Capítulo 21622 Capítulo veintiuno El caso de Zara ilustra no sólo los planes de estrategia ingeniosos, sino también la imple-mentación constante de estrategias y tácticas, y

“...quizá ninguna compañía enfocada en la moda

ejecuta rápidamente mejor que Zara.”

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Capítulo 21

620

Implementación y evaluación del marketing

¿Cómo puede Zara moverse tan rápido en el marketing de la moda?y si voy a Sudamérica o Asia para fabricar ropa, simplemente no puedo moverme con la rapidez necesaria”.

El mismo pensamiento sirve de guía en las operaciones del almacén de cinco millones de pies cuadrados (el tamaño de unos 90 campos de fútbol americano) de la compañía. Ese enorme espacio está conectado con 14 fábricas de Zara mediante túneles que llevan la mercancía por rieles y cables a áreas de almacenamiento distintas para cada tienda. Para ayudar a la distribución, se abrió un nuevo gran almacén en Zaragoza, al noreste de Madrid.

Tanto los administradores como los especialistas técnicos vigilan constantemente el sistema de distribución, considerando en ello detalles como la secuencia y tamaño de los envíos, hora de salida y rutas. “Siempre realizamos ajustes finos —comenta el director de logística de Inditex—, con los mismos objetivos: flexibilidad y rapidez.”

Las entregas se programan según las zonas horarias, de modo que los pedidos de América y Asia se empacan y envían por la mañana, y los de Europa, por la tarde. La meta es enviar la mercancía a las tiendas antes de que abran, cuando los camiones pueden enfrentar más fácilmente el tráfico de zonas céntricas y los gerentes de tienda aceptan y procesan con mayor sencillez los envíos.

Zara casi no realiza publicidad ni otras actividades de pro-moción. Si acaso, anuncia nuevas tiendas y recuerda las nuevas temporadas de moda a los consumidores un par de veces al año. Ninguna de las cadenas de Inditex, incluida Zara, vende a través de Internet o catálogos. “El centro de todo es la tienda”, explica el director administrativo del grupo.

Refiriéndose a Inditex y Zara, su división más grande, un analista declaró: “Nadie puede duplicar su modelo”. Es evidente que otras empresas no están convencidas porque la competencia en el área de la “moda rápida” se sigue intensificando. Entre las cadenas al detalle que se enfrentan a Zara cara a cara en varios países está Mango, otra empresa española, y H&M, con sede en Suecia. Directa o indirectamente, Zara también compite con cade-nas de modas estadounidenses de precio medio que van de Club Mónaco de Polo Ralph Lauren, a la división European Mexx de Liz Claiborne. Y la competencia sigue... a un ritmo muy rápido.1

¿En cuál aspecto de la implementación de sus estrategias de marketing es especialmente buena Zara? ¿Cuáles aspectos de dicha implementación podrían mejorarse?

Zara es una cadena detallista de rápido crecimiento, de precio moderado, en el sector de ropa de moda para mujer conocido como “chic barato”. En un ramo donde la norma es que las modas aparecen y desaparecen, la implementación rápida de estrategias tiene sentido, de hecho, podría ser necesaria para sobrevivir. Y quizá ninguna compañía enfocada en la moda eje-cuta rápidamente mejor que Zara.

La primera tienda Zara abrió sus puertas en La Coruña, España, en 1975. La cadena Zara ha crecido a más de 750 tiendas en más de 50 países. Con ventas anuales que exceden 5 000 millones de dólares, es la unidad más grande de Inditex, una empresa privada española. La casa matriz también incluye siete cadenas más pequeñas que venden líneas como lencería, estilos para adolescentes y ropa para hombre de alta escala.

Sus métodos de diseño, producción y distribución de gran rapidez, junto con un alto grado de integración vertical, permiten a Zara llevar nuevas mercancías al mercado en tan sólo dos o tres semanas. La mayoría de los competidores necesitan seis meses o más. En lugar de realizar cambios una o dos veces por temporada, Zara embarca nuevos estilos a sus tiendas al menos dos veces por semana y no mantiene un estilo durante más de un mes. De esa manera, la empresa responde a los gustos cambian-tes de sus clientes en el curso de una temporada de moda.

Los diseñadores de Zara reciben información en tiempo real de los gerentes de tiendas para crear alrededor de 11 000 nuevos artículos anuales. Así, esta cadena de tiendas de ropa ofrece una abundante variedad que hace que los clientes regre-sen simplemente para ver qué hay de nuevo. Los errores en la elección de mercancías, cuando llegan a ocurrir, no duran el tiempo suficiente para dañar las ventas, además de que las reducciones de precios y ventas de liquidación que tanto afectan a la mayoría de los detallistas son innecesarias para Zara.

La estrategia de Zara encajó a la perfección, una vez que la compañía se decidió a hacer de la rapidez de implementación y la capacidad de respuesta a los compradores interesados en la moda su marca distintiva. Por ejemplo, muchos de sus productos se fabrican en España, mientras que los competidores suelen recurrir a fabricantes de los países en desarrollo para tener costos de mano de obra más bajos. Sin embargo, como explica el director general de Inditex: “El mundo de la moda está en flujo constante y no funciona con base en la oferta, sino conforme a la demanda de los clientes. Necesitamos dar a los consumidores lo que desean

www.zara.com

Implementación y evaluación del marketing 621

622 Capítulo veintiuno

El caso de Zara ilustra no sólo los planes de estrategia ingeniosos, sino también la imple-mentación constante de estrategias y tácticas, y la evaluación periódica de los resultados. En el capítulo 20 se definió el proceso de administración como planear, implantar y evaluar el marketing en la organización. En la mayor parte de este libro nos hemos ocupado de planear un programa de marketing. Por ejemplo, analizamos cómo elegir uno o más mer-cados meta y cómo diseñar e integrar un programa de marketing que satisfaga los deseos de un mercado específico.

Ahora, en este capítulo, veremos la implementación y la evaluación de un programa de marketing. La implementación es la etapa del proceso administrativo en la que una organización pone en marcha su plan estratégico. Al final del periodo operativo (o incluso durante el periodo) la administración debe realizar una evaluación del desempeño de la organización. Esta etapa incluye determinar el grado en que la organización alcanzó los objetivos establecidos en el plan estratégico y, si fuera necesario, preparar planes nuevos o modificados.

Después de estudiar este capítulo, deberá ser capaz de explicar:

• El papel de la implementación en el proceso de administración.

• Las estructuras organizacionales usadas para implementar programas de marketing.

• Las garantías y otros servicios de posventa como medio de satisfacer al cliente.

• La naturaleza de una auditoría de marketing.

• El significado y efectos de un esfuerzo de marketing mal dirigido.

• Los pasos que comprende la evaluación del marketing.

• El análisis de volumen de ventas, la participación en el mercado y los costos de mar-keting.

• Cómo pueden aprovechar los gerentes los resultados de los análisis de ventas y cos-tos.

Implementación en la administración del marketing Debe haber una relación estrecha entre planeación, implementación y evaluación. Sin pla-neación estratégica, las actividades operativas de la compañía (sus tácticas de implemen-tación) pueden desbandarse en cualquier dirección, al igual que un equipo deportivo sin un plan de juego. Como se aseguró hace poco, “la implementación... es un vínculo crítico entre la formulación de las estrategias de marketing y la consecución de un desempeño superior en la organización”.2

Alentada por las empresas de asesoría administrativa, ha habido un interés enorme en la planeación estratégica. Luego, campeó el desencanto, pues muchas compañías acabaron por darse cuenta de que la planeación estratégica sola no bastaba para triunfar. Los planes tenían que implementarse con efectividad. La experiencia ha mostrado que la buena pla-neación no compensa la mala implementación, en tanto que una implementación eficaz a veces compensa la planeación deficiente.

Por tanto, en los últimos años, las compañías han prestado mucha más atención a la implementación de las estrategias. Pensemos en las líneas aéreas y los hoteles que estable-cen objetivos y después crean estrategias en relación con los precios. Es probable que esas compañías se interesen en el grado de competencia de precios, el porcentaje de asientos o cuartos vendidos y los ingresos totales. Los programas de cómputo ayudan a las empresas de servicios en esta área de administración de rendimientos. Por ejemplo, Omni Hotels Corp., utiliza un programa llamado OmniCHARM (siglas que significan “administración de ganancias hoteleras centralizadas y automatizadas”) para estimar la demanda de acuer-do con los patrones históricos de ventas. Las estimaciones de la demanda, junto con datos sobre las habitaciones no vendidas en fechas diferentes, son útiles para fijar precios que coincidan con los objetivos y las estrategias de precios de la compañía.3

Objetivos del capítulo


La implementación comprende tres actividades:

• Organizar el esfuerzo de marketing. Primero hay que definir la relación entre mar-keting y las otras divisiones funcionales de la compañía. Una vez que la empresa ha trazado su plan estratégico de marketing, una de las primeras actividades es organizar a las personas con el departamento de marketing que lo implementará.

• Dotar de personal a la organización. Para que los planes arrojen los resultados que se esperan, la compañía que persigue o no fines de lucro, necesita empleados capacita-dos y dedicados que los ejecuten bien. Así, la selección del personal es primordial sin importar el tipo de organización. El éxito de un entrenador deportivo universitario depende en buena medida de su capacidad para elegir a los jugadores correctos. De acuerdo con un artículo, la razón más común de los fracasos entre los ejecutivos de alto nivel radica en no situar a las personas correctas en los puestos correctos. Así, un director ejecutivo que pretende tener éxito debe adoptar el lema: “la gente primero, después la estrategia”.4 Del mismo modo, el éxito de un gerente de ventas depende principalmente de los vendedores que seleccione.

• Dirigir la ejecución de los planes de marketing. En la tercera fase de la implementación se generan ingresos ejecutando las estrategias y tácticas de la compañía. Para ello, la administración tiene que dirigir el trabajo de las personas que eligió y organizó como el equipo de marketing. El éxito en esta fase depende en gran parte de cuatro aspectos importantes del manejo de empleados: delegar, coordinar, motivar y comunicar.

En los textos de administración se encuentra una exposición detallada de la dotación de personal y la dirección de una organización. Sin embargo, en esta obra es apropiado considerar cómo se aprovechan las estructuras organizacionales para implementar los programas de marketing.

Organización para la implementaciónLas estructuras organizacionales reciben cada vez más atención porque los ejecutivos de compañías de todo el mundo reconocen que los acuerdos de ayer pueden obstaculizar las operaciones en el ambiente dinámico de hoy.5 Las estructuras tradicionales aíslan las funciones empresariales e incluyen muchos niveles entre los clientes y los tomadores de decisiones. Esto opera en contra de satisfacer a los clientes y obtener ganancias, lo cual requiere hablar con ellos y escucharlos. Son esenciales los equipos de trabajo multidisci-plinarios, que abarquen áreas como marketing y producción.

www.principal.com

En este anuncio, Principal Financial Group acentúa que cuenta con un juego de productos financieros para encontrar las necesidades específicas de un cliente in-dividual en lugar del mismo “molde de galleta” para todos. Sin embargo, la puesta en práctica eficaz será el reto para la empresa. En particular, Principal tendrá que reclutar, contratar y entrenar a los representantes quienes pueden —como el anuncio promete— “analizar su situación corriente y llegar a soluciones inteligentes de nego-cios”.


Kimberly-Clark, Intel, General Motors, Siemens (la enorme empresa alemana de pro-ductos electrónicos) y Donna Karan International (fabricante de ropa) se encuentran entre las muchas empresas que recientemente han hecho cambios organizacionales importantes. En un sentido muy real, las estructuras verticales tradicionales se están reemplazando con organizaciones horizontales.6 Son dignas de notar varias tendencias concretas:

• Menos niveles organizacionales. La intención es facilitar la comunicación entre los ejecutivos que trazan los planes estratégicos, los empleados que están en contacto continuo con el mercado y los clientes.

• Delegación de la autoridad a los empleados (empowerment). Si se confiere más auto-ridad a los ejecutivos de nivel medio en las ubicaciones descentralizadas se estimulan las innovaciones y se generan respuestas más veloces a los cambios en el mercado. Y facultar al personal que está en contacto con los clientes fomenta la satisfacción de éstos y favorece la repetición de negocios. Con esto en mente, Enterprise Rent-A-Car permite a los empleados tomar acciones especiales para satisfacer a un cliente. De la misma manera, cualquier miembro del personal del hotel Ritz-Carlton está facultado para gastar hasta 2 000 dólares en solucionar el problema de un cliente.7

• Equipos multidisciplinarios. Al reunir personal de diversos departamentos para que trabaje en un proyecto, no sólo se derriban barreras entre funciones, sino que puede concentrarse en la tarea la mejor combinación de experiencia y destreza. Entre los creyentes de este modelo está un vicepresidente de Nestlé USA, quien comenta: “En casi todos los casos, los equipos transfuncionales generan una solución mejor que la del individual”. Este tipo de equipos se recomienda para desarrollar nuevos productos, particularmente en las industrias de alta tecnología.8

Revisar una estructura organizacional es todo un reto, porque los empleados deben renunciar a convenios duraderos y cómodos. Pero muchas veces los resultados justifican el esfuerzo. Modicon, fabricante de equipo de control automatizado, que ahora es parte de Schneider Electric, consideraba el desarrollo de productos estrictamente como una tarea de ingeniería. Al paso del tiempo, la compañía decidió cambiar esta importante respon-sabilidad a un equipo de 15 personas que representan a los departamentos de marketing, manufactura y finanzas, además de ingeniería. Con el nuevo arreglo, el tiempo necesario para desarrollar paquetes de software se redujo dos tercios.9

Una gran pregunta para numerosas empresas es cómo implementar de

la mejor manera un esfuerzo de mar-keting destinado a estudiantes univer-

sitarios, que por lo regular están demasiado ocupados y asediados por varias formas de comunica-ción. Un directivo de General Motors tiene una respuesta: “No existe mejor forma de llegar a este mercado que a través de los estudiantes mismos”. Por lo anterior, algunas empresas incluyen a estu-diantes en la concepción y puesta en práctica de los pro-gramas de marketing, muchas veces a cambio de una paga. En ciertos casos, los estudiantes reciben créditos curriculares por dichas actividades. Veamos un par de ejemplos recientes de programas de ventas enfocados en estudiantes en campus:

• En una universidad, un grupo de estudiantes de mar-keting diseñó y ejecutó una promoción para poner en

el candelero el modelo Element de Honda, dirigido a conductores jóvenes.

• Cada vez más compañías (como Citigroup Credit Ser-vices) “patrocinan” grupos, a los que entregan fondos para proyectos en los que los estudiantes crean e implementan promociones y otras actividades de marketing para los productos de la compañía.

¿Es o no es ético que las empresas paguen a los estudiantes o que patrocinen grupos con la intención de vender o al menos promover bienes y servicios en el mercado universitario? ¿Ve problemas éticos en que los departamentos universitarios reciban alguna compensa-ción por esta clase de proyectos?

Fuentes: Teresa F. Lindeman, “Citigroup, Others Encourage College Students to Pitch Peers, Offer Free Pizza”, Knight Ridder Tribune Business News, 20 de abril de 2004, no se citan páginas; Kate Fitzgerald, “Honda Goes to School with Ad Campaign”, Automotive News, 23 de junio de 2003, p. 24; y Cora Daniels, “If It’s Marketing, Can It Also Be Education?”, Fortune, 2 de octubre de 2000, p. 274,

¿ES UN DILEMA ÉTICO?

www.enterprise.com/about

www.ritzcarlton.com


Organización en el nivel de toda la compañíaEn el capítulo 1 aseveramos que uno de los tres componentes del concepto de marketing es coordinar todas las actividades de marketing. En las empresas orientadas a los productos o las ventas, por lo regular encontramos que las actividades de marketing están fragmen-tadas. La fuerza de ventas está separada de publicidad, y es posible que la capacitación de ventas esté a cargo del departamento de recursos humanos. En una empresa orientada al mercado, todas las actividades de marketing están coordinadas bajo un ejecutivo, como se muestra en la figura 21.1. El director de marketing, que por lo general está en el nivel de vicepresidente, reporta directamente al presidente y está en un nivel igual que los directores de finanzas, producción y otras funciones principales.

Otro aspecto de la coordinación organizacional es establecer relaciones laborales efi-caces entre marketing y las demás áreas funcionales importantes. Por ejemplo, marketing ayuda a producción si le da pronósticos de ventas precisos. Producción devuelve el favor con productos terminados de la calidad deseada precisamente cuando se requieren para surtir los pedidos de los clientes. Los especialistas de marketing y finanzas colaboran para es-tablecer políticas de precios y crédito.

La organización de ventas en el departamento de marketingEn el departamento de marketing, sobre todo en las grandes empresas, la función de ventas debe contar con una parte significativa de los recursos. Así que la fuerza de ventas se especializa frecuentemente en algún estilo organizacional. La finalidad es implementar bien el plan estratégico de marketing de la compañía. Por lo general, la fuerza de ventas se organiza en una de tres formas de especialización: territorio geográfico, líneas de pro-ductos o tipos de clientes. A veces se crea una forma híbrida para combinar las mejores características de dos formas.

Especialización geográfica Quizá el método más frecuente para especializar las actividades de ventas se basa en la especialización geográfica. A cada vendedor se le asigna un territorio específico para que venda. Varios vendedores que representan territorios con-tiguos se agrupan a las órdenes de un gerente de ventas regional, que reporta directamente al gerente general de ventas, como se muestra en la figura 21.2A.

Organización de la compañía que adopta el concepto de marketing.

FIGURA 21.1

Gerente de

publicidad

Gerente de

promoción de ventas

Gerente de

investigación de marketing

Gerente de

distribución material

Gerentes de otras

actividades de marketing

Vice- presidente

de producción

Vice- presidente

de finanzas

Vice- presidente

de recursos humanos

Presidente

Organización de ventas en campo

Gerente general

de ventas

Vice- presidente

de marketing


Gerente de ventas,

Carnes

Gerente de ventas,

Fertilizantes

Vendedores, Carnes

Vendedores, Fertilizantes

Gerente de

publicidad

Gerente de investigación de marketing

Gerente de otras


Gerente de distribución

física

Director ejecutivo de marketing

Gerente general

de ventas

Vendedores, Pacífico

Vendedores, Sudoeste

Gerente de ventas regionales,

Pacífico


Sudoeste

Gerente de

publicidad

Gerente de otras


Gerente de producto, Fertilizante

Gerente de producto,

Carnes

Gerente general

de ventas

Gerente de publicidad

Gerente de promoción de ventas

Gerente general

de ventas

A. Especialización geográfica

B. Especialización por producto

C. Especialización por cliente (mercado)


Rocosas

Vendedores, Rocosas

Vendedores, Ferrocarriles

Vendedores, Equipo agrícola

Gerente de ventas, Industria

ferroviaria

Gerente de ventas, Industria

de equipo agrícola

Gerente de ventas, Industria automovilística

Vendedores, Autos

Gerente de investigación de marketing

Gerente de otras


Formas principales de organización de ventas.

FIGURA 21.2


La organización geográfica supuestamente garantiza la implementación excelente de las estrategias de ventas en cada mercado local y la coordinación estricta de la fuerza de ventas. Se puede atender a los clientes total y rápidamente, además de que los representantes de ventas locales responden mejor a las acciones de los competidores en un territorio dado.

La mayor desventaja de la organización geográfica es que no provee la destreza con el producto u otros conocimientos especializados que algunos clientes quieren. Para abordar el problema, Kimberly-Clark Corp., decidió apartarse de la dependencia de regiones in-tegradas por países vecinos. La compañía cambió a dos divisiones: mercados desarrollados como Estados Unidos y Europa y mercados en desarrollo, incluyendo varios países de Asia y América Latina. El motivo de la reorganización fue que los dos tipos de mercados tienen atributos distintos. Según el director ejecutivo de la empresa, el problema dominante en desa-rrollar mercados es cómo diseñar y realizar estrategias innovadoras, pero efectivas en costos. En contraste, un problema importante en los mercados desarrollados es sostener relaciones de trabajo buenas (y rentables) con grandes detallistas como Carrefour y Wal-Mart.10

Especialización por producto Otra base para organizar una fuerza de ventas es la especialización por productos, como se ilustra en la figura 21.2B. Por ejemplo, una compañía empacadora de carne dividiría todos sus productos en dos líneas: carnes y fertilizantes (he-chos de los productos secundarios del empaque de carnes). Un grupo de representantes ven-dería sólo carnes, mientras que otro se ocuparía de los fertilizantes. Cada grupo reporta a su propio gerente de ventas del producto, el que a su vez reporta al gerente general de ventas.

Esta organización se presta bien para las compañías que comercializan:

• Productos técnicos complejos, como un fabricante de varios productos electrónicos.

• Productos diferentes o no relacionados, incluida una compañía que vende maletas, mesas y sillas plegables, y cubos de juguete para niños.

• Miles de artículos, como un mayorista ferretero.

La principal ventaja de una organización de ventas especializada por productos es la atención que cada línea obtiene de la fuerza de ventas. Un inconveniente es la posibilidad de que más de un representante visite al mismo cliente. Esta duplicación no sólo es costosa, sino que también podría confundir e irritar a los clientes. En 2000, FedEx Corp., convirtió sus grupos de venta separados de sus servicios de entrega FedEx y RPS aéreos y terrestres en una sola fuerza de ventas organizada. El movimiento tenía por objeto reducir las diversas formas de duplicación y facilitar las ventas cruzadas de los diversos servicios. Eastman Ko-dak cambió de una estructura especializada por clientes a otra enfocada en productos, para brindar mayor espacio a sus directivos en la administración de sus grupos de productos.11

Especialización por clientes En años recientes, muchas compañías han dividido sus departamentos sobre la base de la especialización por clientes. Así, los clientes se agrupan por industria o canal de distribución. Una compañía petrolera podría clasificar sus mercados por ramos, como ferrocarriles, fabricantes de autos y productores de equipo agrícola, como se muestra en la figura 21.2C. Una empresa que especializa sus operaciones de ventas por canal de distribución tendría una fuerza de ventas para mayoristas y otra que tratara directamente con detallistas grandes.

A medida que más compañías adopten por completo el concepto de marketing, es probable que aumenten las organizaciones especializadas por cliente. Esta especialización es congruente con la filosofía orientada al cliente, subyacente al concepto de marketing. Es decir, la insistencia de la organización en los clientes y mercados, más que en los productos. Un autor sostiene que una organización debe estructurarse alrededor de grupos de clientes para que sean eficaces las comunicaciones integradas de marketing .12

Una variación de la especialización por clientes es la organización por cuentas princi-pales. Las compañías adoptan esta estructura como la mejor manera de tratar con los clien-tes grandes e importantes. Una organización por cuentas principales comprende equipos de ventas, concepto presentado en el capítulo 18. Bajo este arreglo, un equipo de ventas que podría constar de un representante de ventas, un especialista técnico, un ejecutivo de finanzas y un empleado de manufactura, negociaría con un equipo de compras de la orga-


nización del cliente. Por ejemplo, Procter & Gamble ha establecido una serie de equipos de ventas, cada uno especializado en una categoría general de productos (de limpieza, por ejemplo) para atender mejor las cuentas principales, como Wal-Mart. Un equipo de ventas de P&G, ahora hasta de 300 personas, tiene su sede cerca de las oficinas generales de Wal-Mart en Bentonville, Arkansas.13

Seguimiento cabal de la posventaEs ingenuo pensar que el marketing termina cuando se hace una venta. En concordancia con el concepto de marketing, una empresa debe comprometerse a verificar la completa satisfacción de los clientes. Si así se logra, es muy probable que se consigan los objetivos de la organización (incluido el nivel deseado de utilidad). Además, es probable que se logren clientes leales, lo que contribuye a la vitalidad futura de la compañía.

Algunos elementos específicos del programa de marketing se implementan en buena medida después de hacer una venta. Por eso vamos a considerar aspectos importantes de las garantías y otros servicios de posventa deseados.

GarantíasEl propósito de una garantía es asegurar a los compradores que serán compensados si el producto no se desempeña de acuerdo con expectativas razonables. Las compañías estadounidenses deciden los términos y la duración de las garantías de sus productos. En cambio, los países de la Unión Europea acordaron que la duración de las garantías debe ser al menos de dos años. Los miembros que por ley estipulan periodos más prolongados (como los seis años en Reino Unido) pueden conservarlos.14

Hace años, los tribunales reconocían sólo una garantía expresa, la declarada por es-crito o de palabra. Esta forma de aseguramiento tenía una cobertura bastante limitada y principalmente parecía que protegía al vendedor contra los reclamos del comprador. Como resultado, era apropiada esta advertencia: “Caveat emptor”, que significa “Que se cuide el comprador”.

Pero los tiempos cambian. Numerosas quejas de los consumidores llevaron a una campaña gubernamental para protegerlos en muchas áreas, incluyendo las garantías de los productos. Tribunales y dependencias gubernamentales han ampliado la cobertura de las seguridades con una garantía implícita, lo que significa que el vendedor tiene la intención de dar una garantía, aunque no la enuncie. Más aún, se hace responsable a los productores, aunque el contrato de ventas sea entre un detallista y un consumidor. Ahora, la advertencia es “Caveat venditor” o “Que se cuide el vendedor”.

www.hyundaiusa.com/global/warranty.asp

Un fabricante de autos puede diferenciar su marca particular de varias formas —por la estilización y/o economía del combustible, por ejemplo—. En 1999, buscando una ventaja diferencial, Hyundai anunció la más larga garantía en la industria automotriz. La ga-rantía de la firma ha sido ampliada dos años o 24 000 millas más allá de la norma. Después del cambio, las ventas de Hyundai se elevaron considerablemente. Una cuestión relacionada es el costo asociado con la garantía más generosa.


Responsabilidad jurídica del producto La aprobación de la Ley de Seguridad de los Productos de Consumo de Estados Unidos (1972) reflejó el cambio de actitudes en cuanto a la responsabilidad jurídica y los productos nocivos. Esta ley federal estadouniden-se ordenó la creación de la Comisión de Seguridad de los Productos de Consumo (CSPC), que tiene la autoridad para imponer criterios de seguridad respecto de muchos productos de consumo que no están cubiertos por otras leyes o dependencias. La CSPC publica in-formación sobre productos nocivos, con nombres de marcas y fabricantes. Puede prohibir la distribución de estos productos sin necesidad de una audiencia en tribunales y los di-rectivos de las compañías infractoras pueden enfrentar cargos penales, no sólo civiles. Por ejemplo, se impuso una multa de cuatro millones de dólares a Graco Children’s Products, por no informar a la CSPC sobre los millones de unidades de sus productos que tenían defectos y que causaron cientos de lesiones. Los incidentes más comunes fueron de niños que se caían de una silla alta, una andadera o carreola de Graco. Hamilton Beach/Proctor-Silex Inc., fue multada con 1.2 millones de dólares por problemas no reportados con sus aparatos electrodomésticos de mostrador, como tostadores.15

La responsabilidad jurídica del producto es una acción legal que afirma que una enfer-medad, accidente o muerte resultó del producto nombrado porque es nocivo, incompleto o está mal etiquetado. Básicamente, la responsabilidad procede de uno o más de tres pro-blemas: una falla en el diseño del producto, un defecto en la producción o una deficiencia en las advertencias para los clientes sobre el uso adecuado y el potencial de abuso nocivo del producto.16

En los últimos 25 años, algunas demandas de responsabilidad abarcaron categorías enteras de productos, como aislamientos de asbesto e implantes de mama. Otros casos se centraron en marcas específicas de juguetes, tampones, productos farmacéuticos, anticon-ceptivos, neumáticos, automóviles, medicamentos contra el acné y sierras de cadena, entre otros. Por ejemplo, se presentaron demandas contra los fabricantes del SUV Ford Explorer y los neumáticos Firestone, por su supuesta responsabilidad en accidentes de tránsito. También se han presentado demandas contra empresas que ofrecen servicios, como ta-lleres de reparación de autos y programas de pérdida de peso. Según los críticos, algunos juicios por responsabilidad relacionada con productos no tienen fundamentos o carecen de evidencia concluyente. Por ejemplo, un profesor de derecho comentó recientemente: “Los juicios por asbestos son actualmente, en su mayor parte, un tema fraudulento masivo”.17

En muchos casos de responsabilidad jurídica de los productos, los jurados han conce-dido reparaciones muy cuantiosas a los quejosos, a veces del orden de decenas o cientos de millones de dólares. Los casos recientes más notables comprenden a la industria tabaca-lera, con algunos juicios resueltos a favor de las empresas, mientras que otros terminaron en fallos del lado de los demandantes. Las principales cigarreras estaban preocupadas por los juicios potencialmente catastróficos de las demandas presentadas en nombre de grupos

www.djgusa.com

www.cpsc.gov

Desde su inicio de operaciones en 1973, la misión de la Comisión de Seguridad de los Productos de Consumo (CSPC) ha sido la de mantener seguras a las personas al reducir el riesgo de heridas y muertes asociadas con productos para el consumidor. La jurisdicción de la CSPC cubre más de 15 000 tipos de artículos. Otras categorías, como las bebi-das alcohólicas y los automóviles, caen bajo la supervisión de diferentes dependencias federales. Además de ordenar devoluciones de productos inseguros a la fábrica, la CSPC trabaja con industrias en normas de seguri-dad voluntarias y se comunica con los con-sumidores acerca de cuestiones relativas a la seguridad de los productos.


numerosos de fumadores con daños. Así, aceptaron restricciones de marketing e hicieron grandes pagos al gobierno, a cambio de algunos límites en las demandas de responsabili-dad legal. En 1998, las compañías tabacaleras aceptaron pagar más de 200 000 millones de dólares a gobiernos de los estados de Estados Unidos en el transcurso de 25 años. A cambio, la industria recibirá protección en el nivel estatal. A mediados de 2005, no se ha-bía llegado a un arreglo semejante con el gobierno federal, aunque la industria del tabaco y el gobierno discutían un acuerdo mucho menor.18

En Estados Unidos, cada año se presentan miles de demandas por responsabilidad legal de productos. Por tanto, este tema tiene grandes consecuencias para las compañías a causa de los riesgos económicos, así como la publicidad negativa relacionada con las demandas por daños. Ha resultado difícil proponer una ley federal que: 1) frene las demandas por produc-tos supuestamente defectuosos, y 2) sea considerada justa y aceptable para los grupos de ambos lados del tema. Un intento reciente en el Congreso dio como resultado una ley que requerirá que las demandas de acción más grande sean vistas en tribunales federales, lo cual puede frenar las demandas por responsabilidad por productos que sean presentadas en algu-nos estados que se han mostrado “amistosos con los querellantes” en veredictos pasados.19

Las demandas por daños de productos defectuosos ocurren en todo el mundo. Por men-cionar sólo dos ejemplos, un grupo de consumidores británicos demandó a tres laboratorios farmacéuticos por efectos adversos de anticonceptivos orales, mientras que consumidores japoneses buscaron que una compañía de productos lácteos les pagara daños y perjuicios porque enfermaron después de consumir un producto contaminado. A mediados de 2002, en Corea del Sur se aprobaron leyes al respecto, con lo que dicho país se unió a otras 30 naciones importantes que cuentan con este tipo de leyes. Es probable que se incrementen los problemas por responsabilidad legal de los productos de las compañías que venden en Europa occidental. Ahora, las leyes europeas prevén compensaciones para los clientes en casos de lesiones físicas probadas o daño a la propiedad imputables a los productos, incluso si no hubo negligencia por parte del vendedor.20

Para prevenirse de estas demandas, muchos fabricantes añaden amplias etiquetas a sus productos, para señalar a los consumidores que no equivoquen el uso del producto e informarles de casi cualquier peligro concebible que pudiera resultar de usarlo. Estas eti-quetas de advertencia llegan hasta a declarar “Las espinilleras no protegen las partes del cuerpo que no cubren”, o, para otro producto: “No planche la ropa sobre el cuerpo” y, aunque usted no lo crea, sobre una sierra de cadena: “No trate de detener la cadena con las manos ni con los genitales”. Los productores esperan que estas advertencias manifiestas, y que parecen obvias, los protejan de acusaciones de que no informan debidamente a los consumidores sobre uso, abuso y peligros potenciales de sus productos.21

Beneficios contra costos Las garantías y etiquetas de advertencia insuficientes que no protegen a las compañías de las demandas por responsabilidad de los productos pue-den ser muy costosas. En otro sentido, las garantías pueden ser muy costosas si muchos compradores deben ser compensados cuando un producto falla o es insatisfactorio. Quizá por ello, compañías con marcas poderosas, entre ellas Dell Computer, Sony y Daimler-Chrysler, han reducido la duración de sus garantías.22

Más que sólo considerar los costos, algunas organizaciones ven beneficios de marketing en las garantías. Por ejemplo, muchos vendedores promueven las garantías para estimular las compras iniciales y subsecuentes al disminuir los riesgos para los consumidores. Con esto en mente, cada vez más compañías hacen que sus garantías sean comprensibles y generales para que estén al alcance de los clientes. Algunas empresas no tan grandes, como el fabricante de computadoras Atlas Micro, buscan ventajas con garantías más prolongadas. El fabricante coreano de autos Hyundai ofrece una garantía de 10 años sobre el motor y transmisión, y de cinco años o 96 500 kilómetros (lo que ocurra primero) sobre el resto de los vehículos.23

Es práctica común entre los fabricantes, detallistas y empresas de servicios especializados (dada la naturaleza intangible de los servicios) que ofrezcan una devolución total del precio de compra a un cliente insatisfecho. Por ejemplo, varias cadenas hoteleras regalan efectivo, descuentos o una noche de estancia gratuita a cualquier cliente que informe de un problema. En otro campo, Harry and David, que vende fruta fresca por catálogo y ahora en línea, ofrece la siguiente garantía: “Garantizamos su satisfacción completa. Si está insatisfecho

www.harryanddavid.com


con este producto, háganoslo saber y corregiremos la situación con la reposición apropiada o el reembolso”. Ocasionalmente, algún cliente abusa de la garantía de reembolso total (por ejemplo, al exagerar los problemas de un cuarto de hotel); pero los beneficios de evitar la insatisfacción de los compradores y fomentar su lealtad son irresistibles.24

Las garantías accesibles a los clientes son del todo vitales en el ambiente en línea. De acuerdo con un estudio, ofrecer una garantía de reembolso es el mayor paso que puede tomar un vendedor en Internet para reducir los riesgos que asocian los consumidores con las compras en línea.25

Otros servicios posventaMuchas compañías tienen que proveer servicios posventa, en particular mantenimiento y reparación, para cumplir con los términos de sus garantías. Otras casas ofrecen servicios posventa para satisfacer a sus clientes o inclusive conseguir una ventaja diferencial sobre los competidores. Algunas empresas aprovechan los servicios posventa para aumentar sus ingresos. Por ejemplo, Otis y KONE Corp., que venden elevadores, dependen de sus con-tratos de servicios para recabar una parte sustancial de sus ventas y ganancias.

Con productos más complejos, clientes más exigentes y dispuestos a hablar y, ahora, el ambiente de Internet, los servicios de posventa se han vuelto esenciales. Existen difi-cultades peculiares para alcanzar la eficacia y la eficiencia al proveer estos servicios. Para ilustrarlo, veamos los perfiles de varias actividades posventa.

www.kone.com/en

Muchas compañías contratan empresas de otros países para que realicen funciones de negocios. Por ejemplo, Salton Inc., depende de firmas chinas para que manu-facturen sus productos, incluyendo los asadores George Foreman. Fabricantes de productos farmacéuticos como Eli Lilly trabajan con organizaciones de biotecnología de Asia en un esfuerzo por reducir el costo de desarrollar nuevos medicamentos. La tendencia del “outsourcing” también es evidente en el marketing. Un creciente número de compañías pagan a empresas extranjeras para diseñar y/o probar productos. Por ejemplo, Philips, Motorola y Dell usan agencias creativas de Asia para diseñar teléfonos celu-lares, televisores de pantalla plana y cámaras digitales. Como otro ejemplo, en una instalación en Hong Kong, técnicos contratados por SGS, de propiedad suiza, prue-ban la resistencia al fuego de productos como pijamas y máscaras de Halloween. La actividad de marketing que más se contrata a tra-vés de “outsourcing” tal vez sea el servicio al cliente. Un prerrequisito para un “centro de llamadas” en el extranje-ro, una instalación que recibe y contesta consultas de los clientes, es el dominio del inglés. Así, India es escogida con frecuencia como el sitio de un centro de llamadas. En ocasiones la instalación la maneja una empresa estadou-nidense, con empleados locales, o puede ser operada por una compañía india. Los centros de llamadas también están surgiendo en los países del Caribe. Las ventajas de esta área son la familiaridad con la cultura estadounidense (en parte por recibir turistas) y la proximidad geográfica,

lo que facilita las visitas de ejecutivos de compañías con sede en Estados Unidos. Algunas empresas se preocupan de que los inversionistas pueden pensar que la dependencia en el “outsourcing” o subcontratación significa una carencia de capacidades internas en funciones críticas; o, con o sin un motivo legítimo, los clientes pueden oponerse a los productos fabricados en el extranjero o tratar con representantes de una compañía al otro extremo del planeta. De hecho, una división de General Electric retiró los centros de llamadas de India cuando las encuestas revelaron que los profesionales del cuidado de la salud “prefieren trabajar con servicios al cliente con sede en Estados Unidos”. Un poderoso impulsor del “outsourcing” o subcon-tratación es el bajo costo. Por ejemplo, los trabajadores de centros de llamadas en los países en desarrollo ganan entre 3 000 y 8 000 dólares anuales, comparados con alrededor de 27 000 dólares en Estados Unidos. Es pro-bable que la contratación externa de tareas de marketing, como el servicio al cliente, continúe siempre que las com-pañías juzguen que los beneficios superan los costos.

Fuentes: Jay Solomon y Kathryn Kranhold, “Western Exposure: In India’s Outsour-cing Boom, GE Played a Starring Role”, The Wall Street Journal, 23 de marzo de 2005, pp. A1+; “Dell Inc.”, The Wall Street Journal, 22 de marzo de 2005, p. 1; Pete Engardio y Bruce Einhorn, “Outsourcing Innovation”, BusinessWeek, 21 de marzo de 2005, pp. 94+; Doreen Hemlock, “Caribbean Call Centers Booming”, South Florida Sun-Sentinel, 6 de marzo de 2005, p. 1E y Matt Pottinger, “Out-sourcing Safety Tests”, The Wall Street Journal, 26 de noviembre de 2004, p. B1, B3.

PERSPECTIVA GLOBAL¿Qué servicios posventa pueden subcontratarse quizá a empresas

extranjeras?


Devoluciones de mercancías La mejor estrategia para manejar las devoluciones es disminuirlas al mínimo vendiendo a los clientes un producto satisfactorio y, cuando hay que enviarlo, embarcándolo a tiempo a su destino. Sin embargo, incluso en las me-jores situaciones algunos clientes quieren o necesitan una devolución. Según un cálculo, se devuelve de 4 a 6% de todos los artículos comprados en establecimientos detallistas. Otra investigación reciente indicó que la facilidad de devolución o cambio de mercancías se ubicó en el tercer lugar de importancia entre las consideraciones de los compradores de artículos de lujo, como el calzado y relojes caros.26

En reconocimiento de la importancia y costo de las devoluciones, las compañías deben considerar el grado en que serán estrictas o generosas sus condiciones de aceptación de la devolución de mercancías. Las condiciones estrictas pueden reducir los costos, si bien es improbable que mejoren la relación con los clientes, mientras que lo opuesto es verdadero en el caso de condiciones de devolución generosas. Buscando formas de mejorar su posición económica, varias empresas detallistas de renombre han restringido sus políticas de devolu-ción. Así pues, Target anunció que la nota de compra debe acompañar a toda solicitud de devolución, además de un “costo de reabastecimiento” para el cliente en el caso de algunos productos electrónicos. Otros detallistas, que van de Staples a Limited Express, usan soft-ware para monitorear los patrones de devoluciones de los clientes con el fin de minimizar costos excesivos y reembolsos fraudulentos.27

Los comerciantes que venden en Internet y operan también tiendas al detalle o sucursa-les mayoristas enfrentan la decisión de aceptar o no aceptar devoluciones en los locales. Si una empresa prohíbe a sus tiendas aceptar devoluciones por compras hechas en línea, pier-de una ventaja intrínseca que tiene sobre sus competidores que trabajan exclusivamente en línea. Así pues, la tendencia en los intermediarios es aceptar devoluciones en sus locales.

Las compañías que sólo venden en línea descubren que es especialmente difícil orga-nizar un sistema de devoluciones conveniente para los clientes. Por lo común, se pide a los clientes que envíen los artículos a un almacén u oficina que opera la compañía o a otra empresa que se ocupa de los pedidos de la compañía en línea. Basada en estos estudios, una oficina de investigación recomienda que una de las tres maneras de mejorar el servicio en línea sea establecer un sistema de devoluciones sencillo. Pero, como en muchos otros casos, es más fácil decirlo que hacerlo.28

Mantenimiento y reparaciones Una preocupación constante entre los consumido-res es que los fabricantes y los vendedores no proveen servicios adecuados de reparación y mantenimiento para sus productos. Un fabricante puede transferir la responsabilidad prin-cipal de estos servicios a intermediarios, pagarles por ese trabajo y quizá hasta capacitar

www.liveperson.com

Muchos, probablemente la mayoría de los vendedores en línea ahora comprenden que la calidad de servicio al cliente y re-clamaciones es al menos tan importante como el diseño del sitio, el surtido de pro-ducto, y precios competitivos para atraer y más tarde conservar a los compradores. Más lejos, muchos clientes en línea pre-fieren rotundamente interactuar con una persona real. Las empresas que venden en Internet pueden proporcionar este tipo de servicio al cliente y reclamaciones por sí mismos o pueden delegar esta tarea a un vendedor como LivePerson. Timpani es la oferta de “ventas y soporte al cliente en línea” de LivePerson.


técnicos y personal de contacto con los clientes. Este método es evidente en las industrias de los automóviles y las computadoras personales. O bien un fabricante puede establecer centros de servicio de fábrica regionales, dotarlos de empleados de la compañía bien capa-citados y esforzarse por hacer que el mantenimiento y reparaciones de los productos sean una actividad lucrativa. Este método se usa en la industria de los aparatos electrodomésti-cos. Para procesar solicitudes de diversas formas de servicio a clientes, Otis estableció un centro que maneja más de 1.7 millones de llamadas telefónicas al año, que van desde una escalera eléctrica rota hasta personas atrapadas en un elevador.29

www.otis.com

Reconocido como factor importante para cerrar ventas y complacer al comprador luego de celebrada la transac-ción, el servicio a clientes en el ciberespacio recibe cada vez más atención. En consecuencia, los comerciantes de Internet buscan la manera óptima de manejar preguntas y comentarios de los clientes que consideran una compra, así como de clientes satisfechos y no tan satisfechos por la razón que sea. Como en otras empresas comerciales, lo óptimo sería el mejor modo de alcanzar un nivel de efi-ciencia congruente con las metas de la empresa. Numerosas empresas en línea, quizá la mayoría, estimulan el envío de comentarios por medio del correo electrónico o números de larga distancia gratuita. Un in-conveniente del correo electrónico, aparte de la respuesta demorada, es la falta de contacto humano. Tiempo atrás (mucho tiempo si se considera el rápido desarrollo de In-ternet), una investigación reveló en 1999 que 90% de los clientes en línea quiere tratar con una persona verdadera. Una tecnología relativamente nueva permite un diá-logo electrónico en tiempo real entre un comprador en línea y un agente de servicio a clientes de la empresa. El consumidor inicia la “plática” (chat), por lo regular a través de un icono en la página de Internet que lleva un título como “Ayuda en vivo”. Enseguida transcurren uno o más episodios de correo electrónico. El agente en línea puede incluso sincronizar su pantalla con la del cliente para que vean las mismas imágenes o la misma información. En general, se espera que el agente hable con varios clientes al mismo tiempo; desde luego, la eficacia y la satisfacción del cliente pueden acabarse como resultado de este in-tento por fomentar la eficiencia. Cada vez más empresas están subcontratando la ta-rea de proporcionar asistencia personal en línea en tiempo real a empresas como LivePerson, Inc. La división de ven-tas al detalle en línea de Neiman Marcus Group y la com-pañía de software Intuit se cuentan entre sus clientes. El chat en vivo permite a la compañía cierto grado de servicio personal a sus compradores y clientes en línea. Al mismo tiempo, le brinda la oportunidad de recopilar diversos datos útiles acerca de los intereses de los consumidores (por ejemplo, características de los productos) y sus pre-

ocupaciones (como lo referente a la navegación en el sitio web). Otra nueva tecnología tiene la capacidad de combinar una plática en vivo y una llamada telefónica gratuita. Con el sistema de voz superpuesta al IP (que son las siglas de Internet Protocol), un comprador en línea cuya compu-tadora tiene incorporado un micrófono haría clic en un ico-no para iniciar una llamada telefónica al representante de servicio a clientes. La misma línea telefónica se usaría para el acceso a Internet y la llamada. La calidad de audio de la voz por el protocolo de Internet aún está mejorándose, de modo que sea adecuada para su uso generalizado, y para facilitar la comunicación entre el cliente y el representante de servicio al cliente. El servicio al cliente en tiempo real efectivo será esencial para las empresas en línea si han de establecer y mantener una ventaja diferencial sobre los negocios tradicionales y sus competidores en línea. Proporcionar un servicio de posventa placentero vía Internet es también cada vez más importante para empresas que operan básicamente en el espacio físico. Muchos clientes esperan entrar a la página de Internet del proveedor para obtener un servicio que va desde información técnica sobre los productos hasta la guía relativa a devoluciones de mercancías o reparacio-nes. El servicio asistido por la tecnología es más eficiente que el método anterior ya obsoleto, o sea, la conversación telefónica entre un cliente y un empleado de la compañía. Se estima que una llamada de servicio de un cliente cuesta de seis a siete dólares, comparada con los alrededor de dos dólares de un chat en línea. Así, nos guste o no, es probable que el servicio en línea, en tiempo real, con o sin un elemento personal, se vuelva dominante.

Fuentes: Erika D. Smith, “Online Chat Could Help to Keep Customers Smiling”, St. Louis Post-Dispatch, 28 de junio de 2004, p. E1; Bruce Horovitz, “Whatever Happened to Customer Service?”, USA Today, 26-28 de septiembre de 2003, pp. 1A, 2A; Mary Ellen Podmolik, “Companies Chatting Up Customers”, Crain’s Chicago Business, 18 de noviembre de 2002, p. SR4; Peter Fuller, “A Two-Way Conversation”, Brandweek, 25 de febrero de 2002, p. 26; “Online Customer Ser-vice: Guiding Consumers Through the Maze”, Financial Service ONLINE, noviem-bre de 1999, pp. 24-27+, y Bill Meyers, “Service with an E-Smile”, USA Today, 12 de octubre de 1999, pp. 1B, 2B.

EL MARKETING EN LA ECONOMÍA DE LA INFORMACIÓN

¿El servicio al cliente puede ser personal... y placentero?


Algunos fabricantes de computadoras costosas, equipo de oficina y equipo de diag-nóstico médico han creado productos “inteligentes”. Con sensores y microcomputadoras integrados, estos productos se autodiagnostican o permiten que un técnico realice un diagnóstico a distancia por medio de telecomunicaciones alámbricas o inalámbricas. Estas tecnologías innovadoras de máquina a máquina (M2M) hacen más expeditas las repara-ciones y, con ello, reducen el molesto “tiempo fuera” de productos valiosos. Más aún, disminuyen los costos de mano de obra de las reparaciones, lo que mejora el margen de ganancia del fabricante en los contratos de servicios.30

Atención a las quejas Según determinó un estudio, las quejas más comunes de los consumidores son mala calidad del producto, métodos de ventas engañosos y trabajos de re-paración deficientes. Con base en una compilación de más de 400 000 quejas, las industrias que ocasionan dolores de cabeza al mayor número de consumidores fueron las de mejoras al hogar, artículos para el hogar, venta de automóviles y crédito. Los consumidores se mo-lestan todavía más si no pueden ventilar sus quejas y resolver su problema. De acuerdo con esa investigación: “La mayoría de los consumidores están insatisfechos con la forma en que se resuelven sus quejas”. Las quejas ignoradas o mal manejadas pueden tener consecuencias desastrosas de pérdida de negocios y publicidad de boca en boca negativa.31

El manejo pronto y eficaz de las quejas puede aumentar o, si es necesario, restaurar la confianza de un cliente en la empresa, sin que importe si opera en el espacio real o en el ciberespacio. Más aún, “el manejo efectivo de quejas puede tener un gran impacto en las ta-sas de retención de clientes, evitar la difusión de comunicación dañina de boca en boca y mejorar el resultado final”. Quizá con esto en mente, los productores suelen tener nú-meros telefónicos de larga distancia gratuita y una dirección de correo electrónico en sus departamentos de servicio a clientes. En las investigaciones se indica que alrededor de 85% de las quejas interpuestas por teléfono se resuelven en una sola llamada; menos de 35% de las transmitidas por correo electrónico u otro medio electrónico se solucionan con igual celeridad.32

El seguimiento posventa, al igual que elementos más visibles de la mezcla de marketing, puede ser una ventaja o una desventaja diferencial. Así, las diversas formas de seguimiento deben estar en la lista de los asuntos que deben atender constantemente los gerentes.

Evaluación del desempeño de marketingEl proceso de evaluación debe comenzar apenas la empresa haya echado a andar sus planes. Sin evaluación, la administración no sabe si un plan funciona o qué factores con-tribuyen a su éxito o fracaso. Lógicamente, la evaluación sigue a la planeación y a la imple-mentación. Como se ilustra en la figura 21.3, se trata de una relación circular. Se elaboran planes, se ponen en acción, se evalúan los resultados de esta acción y se preparan planes nuevos sobre la base de esta evaluación. A manera de ejemplo, Walt Disney Co., lanzó un portal de Internet, Go.com. Sin embargo, luego de dos años la gigantesca compañía de entretenimiento abandonó dicho esfuerzo porque no podía competir con efectividad contra otros portales, como Yahoo!, para atraer visitantes. En vez de eso, Disney cambió el enfoque de sus actividades de Internet a los sitios web de sus marcas principales, como ABC News y ESPN, además de la tienda en línea Disney.33

Ya analizamos la evaluación en cuanto a su relación con las partes del programa de marketing, por ejemplo, con la planeación de productos, desempeño de la fuerza de ven-tas y eficacia del programa de publicidad. Ahora pasemos a la evaluación del esfuerzo de marketing total.

La auditoría de marketingUna auditoría de marketing es un elemento esencial de una evaluación total. Consiste en revisar y evaluar alguna actividad, por ejemplo las financieras. Así, una auditoría de

www.chat4help.com

disneydirect.com

abcnews.com


marketing es una revisión y valoración general de la función de marketing en una orga-nización: su filosofía, ambiente, metas, estrategias, estructura organizacional, recursos humanos y financieros, y desempeño.34

Como se desprende de la figura 21.3, los resultados de cualquier evaluación, inclu-yendo una auditoría de marketing, representan información vital para la planeación de cualquier empresa. Al defender el valor de las auditorías de marketing en la banca, un es-critor subrayó que, “dicho de manera simple, un plan [estratégico] de marketing sólo debe redactarse después de terminar una auditoría de marketing intensa y objetiva”.35

Una auditoría de marketing completa es un proyecto extenso y difícil. Por esa razón se hace con tan poca frecuencia, quizá a intervalos de varios años. Sin embargo, una compa-ñía no debe retrasar una auditoría de marketing hasta que surja una crisis importante.

Las recompensas de una auditoría de marketing justifican el esfuerzo. Al revisar sus estrategias, es más probable que la empresa siga haciendo frente a su ambiente cambiante de marketing. La administración puede identificar áreas problemáticas en el marketing. La auditoría permite identificar, por ejemplo, falta de coordinación en el programa de mar-keting, estrategias obsoletas o metas poco realistas. Los éxitos también pueden analizarse, para que la compañía capitalice sus puntos fuertes. Más aún, una auditoría debe anticipar situaciones. Su intención es ser “un pronóstico tanto como un diagnóstico... Es un ejercicio de prevención, así como una medicina de marketing curativa”.36

Esfuerzo de marketing mal dirigidoUn beneficio de la evaluación es que sirve para corregir un esfuerzo de marketing mal dirigido (o mal ubicado).

El principio 80-20 En la mayor parte de las empresas, una gran proporción del total de pedidos, clientes, territorios o productos genera una pequeña participación de los re-sultados totales. A la inversa, una pequeña proporción genera una gran parte de las ventas o utilidad totales. Esta relación se ha denominado el principio 80-20, es decir, la gran mayoría (digamos, 80%) de los pedidos, clientes, territorios o productos contribuyen sólo a una pequeña fracción (digamos, 20%) de las ventas o las utilidades. Un profesor dijo, en forma más bien de reproche, que los clientes de este grupo: “lo molestan, lo llaman y no generan muchos ingresos”.37 Por otro lado, relativamente pocas de estas unidades de venta producen la gran mayoría del volumen o las utilidades.

Citamos las cifras 80-20 nada más para destacar la mala ubicación del esfuerzo de marketing. En la realidad, la división del porcentaje varía de una situación a otra. En dos ejemplos hipotéticos, en una situación 5% de los clientes generan 90% de las ventas de la organización o 70% de los clientes abarcan sólo 3% de las quejas (lo cual significa que el otro 30% genera 97% restante).

La razón básica para la división 80-20 (o su equivalente) es que casi todos los pro-gramas de marketing tienen esfuerzos mal dirigidos. Las actividades de marketing y los costos son proporcionales al número de territorios, clientes o productos, más que a su volumen de ventas o utilidades. Por ejemplo, se incurre aproximadamente en los mismos gastos para levantar pedidos, facturar y entregar un traje de 500 dólares o una corbata de 25 que se vende en una tienda departamental Dillard’s. Un fabricante como Xerox asigna un vendedor a cada territorio. No obstante, en general hay diferencias en el volumen de ventas y las utilidades reales entre territorios. En cada ejemplo, el gasto de marketing no coincide con las ganancias reales.

Razones de los esfuerzos mal dirigidos Frecuentemente, los ejecutivos no des-cubren un esfuerzo mal dirigido porque les falta información suficiente. El principio del ice-berg es una analogía que ilustra esta situación. Sólo la punta del iceberg es visible sobre la superficie del agua y la inmensa parte sumergida representa el peligro oculto. Las cifras de las ventas totales o los costos totales en un estado de operaciones son la punta del iceberg. Las cifras detalladas de ventas, costos y otras medidas del desempeño en cada territorio o producto corresponden a la peligrosa parte sumergida.

Relación circular entre las tareas administrativas.

FIGURA 21.3

Eva

luac

ión

Planeación

Implantación


Las cifras de ventas o costos totales son demasiado generales para ser útiles en una evaluación; de hecho, a menudo son equívocas. Una compañía puede tener cifras de ventas generales y utilidades satisfactorias; sin embargo, cuando estos totales se dividen en los factores pertinentes como territorios geográficos, productos o periodos, suelen descubrirse debilidades graves. Un fabricante de equipo de audio tuvo un aumento general de 12% en las ventas y de 9% en los ingresos netos de una línea de productos en un año. No obstante, al mirar bajo la “punta del iceberg”, los ejecutivos encontraron que el cambio en las ven-tas según los territorios va de un aumento de 19% a una reducción de 3%. Las utilidades habían crecido hasta 14% en algunos territorios, pero en uno habían bajado 20%.

Una causa básica de un esfuerzo de marketing mal ubicado es que los ejecutivos deben tomar decisiones a partir de conocimientos inadecuados sobre la naturaleza exacta de los costos. En otras palabras, la administración no tiene información útil sobre: 1) la distribu-ción desproporcionada del esfuerzo de marketing, 2) criterios confiables para determinar cuánto debe gastarse en marketing y 3) los resultados que cabe esperar de esos gastos.

Como ilustración, digamos que este año una compañía gasta en publicidad 2.5 mi-llones de dólares más que el año pasado. Pero la administración usualmente no podría aseverar cuál debe ser el aumento en el volumen de ventas o las utilidades a raíz de los gastos adicionales. Además, los ejecutivos no saben qué habría ocurrido de haber gastado la misma cantidad en: 1) desarrollo de productos nuevos, 2) incentivos de ventas para los intermediarios o 3) algún otro aspecto del programa de marketing.

El proceso de evaluaciónSin importar que sea una auditoría de marketing completa o sólo una valoración de los com-ponentes del programa de marketing, el proceso de evaluación comprende tres etapas:

1. Averiguar qué ocurrió. Recopilar los hechos y comparar los resultados reales contra las metas y los presupuestos para determinar en qué difieren.

2. Averiguar por qué ocurrió. Determinar, en la medida posible, qué factores en concreto del programa de marketing causaron los resultados.

3. Decidir qué hacer al respecto. Planear el programa del siguiente periodo para mejorar el desempeño insatisfactorio y capitalizar los aspectos que se hicieron bien.

Para evaluar la totalidad del programa de marketing, es necesario analizar los re-sultados. Para ello se cuenta con dos herramientas: el análisis del volumen de ventas y el análisis de los costos de marketing. Estudiaremos las dos herramientas de Great Midwest Company (“la otra GM”), una empresa que comercializa mobiliario de oficina. El merca-do formado por 14 estados de Estados Unidos de esta compañía se divide en cuatro dis-tritos de ventas, cada uno con 60 vendedores, un gerente de ventas de distrito y uno o dos asistentes. La empresa vende a mayoristas de equipo de oficina y directamente a grandes usuarios comerciales. La mezcla de productos de GM se divide en cuatro grupos: escrito-rios, sillas, equipo de archivo y accesorios de oficina (como cestos para basura y juegos de escritorio). En los últimos 10 años, GM cerró sus plantas de manufactura y ahora contrata a otras empresas para elaborar los productos que llevan la marca de GM.

Análisis del volumen de ventas y de la participación de mercadoLa administración debe analizar su volumen de ventas en total y por las divisiones perti-nentes, como territorios o líneas de productos. Las cifras de ventas también deben com-pararse contra las metas de la compañía. Pero eso no basta. Una empresa necesita medir sus ventas en relación con la industria en la que compite. Pasemos ahora a describir estos métodos.


Análisis del volumen de ventasComencemos con el análisis de las ventas totales de Great Midwest, que se muestran en la tabla 21.1. Un análisis del volumen de ventas es un estudio detallado de la sección de ventas netas del estado de ganancias y pérdidas (informe de operaciones) de la compañía. Las ventas anuales se duplicaron, de 180 a 360 millones de dólares, en el periodo de 10 años que terminará en el año fiscal 2005. Más aún, las ventas aumentaron cada año, salvo en 2002. En casi todos los años las metas de ventas se cumplieron o rebasaron. Hasta aquí en nuestro análisis, la situación de la compañía es alentadora.

Un estudio sólo del volumen total de ventas es insuficiente y hasta equívoco. Recuerde la analogía del iceberg. Para saber qué ocurre en las partes “sumergidas” de un mercado, necesitamos analizar el volumen de ventas en otras dimensiones relevantes, por ejemplo, territorios de ventas.

La tabla 21.2 es un resumen de las metas de ventas y los resultados en los cuatro distri-tos de Great Midwest. Una medida fundamental es el índice de desempeño de cada distrito, es decir, las ventas reales divididas entre la meta de ventas. Un índice de 100 significa que el distrito hizo exactamente lo que se esperaba. Vemos en la tabla que las regiones Grandes Lagos y Centro se desempeñaron un poco mejor de lo esperado, Delta excedió su meta con un margen amplio y Los Altos fue decepcionante.

Hasta este punto de nuestra evaluación, sabemos poco sobre qué pasó en los distritos de Great Midwest. Ahora la administración tiene que averiguar por qué ocurrió y qué debe hacer al respecto. Son pasos difíciles en la evaluación. En el distrito de Los Altos, el problema quizá radique en algún aspecto del programa de marketing, o la competencia podría ser especialmente intensa en ese distrito. También deben identificarse las razones del éxito de Delta y saber si esta información sirve para los otros distritos.

Este breve examen de dos aspectos del análisis del volumen de ventas muestra cómo se aplica la herramienta. Ahora bien, para tener una evaluación más útil, los administrado-res de GM deben ir mucho más lejos. Deben analizar su volumen de ventas por territorio dentro de cada distrito y por líneas de productos. A continuación deben profundizar su análisis territorial examinando el volumen por líneas de producto y grupo de clientes en cada territorio. Por ejemplo, aunque Delta se desempeñó bien en general, aquí conviene tener presente la noción del iceberg. No obstante el excelente desempeño total de este dis-trito, puede haber debilidades ocultas en algún producto o territorio.

Volumen anual de ventas de Great Midwest Company, volumen de la industria y participación de la compañía en un mercado de 14 estados

Volumen de la industria Participación Volumen de la compañía en el mercado de la compañía en el mercado Año (millones de dólares) (millones de dólares) de la compañía

1996 180 3 600 5.0 1997 218 4 500 4.8 1998 225 4 650 4.8 1999 245 5 100 4.8 2000 280 6 000 4.7 2001 317 7 050 4.5 2002 304 6 660 4.6 2003 331 7 650 4.3 2004 347 8 250 4.2 2005 360 9 000 4.0

T A B L A

21.1


Análisis de la participación en el mercadoComparar los resultados de ventas de una compañía contra su meta es una evaluación útil, pero no indica cuál es el desempeño de la empresa en relación con sus competidores. En un análisis de la participación en el mercado se comparan las ventas de la compañía contra las ventas de la industria. La participación en el mercado de una compañía debe analizarse en conjunto, así como por líneas de productos y segmentos de mercado.

Probablemente el mayor obstáculo que se enfrenta en el análisis de la participación en el mercado es obtener información sobre las ventas de la industria totalizadas y con detalles suficientes. Las asociaciones comerciales y las dependencias del gobierno pueden ser fuentes de estadísticas de volumen de ventas en muchos ramos.

Great Midwest Company ilustra el valor del análisis de la participación en el merca-do. Recuerde de la tabla 21.1 que las ventas totales de GM se duplicaron en 10 años con incrementos en nueve de esos años. Pero en ese periodo las ventas anuales de todas las empresas competidoras en esta región aumentaron de 3 600 a 9 000 millones de dólares (un incremento de 150%). Así, en realidad la participación de la compañía en el mercado se redujo de 5 a 4%. Aunque las ventas de GM crecieron 100%, su participación en el mercado disminuyó 20%.

El siguiente paso es determinar por qué se redujo la posición en el mercado de Great Midwest. Las probables causas son muchas y por eso esta tarea de la administración es tan difícil. Una debilidad en casi cualquier aspecto de las líneas de productos, acuerdos de distribución, la estructura de precios o el programa promocional de GM puede haber contribuido a la pérdida de participación en el mercado. O quizá la competencia sea la causa. Tal vez haya nuevos competidores atraídos por las tasas de rápido crecimiento. O los programas de marketing de los competidores son mejores que los de Great Midwest.

Análisis de costos de marketingPara evaluar y controlar el esfuerzo de marketing de la compañía es útil un análisis del volumen de ventas. Sin embargo, la administración necesita ir más allá y evaluar los costos para determinar la rentabilidad relativa de sus territorios, líneas de productos u otras uni-dades de marketing. En palabras de un investigador: “A medida que se reducen la utilidad y los precios bursátiles de las acciones, las compañías líderes recurren al análisis de costos de marketing para mejorar su ganancia [utilidad]”. De hecho, si las erogaciones de los comerciantes no valen la pena, podrían reducirse sus presupuestos; en realidad, deberían reducirse.38

Un análisis de costos de marketing es un estudio detallado de la sección de gastos de operación en el estado de pérdidas y ganancias de la compañía. Como parte de este aná-lisis, la administración debe estudiar las variaciones entre costos presupuestados y gastos reales.

Volumen de ventas por distrito de Great Midwest Company, 2005

Metas de ventas Ventas reales Índice de desempeño Variación en dólares Distrito (en millones de dólares) (en millones de dólares) (real ÷ meta) (millones)

Delta $110 $125 114 +17Grandes Lagos 93 96 103 +6Centro 76 77 101 +1Los Altos 86 62 72 –24 ——— ——— Total $365 $360

T A B L A

21.2


Tipos de análisis de costos de marketingLos costos de marketing de una compañía se analizan:

• Como aparecen en sus libros contables y estados de resultados.

• Después de agruparlos en clasificaciones por actividad.

• Después de que estos costos por actividad se asignaron a territorios o productos.

Análisis de gastos en libros El método más simple y barato es un estudio de los costos por objeto de gasto tal como aparecen en el estado de resultados de la compañía. Estas cifras proceden de los asientos en los libros contables de la casa. La declaración de operaciones simplificada de Great Midwest que aparece en el lado izquierdo de la tabla 21.3 es el modelo que utilizaremos en esta exposición.

El procedimiento consiste en analizar detalladamente cada entrada de costos, salarios y espacio en los medios, por ejemplo. Comparamos el total de este periodo con los totales de pe-riodos correspondientes anteriores y observamos las tendencias. Además, podemos examinar los costos actuales según los montos presupuestados. También debemos calcular cada gasto como porcentaje de las ventas netas. A continuación, debemos comparar estas proporciones de gastos con las cifras de la industria, que se consiguen en las asociaciones industriales.

Análisis de costos de actividades Los costos totales deben distribuirse entre varias actividades de marketing, como publicidad o almacenamiento. Enseguida, la admi-nistración puede analizar el costo de cada actividad.

Aquí el procedimiento abarca identificar las principales actividades y luego distribuir entre ellas cada gasto en libros. Como se indica en la distribución de gastos de la parte derecha de la tabla 21.3, nos decidimos para nuestro ejemplo por cinco grupos de costos de actividades en Great Midwest. Algunas entradas, como el costo del espacio en los medios de comunicación, puede asignarse por completo a una actividad (publicidad). Otros gastos deben distribuirse entre varias actividades. Por eso, la administración debe decidir alguna base razonable de distribución entre dichas actividades. Por ejemplo, el impuesto predial puede calcularse de acuerdo con la proporción total del espacio de piso que ocupa cada actividad. El almacén ocupa 46% de los metros cuadrados de piso que tiene la compañía, de modo que a la actividad de almacén y embarque le imputamos 600 000 dólares, que es 46% del impuesto predial.

Estado de resultados y distribución de gastos normales en grupos de costos por actividad, Great Midwest Company, 2005

Estado de resultados (miles de dólares) Distribución de gastos (miles de dólares)

Ventas netas $360 000 Grupos de costos por actividad (funcional)Costo de bienes vendidos –234 000

Ventas Promoción Almacén Procesamiento Administración —————

Margen bruto 126 000Gastos de operación: personales y publicidad y embarque de pedidos de marketing

Salarios y comisiones $41 680 → $27 060 $1 920 $4 200 $2 800 $5 700 Viajes y diversiones 14 400 → 10 400 4 000 Espacio en medios 11 760 → 11 760 Suministros 4 400 → 600 350 2 400 700 350 Impuestos sobre propiedades 1 300 → 160 50 600 300 190 Flete 35 000 → 35 000

————— ————— ————— ————— ————— Gastos totales –$108 540 $38 220 $14 080 $42 200 $3 800 $10 240

————— ————— ————— ————— ————— ————— ————— ————— ————— ————— —————Utilidades netas 17 460

————— —————

T A B L A

21.3


Un análisis de los costos de marketing da a los ejecutivos más información que un análisis sólo de los libros contables. Asimismo, un análisis de los gastos por actividad totalizados ofrece un punto de partida para que la administración evalúe los costos por territorios, productos u otras unidades de marketing.

Análisis de costos de actividad por producto o mercado El tercer tipo de análisis de costos de marketing, que es el más provechoso, es un estudio de los gastos y la rentabilidad de componentes específicos de una selección de productos o del mercado total. Este análisis divide el conjunto de los productos en líneas o artículos individuales o bien separa el mercado en territorios, grupos de clientes o tamaño de los pedidos.

Al combinar un análisis del volumen de ventas con un estudio de costos de marketing, el directivo o empleado puede preparar un estado de operaciones completo para cada pro-ducto o segmento de mercado. Estos estados se analizan a continuación para determinar su efecto en el programa total de marketing. El análisis de costos por producto o mercado permite a la administración señalar puntos problemáticos con mucha mayor eficacia que un análisis de los gastos en libros o uno de costos por actividad.

El procedimiento de un análisis de costos por producto o mercado es parecido al que se sigue para evaluar los costos de las actividades. El costo total de cada actividad (parte derecha de la tabla 21.3) se asigna de acuerdo con algún principio a cada producto o seg-mento de mercado que se estudia. Hagamos un ejemplo de un análisis de costos por distrito de ventas de Great Midwest Company, según se muestra en las tablas 21.4 y 21.5.

En primer lugar, elegimos para cada una de las cinco actividades de GM una base ra-zonable para distribuir el costo de dichas actividades entre los cuatro distritos. Las bases se muestran en la parte superior de la tabla 21.4. A continuación determinamos el número de “unidades” de asignación que componen el costo de cada actividad y calculamos el costo por unidad. Con esto termina el método de asignación, con el que sabemos cómo asignar los costos a los cuatro distritos:

Asignación de los costos por actividad en los distritos de venta, Great Midwest Company, 2005

Procesamiento Ventas Promoción Almacén de pedidos AdministraciónActividad personales y publicidad y embarque y facturación de marketing

Base de asignación

Base Gastos directos Páginas Pedidos Líneas Equivalencia de asignación por distrito de publicidad embarcados de facturación entre distritosCosto total de la actividad $38 200 000 $14 080 000 $42 200 000 $3 800 000 $10 240 000Unidades de asignación 704 páginas 105 500 pedidos 1 266 667 líneas 4 distritosCosto por unidad de asignación $20 000 $400 $3 $2 560 000

Asignación de costos

Distrito Delta < unidades — 216 páginas 33 000 pedidos 460 000 líneas —

costo $10 730 000 $4 320 000 $13 200 000 $1 380 000 $2 560 000Distrito Grandes

< unidades 152 páginas 28 500 pedidos 330 000 líneas —

Lagos costo $10 001 000 $3 040 000 $11 400 000 $990 000 $2 560 000

Distrito Centro < unidades — 176 páginas 23 000 pedidos 266 667 líneas —

costo $8 911 000 $3 520 000 $9 200 000 $800 000 $2 560 000

Distrito Los Altos < unidades — 160 páginas 21 000 pedidos 210 000 líneas —

costo $8 578 000 $3 200 000 $8 400 000 $630 000 $2 560 000

T A B L A

21.4


• Las ventas personales no plantean ningún problema, ya que son gastos directos, que se cargan al distrito en el que incurren.

• Los costos de publicidad se asignan sobre la base de la publicidad contratada en cada distrito. GM reconoce que este método tiene fallas porque ignora varios costos de pro-moción, como ferias comerciales y concursos para los distribuidores, pero le agrada su simplicidad (que no debe sobreponerse a la lógica). GM contrató el equivalente a 704 páginas de publicidad al año a un costo promedio de 20 000 dólares por página (14 080 000 ÷ 704).

• Los gastos de almacén y embarque se prorratean sobre la base del número de pedidos despachados. Como durante el año se embarcaron 105 500 pedidos a un costo total de la actividad de 42 200 000 dólares, el costo por pedido es de 400 dólares.

• Los gastos por procesamiento de pedidos se asignan de acuerdo con el número de líneas de facturación capturadas durante el año. Como hubo 1 266 667 líneas, a un costo total de la actividad de 3.8 millones de dólares, el costo por línea es de tres dólares.

• La administración del marketing es un gasto totalmente indirecto. Así pues, se divide equitativamente entre los cuatro distritos, con lo que a cada uno se le asignan 2 560 000 dólares.

El último paso es determinar el monto del costo de cada actividad que se va a asignar a cada distrito. Los resultados se muestran en la parte inferior de la tabla 21.4. Vemos, por ejemplo, que se cargaron directamente 10 730 000 dólares de gastos en ventas personales a Delta. En cuanto a la publicidad, en Delta se contrató el equivalente a 216 páginas, de modo que se cargaron al distrito 4 320 000 dólares (216 páginas × 20 000 dólares la pá-gina). En el caso de los gastos de almacén y embarque, se despacharon 33 000 pedidos a los clientes del distrito Delta, con un costo asignado de 400 dólares por pedido, lo que da un costo total asignado de 13 200 000 dólares. Para asignar los gastos de procesamiento de pedidos, la administración determinó que 460 000 líneas de facturación provinieron de clientes del distrito Delta. A tres dólares por línea (el costo por unidad de asignación), se contabilizan a Delta 1 380 000 dólares.

Después de asignar los costos por actividad a los cuatro distritos, podemos preparar un estado de resultados para cada uno. Estos estados se muestran en la tabla 21.5. Las ventas de los distritos se conocen a partir del análisis del volumen de ventas (tabla 21.2). Para obtener el costo de los bienes vendidos y el margen bruto de los distritos se supone que en cada uno se mantiene el margen bruto de 35% de toda la compañía (126 000 000 ÷ 360 000 000 dólares) en cada distrito.

Estado de resultados de distritos de ventas (miles de dólares), Great Midwest Company, 2005

Total Delta Grandes Lagos Centro Los Altos

Ventas netas $360 000 $125 000 $96 000 $77 000 $62 000 Costo de bienes vendidos −234 000 81 250 62 400 50 050 40 300

Margen bruto 126 000 43 750 33 600 26 950 21 700 Gastos de operación: Ventas personales 38 220 10 730 10 001 8 911 8 578 Publicidad 14 080 4 320 3 040 3 520 3 200 Almacén y embarque 42 200 13 200 11 400 9 200 8 400 Pedidos procesados, facturación 3 800 1 380 990 800 630 Administración de marketing 10 240 2 560 2 560 2 560 2 560

Gastos totales 108 540 32 190 27 991 24 991 23 368

Utilidades netas (dólares) $ 17 460 $ 11 560 $ 5 609 $ 1 959 $ (1 668)

Utilidades netas (% de ventas) 4.85% 9.25% 5.8% 2.5% −2.7%

T A B L A

21.5


En la tabla 21.5 se dividen los resultados totales de Great Midwest en estados de operaciones de cada uno de los cuatro distritos. Por ejemplo, observamos que las utilida-des netas en el área Delta fueron 9.25% de las ventas (11 560 000 ÷ 125 000 000). En contraste franco, Los Altos tuvo resultados pobres, con una pérdida de 2.7% de las ventas (1 668 000 ÷ 62 000 000 dólares).

En este momento de nuestra evaluación del desempeño hemos completado la etapa del qué ocurrió. En la siguiente etapa se determina por qué los resultados son los que se resumen en la tabla 21.5. Como dijimos, es una pregunta difícil de responder. Por ejemplo, en Los Altos la fuerza de ventas obtuvo apenas casi dos tercios de los pedidos que colocó Delta (21 000 contra 33 000, como se muestra en la tabla 21.4). ¿Se debió a ventas malas, capacitación en ventas inadecuada, más competencia en Los Altos o alguna otra razón entre la multitud de causas?

Ya que se ha determinado mediante la valoración del desempeño por qué los resulta-dos de los distritos fueron tales, pasamos a la tercera etapa del proceso de evaluación. Es la etapa final, en la que se decide qué debe hacer la administración respecto de la situación. Vamos a analizarla brevemente después de revisar dos dificultades importantes en el aná-lisis de costos de marketing.

Dificultades del análisis de costosSi se lleva a cabo en forma completa, el análisis de costos de marketing requiere mucho esfuer-zo y, por tanto, es costoso. En particular, la tarea de asignar los costos suele ser muy difícil.

Asignación de los costos La dificultad se relaciona con asignar ciertos tipos de cos-tos de actividades entre territorios, productos u otras unidades de marketing. Los costos de operación se dividen en gastos directos e indirectos. Los costos directos, también llamados gastos separables, se incurren totalmente en conexión con una unidad de mercado, como un territorio de ventas. Así, los gastos de salarios y viáticos de los representantes de ventas en el distrito Delta son gastos directos de ese territorio. El costo de un espacio en el periódi-co para anunciar la línea de escritorios de la compañía es un costo directo de marketing de ese producto. Es fácil asignar los gastos directos: se contabilizan enteramente en la unidad de marketing que incurrió en ellos.

La dificultad de la asignación surge con los costos indirectos, llamados también costos comunes o generales. En estos gastos incurren juntas dos o más unidades de marketing. Por tanto, no pueden cargarse por completo a una sola unidad.

En esta categoría de costos indirectos, algunos gastos son variables y otros son fijos (en el capítulo 12 presentamos estos costos). Por ejemplo, la colocación de pedidos y el embarque son muy variables. Disminuirían si se eliminaran territorios o productos; por el contrario, aumentarían si se sumaran productos o territorios. Los gastos de administración del marke-ting son más fijos. Los costos del personal de la dirección de marketing y otros afines serían más o menos los mismos, aunque cambien los territorios o las líneas de productos. Por su-puesto, si ocurre un incremento o decremento significativo en la escala (por ejemplo, la venta de la mitad de las líneas de productos de una compañía a otra empresa), entonces la adminis-tración de marketing deberá ajustarse para reflejar el ámbito de sus responsabilidades.

Dos métodos muy usados para asignar los costos indirectos consisten en dividir estos costos: 1) por igual entre las unidades de marketing que se estudian (digamos, territorios), o 2) en proporción al volumen de ventas de cada unidad de marketing. Pero cada método arroja un resultado diferente de los costos totales de cada unidad de marketing y, por ello, puede confundir a los directivos.

Costo total frente al margen de contribución En un análisis de costos de mar-keting, dos medios de asignar los gastos son: 1) el método del margen de contribución (también llamado de contribución a gastos generales) y 2) el método del costo total. Hay una polémica sobre cuál de estos dos métodos es mejor para los fines de evaluación.

En el enfoque de margen de contribución sólo los gastos directos se asignan a cada unidad de marketing analizada. Se supone que estos costos desaparecerían si la unidad, como un producto o territorio, fuera eliminada. Cuando se deducen los gastos directos del


margen bruto, el resto es la suma que la unidad aporta para cubrir los gastos indirectos (o generales) totales.

En el enfoque del costo total todos los gastos, directos e indirectos, se asignan entre las unidades de marketing estudiadas. Al asignar todos los costos, la administración puede estimar las utilidades netas de cada territorio, producto u otra unidad.

Para cualquier unidad específica de marketing, estos métodos se resumen como sigue:

Margen d

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Capítulo 21622 Capítulo veintiuno El caso de Zara ilustra no sólo los planes de estrategia ingeniosos, sino también la imple-mentación constante de estrategias y tácticas, y