETIVOS

Mostrar los orígenes de la APO.

Defin ir las carac terís ticas princ ipales de la APO. Determinar loscrite rios para la fijación de objet ivos.

Mostrar el énfas is puesto en los objet ivos y resul tados (fines) y, enconsecuenc ia, en la búsqueda de la eficacia (optimizac ión deresul tados).

Dist ingui r entre la planeación estra tégica y la planeación táct ica.Señalar el ciclo de la APO, según varios autores representa tivos .Carac terizar el desarrollo de ejecut ivos, según la APO.

Dar una aprec iación crít ica acerca de la APO.

A partir de la década de 1950, la teoría neoclásica desplazó hacia los objetivos ofinalidades de la organización, de modo progresivo, la atención que se habíapuesto antes en las llamadas "actividades medio". El enfoque basado en el"proceso" y la preocupación mayor por las actividades (medios) fueron sustituidospor un enfoque centrado en los resultados y objetivos alcanzados (fines). De lapreocupación acerca de "cómo" administrar se pasó a la de "por qué" o "para qué"adminis trar; del énfasis en la manera de hacer correctamente el trabajo (the bestway, de Taylor) para alcanzar la eficiencia se pasó al énfasis en hacer el trabajomás apropiado para conseguir los objetivos de la organización, con el fin de lograrla eficacia; de ser un fin en sí mismo, el trabajo pasó a ser un medio para obtenerresultados. Este replanteamiento constituye otra especie de revolución en laadministración: un nuevo cambio en el panorama gravitacional del universoadministrativo. Quizá este cambio obedezca a que tanto las personas como laorganización estaban más preocupadas por trabajar que por producir resultados.

ORÍGENES DE LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS

La Administración por Objetivos (APO) o administración por resultados constituyeun modelo administrativo bastante difundido y plenamente identificado con elespíritu pragmático y democrático de la teoría neoclásica. Su aparición esreciente: en 1954, Peter F. Drucker1, considerado el creador de la APO, publicó unlibro' en que la caracterizó por primera vez.

Texto. "Introducci·n a la Teor²a General de la Administraci·n" - Cap.10 Autor. Chiavenato, I.

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Fue entonces cuando comenzaron a surgir las ideas de descentralización yadministración por resultados: la descentralización de las decisiones y la fijaciónde objetivos para cada área clave.

CARACTERÍSTICAS DE LA APO

La APO es un proceso en que superior y subordinado identifican objetivoscomunes, definen áreas de responsabilidad de cada uno, en términos deresultados esperados, y emplean dichos objetivos como guías de operación de losnegocios. Al analizar el resultado final, puede evaluarse de modo objetivo eldesempeño de los gerentes y pueden compararse los resultados alcanzados conlos resultados esperados.

En resumen, la APO presenta las siguientes características principales:

1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el gerente general yel gerente de área.2. Establecimiento de objetivos para cada departamentoo posición.3. Interrelación de los objetivos departamentales.4. Énfasis en la medición y el control de los resultados.5. Evaluación, revisión y modificación continúas de los planes.6. Participación activa de los ejecutivos.

FIJACIÓN DE OBJETIVOS

La "administración por objetivos es un modelo de administración a través del cualtodos los gerentes de una organización establecen metas para sus áreas deresponsabilidad, al iniciar cada periodo o ejercicio fiscal —que, en general,coincide con el ejercicio fiscal de la empresa—, en consonancia con las metasgenerales de la organización, fijadas por los accionistas a través de la dirección".Un "objetivo es un enunciado escrito de los resultados que se pretenden alcanzaren un periodo determinado. El objetivo debe ser cuantificable, un poco difícil dealcanzar, pertinente y compatible. En la medida en que sea posible, números. Casila totalidad de los objetivos se cuantifica. Son números que orientan el desempeñode los gerentes hacia un resultado medible, un poco difícil de alcanzar, pertinentey compatible con los demás resultados2.

La importancia de los objetivos puede evaluarse a partir de los siguientesaspectos:

– Los objetivos proporcionan a la organización una directriz precisa, orientadahacia una finalidad común.

– Permiten el trabajo en equipo y pueden utilizarse para eliminar las


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tendencias egocéntricas de los grupos existentes en la organización.

– Sirven de base segura para verificar el valor de las metas y los planes, yayudan a evitar errores por omisión.

– Aumentan las posibilidades de previsión del futuro. Una organización debedirigir su destino, en vez de someterse al azar.

– Muchas veces, los recursos son escasos o están mal asignados. Losobjetivos ayudan a orientar y prever su asignación con sensatez.

La administración por objetivos es una técnica sistemática de gerencia queenfatiza mucho en la planeación y el control.


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Criterios para la selección de objetivos

Los criterios para seleccionar objetivos deben establecerse de acuerdo con lasprioridades y la contribución de ellos al logro de los resultados clave de laempresa. Los objetivos más comunes en las empresas son:

– Posición competitiva en el mercado.– Innovación y creatividad en los productos.– Productividad y calidad.– Aplicación rentable de los recursos físicos y financieros.– Tasa de dividendos o índice de retorno del capital invertido (utilidades).– Calidad de la administración y desarrollo de los gerentes.– Responsabilidad pública y social de la empresa.– Atención al cliente.– Competitividad.

Cada área de actividad de la empresa presenta una fuerte tendencia a maximizarsus objetivos y resultados, de modo que el esfuerzo de un área generalmenteanula el de otra, estableciendo en la empresa un esfuerzo de subobjetivación.

Cada subobjetivo maximizado lleva a la empresa a transformarse en un sistemacentrífugo de esfuerzos, los cuales se separan más de lo que se conjugan, ytienden a salir del sistema. El esfuerzo ideal sería no simplemente la suma deesfuerzos, sino su multiplicación: la sinergia3. La sinergia es el efecto multiplicadorque se produce al combinar los recursos, ya que los recursos utilizadosconjugadamente producen un efecto mayor que cuando sólo se suman. De allí lanecesidad de establecer un sistema de resultados globales definidos conanticipación por divisiones, departamentos, etc., donde los objetivos converjanhacia una misma dirección. Es lo que destaca Lodi: "Cuando los resultadoschocan entre sí (porque la utilidad choca con la productividad, la innovación chocacon el aspecto operacional actual, y así sucesivamente), ningún objetivo está enconcordancia con otro. El trabajo de la administración es hacer compatibles losobjetivos que están en conflicto. En el fondo, toda empresa es un conjunto deconflictos que coexisten en una situación de equilibrio inestable. Al concentrarseen una actividad, se descuida otra"4.

Jerarquía de objetivos

Como las organizaciones siempre persiguen más de un objetivo, surge elproblema de cuál o cuáles objetivos son más importantes y prioritarios. Losobjetivos deben escalonarse en una jerarquía de objetivos, según la importancia,pertinencia o prioridad de su contribución a la organización como totalidad. Cadaorganización tiene, implícita o explícitamente, su jerarquía de objetivos.


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La jerarquía de objetivos de una organización puede experimentar innumerablescambios, ya sea en la ubicación relativa de los objetivos o en la sustitución deciertos objetivos por otros diferentes. Algunos objetivos pueden entorpecer laconsecución de otros, mientras otros pueden facilitarla, lo cual provoca el efectosinérgico.

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Y PLANEACIÓN TÁCTICA

Escogidos y fijados los objetivos organizacionales que deben alcanzarse, es decir,los objetivos globales de la empresa, el siguiente paso consiste en establecer laestrategia empresarial que se utilizará para conseguirlos de la mejor manera, ydefinir cuáles son las tácticas que pueden ayudar a implementar mejor laestrategia adoptada.

Conceptos de estrategia y táctica

El antiguo concepto militar define estrategia como aplicación de fuerzas en granescala contra algún enemigo. En términos empresariales, podemos definirla comola movilización de todos los recursos de la empresa en conjunto para tratar dealcanzar objetivos a largo plazo. La táctica es un esquema específico quedetermina el empleo de los recursos dentro de la estrategia general. En el planomilitar, la movilización de tropas es una táctica dentro de una estrategia más


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amplia; en el plano gerencial, el presupuesto anual o el plan anual de inversionesson planes tácticos dentro de una estrategia global a largo plazo. Una guerrarequiere la aplicación de una o más estrategias; cada estrategia requiere variasacciones o medidas tácticas. La planeación quinquenal en una empresa exige laadopción de una estrategia, a la cual se unen los planes tácticos de cada uno delos años de ese periodo5.

La diferencia básica entre estrategia y táctica está en los siguientes aspectos: enprimer lugar, la estrategia se refiere a la organización como un todo, pues buscaalcanzar objetivos organizacionales globales, mientras que la táctica se refiere auno de sus componentes (departamentos o unidades, aisladamente), pues buscaalcanzar los objetivos por departamento. La estrategia está compuesta de muchastácticas simultáneas e integradas entre sí. En segundo lugar, la estrategia serefiere a objetivos a largo plazo, mientras que la táctica se refiere a objetivos amediano y a corto plazo. Para la implementación de la estrategia se necesitanmuchas tácticas que se sucedan ordenadamente en el tiempo. En tercer lugar, laestrategia es definida por la alta dirección, mientras que la táctica esresponsabilidad de la gerencia de cada departamento o unidad de la empresa.

La estrategia empresarial y las tácticas correspondientes exigen planeación. Laplaneación es la base de la APO. Además, la APO se fundamenta en laplaneación estratégica de la empresa y en los planes tácticos de los diversosdepartamentos o unidades de la empresa.

Planeación estratégica

La empresa selecciona, entre varios caminos alternativos, el que considera másadecuado para alcanzar los objetivos propuestos. Generalmente, es unaplaneación global a largo plazo. La planeación estratégica exige cuatro fases biendefinidas: formulación de objetivos organizacionales; análisis de las fortalezas ylimitaciones de la empresa; análisis del entorno; formulación de alternativasestratégicas.

Formulación de objetivos organizacionales

La empresa determina los objetivos globales que pretende alcanzar a largo plazo ydefine el orden de importancia y la prioridad de cada uno en una jerarquíade objetivos.

Análisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa

Análisis organizacional de las condiciones internas para evaluar las principalesfortalezas y debilidades de la empresa. Las primeras constituyen las fuerzaspropulsoras de la organización y facilitan la consecución de los objetivos


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organizacionales, mientras que las segundas son las limitaciones y fuerzasrestrictivas que dificultan o impiden el logro de tales objetivos.

Este análisis interno generalmente implica:

• Análisis de los recursos (recursos financieros, máquinas, equipos, materiasprimas, recursos humanos, tecnología, etc.) de que dispone o puede disponer laempresa para sus operaciones actuales o futuras.

• Análisis de la estructura organizacional de la empresa, sus aspectos positivosy negativos, la división del trabajo entre los departamentos y unidades, y cómo sedistribuyeron los objetivos organizacionales en objetivos por departamentos.

• Evaluación del desempeño actual de la empresa, con respecto a los añosanteriores, en función de utilidades, producción, productividad, innovación,crecimiento y desarrollo de los negocios, etc.

Análisis del entorno

Análisis de las condiciones externas que rodean la empresa y le imponen retos yoportunidades. Tal análisis generalmente abarca:

• Mercados atendidos por la empresa, sus características actuales y tendenciasfuturas, oportunidades y perspectivas.

• La competencia, es decir, las empresas que actúan en el mismo mercado,disputándose los mismos clientes o consumidores o los mismos recursos.

• Factores externos, como coyuntura económica, tendencias políticas, sociales,culturales, jurídicas, etc., que afecten la sociedad y las empresas establecidas.

Formulación de alternativas estratégicas

En esta cuarta fase de la planeación estratégica se busca formular las diversas yposibles alternativas estratégicas o medios que la empresa puede adoptar paralograr los objetivos organizacionales propuestos, teniendo en cuenta lascondiciones internas y las condiciones externas de la empresa. Las alternativasestratégicas constituyen los cursos de acción futura que la empresa puede adoptarpara alcanzar sus objetivos globales. La planeación estratégica de una empresase refiere al producto (bienes que la empresa produce o servicios que presta) oal mercado (donde la empresa coloca sus productos o bienes o donde prestasus servicios). De allí surge la matriz producto/mercado, con varias alternativasestratégicas.

Por ejemplo, si el principal objetivo organizacional es la utilidad o ganancia, existe


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una infinidad de cursos de acción futura que la empresa puede adoptar paraalcanzar ese objetivo. Cada uno de esos posibles cursos de acción futura debeanalizarse, evaluarse y compararse con los demás, en términos de costos,inversiones necesarias, riesgos involucrados, disponibilidades existentes, posiblesresultados e intereses implicados.

Con todos estos elementos (objetivos organizacionales, análisis de lascondiciones internas, análisis de las condiciones externas y alternativasestratégicas), la empresa está en condiciones de preparar su planeaciónestratégica, que debe especificar a qué punto pretende llegar la empresa en elfuturo y cómo se propone hacerlo, a partir del presente. La planeación estratégicadebe contemplar decisiones sobre el futuro de la empresa.

Desarrollo de los planes tácticos

A partir de la planeación estratégica, la empresa puede desarrollar los planestácticos, es decir, comienza a desglosar la planeación estratégica en variasplaneaciones tácticas o planes tácticos. Es necesario que estos últimos seintegren y coordinen de modo adecuado en la planeación estratégica.

Los planes tácticos se refieren a las principales áreas o departamentos6.

Para que los planes tácticos puedan implementarse y producir resultados, esnecesario que cada uno de ellos se desdoble en otros planes operacionales másespecíficos.


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Mientras la planeación táctica se refiere al mediano plazo, el plan operacional esmás detallado y se refiere al corto plazo.

CICLO DE LA APO

La APO tiene comportamiento cíclico, de modo que el resultado de un ciclopermite efectuar correcciones y ajustes en el ciclo siguiente a través de laretroalimentación proporcionada por la evaluación de los resultados. Como ya seestudió, este ciclo corresponde comúnmente al ejercicio fiscal de la empresa (engeneral, un año) para facilitar la ejecución y el control. Los principales autores dela APO presentan modelos muy variados.


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La APO vivió un periodo de apogeo y luego perdió importancia debido a tresaspectos:

1. Exceso de reglamentaciones y papeleo. La APO se burocratizó demasiadoen las grandes organizaciones.

2. Autocracia e imposición. La APO se volvió sinónimo de jefes autoritariosque imponen objetivos exagerados a los subordinados.

3. Motivación negativa. Los objetivos exagerados impuestos autoritariamentegeneran tensiones y angustia en los subordinados, en vez de motivarlospara lograr las metas y los resultados. Casi siempre, los objetivosorganizacionales no guardan relación con la consecución de los objetivosindividuales.

Recientemente, la APO resurgió con gran fuerza y nuevas características:moderna, amigable, democrática y participativa. Esta renovada APO es la base denuevos esquemas de evaluación del desempeño humano y de remuneraciónflexible y, sobre todo, permite hacer compatibles los objetivos organizacionalescon los de las personas. Dentro de la nueva concepción, la APO presenta elsiguiente esquema:

• Se reúnen el gerente general y el gerente de área para discutir, negociar yformular conjuntamente los objetivos de desempeño de este último. Ambosnegocian los objetivos, las metas y los resultados. La formulación de objetivos esconsensual y participativa.

• El gerente general se compromete a brindar apoyo, orientación y recursos algerente de área para que trabaje con eficiencia en la consecución de los objetivos.El gerente exige resultados y proporciona los medios y recursos (entrenamiento,equipos, etc.) para que éste pueda alcanzarlos.

• El gerente de área (subordinado) comienza a trabajar por el logro de lasmetas y recibe los medios y recursos necesarios para alcanzar los objetivos.


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• El gerente general y el gerente de área se reúnen con periodicidad paraevaluar conjuntamente los resultados y la consecución de los objetivos.

• Con base en la evaluación conjunta, se reanuda el proceso: se revalúan oredimensionan los objetivos, así como los medios y recursos disponibles.

Los programas más exitosos de la APO comprenden los siguientes aspectos7:

• Énfasis consciente en la formulación de objetivos por consenso.

• Interacción y retroalimentación (feedback) frecuentes entre subordinados ysuperiores, en cuanto al progreso frente a los objetivos, la superación deobstáculos o la necesidad de revisar los objetivos.

• Oportunidad de participación, aunque las decisiones finales se tomen en lacúpula de la organización.

No obstante, debe tenerse en cuenta que todas las críticas expuestas sonconsecuencias de los abusos y la mala interpretación de la APO. Su aplicación ala ligera, sin la debida preparación de las políticas y del personal, puede conducira resultados desastrosos. En buenas manos, y dependiendo del tipo deorganización, la APO puede llevar a la empresa a una eficiencia sin precedentes.

Básicamente, la APO busca integrar los objetivos de utilidades y desarrollo dela empresa con los objetivos individuales de los gerentes involucrados enla ejecución.


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EVALUACIÓN CRÍTICA DE LA APO

La APO no es una fórmula mágica. Como la APO implica un proceso político(definición política de los propósitos que animan la organización), un proceso deplaneación (planeación estratégica y planeación táctica) y un proceso de dirección(que incluye la supervisión de nivel medio y la ejecución), es muy común que unoo más de esos tres procesos no funcionen bien. Allí comienzan los problemas dela APO.

Los diez pecados capitales de la APO

Humble asegura que existen diez maneras seguras de fracasar con la APO8:

1. No lograr la participación de la alta gerencia.2. Pregonar que la APO es una técnica poderosa, capaz de resolver todos losproblemas.3. Adoptar la APO en un programa acelerado.4. Fijar solamente objetivos cuantificables.5. Simplificar al extremo todos los procedimientos.6. Aplicar la APO en áreas aisladas, sin que la compañía participe globalmente.7. Delegar todo el proyecto de la APO a personal de nivel inferior.8. Concentrarse en los individuos e ignorar los problemas de grupo.9. Inaugurar el sistema con una fiesta y no hacerle seguimiento para verificarcómo marcha.10. Ignorar las metas personales de los gerentes, concentrándose sólo en losobjetivos de la empresa.

Crítica de Levinson

Levinson9 destaca que la APO no tiene en cuenta las raíces emocionales ymotivacionales más profundas de un gerente, pues puede colocarlo, como unconejillo de laboratorio, frente a dos alternativas solamente: acierta el camino en ellaberinto y come, o simplemente pasa hambre.

Levinson afirma que la administración por objetivos y los procesos de evaluacióndel desempeño, como se ejecutan usualmente, son autodestructivos por sí solos alargo plazo, debido a que se basan en la psicología de recompensa y castigo, queintensifica la presión ejercida sobre cada individuo y le deja una selección deobjetivos muy limitada. Tales procesos pueden mejorarse examinando lossupuestos psicológicos en los cuales se basan, y ampliándolos, de modo queincluyan la evaluación colectiva y den prioridad a las metas personales de losempleados. Estas prácticas exigen que en las organizaciones haya elevadospatrones éticos y alto grado de responsabilidad personal10.


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Crítica de Lodi

Lodi se refiere a los riesgos de la APO y a las ventajas o amenazas de losobjetivos. Aunque la APO sea un método probado, capaz de obtener mejoresresultados que los alcanzados por las empresas que no formulan ,sus propiasmetas ni buscan motivar a sus gerentes, Lodi recuerda que la APO tiende a exigirmucho de cada uno, y que las personas deben ser preparadas para comprender elmétodo y aplicarlo con criterio. Si esto no se hace, podrán surgir inconvenientescomo11:

• Irritación, hostilidad y pérdida del cliente, pues un gerente presionado ytenso transfiere al cliente la presión que recibe de la organización para queproduzca más.

• Crisis personales; el gerente desubicado que no ajustó sus metas personalesa los objetivos de la organización, debe librar una doble batalla: consigo mismo ycon los objetivos.

• Oportunismo y desprecio por los medios; el gerente puede ignorar lasactividades del medio que le brindan apoyo (contabilidad, personal,administración, etc.) y concentrarse exclusivamente en sus objetivos.

• Individualismo y falta de colaboración; es el caso de la situación "sálvesequien pueda", muy común cuando los objetivos no se aplican con equilibrio12.

• En general, la APO implica centralización de las metas y ciertadescentralización de la ejecución. Existe el peligro de que todo pueda echarse aperder por el temperamento irascible y voluntarioso de un gerente general13.

• El desempeño en función de los resultados a corto plazo produceoportunismo y desprecio por los demás medios de trabajo. La planeación deltrabajo es una de las tareas que más se deterioran con tal proceder. El liderazgobasado en principios también puede degenerar en presión por las utilidades.

• El énfasis en los resultados a corto plazo lleva a los gerentes a pensar quelos resultados menos tangibles y a largo plazo no son problemas suyos, sino de laalta dirección.

• Puede presentarse falta de colaboración entre los departamentos. Cadagerente de alto nivel de esas unidades puede creer que lo que interesa son losresultados de su área y que él no es responsable de la colaboración mutua. Esacreencia en el trabajo aislado es perjudicial para la organización moderna, pues latarea organizacional es fruto de la interdependencia de los diferentesdepartamentos.

• La APO puede llevar al gerente a concentrarse exclusivamente en aquellosresultados a corto plazo que permitan su promoción, dejando de lado los


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resultados a largo plazo, pues éstos traerán recompensas sólo a su sucesor.

Lodi14 recuerda, incluso, que la formulación de una estrategia desencadena unconflicto entre los objetivos a largo plazo y a corto plazo. Los gerentes tienden adespreciar los objetivos estratégicos por buscar los resultados espectaculares acorto plazo porque perciben que el sistema de compensaciones premia eldesempeño excelente inmediato, en detrimento de una verdadera contribución alos resultados futuros de la empresa.

Aplicación incompleta y superficial de la APO

Casi siempre, la APO falla cuando se utiliza de modo incompleto y superficial; porejemplo, cuando:

1. Los objetivos organizacionales se definen de manera muy superficial y noreflejan los intereses de la empresa.

2. No se cuenta con experiencia adecuada para la realización del planestratégico: el examen es incompleto o se efectúa fuera de tiempo.

3. No se alcanzan los resultados inmediatos, y las personas se impacientan porlo que pueda ocurrir con todo el proyecto.

4. No se toman decisiones para revisar y actualizar el plan con periodicidad,frente a los cambios ocurridos, las fluctuaciones económicas, el desarrollotecnológico y los cambios en las tendencias sociales.

RESUMEN

• La APO surgió en la década de 1950 como consecuencia de las exigenciasdel entorno tanto externas como internas que las organizaciones empezarona enfrentar.

• Cada autor tiende a desarrollar su modelo de la APO. Las características dela APO, a pesar de las diferencias de enfoque de varios autores, pueden definirseasí: establecimiento conjunto de los objetivos para cada departamento, entre elgerente de área y el gerente general; interrelación de los objetivos de cadadepartamento; elaboración de planes tácticos y planes operacionales, con énfasisen la medición y el control; sistema continuo de evaluación, revisión y reanudaciónde los planes; participación activa de la dirección; fuerte apoyo del staff, enespecial durante los primeros periodos.

• Como la APO se basa en objetivos, los criterios para fijarlos sonfundamentales para el éxito del sistema.


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• En general, la planeación estratégica equivale a la planeación global y a largoplazo que orienta todo el sistema; por tanto, debe desdoblarse y detallarse enplanes tácticos, los cuales se desdoblan, a su vez, en planes operacionales.

• La APO se desarrolla a través de ciclos que varían, dependiendo de losdiversos autores.

• Así mismo, los esquemas de desarrollo de gerentes —dentro de laconcepción de la ARO— varían, dependiendo de los autores.

• La APO presenta ventajas y limitaciones. Para implementarla, es necesariorealizar una cuidadosa evaluación crítica, pues la APO no es un remedio paratodos los males de la organización.

PREGUNTAS Y TEMAS DE REPASO Y ANÁLISIS

1. ¿Cómo surgió la APO?2. ¿Cuáles son las principales características de la APO?3. ¿Cuáles son los criterios para la fijación de objetivos?4. ¿Qué es un objetivo?5. Explique lo que significa jerarquía de objetivos.6. Defina estrategia y táctica.7. ¿Qué son la planeación estratégica, la planeación táctica y los planesoperacionales?8. Explique el ciclo de la APO.9. ¿En qué consiste el programa de desarrollo de ejecutivos, según la APO?10. ¿Cuáles son las principales críticas hechas a la APO?11. Haga una comparación entre algunos beneficios y algunas dificultades dela APO.

EL CASO DE HERRAMIENTAS FRANCO S. A.

Herramientas Franco S. A. es una de las empresas integrantes del Grupo Franco,multinacional especializada en la fabricación de herramientas manuales.Herramientas Franco tiene una fábrica en Sáo Paulo y una fábrica en Alemania,destinada a abastecer a la Unión Europea y a la propia Alemania, y una fábrica enIrlanda del Norte para abastecer a los países que no pertenecen a la U. E.

La línea de productos de herramientas manuales es tan grande que la casa matrizen Alemania presenta en su catálogo cerca de 22.000 artículos diferentes. Su filialen el Brasil tiene 2.000 artículos en su línea de productos.

Herramientas Franco comenzó a operar en Brasil con un programa bastantereducido de fabricación de llaves (fijas, de estrella y combinadas), enfrentando enese momento una fuerte competencia de fabricantes europeos.


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Con grandes dificultades, la compañía subsistió en el mercado brasileño, gracias auna estrategia de ventas que consistió en competir con los productos importadospara conquistar palmo a palmo cada cliente. Por la competencia que se desarrolló,esta política provocó baja rentabilidad de los productos vendidos, aumentosconsiderables en las condiciones de pago y enormes problemas de facturación ycobro, por cuanto la política de ventas dirigida a las empresas consumidoras deherramientas importadas consiguió 7.000 clientes en todo el país. Cuando laempresa logró inscribir sus productos en el registro gubernamental de productosprotegidos, para enfrentar la importación de productos extranjeros (prohibición deimportación de productos del mismo tipo) se desarrolló con rapidez hasta alcanzar80% del mercado nacional de las herramientas mencionadas. Entre tanto, en esemismo año dos competidores menores, hasta ese momento, obtuvieron defabricantes europeos el respaldo para la concesión del know-how para lafabricación de herramientas. Los dos competidores acordaron una interesanteoperación que les permitió acceder a equipo, tecnología y financiación generosapara sus planes.

Al comienzo, Herramientas Franco debió enfrentar dos competidoresmultinacionales que, mediante una estrategia que únicamente pretendíaposicionarse mejor en el mercado, fabricaban la misma línea de productos ybuscaban penetrar a toda costa en la clientela de Herramientas Franco, forzandouna guerra de precios y condiciones de pago. Esa situación arrojó un resultadofinal bastante desalentador puesto que la empresa presentó pérdidas en elbalance de ese año.

Herramientas Franco tenía como objetivo básico, determinado firmemente por lacasa matriz, realizar inversiones capaces de lograr el retorno sobre inversión alcabo de cuatro años. Ese criterio de retorno sobre la inversión obedecía a losmismos criterios utilizados por las otras compañías del grupo, derivados de laexperiencia económico-financiera de la empresa en el ámbito europeo.

El director financiero sólo aprobaba aquellas inversiones que garantizaran suretorno en cuatro años, sin entrar a analizar otros aspectos del problema. Eldirector comercial, demostró que la participación en el mercado bajó de 80% a65%. Como consecuencia de la competencia desenfrenada en el mercado, lacontribución de los productos a la rentabilidad de la empresa era cada vez másbaja. Era necesario hallar una brecha en torno de la estrategia del producto, yaque los competidores habían obtenido tecnología europea, colocando aHerramientas Franco en bajos niveles de rentabilidad de sus ventas. El directorcomercial investigó y comprobó que una línea de alicates sería la soluciónestratégica, en términos de producto, para la empresa. Al examinar el mercado,llegó a la conclusión de que las importaciones de alicates, que llegaron aUS$2.000.000, por correlación alcanzarían US$3.000.000. El director comercialcomprobó que ninguno de los competidores en el mercado tenía la citada línea dealicates ni estaba en condiciones de desarrollarla de inmediato, ya que latecnología requerida para fabricarla era sumamente especializada y exigía unainversión significativa. Calculó que la inversión para implementar esta línea


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llegaría a US$800.000. La casa matriz en Alemania ya había desarrollado,con bastante éxito, la referida línea y había adquirido razonable experiencia enel sector.

En reciente reunión de la dirección, el director comercial expuso el siguiente puntode vista:

a. Las contribuciones por producto estaban cayendo considerablementedebido a la guerra de precios.

b. La posibilidad de acuerdo o negociación con los competidores eraprácticamente imposible.

c. Las líneas de los tres fabricantes eran semejantes en cuanto a la calidaddel producto.

d. La compañía no tenía una estrategia de producto eficaz para enfrentar lacompetencia, pues los productos eran semejantes en calidad y variedad.

La inversión de US$800.000 resultaba interesante porque el mercado presentabaperspectivas de ventas de 600 mil alicates por año. Un estimativo previo del costoindicó un posible precio unitario por alicate que permitiría facturar US$1,44millones que, comparados con la facturación total de la empresa (US$3,2millones), significaría un incremento de 45%.

No obstante, el retorno sobre inversión sólo sería posible al cabo de seis años, yaque habría necesidad de tener en cuenta un arduo periodo de introducción delartículo, durante el cual debería competir en precios con los alicates extranjeros.Además de ello, la línea de fabricación se completaría en etapas. Una vezampliada y completada la línea, mejoraría sensiblemente la comercialización delos demás productos. Destacaba que el mercado sería conquistado por la líneatotal de productos, lo cual aumentaría la rentabilidad de éstos. Los distribuidoresjamás almacenarían un inventario excesivo, y los canales de distribución selectiva(distribuidores) utilizados por la compañía podrían ser controlados en términos decooperación y fidelidad a la marca, pues:

a. Los competidores no poseían el know-how específico para producir alicatesni podían invertir sumas demasiado elevadas, ya que acababan de invertiren otras líneas para competir con Herramientas Franco.

b. Herramientas Franco podía establecer un diálogo más estrecho con susdistribuidores, por poseer una línea exclusiva de extrema importancia parael mercado.

Las ideas del director comercial fueron enérgicamente rechazadas por los demásmiembros de la dirección, quienes formularon los siguientes reparos:

a. Sólo creían viable la introducción de una línea de productos quepermitiese recuperar la inversión en cuatro años, siguiendo elpensamiento de los accionistas europeos, quienes sólo considerabanrentable una tasa de recuperación de 25% anual para el capital invertido.


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b. Creían que la actual línea de productos era suficiente para el buencomportamiento de las ventas en el mercado.

c. Culpaban al departamento comercial por utilizar inadecuadamente loscanales de distribución, ya que:

1. Los distribuidores tenían sus almacenes saturados de productos debido alas ofertas en bloque de los tres fabricantes.2. El distribuidor jamás era fiel a ninguna de las marcas, y simplementecompraba a todos y trataba de obtener el mejor precio.3. Mediante investigaciones llevadas a cabo en años anteriores, se comprobóque el sector fabril era un cliente potencial de herramientas.4. La venta directa al sector fabril permitiría desarrollar una mayor divulgaciónde la línea de productos entre los usuarios, evitar la terrible competencia en losprecios ofrecidos al distribuidor y cubrir satisfactoriamente los nuevos costosde venta directa.


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CITAS

1 Peter F. Drucker, The Practice of Management, Nueva York, Harper & Row,1954. Traducido al portugués con el título Prdtica de Administracao de Empresas,Rio de Janeiro, Ed. Fundo de Cultura. 1962.2 Joao Bosco Lodi, Administracao por Objetivos. Urna Crítica, Sáo Paulo,Livraria Pioneira Editora, 1972. p. 33.3 H. Igor Ansoff, Corporate Strategy, Nueva York, McGraw-Hill, 1965, pp. 75-103.4 Joáo Bosco Lodi, op. cit., pp. 32-33.5 Joáo Bosco Lodi, op. cit., p. 1126 John W. Humble, Improving Business Results, Londres, McGraw-Hill BookCo., 1969.7 Don Hellriegel y John W. Slocum. ir., Management: A Contingency Approach,Reading, Mass., Addison-Wesley Publ. Co., 1974, pp. 231-233.8 John W. Humble, citado en la revista International Management, marzo de197.1, p. 7.9 Harry Levinson, "Administraçao pelos Objetivos de Quem?", HarvardBusiness Review, julio de 1970. Artículo publicado en portugués por la RevistaExpansao, No. 14, junio de 1972, pp. 53-62.10 lbid, p. 64.11 Joáo Bosco Lodi, Administraçao por Objetivos, Cap. 2; Administraçao porObjetivos. Urna Critica, Cap. 3.12 Ibid., p. 95.13 p. 60.14 Ibid., p. 131.


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