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I N S T I T U T O P O L I T É C N I C O N A C I O N A L ESCUELA SUPERIOR DE INGENIERÍA MECÁNICA Y ELÉCTRICA
UNIDAD PROFESIONAL “ADOLFO LÓPEZ MATEOS” SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN
MAESTRÍA EN INGENIERÍA DE SISTEMAS
"CONTROL INTEGRAL Y MEJORA DEL PROCESO EN UNA EMPRESA
DE PRODUCTOS DE BELLEZA PARA LA MUJER"
CASO: ÁREA DE FRAGANCIAS
TESIS
QUE PARA OBTENER EL GRADO DE
MAESTRO EN CIENCIAS EN INGENIERÍA
DE SISTEMAS
PRESENTA:
I.Q. KARLA GONZÁLEZ PACHUCA
DIRIGIDA POR:
DR. LUIS MANUEL HERNÁNDEZ SIMÓN
MÉXICO, D. F., DICIEMBRE DE 2012
AGRADECIMIENTOS
Agradecimientos
A MIS PADRES
María Esther Pachuca por su amor incondicional que ha sido el motor y el ejemplo para la
superación continua y permanente en mi vida. Gerardo González por enseñarme que cada uno de
mis triunfos es logrado por mi esfuerzo.
AL DR. LUIS MANUEL HERNÁNDEZ SIMÓN
Por guiarme en un mundo de enseñanza y aprendizaje, por la paciencia y la empatía en la
realización de este proyecto de tesis.
A MIS HERMANOS
Eric y Rudy por su confianza y su apoyo, por enseñarme que no importa la distancia cuando el
amor y el apoyo están presentes en todo momento.
A MIS ABUELOS
Guadalupe Pachuca y Esther Camacho por ser mi fuerza, esperanza, tenacidad en mi vida diaria.
AL M.C. NICOLAS MEJÍA CHÁVEZ
Por hacerme ver que las circunstancias que se presentan enfrentarlas con valor y una sonrisa.
AL DR. ALFONSO HERNÁNDEZ MEDRANO Y M.C. ALFONSO MENDOZA FLORES
Por el apoyo recibido en la revisión y mejoramiento de este trabajo de tesis.
AL M.C. RAMSÉS CUEVAS SORIANO E ING. JORGE MORALES
Por el apoyo que se me brindaron en realizar esta tesis en sus instalaciones de la EPBM.
A MIS AMIGOS
Jessi, Rogelio, Luciano, René, Benjamín, Isabel, Agustín y a todos aquellos que me brindaron su
amistad y por haberlos encontrado en una etapa de mi superación profesional.
INDICE
ÍNDICE
GLOSARIO DE TÉRMINOS .................................................................................................................. xix
RESUMEN .......................................................................................................................................... xix
ABSTRACT .......................................................................................................................................... xix
INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................. xix
JUSTIFICACIÓN .................................................................................................................................. xix
OBJETIVOS ......................................................................................................................................... xix
CAPÍTULO 1.- MARCO CONTEXTUAL Y PROBLEMÁTICA ...................................................................... 1
1.1 Contexto Espacial .......................................................................................................................... 2
1.2 Contexto Temporal........................................................................................................................ 4
1.3 Contexto Organizacional ............................................................................................................... 5
1.3.1 Misión ........................................................................................................................................ 5
1.3.2 Visión ......................................................................................................................................... 5
1.3.3 Valores ....................................................................................................................................... 5
1.3.4 Productos .................................................................................................................................. 6
1.3.5 Organigrama ............................................................................................................................. 6
1.3.6 Descripción del Sistema de Producción de Fragancias .............................................................. 8
1.4 Posicionamiento del Sector Cosmético y Fragancias a Nivel Nacional ......................................... 8
1.4.1 Sector Cosmético........................................................................................................................ 8
1.4.2 Posicionamiento del Subsector Fragancias a Nivel Nacional ................................................... 10
1.4.3 El Sector Fragancias Nacional ................................................................................................... 11
1.5 Problemática Actual .................................................................................................................... 13
1.5.1 Aspectos técnicos ................................................................................................................... 13
1.5.2 Aspectos organizacionales ..................................................................................................... 13
CAPÍTULO 2.- MARCO TEÓRICO Y METODOLÓGICO ......................................................................... 15
2.1 Control Estadístico del Proceso (CEP) ......................................................................................... 16
INDICE
2.1.1 Historia del Control Estadístico del Proceso ........................................................................ 18
2.1.2 Método de Implementación del Control Estadístico del Proceso ....................................... 20
2.1.3 Costos de Producción y el Control Estadístico de Procesos ................................................ 21
2.2 Desarrollo Organizacional ........................................................................................................... 23
2.2.1 Modelos de Desarrollo Organizacional ................................................................................. 25
2.2.2 La Organización Inteligente ................................................................................................... 30
2.3 Cambio Organizacional ............................................................................................................... 31
2.3.1 Cambio e Implementación ..................................................................................................... 32
2.3.2 Retos del Cambio .................................................................................................................... 34
2.4 Metodología de la Investigación ................................................................................................. 36
CAPÍTULO 3 DISEÑO DE LA METODOLOGÍA DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL CONTROL ESTADISTICO
DEL PROCESO, EN EL ÁREA DE FRAGANCIAS ..................................................................................... 37
3.1 Método Empleado ....................................................................................................................... 38
3.1.1 Representación del Modelo de Implementación ................................................................. 39
3.1.2 Descripción de la Metodología de Implementación ............................................................ 39
CAPITULO 4.- CASO DE ESTUDIO: IMPLEMENTACIÓN DEL CONTROL ESTADÍSTICO DEL PROCESO EN
UNA EMPRESA DE PRODUCTOS DE BELLEZA PARA LA MUJER. ........................................................ 43
4.1 Descripción de las fases .............................................................................................................. 44
4.1.1 Fase I: Determinar necesidades ............................................................................................ 44
4.1.2 Fase II: Determinar soluciones .............................................................................................. 45
4.1.3 Fase III: Establecer Metas ...................................................................................................... 45
4.1.4 Fase IV: Implementar ............................................................................................................. 46
4.1.5 Fase V Evaluar......................................................................................................................... 64
4.1.6 Fase VI Volver a empezar ....................................................................................................... 64
CAPITULO 5.- ANÁLISIS DE RESULTADOS, CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ......................... 66
5.1 Análisis de resultados .................................................................................................................. 67
5.2 Conclusiones................................................................................................................................ 68
INDICE
5.3 Recomendaciones ...................................................................................................................... 69
5.4 Trabajos futuros ......................................................................................................................... 70
ANEXOS ............................................................................................................................................. 71
ANEXO A ............................................................................................................................................ 72
ANEXO B ............................................................................................................................................ 73
ANEXO C ............................................................................................................................................ 74
ANEXO D ............................................................................................................................................ 75
ANEXO E ............................................................................................................................................ 88
BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................................................... 92
INDICE
ÍNDICE DE TABLAS Y FIGURAS
Figura 1. República Mexicana, resaltando el estado de Querétaro. .................................................................. 2
Figura 2 Ubicación del Parque Industrial Querétaro 2000 ................................................................................. 2
Figura 3 Panorámica de La Empresa de Productos de Belleza para la Mujer. .................................................... 3
Figura 4 Organigrama general de la Empresa de Productos de Belleza para la Mujer ...................................... 7
Figura 5 Posición de la EPBM en el mercado mundial...................................................................................... 12
Figura 6 Costo de Producción para el CEP. ....................................................................................................... 22
Figura 7 Proceso de crecimiento del cambio profundo ................................................................................... 34
Figura 8 Metodología de la investigación ......................................................................................................... 36
Figura 9 Modelo de Implementación. .............................................................................................................. 39
Figura 10 Presentación de los datos de llenado de volumen para fragancias de 50 ml, 2011. ........................ 47
Figura 11 Presentación de los datos de llenado de volumen para fragancias de 100 ml, 2011. ...................... 55
Figura 12 Formato de recolección de datos. .................................................................................................... 65
Figura 13 Mapeo de procesos para la fabricación de fragancias ..................................................................... 72
Figura 14 Procedimiento para la elaboración de fragancias. ........................................................................... 73
Figura 15 Formato utilizado para la rastreabilidad de los datos de volumen de llenado. 2010 ...................... 74
INDICE
Gráfica 1 Gráfica de caja para volumen de 50 ml. ............................................................................................ 48
Gráfica 2 Grafica de residuos para volumen de 50 ml. .................................................................................... 49
Gráfica 3 Gráfica de probabilidad de los residuos para volumen de 50 ml. ..................................................... 50
Gráfica 4 Grafica de rangos para volumen de 50 ml. ....................................................................................... 51
Gráfica 5 Grafica de rangos para volumen de 50 ml. ....................................................................................... 52
Gráfica 6 Grafica de histograma para volumen de 50 ml. ................................................................................ 53
Gráfica 7 Grafica de capacidad del proceso Six-Pack para volumen de 50 ml. ................................................ 54
Gráfica 8 Gráfica de caja para volumen de 100 ml. .......................................................................................... 56
Gráfica 9 Gráfica de caja para volumen de 100 ml. .......................................................................................... 58
Gráfica 10 Grafica de residuos para volumen de 100 ml. ................................................................................ 59
Gráfica 11 Grafica de rangos para volumen de 100 ml. .................................................................................. 60
Gráfica 12 Grafica de X-barra, S para volumen de 100 ml. .............................................................................. 61
Gráfica 13 Grafica de capacidad del proceso Six-Pack para volumen de 100 ml. ............................................ 62
Gráfica 14 Grafica de histograma para volumen de 100 ml. ........................................................................... 63
INDICE
Tabla 1 Cronología de la EPBM ........................................................................................................................... 4
Tabla 2 Acciones de compañías en fragancias ................................................................................................. 12
Tabla 3 Resumen de la perspectiva de Arie De Geus ........................................................................................ 25
Tabla 4 Resumen de la perspectiva de Russell Ackoff ...................................................................................... 26
Tabla 5 Resumen de la perspectiva de Russell Ackoff ...................................................................................... 28
Tabla 6 Resumen de la perspectiva de Peter Senge ......................................................................................... 29
Tabla 7 Datos obtenidos de la Gráfica de Capacidad del proceso Six-Pack ...................................................... 67
Tabla 8 Técnicas de investigación de información ........................................................................................... 75
Tabla 9 Tabulación de enfoque al cliente ......................................................................................................... 77
Tabla 10 Tabulación de liderazgo ..................................................................................................................... 78
Tabla 11 Tabulación de participación del personal .......................................................................................... 79
Tabla 12 Tabulación de enfoque basado en proceso ....................................................................................... 80
Tabla 13 Tabulación de enfoque de sistemas para la gestión .......................................................................... 81
Tabla 14 Tabulación de mejora continua ......................................................................................................... 82
Tabla 15 Tabulación de enfoque basado en hechos para la toma de decisiones ............................................ 83
Tabla 16 Tabulación de relaciones mutuamente beneficiosas con su proveedor ........................................... 84
Tabla 17 Resultados de la cédula de observación ............................................................................................ 85
Tabla 18 Resultados de la cédula de hallazgos ................................................................................................. 86
Tabla 19 Propuesta de Mejora ......................................................................................................................... 88
Tabla 20 Programa de implementación para la EPBM ..................................................................................... 90
Tabla 21 Programa de implementación para la EPBM ..................................................................................... 91
GLOSARIO DE TÉRMINOS
GLOSARIO DE TÉRMINOS
Ambiente de trabajo: de acuerdo con ISO 9000:2008 conjunto de condiciones bajo las cuales se
realiza el trabajo.
Aseguramiento de calidad: de acuerdo con ISO 9000:2008 parte de la gestión de la calidad
orientada a proporcionar confianza en que se cumplirán los requisitos de la calidad.
Bulk: término utilizado en la EPBM, que se refiere a la fragancia la cual es llenada en los tanques
para su posterior envasado.
CANIPEC: Cámara Nacional de la Industria de Productos Cosméticos. Organización empresarial no
lucrativa de representación, servicio y apoyo del sector cosmético. Agrupa a las principales
compañías productoras y distribuidoras en México.
Calidad: de acuerdo con ISO 9000:2008 grado en el que un conjunto de características inherentes
cumple con los requisitos.
Control Estadístico del Proceso (CEP): herramienta estadística de medición y análisis, de uso muy
extendido para asegurar que los procesos cumplen con estándares establecidos, se utiliza para
controlar el funcionamiento de un proceso.
Control de calidad: de acuerdo con ISO 9000:2008 parte de la gestión de la calidad orientada al
cumplimiento de los requisitos de la calidad.
Crimpado: también conocida como tenaza de crimpar, es una herramienta utilizada para crimpar
dos piezas metálicas o de otros materiales maleables mediante la deformación de una o ambas
piezas; esta deformación es lo que las mantiene unidas.
Cliente: de acuerdo con ISO 9000:2008 organización o persona que recibe un producto.
Defecto: de acuerdo con ISO 9000:2008, incumplimiento de un requisito asociado a un uso
previsto o especificado.
Documento: de acuerdo con ISO 9000:2008 información y su medio de soporte.
Eficacia: de acuerdo con ISO 9000:2008 grado en que se realizan las actividades planificadas y se
alcanzan los resultados planificados.
Eficiencia: de acuerdo con ISO 9000:2008 relación entre el resultado alcanzado y los recursos
utilizados.
GLOSARIO DE TÉRMINOS
Especificación: de acuerdo con ISO 9000:2008 documento que establece requisitos.
Euromonitor International: Establecida en 1972, compañía independiente, ofrece a detalle
inigualable contenido imparcial para cada región, país, categoría y canal; desde el enfoque socio-
económico a detalle en los productos o mercados más pequeños; proporciona estudios de
mercado y encuestas centrada en las necesidades de una organización.
EPBM: Empresa de Productos de Belleza para la Mujer, establecida en el estado de Querétaro.
FIFO: Primero en entrar, primero en salir (en inglés First in, first out, también se usan las siglas
FIFO), es un concepto utilizado en estructuras de datos, contabilidad de costes y teoría de colas.
Guarda analogía con las personas que esperan en una cola y van siendo atendidas en el orden en
que llegaron, es decir, que la primera persona que entra es la primera persona que sale.
Inspección: de acuerdo con ISO 9000:2008 evaluación de la conformidad por medio de
observación y dictamen, acompañada cuando sea apropiado por medición, ensayo/prueba o
comparación con patrones.
Liderazgo: de acuerdo con ISO 9000:2008 lo establece como uno de los principios de la gestión de
calidad.
Modelo: una representación abstracta, simbólica o gráfica de las relaciones de un conjunto de
objetos; la cual permite explicar la manera en la que operan los sistemas.
Mejora Continua: de acuerdo con ISO 9000:2008 actividad recurrente para aumentar la capacidad
para cumplir los requisitos.
Minitab: programa de computadora diseñado para ejecutar funciones estadísticas básicas y
avanzadas. Combina lo amigable del uso de Microsoft Excel con la capacidad de ejecución de
análisis estadísticos. En 1972, instructores del programa de análisis estadísticos de la Universidad
Estatal de Pennsylvania (Pennsylvania State University) desarrollaron MINITAB como una versión
ligera de OMNITAB, un programa de análisis estadístico del Instituto Nacional de Estándares y
Tecnología (NIST) de los Estados Unidos. Usado con la implantación la metodología de mejora de
procesos Seis Sigma.
Organización: de acuerdo con a ISO 9000:2008 conjunto de personas e instalaciones con una
disposición de responsabilidades, autoridades y relaciones.
Procedimiento: de acuerdo con a ISO 9000:2008 forma especificada para llevar a cabo una
actividad o proceso.
GLOSARIO DE TÉRMINOS
Producto: de acuerdo con ISO 9000:2008 resultado de un conjunto de actividades mutuamente
relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados.
Producto cosmético: sustancia que se utiliza para mejorar la apariencia o el olor del cuerpo
humano. Ejemplos: Cremas para el cuidado de la piel, lociones, perfumes y aerosoles para el
cabello.
Proceso: de acuerdo con ISO 9000:2008 conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que
interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados.
Proveedor: de acuerdo con ISO 9000:2008 organización o persona que proporciona un producto.
Proyecto: de acuerdo con a ISO 9000:2008 proceso único consistente en un conjunto de
actividades coordinadas y controladas con fechas de inicio y de finalización, llevadas a cabo para
lograr un objetivo conforme con requisitos específicos, incluyendo las limitaciones de tiempo,
costo y recursos.
Rastreabilidad: La habilidad para rastrear la historia, aplicación o localización de un elemento, por
medio de identificaciones.
Registro: de acuerdo con ISO 9000:2008 documento que presenta resultados obtenidos o
proporciona evidencia de actividades desempeñadas.
Re-proceso: de acuerdo con ISO 9000:2008 acción tomada sobre un producto no-conforme a fin
de que cumpla con los requisitos.
Requisito: de acuerdo con ISO 9000:2008 necesidad o expectativa establecida, generalmente
implícita u obligatoria.
Satisfacción del cliente: de acuerdo con ISO 9000:2008 percepción del cliente sobre el grado en
que se han cumplido sus requisitos.
Servicio: de acuerdo con ISO 9000:2008 es el resultado de llevar a cabo necesariamente al menos
una actividad en la interfaz entre el proveedor y el cliente; generalmente es intangible.
Sistema: de acuerdo con ISO 9000:2008 conjunto de elementos mutuamente relacionados o que
interactúan; en busca de un propósito u objetivo común.
Sistema de gestión de la calidad: de acuerdo con a ISO 9000:2008 sistema de gestión para dirigir y
controlar una organización con respecto a la calidad.
GLOSARIO DE TÉRMINOS
Trazabilidad: de acuerdo con a ISO 9000:2008 capacidad para seguir la historia, la aplicación o la
localización de todo aquello que está bajo consideración
Verificación: de acuerdo con a ISO 9000:2008 confirmación mediante la aportación de evidencia
objetiva de que se han cumplido los requisitos especificados.
RESUMEN
RESUMEN
La importancia del sector de salud y belleza a nivel mundial, se ve reflejado en la participación que
tiene éste en el producto interno bruto de cada país, pudiendo alcanzar niveles del 50%, como es
caso de La Unión Europea. En México, representa el 15% de su PIB (INEGI, 2012/07/09), lo que nos
obliga a establecer controles que permitan incrementar la productividad y competitividad de este
sector en el país.
La implementación del Control Estadístico del Proceso es una herramienta que al ser utilizada
dentro de la filosofía de mejora continua permitirá que La Empresa de Productos de Belleza para la
Mujer mantenga un adecuado control en el desempeño de sus procesos.
El Control Estadístico del Proceso se implementó en la línea 2 del proceso de llenado de
fragancias, realizándose un estudio y análisis de la situación a través del tiempo hasta la actualidad
detectando anomalías de llenado, que eran identificadas después de la entrega del producto,
provocando que el cliente lo rechazara por no cumplir con las especificaciones de llenado de la
fragancia.
La implementación se trabajó mediante el desarrollo de La Metodología de Cambio Profundo
(Senge, 1999) en la que se investigaron posibles problemas en la implementación de procesos de
cambio y se determinó que, dos de éstos afectaban, en gran medida, cualquier iniciativa de
cambio que se pretendiera realizar.
Se diseñó una Metodología que permitió solventar la problemática detectada, a fin de facilitar la
implementación del CEP en un grupo piloto. Las herramientas utilizadas para llevar a cabo la
implementación de las gráficas de control, el re-diseño de formatos, diseño de materiales para la
capacitación y entrenamiento en la línea de proceso.
Mediante el Modelo de Implementación permitió la difusión clara y precisa, en el Grupo Piloto,
que mediante la retroalimentación de la misma, se espera la mejora de la misma con las
aportaciones del mismo para beneficio del mismo grupo.
Haber implementado el CEP mediante el proceso de cambio profundo en el grupo piloto, permitió
que esta metodología fuera aplicada a las siguientes líneas de proceso, en forma gradual;
obteniendo resultados que estandarizaron el proceso de llenado del área de fragancias. La mejora
obtenida se ve reflejada en la disminución de rechazos por parte del cliente, incrementando la
confianza en la confiabilidad del proceso.
ABSTRACT
ABSTRACT
The importance of health and beauty industry worldwide is reflected in participation that has it in
the gross domestic product of each country and can reach levels of 50%, as is the case of the
European Union. In Mexico, representing 15% of its PIB (INEGI, 2012/07/09), which requires us to
establish controls to increase productivity and competitiveness of the sector in the country.
Implementing the Statistical Process Control is a tool to be used within the philosophy of
continuous improvement will allow the company Beauty Products for Women maintains adequate
control in the performance of their processes.
Statistical Process Control was implemented in line 2 fragrances filling process, carried out a study
and analysis of the situation over time until today filling detecting anomalies, which were
identified after product delivery, causing the client rejected for not meeting the specifications of
the fragrance filling.
The implementation was worked through the development of the methodology of profound
change (Senge, 1999) in which researched potential problems in implementing change processes
and determined that two of these affected largely, any change initiative they were intended to do.
We designed a methodology that allowed to solve the problem detected, in order to facilitate the
implementation of the CEP in a pilot group. The tools used to carry out the implementation of
control charts, the re-design formats, designing training materials and training in the process line.
Through the implementation model allowed the dissemination clear and precise in the Leading
Group, which through feedback of it, is expected to improve the same with the input of the same
for the benefit of the same group.
Having implemented the CEP through the process of profound change in the pilot group, allowed
this methodology was applied to the following process lines, gradually, obtaining results that
standardized the process of filling the area fragrances. The improvement is reflected in the
reduction of rejects from the client, increasing the confidence in the reliability of the process.
INTRODUCCIÓN
INTRODUCCIÓN
Con la aplicación del CEP, se realizo una reducción de la variabilidad existente en el proceso de
llenado de fragancias, observando el comportamiento y los elementos de dicho proceso,
identificando aquellos que provocan variaciones en el llenado de fragancias, generando que se
encuentren fuera de especificación.
Este proyecto proporcionó los elementos necesarios para que el personal del área de llenado de
fragancias recopilara y analizara la información del proceso de llenado de fragancias.
Este trabajo se compone de cinco capítulos, en los cuales se desarrolla la Metodología para la
Implementación del Control Estadístico del Proceso, en las líneas de llenado del área de fragancias.
El capítulo uno contiene el Marco Contextual, donde se presentan el contexto espacial, temporal;
organizacional así como la descripción del sector cosmético a nivel nacional y la problemática del
sector y la empresa caso de estudio.
El capítulo dos presenta el marco teórico, en el que se describen los elementos del CEP, del
Desarrollo Organizacional; la Metodología del Cambio Profundo y los elementos del Cambio
Profundo y los elementos de la investigación.
El capítulo tres presenta el modelo de Implementación del Control Estadístico del Proceso; el cual
permite establecer los principios de desarrollo, las herramientas utilizadas, la metodología de
implementación y uso de los formatos para la aplicación de las herramientas de las gráficas de
control.
El capítulo cuatro presenta un caso de estudio del modelo y la Metodología de Implementación
del CEP donde se identificaron las necesidades internas y externas; las herramientas del CEP
aplicadas a las actividades realizadas por cada una de las fases, tomando en consideración los
retos del cambio profundo de las dinámicas “falta de tiempo” y “falta de ayuda”.
El capítulo cinco presenta los resultados, conclusiones, recomendaciones y trabajos futuros
derivados del desarrollo del proyecto.
JUSTIFICACIÓN
JUSTIFICACIÓN
Cuando La Empresa Productos de Belleza para la Mujer llega a México utiliza para revisar la calidad
de sus productos el muestreo de aceptación de los envases, tomando como estándar la
experiencia de los jefes de producción, por no contar con especificaciones y estándares
documentados de los productos fabricados, esto funciono en las primeras producciones ya que se
busca que el producto fuera funcional en cuanto al atomizador y crimpado de la válvula, sin
considerar el nivel de llenado del producto.
En una segunda etapa La Empresa de Productos de Belleza para la Mujer contrató a inspectores de
control de calidad para llevar a cabo la revisión de los productos fabricados mediante pruebas de
funcionalidad en cuanto al atomizador, fuga y presentación de exportación.
Los productos de exportación comienzan a ser rechazados y devueltos por no cumplir con un
estándar de llenado, lo que implico pérdidas económicas para la empresa; originando la tercera
etapa de control de calidad donde se comienza a recabar información de los diferentes productos
fabricados (nombre, volumen de llenado, empaque, cantidad de piezas en la caja), con la finalidad
de realizar y documentar las especificaciones y estándares de cada una de los productos
fabricados.
En esta última etapa La Empresa de Productos de Belleza para la Mujer comienza a adquirir una
nueva filosofía, de manera que la revisión de los productos fabricados se volvió fundamental y
busca involucrar a todo el personal para desarrollar esta nueva filosofía, por lo anterior descrito en
La Empresa de Productos de Belleza para la Mujer, cuya Gerencia de Calidad, presento la
necesidad de Implementar el CEP en sus líneas de llenado de fragancias de una forma que la
filosofía establecida fuera acorde a este nuevo desafió organizacional.
OBJETIVOS
xix
OBJETIVOS
Objetivo general
Diseñar y establecer un Sistema de Control Estadístico del Proceso en el “área de fragancias” de
las líneas de llenado (volumen) para apoyar las estrategias de mejora continua de la organización
en estudio.
Objetivos particulares
• Realizar el diagnóstico con base a los Sistemas de Gestión de la Calidad en las líneas de
llenado de fragancias, para identificar los elementos clave y los retos del cambio para el
diseño de la metodología de implementación.
• Diseñar el modelo y metodología de implementación del cambio profundo del CEP en el
área de llenado de fragancias.
• Realizar un caso de estudio para la Implementación del las herramientas de gráficas de
control del CEP en las líneas de llenado de fragancias.
CAPITULO 1.- MARCO CONTEXTUAL Y PROBLEMÁTICA
CAPÍTULO 1.- MARCO CONTEXTUAL
Y PROBLEMÁTICA
CAPITULO 1.- MARCO CONTEXTUAL Y PROBLEMÁTICA
2
1.1 Contexto Espacial1
La República Mexicana está compuesta por 32 entidades federativas y el estado donde se ubica la
EPBM es el de Querétaro. (figura 1). Ubicado en el centro del país y a tan solo 2 horas (aprox.) de
la ciudad de México.
Figura 1. República Mexicana, resaltando el estado de Querétaro.
Fuente: http://tiraderodelbote.blogspot.mx/2011_06_20_archive.html
Querétaro es uno de los estados de mayor crecimiento económico del país2, y la EPBM se
encuentra en el parque industrial Querétaro 2000 (figura 2)
Figura 2 Ubicación del Parque Industrial Querétaro 2000
Fuente: http://www.piq.com.mx/uqro.html
1 Información proporcionada por la EPBM 2 http://www.eluniversalqueretaro.mx/cartera/22-11-2012/queretaro-de-estados-con-mayor-crecimiento
CAPITULO 1.- MARCO CONTEXTUAL Y PROBLEMÁTICA
3
El Parque Industrial Querétaro, es un complejo integral para el desarrollo de empresas como la
EPBM; cuya dirección es: Av. La Estacada No. 201, Parque Industrial Querétaro, C.P. 76220 Santa
Rosa Jáuregui; Querétaro, México.
Figura 3 Panorámica de La Empresa de Productos de Belleza para la Mujer.
Fuente: http://www.piq.com.mx/parque.html
CAPITULO 1.- MARCO CONTEXTUAL Y PROBLEMÁTICA
4
1.2 Contexto Temporal3
Tabla 1 Cronología de la EPBM
Fuente: Elaboración propia, basada en información proporcionada por la EPBM
AÑO DATOS RELEVANTES
1956 La EPBM nace en Malibú, California. Desde ese momento define como su misión: “Brindar a la mujer la oportunidad de desarrollar un negocio propio”.
1979 Inicia operaciones en el mes de noviembre, con 16 empleados y 28 productos.
Las primeras oficinas y centro de distribución se establecieron en la ciudad de México en la colonia del Valle.
1996 Se inauguran las nuevas oficinas corporativas de EPBM en México.
2004 La EPBM instala una planta manufactura de los productos de armado del área compactos en Naucalpan.
2006 Se incorpora el área de llenado de cremas y de fragancias a la EPBM.
2007 Se lanza una nueva estratégica de mercadotecnia para lanzar una línea de productos.
2008 Apertura de la EPBM en Brasil, liderado por el Staff de la EPBM en México.
2009 La EPBM celebra su 30 aniversario en México con más de 500,000 promotores independientes, 4 oficinas Regionales en las ciudades de Guadalajara, Monterrey, Villahermosa y Ciudad de México y más de 75 centros de atención en toda la República Mexicana; además de un Centro de Distribución Nacional.
2010 En febrero se inaugura la nueva Planta de Manufacturera en Querétaro de la EPBM, con las áreas de compactos, cremas y fragancias.
3 Información tomada de la página electrónica de la EPBM
CAPITULO 1.- MARCO CONTEXTUAL Y PROBLEMÁTICA
5
1.3 Contexto Organizacional
La estrategia de la EPBM se enfoca en el potencial humano teniendo, como pilares su Misión,
Visión y Valores; elementos con los que busca colocarse dentro del mercado de cosméticos de la
venta directa. El programa de promotores independientes ofrece la oportunidad de iniciar y
desarrollar un negocio propio e independiente, a través de la adquisición y comercialización de
productos.
La EPBM de Querétaro se ha convertido en la principal sede de fabricación de los productos de
fabricación; ya que, esta sede y la de Brasil son los únicos en fabricar sus productos.
1.3.1 Misión
“Mejoramos la vida de la mujer y su familia, compartiendo una oportunidad de negocio
incomparable, desarrollo de personal, productos de alta calidad y nuestra pasión por servir a
nuestros clientes”.
1.3.2 Visión
“Ser en todo el mundo la oportunidad número uno que la mujer elige para realizarse plenamente”.
1.3.3 Valores
“Valoramos a personas:
Que sirvan con pasión a nuestros clientes.
Que son líderes y desarrollan líderes.
Que trabajan en equipo.
Que son confiables e íntegras.
Que inspiran en la vida de los demás para transformarse y transformarlos”.
CAPITULO 1.- MARCO CONTEXTUAL Y PROBLEMÁTICA
6
1.3.4 Productos
La EPBM ofrece más de 500 productos integrada por 4 categorías:
Cuidado del Cutis
Cuidado del Cuerpo
Fragancias
Color
1.3.5 Organigrama
El organigrama de la EPBM refleja, en forma esquemática, la posición de las áreas que la integran,
sus niveles jerárquicos, líneas de autoridad y de asesoría; se resalta el departamento de calidad
(figura 4):
CAPITULO 1.- MARCO CONTEXTUAL Y PROBLEMÁTICA
7
Figura 4 Organigrama general de la Empresa de Productos de Belleza para la Mujer
Fuente: Proporcionado por la EPBM, 2011.
AYUDANTES
GENERALES
ALMACÉN MP
DIRECCIÓN GENERAL
GERENTE
LOGÍSTICA
PRODUCCIÓN FINANZAS
RECURSOS
HUMANOS
MATERIA PRIMA INSUMOS CALIDAD PRODUCTO
TERMINADO
CONTABILIDAD CRÉDITO Y
COBRANZA
PLANEACIÓN ADMINISTRACIÓ
N DE NÓMINAS
JEFE DE
ALMACÉN PT
COSTOS
INSPECTORES DE
CALIDAD ASISTENTES DE
COMPRAS
SUPERVISORES
DE COBRANZA
CONTROL IMPUESTOS
SUPERVISOR DE
PT
GESTIÓN
ADMINISTRATIV
A
NOMINA LOGÍSTICA IMPUESTOS
JEFATURA
VENTAS
ARCHIVISTA
CAPITULO 1.- MARCO CONTEXTUAL Y PROBLEMÁTICA
8
1.3.6 Descripción del Sistema de Producción de Fragancias
El área de fragancias de la EPBM cuenta con cuatro líneas de llenado, donde laboran 8 personas en
cada una, por lo que en total en los tres turnos de trabajo se cuenta con 108 trabajadores. La
flexibilidad permite que la EPBM realice lotes de bajo y alto volumen de fabricación y envasado de
acuerdo a la demanda de los clientes; así como cualquier tipo de forma y material de empaque.
1.4 Posicionamiento del Sector Cosmético y Fragancias a Nivel Nacional4
1.4.1 Sector Cosmético
El 28 de abril de 2011, los presidentes de Chile, Colombia, México y Perú, acordaron establecer la
Alianza del Pacifico para la conformación de un área de integración profunda que aliente la
integración regional, así como un mayor crecimiento, desarrollo y competitividad de sus
respectivas economías. Dentro de las áreas de trabajo a priorizar, se destacó el comercio e
integración. Se creó un grupo de trabajo al respecto que liderado por Chile.
En dicho grupo se ha planteado como uno de los temas a abordar el establecimiento de un
mecanismo de cooperación regulatoria entre los países que permita comprender mejor los
distintos sistemas y métodos de reglamentación, buscando de esta forma atender las necesidades
detectadas, fomentando la convergencia, armonización, reconocimiento mutuo y equivalencia en
materia reglamentaria.
Se ha establecido como primer paso para lograr este objetivo que los países definan los sectores
prioritarios que podrían trabajar bajo este mecanismo.
La Comisión de Facilitación de Comercio de CASIC (Consejo de Asociaciones de la Industria de
cosméticos Latinoamericana), y los representantes de los cuatro países involucrados han definido
lineamientos de acción para proponer a sus respectivos gobiernos, con el objetivo de la reducción
y eventual eliminación de barreras arancelarias y no arancelarias que limitan el acceso de
productos innovadores a precios competitivos para la población.
4 http://www.casic-la.org/web/index.php?option=com_content&view=article&id=387:posicionamiento-del-sector-cosmeticos-como-prioritario-en-acuerdo-alianza-pacifico&catid=27:casic&Itemid=1
CAPITULO 1.- MARCO CONTEXTUAL Y PROBLEMÁTICA
9
Se han entablado comunicaciones con las autoridades de los cuatro países, manifestando el
interés de CASIC en participar activamente con los gobiernos de los 4 países en la elaboración de
un esquema de cooperación regulatoria para el sector, que fomente la convergencia,
armonización, reconocimiento mutuo y equivalencia.
La visión de CASIC consiste en que la Cooperación Regulatoria debe incluir una visión amplia de la
cadena de valor, desde la investigación y desarrollo, pasando por extracción de materias primas,
fabricación, distribución, venta y disposición final de nuestros productos, incluyendo la
importación o exportación de materias primas o producto terminado. La Comisión ha definido las
siguientes áreas temáticas:
Regulación sanitaria (registros o permisos sanitarios, buenas prácticas de fabricación,
ingredientes restringidos, etiquetado o rotulado, certificados de libre venta, entre otros)
Regulación ambiental (manejo de químicos, gestión de residuos, entre otros)
Regulación aduanera (tramites de importación y exportación)
Regulación basada en riesgos (metodología recomendada por la Organización para la
Cooperación y el Desarrollo Económico)
Fomentar y privilegiar la responsabilidad del fabricante y la vigilancia en el mercado (lo
cual permite un uso más eficiente de los recursos de las autoridades regulatorias)
En la actualidad, la regulación de los cuatro países de la alianza cuenta con características bastante
diferentes, lo cual genera ineficiencias a lo largo de la cadena.
CAPITULO 1.- MARCO CONTEXTUAL Y PROBLEMÁTICA
10
1.4.2 Posicionamiento del Subsector Fragancias a Nivel Nacional5
La industria de productos cosméticos aumentarán en alrededor de 8% sus ingresos este 2011, ya
trabajan con la visión para lograr un crecimiento promedio y sostenido de doble dígito hacia el
2020, además de colocar a México entre los 5 países exportadores más grandes del mundo.
"En el 2010 crecimos 7.6% en ingresos totales en México (mercado interno); lo que tratamos de
hacer como cámara es potenciar este crecimiento, si bien es un sector que crece más que la
economía, aún tiene campo para crecer mucho más", dijo Carlos Berzunza, director general de la
Cámara Nacional de la Industria de Productos Cosméticos (CANIPEC).
En entrevista, el ejecutivo indicó que los cosméticos son un producto de consumo cotidiano y que
el escenario tendencial que se ha observa apunta a que el sector se mantendrá con tasas de
crecimiento superiores a las de la economía mexicana.
"La industria de los cosméticos es bastante exitosa, ya que tiene que ver en el día a día de las
personas. Como productos de consumo, tienen la gran ventaja de que contribuyen a la economía
de manera importante precisamente porque este consumo no disminuye", comentó Berzunza.
Según cifras de la CANIPEC, este sector tiene un valor de 9,100 millones de dólares (mdd) en
México, sus exportaciones ascienden a 1,500 mdd y las importaciones son de aproximadamente
830 mdd. Asimismo, la industria mexicana ocupa el segundo lugar en América Latina con el 13.3%
y a nivel mundial se sitúa entre el lugar 11 y 15 y representa el 2.2% de la facturación.
"Aspiramos a fortalecer tanto el mercado interno como el de exportación, en los últimos años
hemos tenido una Inversión Extranjera Directa (IED) importante y con ello, hemos construido una
plataforma muy sólida de exportación, sobre todo hacia Norteamérica y América Latina", dijo el
director general del organismo empresarial.
Se calcula que entre los años 2000 y 2010, el sector captó más de 3,000 mdd de IED. Para 2011, la
previsión de la CANIPEC es que la facturación en el mercado interno crezca 8% en tanto que las
exportaciones dependerán de varias circunstancias, incluida la firma del Tratado de Libre
Comercio (TLC) con Perú.
5Artículo extraída de la CNN, por Jesús Ugarte http://www.cnnexpansion.com/negocios/2011/07/11/mexico-busca-top-5-mundial-en-cosmeticos
CAPITULO 1.- MARCO CONTEXTUAL Y PROBLEMÁTICA
11
Mercado externo
Los dos principales mercados de exportación de México son Norteamérica (Estados Unidos y
Canadá) y el de la Región Andina. "Dentro de la Región Andina creemos que puede crecer de
manera importante nuestra participación en Perú con el Tratado de Libre Comercio y que esto
vendría a sustituir el acuerdo de Complementación Económica que ya se tiene con ese país",
señaló Berzunza.
Bajo el acuerdo actual, México otorga una preferencia de 90% en aranceles a Perú, pero éste no
proporciona ningún trato favorable a México, por lo que la CANIPEC busca eliminar esta
desventaja. "Lo que queremos es que nos quiten un poco el hándicap que tenemos en contra para
poder exportar a Perú y poder ser competitivos en ese sentido", explicó el directivo.
Las empresas mexicanas fabricantes de cosméticos exportan más de 64 mdd al año a Perú, pero
este monto podrá crecer de manera importante de concretarse el TLC con ese país. Sin embargo,
hay que considerar que este país sudamericano también tendrá un proceso de desgravación
arancelaria con Estados Unidos, con quién ya negocia un acuerdo comercial.
1.4.3 El Sector Fragancias Nacional6
El sector de fragancias masivas es un sector altamente competitivo; en el que la EPBM busca
mejorar sus estrategias en materia de innovación, calidad y precio. En el pasado, se centró en los
segmentos de menores ingresos de la población, pero ahora está tratando de adquirir el sector de
ingresos medios. Actualmente, la EPBM, tiene mayor participación en el mercado, con respecto a
Fuller y Avon: el grupo Otros está conformado por empresas como Arabela, Perfumería de Tacuba,
Industrias Selectas S. A de C. V. y Tristar de México S.A. de C.V. (figura 5).
6Boletin mayo 2011 Euromonitor: Category Briefing
CAPITULO 1.- MARCO CONTEXTUAL Y PROBLEMÁTICA
12
Figura 5 Posición de la EPBM en el mercado mundial.
Fuente: Euromonitor Boletín mayo 2011
Como se observa en la tabla 2, respecto a los valores de las acciones en el mercado mexicano; del
sector de cosméticos y fragancias, durante los años 2006-2010, la EPBM logró mantener su
posición.
Tabla 2 Acciones de compañías en fragancias
Fuente: Euromonitor Boletín mayo 2011
COMPAÑÍA
AÑO
PRECIO DE VENTA (%)
2006 2007 2008 2009 2010
EMPRESA DE PRODUCTOS DE BELLEZA PARA LA MUJER.
23.9 26.3 29.1 29.2 29.0
AVON COSMETICOS SA DE CV 15.5 15.9 13.6 13.6 14.7
CASA FULLER SA DE CV 13.1 12.7 13.0 12.6 12.0
COTY MÉXICO SA DE CV 4.9 4.6 4.6 4.5 4.3
ARABELA SA DE CV - - - - -
PUIG PRESTIGE MÉXICO SA DE CV - - - - -
INDUSTRIAS SELECTAS SA DE CV 2.7 2.6 2.6 2.6 2.5
TRISTAR DE MÉXICO SA DE CV 2.8 2.5 2-3 2.2 2.0
COLGATE-PALMOLIVE DE MÉXICO SA DE CV 2.0 1.8 1.9 1.9 1.8
DIRBEL SA DE CV 1.7 1.6 1.8 1.8 1.8
REVLON SA DE CV 1.9 1.7 1.6 1.6 1.5
MARY KAY COSMETICOS DE MÉXICO SA DE CV 1.9 1.7 1.7 1.5 1.3
PERFUMERÍA DE TACUBA SA DE CV 1.3 1.3 1.3 1.2 1.2
HELEN DE TROY LTD 1.1 1.0 1.0 1.0 1.0
CAPITULO 1.- MARCO CONTEXTUAL Y PROBLEMÁTICA
13
1.5 Problemática Actual7
1.5.1 Aspectos técnicos
La detección de la problemática se realizó mediante el uso de herramientas como el mapeo de
procesos (Anexo A), los cuestionarios al personal del área de fragancias basados en los ocho
principios de los Sistemas de Gestión de Calidad (Anexo D), elaborado en conjunto con la Gerencia
del Departamento de Calidad, con los cuales se identificaron los procesos realizados en la
organización y los factores que limitan un proceso de cambio profundo. [1]
Lo anterior; debido a que, cuando se llena la tolva con el granel de la línea de fragancias, ésta se
vaciaba y provocaba variabilidad en el llenado de los envases de fragancias. Condición que hacía
necesario que una persona tuviese que estar al pendiente del llenado y del ajuste de la máquina,
con el fin de incrementar o disminuir el llenado.
Esta problemática fue descubierta durante las estancias de la autora de este proyecto en la EPBM;
efectuadas en el año del 2010.
1.5.2 Aspectos organizacionales
Se aplicaron entrevistas al Gerente de Calidad y al Supervisor de Fragancias; a quienes se solicitó
responder preguntas tales como:
1. ¿Se analizaron los retos para Implementar la nueva filosofía organizacional? ¿Se
consideraron los elementos que pueden dificultar el proceso del cambio?
2. ¿Entiende que origina estos retos?, ¿Como los vislumbras?, ¿Se pueden ver de una manera
distinta?, ¿Como me ven los demás cuando presento este tema?
3. ¿Se tiene identificado a las personas que pueden ayudar a realizar estos cambios?, ¿Cómo
participaran estas personas?
4. ¿Qué acciones buscaría implementar para alcanzar el éxito de estos cambios?, ¿Qué
capacidades convendría desarrollar?
5. ¿Cómo se evalúa el progreso alcanzado?, ¿Cada cuanto realizaría esta evaluación?
7 Mediante el libro Cápsulas de Ackoff, 1999, percibo la manera que ve una relación jefe-subordinado.
CAPITULO 1.- MARCO CONTEXTUAL Y PROBLEMÁTICA
14
La EPBM quería reestructurar las ideas con las cuales en la Ciudad de México se había trabajado, al
cambiar de entidad federativa, se pensó en lograr que el personal fuera autónomo en sus
actividades de trabajo y así evolucionar del Aseguramiento de Calidad en las líneas de producción,
a la Calidad Total.
La EPBM quería un personal que se comprometiera y que no fuese atropellado por el proceso,
como si fueran algo ajeno al mismo; se le consideraría como parte del proceso de cambio,
conociendo sus valores, sus creencias, sus comportamientos. Para ello, la EPBM estaba
consideraba que la organización podía absorber los cambios y, muy particularmente, que sus
recursos humanos comprendieran su importancia y se comprometerán, de hecho, en su
desempeño, teniendo presente que el mismo es un proceso continuo que hay que tratarlo como
tal y no como algo transitorio
La EPBM consideró los cambios de una nueva conducta de permanencia; de lo contrario, podría
estar en presencia de un acto reflejo. Fue de la opinión de que el aprendizaje es cualquier cambio
de carácter permanente en el comportamiento que ocurre como producto de la interacción con
nuevos conocimientos y las experiencias derivadas de los mismos.
El Cambio Organizacional en la EPBM surge por la necesidad de romper con el equilibrio existente,
para transformarlo en otro mucho más provechoso, financieramente hablando; en este proceso
de transformación en principio, como ya se dijo, las fuerzas deben quebrar con el equilibrio,
interactuando con otras fuerzas que tratan de oponerse (Resistencia al Cambio).
La autora presentó este proyecto a la Gerencia del Departamento de Calidad de dicha empresa;
con el fin de llevar a cabo la implementación del CEP.
CAPÍTULO 2.- MARCO TEÓRICO Y METODOLÓGICO
CAPÍTULO 2.- MARCO TEÓRICO Y
METODOLÓGICO
CAPÍTULO 2.- MARCO TEÓRICO Y METODOLÓGICO
16
2.1 Control Estadístico del Proceso (CEP)8
El control estadístico del proceso es un método para planificar y determinar cuándo un proceso
está fuera de control. Tiene como objetivo mejorar los procesos operativos de una organización,
basándose en técnicas estadísticas, lo cual permite establecer criterios, detectar y corregir
variaciones en el proceso que puedan afectar a la calidad del producto o servicio final.
Entre las mejoras en los procesos operativos de una organización se pueden encontrar:
Disminución de los costos, para ofrecer productos competitivos
Eliminar actividades que no agregan valor al proceso productivo; es decir, reducir el
tiempo de fabricación de productos o servicios.
Identificación de los cuellos de botellas, paradas y otros tipos de esperas dentro del
proceso productivo.
Evitar los problemas de cumplimiento a los requisitos del cliente final.
Es una herramienta objetiva que ayuda en la toma de decisiones y facilita el proceso de
mejora continua.
El proceso se considera fuera de control cuando están presentes causas especiales; por lo que el
proceso estadístico es un componente relevante en estrategias de calidad total, para:
Mejorar la calidad del producto.
Mejorar la productividad.
Reducir el despilfarro.
Mejorar el servicio al cliente.
Para lograr lo anterior y, conforme a las herramientas de la calidad, se incluye:
Gráfica y análisis de Pareto. Es una herramienta que se utiliza para priorizar los problemas
o las causas que los genera.
Diagramas de causa-efecto. Es una forma de organizar y representar las diferentes teorías
propuestas sobre las causas de un problema.
Histogramas de frecuencia. Son gráficas que representan un conjunto de datos que se
emplean para representar datos de una variable cuantitativa.
8 Adaptado de Control estadístico de la calidad, Montgomery, 2010
CAPÍTULO 2.- MARCO TEÓRICO Y METODOLÓGICO
17
Gráficas de Control. Herramienta objetiva que ayuda en la toma de decisiones y facilita el
proceso de constante mejora.
Estudios de la capacidad de proceso. Después de comprobar que el proceso está bajo
control, que cumpla las especificaciones técnicas para comprobar si el proceso cumple el
objetivo funcional.
Planes de muestreo de aceptación. Procedimiento mediante el cual se puede decir si
aceptar o rechazar un lote de productos, de acuerdo con a ciertas especificaciones de
calidad.
Diagramas de dispersión. La representación gráfica más útil para describir el
comportamiento de dos variables. [2]
Actualmente, se buscan métodos que reduzcan la cantidad de actividades de inspección y pruebas
no destructivas. En una organización, todos deben ser responsables de la calidad del trabajo que
producen y no depender de los inspectores; para prevenir o corregir cualquier desviación respecto
a estándares, requisitos o especificaciones que se tengan establecidos.
Debe observarse la evidencia real de realización del producto; la calidad, no sólo en el producto
terminado sino en todas las actividades implicadas en la realización del producto: diseño,
compras, producción e instalación. Mediante el control sistemático de todas las funciones, es
posible tener la certeza de que los procesos se están desarrollando conforme a requisitos o
estándares establecidos. Si se mantiene un adecuado control de los procesos; la organización
podrá entregar a sus clientes artículos en condiciones “adecuadas y para el propósito que fueron
hechos” dentro del presupuesto y en el tiempo programados. Fuera de estas áreas existen otras
muchas funciones; que afectan, en forma indirecta, la efectividad de los procesos; entre ellas se
incluyen, la investigación de mercados, las ventas y las finanzas y la administración y el
mantenimiento; todas se pueden considerar en un programa para el control de la calidad; así no
solo se lograría lo adecuado para el propósito sino que, en determinado momento, se haría de la
forma más eficiente y eficaz.
CAPÍTULO 2.- MARCO TEÓRICO Y METODOLÓGICO
18
2.1.1 Historia del Control Estadístico del Proceso
Durante la Primera Guerra Mundial el sistema de manufactura se volvió más complejo,
involucrando a más trabajadores reportando a un supervisor de producción. Con Taylor aparecen
los primeros inspectores de control de calidad; los trabajadores y el supervisor se enfocaron a la
producción, desligándose del auto-control de calidad de los artículos que producían. Esto tuvo
auge entre los años 1920's y 1930's [3]. Para evitar quejas y devoluciones de los clientes, los
productos se revisaban y separaban al final del proceso, identificando los defectuosos mediante
un Departamento de Control de Calidad; sin embargo, como en la inspección realizada por
personas hay errores, se estableció un “Departamento de Servicio” para corregir los productos
defectuosos en el mercado9. Se establecen después planes de muestreo utilizado por militares,
asumiendo que cualquier proceso producirá defectos; los esfuerzos se enfocan a detectarlos, no a
prevenirlos. Los productos defectuosos, eran reprocesados o desechados, incrementando los
costos de producción entre un 20% a 30% e incrementando el precio final del producto al menos
en un 20%; absorbiendo el cliente las ineficiencias de la empresa.
El Departamento de Control de Calidad se convierte en el "policía de la calidad" y se le
responsabiliza de todos los problemas de calidad en la empresa. Tal departamento se conforma
por especialistas y técnicos que se encargan principalmente de detectar defectos en el producto
final [4]. En la siguiente etapa se desarrollo el CEP, dicho cuadro fue ideado por el Dr. W.A.
Shewart de Bell Laboratorios, pero no fue sino hasta la Segunda Guerra Mundial donde se pudo
apreciar la aplicación del cuadro de control en diversas industrias de los Estados Unidos, cuando la
simple reorganización de los sistemas productivos resultó inadecuada para el Control de Calidad,
los Estados Unidos pudieron producir artículos militares de bajo costo y en gran cantidad debido a
las normas de calidad que existían en este tiempo y que eran denominadas Normas Z.I. Cuando
terminó la guerra, la calidad en los equipos japoneses era desigual y deficiente, viendo y
analizando estos defectos, las industrias norteamericanas ordenaron a la industria japonesa de
comunicaciones que empezaran a aplicar el Control de Calidad Moderno, y así se marca el
comienzo del Control Estadístico de Calidad en Japón en mayo de 1946, siendo éste un sistema
singular en que participaron voluntariamente las empresas, cualquier organización podía pedir
que se inspeccionaran sus productos, o bien optar por no hacerlos inspeccionar.
9 Adaptado del libro, Conocimiento es futuro, CONCAMIN, México.
CAPÍTULO 2.- MARCO TEÓRICO Y METODOLÓGICO
19
En la fabricación de un producto hay que tomar muchas decisiones relacionadas con la calidad; al
tomarlas, es conveniente examinar cuidadosamente la rentabilidad de las distintas alternativas
que se consideren. Los técnicos de Control Estadístico de la Calidad pueden aportar una valiosa
colaboración a los resultados deseables, cuando no pueden conseguirse por otro camino. Estas
son las ventajas inmediatas del Control Estadístico de Calidad; sin embargo, la introducción de
estas técnicas, en cualquier organización provoca, a menudo, algunos cambios convenientes que
podrían definirse como subproductos, mismos que podrían obtenerse también sin el empleo de
Control Estadístico de Calidad, pero dicha técnica facilita su obtención.
Los subproductos pueden ser; el establecimiento o la mejora de unos criterios de control, con la
preparación de las instrucciones definitivas para cada método de inspección, la evaluación
periódica de la actuación de los diversos procesos, con parámetros referentes a la calidad, la
valoración de los diferentes niveles de calidad ofrecidos por los vendedores, en términos de
fracciones defectuosas (saldos), con la consiguiente selección de futuros compradores, basada en
estos valores y el establecimiento de un proceso de inspección donde no existía antes. En relación
a este último punto, el énfasis que el Control Estadístico de Calidad pone en seguir siempre el
orden del proceso de producción, tiende a exigir una inspección junto al puesto de trabajo, el
objetivo inmediato del Control Estadístico es proporcionar un instrumento más efectivo que el
método de inspección.[5]
El gráfico de control de Shewart es una herramienta importante en el Control Estadístico del
Proceso, la fuerza de la técnica de Shewart reside en su capacidad para distinguir las causas
atribuibles a la variación de calidad; esto hace posible el diagnóstico y la corrección de muchos
problemas de producción y, a menudo, produce mejoras en la calidad del producto; así como en la
reducción de la cantidad de productos desechables y recuperables.
CAPÍTULO 2.- MARCO TEÓRICO Y METODOLÓGICO
20
2.1.2 Método de Implementación del Control Estadístico del Proceso10
Las gráficas de control, como las demás herramientas de mejora de la calidad, no requieren un
conocimiento especializado para su uso. Las gráficas de control tienen tres aplicaciones básicas:
(1) establecer un estado de control estadístico,
(2) controlar un proceso y observar variaciones que puedan ocasionar que el proceso se salga
de control, y
(3) determinar la capacidad del proceso
A continuación aparece un resumen de los pasos requeridos para desarrollar y utilizar las gráficas
de control. Los pasos 1 a 4 se enfocan al establecimiento de un estado de control estadístico; en el
paso 5 se utilizan las gráficas para la vigilancia continua y, en el paso ,6 se utilizan los datos para el
análisis de la capacidad del proceso.
1) Preparación
a) Escoja la variable o atributo a medir
b) Determine la base, tamaño y frecuencia de la muestra
c) Defina la gráfica de control
2) Recolección de Datos
a) Registre los datos
b) Calcule estadísticas relevantes: promedios, rangos, etc.
c) Trace los datos estadísticos sobre la gráfica
3) Determinación de los límites de control de prueba
a) Dibuje la línea central (promedio del proceso) sobre la gráfica
b) Calcule los límites de control superior e inferior
4) Análisis e interpretación
a) Investigue la gráfica para buscar falta de control
b) Elimine puntos fuera de control
c) Vuelva a calcular, si es necesario, los límites de control
10 Tomado de la Guía para el uso de Gráficas de control para mejorar la calidad y productividad, “Control continuo del proceso y mejoras a la habilidad del proceso”
CAPÍTULO 2.- MARCO TEÓRICO Y METODOLÓGICO
21
5) Utilización como herramienta para la solución de problemas
a) Continué con la recolección de datos y con el trazado
b) Identifique situaciones fuera de control y tome acción correctiva
6) Utilización de los datos de las gráficas de control para determinar la capacidad del proceso, si
así se requiere. [6]
2.1.3 Costos de Producción y el Control Estadístico de Procesos11
Los niveles de costo de la generación de productos o servicios son resultantes de diversos factores
que se interrelacionan en los procesos productivos. Así pues, bajo ciertas condiciones y, mientras
no se modifiquen aspectos fundamentales, como pueden ser las variaciones en los precios de las
materias primas, el costo salarial, los métodos de producción, las características del producto y las
máquinas utilizadas, entre otros, el costo promedio en la producción de un bien o servicio
evolucionará en el tiempo entre ciertos límites, mismo que expresará la capacidad del proceso
para generar un resultado dentro de un determinado nivel de costos.
La figura 6 muestra cómo el costo de producción depende de una serie de factores, los cuales, a su
vez, son productos de otros numerosos factores. Es decir, el costo de producto, es la resultante de
la combinación de factores dentro de un marco sistemático (precio materia prima, costo salarial,
métodos de producción, características del producto, maquinaria utilizada, entre otros).
11
Lefcovich, Mauricio. Reducción de Costos – Coste Kaizen. www.gestiopolis.com
CAPÍTULO 2.- MARCO TEÓRICO Y METODOLÓGICO
22
PRODUCTIVIDAD
CALIDAD
MANTENIMIENTO MERMA PREPARACIÓN
MÁQUINA
MOTIVACIÓN
SALARIOS
CAPACITACIÓN
SUPERVISIÓN
MANO DE OBRA
PROCESOS
DISEÑO
CEP
MÉTODOS
MATERIALES
PRECIO
MERCADO CANTIDAD
COSTO
Figura 6 Costo de Producción para el CEP.
Fuente: Creación propia 2012
La interacción de los numerosos factores originan el nivel de costo del producto; así mismo, los
procesos pueden sufrir variaciones naturales (aleatorias) y especiales (atribuibles).
Es el control de las variaciones lo que lleva a EPBM a buscar reducir sus costos de fabricación; ya
que al identificar cada una de las causas de las variaciones y su posible eliminación, el resultado se
verá reflejado en la reducción de re-trabajos y mermas aunadas a un especial aumento en la
productividad.
Cuando una organización cuenta con procesos certificados, mediante estándares de aceptación
internacional, puede ofrecer productos y servicios a precios competitivos, incrementando la
satisfacción de sus clientes.
CAPÍTULO 2.- MARCO TEÓRICO Y METODOLÓGICO
23
Propuesta del CEP en el desarrollo de la tesis
Con la finalidad de controlar el proceso de en las líneas de llenado del área de fragancias; parte de
los esfuerzos es obtener un llenado constante, dependiendo del volumen (50 ml o 100ml). Los
gráficos de control constituyen el procedimiento básico del CEP, lo cual se pretende, en
determinado tiempo, aplicar a todas las áreas de producción para:
1. Seguimiento y vigilancia del llenado de envases de fragancias.
2. Reducción de la variación del volumen.
3. Menos costo por fragancia.
Los datos recopilados durante el 1er y 2do turnos por el Grupo Piloto, se aplican en los gráficos de
control en la línea de llenado 2; así mismo, una vez interpretados, se presentan al Supervisor de
Producción para determinar si en el turno existió variación que pudiera provocar el rechazo del
lote, debido a desviaciones con las especificaciones de la fragancia. Condición que haría necesario
detener el proceso, encontrar las causas por las cuales el proceso se apartó de su funcionamiento
habitual y corregirlas.
Con lo anterior. Mediante la aplicación del control estadístico del proceso la organización puede
mejorar la capacidad de verificar y validar en forma permanente los resultados que van surgiendo
de las mediciones. [7]
2.2 Desarrollo Organizacional12
El desarrollo organizacional es un proceso planeado y sistemático de cambio con base en la
investigación y la teoría de la ciencia del comportamiento. La meta es crear organizaciones
adaptables, capaces de transformarse en forma repetida y reinventarse, según sea necesario, para
conservar la efectividad.
El desarrollo organizacional es una colección de técnicas con una cierta filosofía y un cuerpo de
conocimientos comunes; entre sus principios básicos se encuentran:
Buscar crear un cambio auto-dirigido con el que se comprometa la gente.
El establecimiento de un esfuerzo de cambio comprometido.
12 Adaptado de Comportamiento Organizacional, 2007
CAPÍTULO 2.- MARCO TEÓRICO Y METODOLÓGICO
24
Busca solucionar problemas inmediatos y en el desarrollo, a largo plazo.
Se basa en un proceso para la recopilación de datos, diagnóstico y acción para llegar a
soluciones de los problemas.
Presenta un énfasis en la efectividad organizacional y en la satisfacción humana, mediante
la experiencia de trabajo.[8]
Dentro de los principales autores de los que se consideró para el desarrollo de sus modelos
organizacionales para el presente trabajo son los siguientes:
Arie de Geus, quien con su enfoque de tratar a una Organización como un ente vivo; como
un enfoque de que las organizaciones son un ente viviente.
Russell Ackoff; nos habla como una empresa del futuro
Stephen Robbins; nos habla de diseños estructurales para facilitar el trabajo de sus
empleados.
Peter Senge; menciona las inversiones a largo plazo para asegurar el futuro desarrollo y
cambio.
CAPÍTULO 2.- MARCO TEÓRICO Y METODOLÓGICO
25
2.2.1 Modelos de Desarrollo Organizacional
Tabla 3 Resumen de la perspectiva de Arie De Geus Fuente: Elaboración propia, basada en el enfoque del autor Arie De Geus [9]
Arie De Geus
OBJETIVOS Crear confianza y estar abierta al mundo exterior. Contar con medios físicos para aceptar la supervivencia. Trabaja estrechamente con las partes interesadas.
ENFOQUE Una empresa viviente sana tendrá miembros o partes interesadas que tienen elementos, valores y metas en común; las cuales contribuirán a que los elementos alcancen sus metas. Dentro de los métodos poder distribuir; restricciones y equilibrio en el sistema jerárquico.
DIFICULTADES
ENCONTRADAS
Proceso para crear confianza dentro de la organización lo que implica que si no se alcanza de manera pronta se colapsaría. ¿Por qué hay tantas compañías aparentemente tan ciegas y sordas a lo que sucede en torno de ellas? Teoría 1 los managers son poco brillantes. Teoría 2 sólo podemos ver cuando una crisis nos abre los ojos Teoría 3 solamente podemos ver lo que ya hemos experimentado Teoría 4 no podemos ver lo que nos resulta emocionalmente difícil de ver Teoría 5 podemos ver sólo lo que es relevante a nuestra idea del futuro
HERRAMIENTAS Las decisiones que la empresa toma para actuar son el resultado de un aprendizaje.
De Geus comenzó a modificar su pensamiento acerca de la naturaleza real de las empresas a través de estos cuatro factores:
1. Sensibilidad al entorno: capacidad de la compañía para aprender y adaptarse.
2. Cohesión e identidad: habilidad innata de una compañía para construir una comunidad y una persona para sí.
3. Tolerancia: (y descentralización) son ambas síntomas de la conciencia ecológica de la organización: edificar relaciones constructivas
dentro y fuera de sí.
4. Conservadurismo financiero: capacidad de gobernar el propio crecimiento y evolución de manera efectiva.
APLICACIÓN El aprendizaje comienza con la percepción; depende del total de las cuatro características de una compañía viviente: Adaptación al mundo exterior (aprender), Carácter e identidad (persona), Relaciones dentro y fuera de sí (ecología) y Desarrollo a través del tiempo (evolución).
IMPACTO Hacer cambios continuos y continuos en las estructuras internas.
CAPÍTULO 2.- MARCO TEÓRICO Y METODOLÓGICO
26
Tabla 4 Resumen de la perspectiva de Russell Ackoff Fuente: Elaboración propia, basada en el enfoque del autor Russel Ackoff [10]
Russell Ackoff
OBJETIVO Visión de conjunto, propone soluciones sistémicas. Comprender la naturaleza de los cambios en forma global y no parcial.
ENFOQUE Construye un nuevo concepto corporativo de la empresa y de los sistemas sociales (en un ambiente organizacional) mediante el pensamiento de sistemas, el pensamiento creativo y la planeación.
DIFICULTADES ENCONTRADAS
Fracaso por una visión en conjunto
HERRAMIENTAS Planeación interactiva, basada en tres principios:
Principio participativo
Principio de continuidad: permanentemente.
Principios holísticos Fases del modelo de planeación 1. Formulación de la problemática: conjunto de amenazas y oportunidades que enfrentaría la organización si continúa comportándose como hasta ahora y si su entorno no cambia su dirección significativamente. Esta fase comprende:
Un análisis de sistemas: descripción detallada del estado que se encuentra la empresa y cómo influye y es influida por su medio ambiente.
Un análisis de las obstrucciones: identificación y definición de las trabas que impiden el desarrollo de la organización, teniendo en cuenta las debilidades, el modo como se organizan y administran los conflictos con los participantes externos y otros del medio ambiente.
2. Preparación de proyecciones de referencia: extrapolaciones desde el pasado hacia el futuro, empleándose suposiciones críticas sobre las que se basan las expectativas de la empresa y proyecciones relacionadas con la provisión y consumo de los recursos críticos, con esta información se prepara el escenario idealizando el futuro, para revelar las consecuencias que tendrá la conducta actual y las suposiciones de la empresa. 3. Planeación de los fines: se diseña el futuro más deseable a través de las metas, los objetivos y los ideales, empezando por los últimos por medio de un diseño idealizado del sistema que se opera o se propone operar. Los pasos que intervienen en este diseño son:
Selección de la misión.
Especificación de las propiedades deseadas del diseño.
Diseño del sistema.
Planeación de los medios: en esta etapa se planean los medios para aproximarse al futuro deseado comparándolo con el escenario de referencia para detectar las brechas.
Planeación de los recursos: ¿cuáles recursos se requerirán y como se obtendrán?
CAPÍTULO 2.- MARCO TEÓRICO Y METODOLÓGICO
27
4. Diseño de la implantación y el control: necesaria para obtener la retroalimentación a través de la vigilancia de la organización y su medio ambiente, decidiendo quien va a ser que, cuando, donde y como se va a controlar la implementación y sus consecuencias. 5. Modifique si es necesario. 6. El sistema y su medio ambiente: el futuro de cualquier organización depende más de lo que hace ahora, de lo que hizo en el pasado.
APLICACIÓN Orientación a las empresas mediante un enfoque de comunicación a los sistemas aplicando herramientas metodológicas para el alcance de sus objetivos.
IMPACTO Aborda la necesidad de la planeación al expresar que cuando no se planea no se puede evitar que nos alcance la planeación de los otros, por ello el lema planear o ser planeado.
CAPÍTULO 2.- MARCO TEÓRICO Y METODOLÓGICO
28
Tabla 5 Resumen de la perspectiva de Stephen Robbins Fuente: Elaboración propia, basada en el enfoque del autor Stephen Robbins [11]
Stephen Robbins OBJETIVOS Buscan diseños estructurales que den mejor apoyo y faciliten el trabajo de sus empleados.
Aumentar la eficiencia de la organización al mismo tiempo tengan la flexibilidad para adaptarse al mundo dinámico
ENFOQUE Busca que en las organizaciones se elimine la cadena de mando.
DIFICULTADES ENCONTRADAS
Estilo de organización individualista que parten de una concepción familiar. Diseños estructurales rígidos, mecánicos e inflexibles
HERRAMIENTAS Variables estructurales Formalización: estandarización de la documentación Especialización: personal altamente capacitado Jerarquía: autoridad en el cargo Estandarización: uniformidad y consistencia de procedimientos Complejidad: niveles sub-jerárquicos por conocimientos y habilidades. Especialización profesionalismo Centralización toma de decisiones en un solo nivel
APLICACIÓN Satisfacer las necesidades de los mercados cambiantes mediante el adecuado diseño de una estructura organizacional, adaptada a las actuales necesidades de uso de tecnologías de información
IMPACTO La flexibilidad necesaria para adaptarse al mundo dinámico
CAPÍTULO 2.- MARCO TEÓRICO Y METODOLÓGICO
29
Tabla 6 Resumen de la perspectiva de Peter Senge Fuente: Elaboración propia, basada en el enfoque del autor Pete Senge [12]
Peter Senge
OBJETIVO Buscar inversiones a largo plazo para asegurar el futuro desarrollo y cambio.
Romper con el paradigma de fragmentación.
ENFOQUE Los impulsos de cambio deben provenir de todo el sistema.
Lo único constante es el cambio es muy cierto ya que existen y existirán cambios internos y externos que van a afectar de una manera
positiva o negativa a nuestra organización.
DIFICULTADES
ENCONTRADAS
Cuando el impulso proviene de la cumbre pude ocurrir un cambio poco significativo.
HERRAMIENTAS Disciplinas de aprendizaje.
APLICACIÓN Incremento del potencial individual y colectivo de la organización.
IMPACTO Cambios innovadores y a costos accesibles.
CAPÍTULO 2.- MARCO TEÓRICO Y METODOLÓGICO
30
2.2.2 La Organización Inteligente
David Bohm (1917-1992) menciona “desde temprana edad nos enseñaron a fragmentar el mundo,
pensando que esto facilitaría la resolución de las tareas más complejas. Pero cuando queremos ver
la imagen general tratamos de ensamblar los fragmentos lo cual resulta tan difícil como armar un
espejo roto”.13
Hay que romper con el paradigma de la fragmentación. Abandonando esta idea podemos empezar
a pensar en Organizaciones Inteligentes, donde la gente expande su aptitud de crear los resultados
que desea, donde la gente aprende a aprender en conjunto.
Peter Senge menciona que hay 5 disciplinas que convergen para innovar las organizaciones
inteligentes. Las 5 disciplinas del aprendizaje difieren de las disciplinas más tradicionales por ser
“personales”, se relacionan con nuestro modo de pensar, de querer y nuestra forma de aprender.
Estas 5 disciplinas se reconocen como:
1. Pensamiento Sistémico
“El pensamiento sistémico es un marco conceptual, un cuerpo de conocimientos y herramientas
que se han desarrollado en los últimos cincuenta años, para que los patrones totales resulten más
claros, y para ayudarnos a modificarlos”.
2. Dominio Personal
“Es la disciplina que permite aclarar y ahondar continuamente nuestra visión personal, concentrar
las energías, desarrollar paciencia y ver la realidad objetivamente”.
3. Modelos Mentales
“Los modelos mentales son supuestos hondamente arraigados, generalizaciones e imágenes que
influyen sobre nuestro modo de comprender el mundo y actuar”.
4. Construcción de una Visión Compartida
“Disciplina para traducir la visión individual en una visión compartida: Un conjunto de principios y
prácticas rectoras”. “Supone aptitudes para configurar “visiones del futuro” compartidas que
propicien un compromiso genuino antes que mero acatamiento”.
13
Físico David Bohm, http://humanismoyconectividad.wordpress.com/2008/09/02/bohm-conciencia/
CAPÍTULO 2.- MARCO TEÓRICO Y METODOLÓGICO
31
5. Aprendizaje en Equipo
“El aprendizaje en equipo es vital porque la unidad fundamental de aprendizaje en las
organizaciones modernas no es el individuo sino el equipo. Aquí es donde “la llanta muerde el
camino”: Si los equipos no aprenden, la organización no puede aprender”. 14
2.3 Cambio Organizacional 15
Las empresas y las personas deben de estar preparados ante los nuevos retos y buscar crear
organizaciones abiertas al aprendizaje, debemos buscar como organizaciones el estar abiertos al
aprendizaje, al cambio y responder rápidamente a los nuevos retos que van apareciendo.
Según los autores anteriormente mencionados El ciclo de vida de las iniciativas de cambio casi
siempre fracasan, los impulsores del cambio no continúan con este porque no identifican los retos
que limitaron su desarrollo ya que no existe una buena retroalimentación. Para esto el líder debe
entender los procesos y retos limitantes capaces de retarda o detener el cambio para que lo
contemple desde un principio.
Las personas que buscan sostener el cambio son líderes ya que se empieza localmente y crece con
el tiempo. “El cambio significativo sólo ocurre cuando es impulsado desde la cumbre”. Peter
Senge 1999.
Con esto quiere decir que la alta dirección debe estar involucrada con los cambios y debe ser parte
del cambio. Los líderes deben de salir de la compañía no solamente de la cumbre, y si crecen ellos
crecen todos
En la actualidad la palabra cambio implica aspectos como reorganización, reingeniería, etc. Que
son cambios en la organización para mejorar procesos, flujos, entre otros; esto quiere decir que,
son cambios internos de los valores de la gente, sus aplicaciones, conductas, y los cambios
externos como en procesos, estrategias, prácticas y sistemas. Para todo cambio necesitamos
aprendizaje, lo que implica nuevas formas de trabajar y conocer el entorno.
14
Tomado de http://mynotesonsystemicthinking.files.wordpress.com/2009/08/laquintadisciplina.pdf
http://translate.google.com.pe/translate?hl=es&langpair=en%7Ces&u=http://www.citehr.com/14342-summary-senges-famous-book-
fifth-discipline.html
15 Adaptado de Peter Senge, La Danza del Cambio, 1999
CAPÍTULO 2.- MARCO TEÓRICO Y METODOLÓGICO
32
2.3.1 Cambio e Implementación
Desarrollo de capacidades de aprendizaje: las destrezas y aptitudes que, entre individuos,
equipos y comunidades más amplias, permiten a las personas mejorar constantemente su
capacidad de producir. En otras palabras, las capacidades de aprendizaje nos permiten aprender.
Se continúa viendo las cinco disciplinas de aprendizaje como el fundamento de toda organización,
grande o pequeña, puesto que fomentan muchas otras capacidades:
Aspiración: la capacidad de orientar, individual y colectivamente, hacia la creación de lo
que la gente realmente desea en lugar de reaccionar simplemente a las circunstancias
(basada en maestría personal y visión compartida).
Conversación reflexiva: la capacidad de conversar en formas que fomenten reflexión e
investigación, para crear comprensión compartida y coordinar la acción (basada en
modelos mentales y aprendizaje).
Comprensión de la complejidad; la capacidad de ver patrones de interdependencia en los
problemas y distinguir las consecuencias de la acción a corto y largo plazo (basada en el
pensamiento sistémico).
El proceso de crecimiento del cambio profundo: Pensar estratégicamente sobre iniciar, sostener y
difundir innovaciones administrativas fundamentales requiere apreciar los procesos de refuerzo
capaces de producir dicho crecimiento. Se cree que hay por lo menos, tres procesos
fundamentales de refuerzo que sostienen un cambio profundo apoyándose unos en otros; solo
uno de ellos se refiere explícitamente al mejoramiento de los resultados del negocio:
Mejorar los resultados personales.
Desarrollar redes de personas comprometidas; y
Mejorar los resultados del negocio.
R1: RESULTADOS PERSONALES
Los beneficios personales constituyen una fuente de energía para sostener el cambio profundo. La
clave del mejoramiento significativo de los negocios está en aprovechar el compromiso, la
imaginación, el entusiasmo y la energía de los miembros de una organización y, que esto no se
puede sostener, si se sacrifica la vida personal de los empleados y sus familias.
CAPÍTULO 2.- MARCO TEÓRICO Y METODOLÓGICO
33
R2: REDES DE GENTE COMPROMETIDA
Las redes informales de intercomunicación y las comunidades profesionales, en primer lugar ya
existen, difundir nuevas ideas, por su conducto, es una extensión natural de una práctica
existente. En segundo lugar, la información que pasa, a través de ellas, tiene credibilidad. En tercer
lugar, experimentar con nuevas ideas requiere ayuda y consejo en un contexto seguro. Si los
individuos se enteran de las nuevas ideas por otras personas en quienes confían y que no tienen
autoridad sobre ellos es mayor la probabilidad de que permanezcan receptivos.
R3: RESULTADOS DE NEGOCIOS
A medida que nuevas prácticas llevan a mejores resultados, en proyectos pilotos la credibilidad
aumenta y más personas están dispuestas a comprometerse en cambios análogos. Los resultados
ofrecen un contexto para experimentación, adaptación y retroinformación. Si los miembros de un
grupo piloto “comprometido” no se comprometen con clientes reales y luego evalúan el progreso,
en relación con esos resultados deseados, el aprendizaje se hace difícil o imposible.
1.- evaluar el mejoramiento en los resultados de un negocio no es tan sencillo como podría
parecer.
2.- los grupos pilotos innovadores generan una mezcla de resultados, algunos de los cuales no
parecen avances. Los partidarios de la innovación tienden a concentrarse en las mediciones que
mejoraron, mientras que los opositores se concentran en las que empeoraron.
3.- ocurren periodos de espera entre desarrollar nuevas capacidades de aprendizaje, establecer
nuevas prácticas y alcanzar avances en los resultados. Durante esos periodos de espera los
resultados del negocio puede que no mejoren y, aun, pueden empeorar; de modo que el grupo
piloto es vulnerable porque la gente sabe que está poniendo a prueba nuevas ideas o es fácil llegar
a la conclusión de que éstas no están funcionando, en vista de los resultados, mixtos.
Reuniendo todas estas ideas (los tres procesos de crecimiento) se tiene el diagrama siguiente:
CAPÍTULO 2.- MARCO TEÓRICO Y METODOLÓGICO
34
Proceso de mantenimiento de
cambio
Entusiasmo y voluntad a comprometerse
R2
R1
R3
Figura 7 Proceso de crecimiento del cambio profundo
Fuente: La Danza del Cambio Profundo, Senge 1999.
Todos estos procesos operan simultáneamente generando cada uno un juego de fuerzas que
sostienen el crecimiento; si bien, a distintas velocidades, debido a los diferentes periodos de
espera de cada proceso, son interdependientes (puesto que los cambios en uno fortalecen los
efectos de los demás), en particular, al examinar cada uno de los retos, estudiaremos estrategias y
tácticas específicas que se han usado.
2.3.2 Retos del Cambio
Los estudios realizados por Peter Senge, identifica 10 retos distintos que se oponen al cambio
profundo. Cada uno surge de una limitación distinta al cambio. Todos estos retos se pueden
prever. Surgen como fuerzas naturales en oposición al cambio. Aun cuando con frecuencia
CAPÍTULO 2.- MARCO TEÓRICO Y METODOLÓGICO
35
parecen ser hechos independientes están entrelazados y son interdependientes. Por lo que es
importante entenderlos como un conjunto de fuerzas.
Dentro de los retos al iniciar un proceso de cambio se encuentran los siguientes:
No tenemos tiempo para eso.
No tenemos ayuda
Esto no es pertinente
Y no cumplen lo que prometen
Los retos de sostener el impulso aparecen cuando se alcanza un nivel de éxito:
Esto de aprende es …
Esto no está funcionando…
Nosotros lo estamos haciendo bien... / ellos no nos comprenden
Los retos de rediseña y repensar aparecen cuando las iniciativas de cambio se enfrenta a la
estructura interna y las prácticas de la organización:
Quien está a cargo de esto
Seguimos inventando la ruda
A donde vamos y para que estamos aquí
Algunas iniciativas de cambio nunca arrancan a pesar del interés, los recursos y las necesidades
evidentes del negocio. En otros casos el éxito nunca se reconoce. A pesar de que los síntomas
pueden aparecer aisladamente unos de otros, los retos son fundamentalmente interdependientes.
El éxito en uno de ellos puede hacer más fácil o difícil, entenderse con los otros.
Cuanto más fuerte sea la iniciativa de aprendizaje o cambio, tanto más fuerte parece ser los retos.
Al mismo tiempo cuanto más temprano y claramente se prevean estos, más difícil será entenderse
con ellos.
Los retos pueden verse desde que se planifica el sistema sin embargo, su aparición no se hace
presente sino hasta que los equipos de trabajo y los grupos pilotos empiezan a llevar a cabo su
tarea.
CAPÍTULO 2.- MARCO TEÓRICO Y METODOLÓGICO
36
2.4 Metodología de la Investigación
Para el desarrollo del presente proyecto de tesis, se utilizó la metodología (figura 8).
Figura 8 Metodología de la investigación
Fuente: Basado en [13]
En la fase de conceptualización; se realiza un enriquecimiento de información para orientar el
proyecto de tesis; mediante noticias, realizando aportes que permitan aclararlo y ponerlo en
relación con otros hechos; de tal manera, profundizar los niveles de información que se brindan,
aportando al lector la mayor cantidad de elementos posibles que contribuyan a la comprensión
del proyecto de tesis.
En la fase de atención; con el Diagnóstico se orienta la estructuración y desarrollo de planes y
programas para el establecimiento y fortalecimientos de conocimientos, habilidades o actitudes
en los participantes de la EPBM, a fin de contribuir en el logro de los objetivos de ésta, mediante el
diseño del modelo de Implementación.
En la fase de redacción; reflejar con claridad el resultado del proyecto de trabajo de tesis lo cual se
debe ver reflejado en la aplicación de los métodos de investigación, general y específica.
CAPÍTULO 3.- DISEÑO DE LA METODOLOGÍA DE IMPLEMENTACIÓN DEL CONTROL ESTADISTICO DEL PROCESO EN EL ÁREA DE FRAGANCIAS
CAPÍTULO 3 DISEÑO DE LA
METODOLOGÍA DE LA
IMPLEMENTACIÓN DEL CONTROL
ESTADISTICO DEL PROCESO, EN EL
ÁREA DE FRAGANCIAS
CAPÍTULO 3.- DISEÑO DE LA METODOLOGÍA DE IMPLEMENTACIÓN DEL CONTROL ESTADISTICO DEL
PROCESO EN EL ÁREA DE FRAGANCIAS
38
3.1 Método Empleado
Para dar solución a la problemática presentada por el EPBM se diseñó un método para la
Implementación del Control Integral y Mejora del Proceso en el área de fragancias de la EPBM;
donde se optó por desarrollar 6 fases secuenciales de trabajo.
I. Determinar necesidades
II. Determinar soluciones
III. Establecer metas
IV. Implementar
V. Evaluar
VI. Volver a empezar
Estas fases se representan en el modelo siguiente (figura 9), donde se representan la interacción
de las mismas, así como la interacción con el entorno.
CAPÍTULO 3.- DISEÑO DE LA METODOLOGÍA DE IMPLEMENTACIÓN DEL CONTROL ESTADISTICO DEL
PROCESO EN EL ÁREA DE FRAGANCIAS
39
3.1.1 Representación del Modelo de Implementación
Determinar necesidades
Determinar soluciones
Establecer metas
EvaluarVolver a empezar
Caja de herramientas
Retos del cambio
Implementar
Grupo Piloto
RC
CP
Cambio profundo
ÁREA DE FRAGANCIAS
ÁREA DE COMPACTOS
ÁREA DE CREMAS
EPBM
Entorno Externo
Clie
nte
Pro
veed
or
Figura 9 Modelo de Implementación.
Fuente: Creación propia 2012.16
3.1.2 Descripción de la Metodología de Implementación
Para realizar un desglose de cada una de las fases que integra el Modelo de Implementación [14];
se utilizó la técnica para el análisis de problemas "5W" + 2H Formulario para ejecución y control
de tareas que atribuye responsabilidades y determina las circunstancias en que el trabajo deberá
ser realizado. La idea céntrica de esa herramienta está contenida en los versos de I Keep six honest
serving-men de Rudyard Kipling 17, ganador del Premio Nobel de Literatura en 1907 las cuales me
permitió ayudarme a recopilar información, evaluar la situación; sobre el Modelo de
16
Adaptado de Montgomery, Control Estadístico de la Calidad,2010 17
http://es.encydia.com/pt/Calidad_total#5w_2h
CAPÍTULO 3.- DISEÑO DE LA METODOLOGÍA DE IMPLEMENTACIÓN DEL CONTROL ESTADISTICO DEL
PROCESO EN EL ÁREA DE FRAGANCIAS
40
Implementación, a continuación menciono algunas de las preguntas que me realice para dar
respuesta a cada una de las fases:
1. ¿Qué desea la organización? ¿Qué? (What?)
2. ¿Cuándo debe llevarse a cabo? ¿Cuándo? (When?)
3. ¿Dónde se aplicaría mi intervención? ¿Dónde? (Where?)
4. ¿Quién o quienes participarían, además de mi persona? ¿Quién? (Who?)
5. ¿Cómo se llevaría a cabo mi participación o la implementación que proponga? ¿Cómo?
(How?)
6. ¿Por qué es necesaria mi intervención o la participación de gente interna? ¿Porqué? (Why)
Entorno Externo
Antes de entrar a cada una de las fases del modelo propuesto, conviene mencionar que el entorno
externo de la EPBM se compone por condiciones sociales y culturales, como organizaciones
políticas y económicas, que influyen en la vida de un individuo o comunidad; por lo anterior
proveedores y clientes, conocidos como fuerzas directas, trabajan en conjunto con la EPBM con la
finalidad de lograr la satisfacción total y la mejora continua.
Con el propósito de que la aplicación del Control Estadístico de Procesos impacte de manera
efectiva en los proceso de EPBM, la autora del presente proyecto propone la siguiente
metodología:
FASE I: Determinar necesidades
El rechazo de lotes de fragancias por parte de los clientes; coloca a la EPBM en un punto que se
debe realizar un control de calidad más estricto, a lo largo de la línea de proceso de llenado de la
fragancia. Esto se ve reflejado al final del proceso de llenado, por no cumplir con las
especificaciones del producto terminado; para realizar las actividades descritas se invita al
personal poder participar con la aportación de su experiencia, en espera de un cambio.
CAPÍTULO 3.- DISEÑO DE LA METODOLOGÍA DE IMPLEMENTACIÓN DEL CONTROL ESTADISTICO DEL
PROCESO EN EL ÁREA DE FRAGANCIAS
41
FASE II: Determinar soluciones
Ante tal situación, la autora del presente proyecto propone a la Gerencia de Calidad, que en este
momento tiene la responsabilidad de entregar una fragancia que cumpla con el 100% de la
especificación, la aplicación de las herramientas estadísticas, en las líneas de llenado de fragancias.
FASE III: Establecer metas
Mediante un análisis llevado a cabo entre Supervisores de Producción, Gerencia de Calidad y la
autora de este proyecto se decide que la aplicación de Gráficas de Control es lo más sencillo de
realizar, por parte del personal del área de fragancias. La Gerencia de Calidad en colaboración
con la autora de esta tesis, establecieron metas semanales que se tuvieron que revisar, seguir y
cumplir para cubrir los objetivos del proyecto; la manera de poder medir estas metas se vieron
reflejadas en el personal de líneas que se integró a este proyecto.
FASE IV: Implementar
La autora de esta tesis plantea a la Gerencia de Calidad, la creación de un Grupo Piloto para aplicar
las herramientas estadísticas, los retos del cambio y el cambio profundo detectados durante la
investigación de este proyecto; de manera que, se definieron actividades, responsables, fechas de
inicio y culminación, recursos necesarios, costos y ahorros esperados; para monitorear los avances
o retrocesos resultantes de la implementación.
FASE V: Evaluar
La Gerencia de Calidad evaluó resultados de los avances que se presentaron durante la ejecución
del Modelo de Implementación; con el propósito de continuar con el seguimiento de la eficacia y
eficiencia del Modelo y verificar el impacto del mismo en la mejora continua de los procesos
involucrados. Con las evaluaciones a dicho modelo, se propició una mayor flexibilidad e
intercambio con el personal que integró dicho proyecto, a fin de asegurar que no haya errores por
falta de desconocimiento.
CAPÍTULO 3.- DISEÑO DE LA METODOLOGÍA DE IMPLEMENTACIÓN DEL CONTROL ESTADISTICO DEL
PROCESO EN EL ÁREA DE FRAGANCIAS
42
FASE VI: Volver a empezar
La autora de esta tesis considera necesario volver a empezar, para detectar los puntos de vista,
actitudes y conductas que impactaron en el desarrollo de este proyecto y lograr una visión amplia;
lo cual permitió un autoconocimiento más profundo y específico del Modelo de Implementación,
así como conocer con mayor exactitud las fortalezas y las áreas que requieren desarrollo.
Es conveniente mencionar que la aplicación cíclica de estas acciones redundará, de menara
positiva, en la mejora continua de los procesos de la organización en estudio.
CAPÍTULO 4.-CASO DE ESTUDIO IMPLEMENTACIÓN DEL CONTROL ESTADÍSTICO DEL PROCESO EN
UNA EMPRESA DE PRODUCTOS DE BELLEZA PARA LA MUJER
CAPITULO 4.- CASO DE ESTUDIO:
IMPLEMENTACIÓN DEL CONTROL
ESTADÍSTICO DEL PROCESO EN UNA
EMPRESA DE PRODUCTOS DE
BELLEZA PARA LA MUJER.
CAPÍTULO 4.-CASO DE ESTUDIO IMPLEMENTACIÓN DEL CONTROL ESTADÍSTICO DEL PROCESO EN
UNA EMPRESA DE PRODUCTOS DE BELLEZA PARA LA MUJER
44
4.1 Descripción de las fases
En el capítulo 3 se mencionan cada una de las fases del Modelo de Implementación, donde se le
da al lector una breve descripción de lo que se trata cada una. En este apartado se va a ampliar el
contenido de cada una de ellas y como se realizaron.
4.1.1 Fase I: Determinar necesidades
Para realizar este trabajo de tesis, en abril del 2010 la autora se dio a la tarea de contactar a la
Subgerente de Calidad de la Empresa Cosméticos y Fragancias S.A. de C.V. con la idea de que al
cambiar de residencia de la Ciudad de México a la Ciudad de Querétaro; en Noviembre del 2009,
se replantearía el sistema de calidad del área de producción; de tal manera que tenía una
oportunidad de implementar el presente proyecto en la EPBM.
Por las actividades que la autora desempeñó como inspector de calidad en la EPBM, ésta tuvo la
oportunidad de detectar que, el medio por el cual se realizaba el control de calidad del producto
terminado generaba re-trabajos, merma y lotes de producto terminado rechazado por el cliente;
ante ello, la autora propone a EPBM realizar un CEP en sus líneas, para mejorar la productividad y
disminuir los rechazos por el cliente.
La Gerencia de Calidad acepta realizar el proyecto, siempre y cuando se implementen
herramientas estadísticas que pueda utilizar su personal sindicalizado en sus líneas de llenado de
fragancias.
Para comenzar el proyecto se convoca una reunión con la Gerencia de Calidad, Supervisores de
Producción, Inspectores de Calidad y la autora de esta tesis; con el fin de dar a conocer el alcance,
objetivos, plan de trabajo y medios a utilizar para llevar a cabo dicho proyecto.
Al final de la junta, la perspectiva de los Supervisores de Producción, Inspectores de Calidad era:
“Para que realizar una Implementación de mejora, si nunca funciona”.
CAPÍTULO 4.-CASO DE ESTUDIO IMPLEMENTACIÓN DEL CONTROL ESTADÍSTICO DEL PROCESO EN
UNA EMPRESA DE PRODUCTOS DE BELLEZA PARA LA MUJER
45
4.1.2 Fase II: Determinar soluciones
La Gerencia de Calidad, en colaboración con la autora de esta tesis, establece fechas para designar
al personal que estará a cargo de este proyecto dentro de la EPBM.
Al retomar las negociaciones con el personal a cargo y delegar lo importante de lo urgente se
encuentra que se deben disminuir los rechazos por parte de los clientes, en lotes de producto
terminado; lo que genera pérdidas en costos de almacenaje y distribución.
La Gerencia de Calidad, para solucionar tal falla, giró la orden de que los inspectores de calidad
revisarán al 100% el producto terminado; tarea que no se cumplió, por contar con un solo
inspector por área para cubrir 4 máquinas, trabajando en su totalidad. Esto, en lugar de disminuir
los rechazos, aumentó la inconformidad de los inspectores, por tener más trabajo.
De lo anterior, la Gerencia de Calidad, Supervisores de Producción, Inspectores de Calidad,
atendiendo la sugerencia de la autora de este proyecto de tesis, acuerdan implementar Gráficos
de Control, para que el personal de líneas realice su propio seguimiento de control de calidad.
4.1.3 Fase III: Establecer Metas
Antes de comenzar esta fase, la autora realizó una investigación de mercado de fragancias en
México, encontrando que la información de mercado de fragancias, los indicadores de ventas y la
posición en el mercado a nivel nacional e internacional están basados en encuestas que realizan
entidades Internacionales; por lo que, para acceder a dicha información, se tiene que comprar o
ser socios de una entidad gubernamental.
El establecimiento de metas fue determinante para lograr el proyecto que, incluso antes de
llevarlo a cabo, el personal tuvo miedo de comprometerse, por no considerarse como parte de la
organización y ser tratado como una simple máquina. Para diezmar lo anterior, sugiérela autora de
este proyecto sugirió la aceptación de sugerencias, comentarios y observaciones del personal de
líneas, validado por su experiencia; con lo que se esperaba robustecer el presente proyecto, en el
que estarían trabajando, con la finalidad de realizar su propia verificación en el llenado de las
fragancias, sin esperar que un inspector de control de calidad aprobara o rechazara.
CAPÍTULO 4.-CASO DE ESTUDIO IMPLEMENTACIÓN DEL CONTROL ESTADÍSTICO DEL PROCESO EN
UNA EMPRESA DE PRODUCTOS DE BELLEZA PARA LA MUJER
46
4.1.4 Fase IV: Implementar
Para lograr lo anterior y ver la factibilidad de este proyecto la Gerencia de Calidad, en colaboración
atendiendo la sugerencia de la autora de este proyecto de tesis, acuerda llevar a cabo lo anterior
mediante un Grupo Piloto. Para eso, se realizó invitación abierta al personal para formar parte de
este proyecto, especificando que tales actividades serían realizadas en su horario de trabajo.
Mediante la aplicación de la estrategia propuesta por la autora de este proyecto se detectó que,
con los formatos actualmente utilizados (Anexo C) para la recolección de datos se presentaban los
problemas anteriormente discutidos; mientras que, con el formato propuesto (figura 12), se
eliminaban características aplicadas a otros productos elaborados por la EPBM.
Al Grupo Piloto se le presento el diagrama mostrado como Anexo A para que, por sí mismo,
identificaran el mapeo de procesos; para el cual se estará dando mejoras en un futuro inmediato
y, a su vez, se tenga un conocimiento suficiente del mismo; a fin de cumplir los objetivos de dicho
proyecto.
El Grupo Piloto entregó los datos que se fueron obteniendo en las Graficas de Control a la autora
de este proyecto quien se encargó de introducir los datos en el software de Minitab para que,
posteriormente, el Grupo Piloto interpretase el comportamiento de llenado de las líneas de
fragancias. [15]
A continuación se muestran los resultados de los datos obtenidos para determinar es estado
operativo del proceso de llenado y la factibilidad de mejora para el mismo.
RESULTADOS LOGRADOS CON APOYO DEL PROGRAMA DE MINITAB
La figura 10 muestra la pantalla del programa de Minitab 16.
El orden de colocación en las filas es el siguiente:
C1 = valores numéricos de volumen de la línea 2
C2 = nombre de la fragancia
C3, C4,…,C27 = resultados obtenidos al aplicar la instrucción solicitada
CAPÍTULO 4.-CASO DE ESTUDIO IMPLEMENTACIÓN DEL CONTROL ESTADÍSTICO DEL PROCESO EN
UNA EMPRESA DE PRODUCTOS DE BELLEZA PARA LA MUJER
47
Figura 10 Presentación de los datos de llenado de volumen para fragancias de 50 ml, 2011.
Fuente: Minitab 16
La figura 10 es una impresión de pantalla de cómo se distribuyen los datos en Minitab, cuya
característica es que, conforme se van requiriendo resultados, éstos se despliegan en la pantalla,
presentando como se puede observar en la figura anterior.
CAPÍTULO 4.-CASO DE ESTUDIO IMPLEMENTACIÓN DEL CONTROL ESTADÍSTICO DEL PROCESO EN
UNA EMPRESA DE PRODUCTOS DE BELLEZA PARA LA MUJER
48
GRAFICOS APLICADOS PARA VOLUMEN DE 5Oml
VarshaLove romeoFresh simple
54
53
52
51
50
C2
C1
Gráfica de caja de C1
Gráfica 1 Gráfica de caja para volumen de 50 ml.
Fuente: Programa Minitab 16
Interpretación de resultados
Analizando la gráfica 1, se observa que la distribución del volumen es asimétrica por la izquierda,
no hay valores atípicos. Para Fresh Simple, Love Romeo y Varsha se encuentran, por debajo del
primer cuartil, la mayor cantidad de valores cercanos entre 51-51.5 ml; en cambio, para el tercer
cuartil, podemos notar que existen pocos valores cercanos a 52 ml.
El valor central que se aprecia se encuentra entre 51 y 51.5ml lo cual cumple con las
especificaciones de llenado para fragancias de 50 ml; requerido entre 51 ml y 52 ml.
CAPÍTULO 4.-CASO DE ESTUDIO IMPLEMENTACIÓN DEL CONTROL ESTADÍSTICO DEL PROCESO EN
UNA EMPRESA DE PRODUCTOS DE BELLEZA PARA LA MUJER
49
51.651.551.451.351.251.1
3
2
1
0
-1
-2
Valor ajustado
Re
sid
uo
vs. ajustes(la respuesta es C1)
Gráfica 2 Grafica de residuos para volumen de 50 ml.
Fuente: Programa Minitab 16
Interpretación de resultados
La gráfica 2 de residuos muestra la variabilidad del volumen de llenado; de manera que se
corrobora lo obtenido en la gráfica 1; con la diferencia que podemos ver con facilidad qué tan
cercanos y distanciados están cada uno de los puntos, así como la media de cada factor.
CAPÍTULO 4.-CASO DE ESTUDIO IMPLEMENTACIÓN DEL CONTROL ESTADÍSTICO DEL PROCESO EN
UNA EMPRESA DE PRODUCTOS DE BELLEZA PARA LA MUJER
50
43210-1-2-3-4
99.9
99
95
90
80
7060504030
20
10
5
1
0.1
RESID1
Po
rce
nta
je
Media -1.42109E-15
Desv.Est. 1.125
N 90
KS 0.233
Valor P <0.010
Gráfica de probabilidad de RESID1Normal
Gráfica 3 Gráfica de probabilidad de los residuos para volumen de 50 ml.
Fuente: Programa Minitab 16
Interpretación de resultados
Los elementos con número 1 y 2 son los que están más alejados de la recta de regresión, en
comparación con los demás; además de que, los valores se distribuyen alrededor de la recta de
regresión, en forma normal con una media aproximadamente cero, lo cual indica que se requiere
estabilizar el proceso de llenado.
1
2
CAPÍTULO 4.-CASO DE ESTUDIO IMPLEMENTACIÓN DEL CONTROL ESTADÍSTICO DEL PROCESO EN
UNA EMPRESA DE PRODUCTOS DE BELLEZA PARA LA MUJER
51
151413121110987654321
53
52
51
50
Muestra
Me
dia
de
la
mu
estr
a
__X=51.111
LC S=52.537
LC I=49.685
V arsha F resh simple Lov e romeo
151413121110987654321
6.0
4.5
3.0
1.5
0.0
Muestra
Ra
ng
o d
e l
a m
ue
str
a
_R=2.950
LC S=5.913
LC I=0
V arsha F resh simple Lov e romeo
Gráfica Xbarra-R de C1 por C2
Gráfica 4 Grafica de rangos para volumen de 50 ml.
Fuente: Programa Minitab 16
Interpretación de resultados
Para el gráfico 4, la gráfica X-barra (de medias) indica que el proceso de llenado de fragancias, con
volumen de 50 ml, se encuentra bajo control.
Para la gráfica de R (de rangos), indica que el proceso de llenado es variable para la fragancia Fresh
Simple, porque tiene un valor muy cerca del límite de control inferior, sin embargo, no es
considerado que cumpla con las especificaciones de llenado; lo que nos dice que el llenado está
por debajo de lo que establece la especificación de 51 a 52 ml,
CAPÍTULO 4.-CASO DE ESTUDIO IMPLEMENTACIÓN DEL CONTROL ESTADÍSTICO DEL PROCESO EN
UNA EMPRESA DE PRODUCTOS DE BELLEZA PARA LA MUJER
52
151413121110987654321
53
52
51
50
Muestra
Me
dia
de
la
mu
estr
a
__X=51.111
LC S=52.537
LC I=49.685
V arsha F resh simple Lov e romeo
151413121110987654321
2.4
1.8
1.2
0.6
0.0
Muestra
De
sv
.Est.
de
la
mu
estr
a
_S=1.108
LC S=2.182
LC I=0.034
V arsha F resh simple Lov e romeo
1
Gráfica Xbarra-S de C1 por C2
Gráfica 5 Grafica de rangos para volumen de 50 ml.
Fuente: Programa Minitab 16
Interpretación de resultados
El gráfico 5, la gráfica X-barra (de medias), presenta al proceso de llenado de fragancias para
volumen de 50 ml, mismo que se encuentra bajo control, lo que indica que para este grupo de
fragancias cumple con las especificaciones de la EPBM.
Para la gráfica de S (de desviación estándar), muestra que el grado de dispersión de los datos con
respecto al valor promedio.
CAPÍTULO 4.-CASO DE ESTUDIO IMPLEMENTACIÓN DEL CONTROL ESTADÍSTICO DEL PROCESO EN
UNA EMPRESA DE PRODUCTOS DE BELLEZA PARA LA MUJER
53
545352515049
2500
2000
1500
1000
500
0
C1
Fre
cu
en
cia
Media 51.36
Desv.Est. 1.138
N 4620
Histograma para datos de volumen de 50 mlNormal
Gráfica 6 Grafica de histograma para volumen de 50 ml.
Fuente: Programa Minitab 16
Interpretación de resultados
Este histograma muestra que los valores donde se acumulan los valores para el volumen va de 50-
52 ml, cayendo en una tolerancia adecuada con respecto a las especificaciones; las cuales
establecen que el LCI = 50.5 y el LCS = 53 ml.
Con respecto al volumen de 54 ml, lo que realizó fue enviarlas a reproceso, es decir, vuelven a
entrar al proceso de llenado de fragancias, para cumplir con las especificaciones.
CAPÍTULO 4.-CASO DE ESTUDIO IMPLEMENTACIÓN DEL CONTROL ESTADÍSTICO DEL PROCESO EN
UNA EMPRESA DE PRODUCTOS DE BELLEZA PARA LA MUJER
54
151413121110987654321
52
51
50
Me
dia
de
la
mu
estr
a
__X=51.333
LCS=52.764
LCI=49.903
151413121110987654321
5.0
2.5
0.0
Ra
ng
o d
e la
mu
estr
a
_R=2.960
LCS=5.932
LCI=0
151413121110
54
52
50
Muestra
Va
lore
s
545352515049
LEI LES
LEI 50
LES 52
Especificaciones
54525048
Dentro de
General
Especificaciones
Desv.Est. 1.168
Cp 0.29
Cpk 0.19
PPM 410958.62
Dentro
Desv.Est. 1.142
Pp 0.29
Ppk 0.19
Cpm *
PPM 401051.44
General
Capacidad de proceso Sixpack de C1
Gráfica Xbarra
Gráfica R
Últimos 6 subgrupos
Histograma de capacidad
Gráfica de prob. NormalA D: 9.977, P: < 0.005
Gráfica de capacidad
Gráfica 7 Grafica de capacidad del proceso Six-Pack para volumen de 50 ml.
Fuente: Programa Minitab 16
Interpretación de los resultados
En la gráfica X y la gráfica S, los puntos están distribuidos aleatoriamente entre los límites de
control, lo cual implica que es un Proceso Estable. En el histograma de capacidad, los datos siguen
una aproximación a la cuerva normal; estos patrones indican que los datos están distribuidos
normalmente. Con la gráfica de capacidad, se puede ver que el intervalo correspondiente a la
variación general del proceso de llenado es más ancho que el intervalo de los límites de
especificación; esto significa que habrá productos defectuosos, los cuales están fuera del límite
personal. Asimismo, el valor Cpk es 0.19 está muy debajo de la meta requerida de 1.33, esto
quiere decir que el fabricante debe mejorar el proceso.
Lo que se sugiere a la Gerencia de Calidad, implementar medidas más estrictas de control de
calidad, para cumplir con las especificaciones de la EPBM en este caso las Gráficas de Control.
CAPÍTULO 4.-CASO DE ESTUDIO IMPLEMENTACIÓN DEL CONTROL ESTADÍSTICO DEL PROCESO EN
UNA EMPRESA DE PRODUCTOS DE BELLEZA PARA LA MUJER
55
GRÁFICOS APLICADOS PARA VOLUMEN DE 100ml
Para el caso de volumen de 100 ml, se presenta la siguiente pantalla del programa de Minitab 16.
El orden de colocación en las filas es el siguiente:
C1 = valores numéricos de volumen de la línea 2
C2 = nombre de la fragancia
C3, C4,…,C27 = resultados obtenidos al aplicar la instrucción solicitada
Figura 11 Presentación de los datos de llenado de volumen para fragancias de 100 ml, 2011.
Fuente: Minitab 16
CAPÍTULO 4.-CASO DE ESTUDIO IMPLEMENTACIÓN DEL CONTROL ESTADÍSTICO DEL PROCESO EN
UNA EMPRESA DE PRODUCTOS DE BELLEZA PARA LA MUJER
56
NeuquenNavigoEpicAmeriza
108
106
104
102
100
98
C2
C1
Gráfica de caja de C1
Gráfica 8 Gráfica de caja para volumen de 100 ml.
Fuente: Programa Minitab 16.
Interpretación de resultados
La gráfica 8 presenta dos valores atípicos, uno para la fragancia de Ameriza y el otro para la
fragancia de Neuquen. Para la distribución del llenado de volumen de Navigo y Neuquen, sus
valores tienden a estar, mayormente, en el tercer cuartil; en cambio, para la fragancia Epic, la
mayor parte de sus valores se encuentran en el primer cuartil. Para Ameriza denota una
distribución simétrica, su valor central se encuentra en 105 ml; lo cual, no cumple con las
especificaciones de llenado para fragancias de 100 ml; la cual es de 101---103 ml.
Para la fragancia Epic, la mayor cantidad de valores se encuentran por debajo del primer cuartil;
estos valores están en el valor mínimo, en base a su especificación, lo cual dice que debe ser 101-
103 ml. En cambio, para el tercer cuartil, podemos notar que existen pocos valores cercanos a
102 ml; el valor central que se aprecia se encuentra en 101 ml, mismo que, no cumple con las
especificaciones de llenado para fragancias de 100 ml; de 101-103 ml
CAPÍTULO 4.-CASO DE ESTUDIO IMPLEMENTACIÓN DEL CONTROL ESTADÍSTICO DEL PROCESO EN
UNA EMPRESA DE PRODUCTOS DE BELLEZA PARA LA MUJER
57
Para la fragancia Navigo, la mayor cantidad de valores se encuentran por abajo del primer cuartil,
lo cual cumple con el rango que establece su especificación, 101-103 ml; en cambio, para el tercer
cuartil, podemos notar que existen pocos valores cercanos a 104 ml, quedando fuera de
especificación, ya que su valor central se encuentra en 103 ml, con especificaciones de llenado
para fragancias de 100 ml, de 101--103 ml.
Para la fragancia Neuquen, la mayor cantidad de valores se encuentran por abajo del primer
cuartil; es decir, en valores de 104- 106 ml, lo cual es considerado fuera de especificación. En
cambio, para el tercer cuartil, podemos notar que existen pocos valores entre 106-107 ml,
quedando fuera de especificación; su valor central que se aprecia se encuentra en 105 ml lo cual,
no cumple con las especificaciones de llenado para fragancias de 100 ml; es de 101--103 ml.
Ante tanta desviación, la Gerencia de Calidad gira la orden a los Inspectores de Calidad que la
revisión debe ser continua, en cuanto a las reducción de tiempos, esto porque si inicialmente se
realizaba cada hora, ahora se debe de hacer cada 30 min.
CAPÍTULO 4.-CASO DE ESTUDIO IMPLEMENTACIÓN DEL CONTROL ESTADÍSTICO DEL PROCESO EN
UNA EMPRESA DE PRODUCTOS DE BELLEZA PARA LA MUJER
58
106105104103102101
5.0
2.5
0.0
-2.5
-5.0
Valor ajustado
Re
sid
uo
vs. ajustes(la respuesta es C1)
Gráfica 9 Gráfica de caja para volumen de 100 ml.
Fuente: Programa Minitab 16
Interpretación de resultados
La gráfica 9 de residuos muestra la variabilidad del volumen de llenado para fragancias de 100 ml;
de manera que, se corrobora lo obtenido en la gráfica 8, con la diferencia de que, podemos ver
con facilidad qué tan cercanos y distanciados están cada uno de los puntos, así como la media de
cada factor. Esto indica que el proceso es normal por presentar una distribución normal, sin
embargo, al presentar números negativos nos predispone a esperar que no se cumple con las
especificaciones establecidas.
CAPÍTULO 4.-CASO DE ESTUDIO IMPLEMENTACIÓN DEL CONTROL ESTADÍSTICO DEL PROCESO EN
UNA EMPRESA DE PRODUCTOS DE BELLEZA PARA LA MUJER
59
5.02.50.0-2.5-5.0
99.9
99
95
90
80
7060504030
20
10
5
1
0.1
RESID1
Po
rce
nta
je
Media -2.49313E-16
Desv.Est. 1.556
N 114
KS 0.133
Valor P <0.010
Gráfica de probabilidad de RESID1Normal
Gráfica 10 Grafica de residuos para volumen de 100 ml.
Fuente: Programa Minitab 16.
Interpretación de los datos
Los elementos con número 1 y 2 son los que están más alejados de la recta de regresión, en
comparación con los demás; lo que denota que, existen dos valores atípicos, además de que los
valores se distribuyen alrededor de la recta de regresión, en forma normal con una media
aproximadamente cero, lo cual indica que se requiere estabilizar el proceso de llenado.
1
2
CAPÍTULO 4.-CASO DE ESTUDIO IMPLEMENTACIÓN DEL CONTROL ESTADÍSTICO DEL PROCESO EN
UNA EMPRESA DE PRODUCTOS DE BELLEZA PARA LA MUJER
60
191715131197531
108
106
104
102
100
Muestra
Me
dia
de
la
mu
estr
a
__X=103.444
LC S=105.427
LC I=101.462
A meriza Neuquen Epic Nav igo
191715131197531
8
6
4
2
0
Muestra
Ra
ng
o d
e l
a m
ue
str
a
_R=4.101
LC S=8.218
LC I=0
A meriza Neuquen Epic Nav igo
1
Gráfica Xbarra-R de C1 por C2
Gráfica 11 Grafica de rangos para volumen de 100 ml.
Fuente: Programa Minitab 16
Interpretación de resultados
Para el gráfico 11, lo que se refiere a X (de medias), nos indica que el proceso de llenado de
fragancias con volumen de 100 ml se encuentra bajo control con respecto a las tres primeras
fragancias; ahora para la cuarta fragancia no se encuentra bajo control estadístico porque existe
un punto fuera del límite de control (LCI = 101.462).
Para gráfica de R (de rangos) indica que el proceso de llenado es variable para la fragancia
Ameriza, porque tiene dos valores muy cerca del límite de control inferior lo que nos dice que el
llenado está por debajo de lo que establece la especificación de 101 a 103 ml, lo que nos indica de
manera general que no cumple con las especificaciones establecidas, para esto se tiene que
realizar un nuevo método de control de calidad y en este caso ser la aplicación de las Graficas de
Control.
CAPÍTULO 4.-CASO DE ESTUDIO IMPLEMENTACIÓN DEL CONTROL ESTADÍSTICO DEL PROCESO EN
UNA EMPRESA DE PRODUCTOS DE BELLEZA PARA LA MUJER
61
191715131197531
108
106
104
102
100
Muestra
Me
dia
de
la
mu
estr
a
__X=103.444
LC S=105.427
LC I=101.462
A meriza Neuquen Epic Nav igo
191715131197531
3
2
1
0
Muestra
De
sv
.Est.
de
la
mu
estr
a
_S=1.540
LC S=3.033
LC I=0.047
A meriza Neuquen Epic Nav igo
1
11
Gráfica Xbarra-S de C1 por C2
Gráfica 12 Grafica de X-barra, S para volumen de 100 ml.
Fuente: Programa Minitab 16.
Interpretación de los resultados
Con respecto a la gráfica de X-barra, S, presenta el mismo comportamiento de X-barra, R, para las
medias, en cuanto a la desviación estándar; estos valores oscilan en la línea central. Con respecto
a los puntos 1 y 5 para la fragancia del Ameriza, se presentaron dos puntos por debajo del LCI.
Realizar un control de calidad más estricto de tal manera, que se evite realizar re-trabajos en
futuras producciones.
CAPÍTULO 4.-CASO DE ESTUDIO IMPLEMENTACIÓN DEL CONTROL ESTADÍSTICO DEL PROCESO EN
UNA EMPRESA DE PRODUCTOS DE BELLEZA PARA LA MUJER
62
191715131197531
105.0
102.5
100.0Me
dia
de
la
mu
estr
a
__X=104.193
LCS=105.844
LCI=102.542
191715131197531
5.0
2.5
0.0
Ra
ng
o d
e la
mu
estr
a
_R=3.415
LCS=6.844
LCI=0
15105
108
104
100
Muestra
Va
lore
s
10810610410210098
LEI LES
LEI 100
LES 104
Especificaciones
11010510095
Dentro de
General
Especificaciones
Desv.Est. 1.348
Cp 0.49
Cpk -0.05
PPM 557859.77
Dentro
Desv.Est. 2.269
Pp 0.29
Ppk -0.03
Cpm *
PPM 566194.29
General
11
11
1
1
11
Capacidad de proceso Sixpack de C1
Gráfica Xbarra
Gráfica R
Últimos 19 subgrupos
Histograma de capacidad
Gráfica de prob. NormalA D: 4.775, P: < 0.005
Gráfica de capacidad
Gráfica 13 Grafica de capacidad del proceso Six-Pack para volumen de 100 ml.
Fuente: Programa Minitab 16
Interpretación de los resultados
En la gráfica X los puntos presentan una aleatoriedad; sin embargo, el Proceso es Inestable por los
valores fuera de los límites de control; la gráfica S, los puntos está distribuida aleatoriamente
entre los límites de control, lo cual implica que es un Proceso Estable. En el histograma de
capacidad, los datos siguen una aproximación a la cuerva normal. Estos patrones indican que los
datos están distribuidos normalmente. Con la gráfica de capacidad, se puede ver que el intervalo
correspondiente a la variación general del proceso de llenado tiende hacia el límite inferior de
llenado de la especificación. Esto significa que habrá productos que no cumplen con la cantidad
mínima de llenado de las fragancias defectuosos. Asimismo, el valor Cpk es -0.03 es negativo,
debajo de la meta requerida de 1.33, esto quiere decir que el fabricante debe mejorar el proceso;
esto lo podemos deducir desde la gráfica de caja.
Este tipo de gráfico presenta todas las pruebas realizadas, rangos, medias, desviación estándar, lo
que cabe destacar de esta prueba es la Capacidad del Proceso (Cp) = 0.49 y para el Cpk = -0.05, por
CAPÍTULO 4.-CASO DE ESTUDIO IMPLEMENTACIÓN DEL CONTROL ESTADÍSTICO DEL PROCESO EN
UNA EMPRESA DE PRODUCTOS DE BELLEZA PARA LA MUJER
63
lo que, de acuerdo con a los datos teóricos para el Cpk, se concluye que el proceso produce piezas
fuera de especificación.
Por lo tanto, el método de control de calidad establecido hasta hoy, se tiene que replantear y no
está funcionando de manera adecuado, se tiene que tener la participación de todo el personal
para cumplir dicho control en las líneas de fragancias.
10810610410210098
40
30
20
10
0
C1
Fre
cu
en
cia
Media 104.2
Desv.Est. 2.269
N 114
Histograma de C1Normal
Gráfica 14 Grafica de histograma para volumen de 100 ml.
Fuente: Programa Minitab 16.
Interpretación de resultados
Este histograma muestra que los valores de volumen donde se acumulan el volumen están entre
100-104 ml. Aquí, cabe mencionar que, el registro de valores está cayendo en valores mayores a
104 ml, establecidos en la especificación de la fragancia. Las acciones que se tomaron por parte de
CAPÍTULO 4.-CASO DE ESTUDIO IMPLEMENTACIÓN DEL CONTROL ESTADÍSTICO DEL PROCESO EN
UNA EMPRESA DE PRODUCTOS DE BELLEZA PARA LA MUJER
64
los Supervisores de Producción, es mandar todo el lote a re-trabajo para volver a iniciar el proceso
de llenado de fragancias. Lo que sugiere la autora de este proyecto es aplicar las Graficas de
Control para estabilizar su proceso, mediante un control de calidad , continua y detectar cualquier
desviación en el llenado de las fragancias.
4.1.5 Fase V Evaluar
Todo proceso de cambio requiere ser evaluado para constatar el avance o las mejoras que afectan
directamente el proceso de llenado de las fragancias, desafortunadamente el miedo al cambio se
vio reflejado en el sindicato, que dio término a dicha evolución por considerar que se estaba
explotando a su personal.
Por lo que finalmente la autora de esta tesis solo realizó entrevistas al Grupo Piloto, Supervisores
de Producción, Inspectores de Calidad y su actitud volvió a decaer porque no recibieron el apoyo
que en un dado momento ofreció la EPBM y que pudo funcionar por la facilidad que es solamente
colocar en el Grafico de Control si la fragancia cumple con las especificaciones.
4.1.6 Fase VI Volver a empezar
Como se comentó en la fase anterior, la negativa por parte del Sindicato frenó esta fase;, sin
embargo, la autora del presente proyecto sugirió a la Gerencia de Calidad que, al tener la
evidencia que el Grupo Piloto mejoró de manera eficaz y eficiente el Control de Calidad, en la línea
2 de fragancias, se presentara a la Dirección General el proyecto, para establecer platicas con el
Sindicato, respecto a los beneficios que se pueden obtener si se trabaja para ofrecer mejores
oportunidades al cambio y aplicar las mejoras en el proceso de llenado del área de fragancias.
(Anexo B).
CAPÍTULO 4.-CASO DE ESTUDIO IMPLEMENTACIÓN DEL CONTROL ESTADÍSTICO DEL PROCESO EN UNA EMPRESA DE PRODUCTOS DE BELLEZA PARA LA
MUJER
65
Figura 12 Formato de recolección de datos.
Fuente: Creación propia 2011.
CAPÚTULO 5.- ANÁLISIS DE RESULTADOS, CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
CAPITULO 5.- ANÁLISIS DE
RESULTADOS, CONCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES
CAPÚTULO 5.- ANÁLISIS DE RESULTADOS, CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
67
5.1 Análisis de resultados
La tabla 7 muestra los datos de la capacidad del proceso Six-Pack; los cuales nos muestran como se
encuentra el proceso de llenado de las fragancias para volumen de 50 ml y 100 ml.
Tabla 7 Datos obtenidos de la Gráfica de Capacidad del proceso Six-Pack Fuente: Elaboración propia 2011, Resultados generados del programa de Minitab 16.
Resultados para fragancias de 50 ml
Desv. Est. Cp Cpk PPM
1.168 0.29 0.19 410958.62
Desv. Est. Pp Cpk PPM
1.142 0.29 0.19 401051.44
Resultados para fragancias de 100 ml
Desv. Est. Cp Cpk PPM
1.1348 0.49 -0.05 557859.77
Desv. Est. Pp Cpk PPM
2.269 0.29 -0.03 566194.29
La tabla 7 presenta un resumen de SIXPACK de capacidad normal; este gráfico genera un informe
rápido y completo que permitió analizar el control de calidad establecido y decidir si es o no capaz.
Por lo anterior, de manera general y tomando como base los resultados numéricos, la autora dep
presente proyecto considera que el proceso de llenado de fragancias cumple con las
especificaciones establecidas por EPBM, siempre y cuando se cuente con un Cp ≥ 1.33; si los
valores conseguidos en Cp y Cpk son idénticos, o por lo menos con valores muy cerca, se considera
que la distribución está centrada en medio de estos límites de especificaciones. Eso es
exactamente lo que se suele buscar para muchos sistemas.
Para el caso que se trabajó, las fragancias con volumen de 50 ml, el valor de Cpk = 0.19 indica que
se debe mejorar el proceso de llenado. Para el caso de las fragancias con volumen de 100 ml, el
valor de Cpk = -0.05 indica que la media del proceso está fuera de especificación; como no cumple,
CAPÚTULO 5.- ANÁLISIS DE RESULTADOS, CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
68
se informó a la Gerencia de Calidad que su control de calidad establecido [16], el cual consiste en
medir el volumen de llenado de la fragancia por medio de una probeta de 100 ml, tanto para
fragancias de 50 ml como de 100 ml, no es adecuado, por la escala de graduación que tiene la
probeta. Cabe aclarar que las divisiones entre las dos marcas que están rotuladas numéricamente
divide el volumen; la cual impacta en la precisión del dato anotado por el inspector, quien tendría
que validar o verificar la aceptabilidad del dispositivo de medición (bureta), a fin de asegurar la
confianza en los datos capturados y aportar mejoras para el punto "Enfoque basado en hechos
para la toma de decisiones", debido al uso y aplicación de las técnicas estadísticas.
En cada uno de los gráficos se encontró la variación del proceso de llenado de fragancias, lo que
no cumple con las especificaciones de la EPBM para las fragancias de mayor venta, una de las
razones encontradas es que la tolva presenta variabilidad por no contar con un dispositivo que
indique un nivel estable para su llenado, lo que se realiza de manera manual.
El formato re-diseñado para la recolección de los datos del llenado de fragancias, permitió que los
supervisores de calidad o producción pudieran tomar mejores decisiones con respecto a la
producción, porque en él se ve reflejado de manera que indica si el llenado de las fragancias
cumple con las especificaciones. El llenado del formato se presenta en el Anexo C.
5.2 Conclusiones
De los objetivos planteados en esta tesis se cumplió cada uno de ellos por las razones que se dan a
continuación:
Realizar el diagnóstico con base a los Sistemas de Gestión de la Calidad en las líneas de llenado de
fragancias, para identificar los elementos clave y los retos del cambio para el diseño de la
metodología de implementación.
Con la aplicación de los cuestionarios, al Grupo Piloto, Supervisores de Producción, personal del
Departamento de Calidad, se detectaron los elementos clave en la línea de llenado y los retos del
cambio, que permitió realizar la Metodología de implementación, con base al mapeo de procesos,
con la participación de la Gerencia de Calidad y los Supervisores de Producción.
Diseñar el modelo y metodología de implementación del cambio profundo del CEP en el área de
llenado de fragancias.
CAPÚTULO 5.- ANÁLISIS DE RESULTADOS, CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
69
Con cada uno de los elementos identificados para cubrir las necesidades de la Metodología de
Implementación, se realiza el Modelo; de manera que sea entendible para el Grupo Piloto, el cual
fue el encargado de aplicar y llevar a cabo cada una de las fases que lo integran.
Realizar un caso de estudio para la Implementación de las herramientas de gráficas de control del
CEP en las líneas de llenado de fragancias.
Con la participación y cooperación de la Gerencia de Calidad, Supervisores de Producción y del
Grupo Piloto, cuando se implementó las Gráficas de Control en la línea de llenado de fragancias, la
aceptación, el conocimiento previo de las herramientas estadísticas, los retos del cambio
detectados y atacados en conjunto permitió el manejo adecuado de tales graficas.
La Gerencia de Calidad en colaboración con la autora de esta tesis logró que el Grupo Piloto
trabajase de manera constante, mediante las aportaciones y llenado de las Graficas de Control, a
su vez la eliminación de los retos del cambio en el Grupo piloto.
5.3 Recomendaciones
Establecer platicas o acuerdos con el Sindicato, de manera que se planteen los beneficios
de la Implementación de dicha Metodología del cambio profundo a las áreas de
compactos y cremas.
Hacer partícipe al personal de toda la EPBM para que no solo se aplique en una sola área
sino a cada uno de los departamentos que la integran.
Para el control de llenado de la tolva se puede adaptar un flotador, de tal manera que
nivele la fragancia y el llenado de las mismas, que se verá en la mejora del proceso, en
cuanto a su eficacia, hasta lograr la eficiencia.
Realizar el plan de mejora que se realizó en conjunto con la Gerencia de Calidad. Anexo E.
CAPÚTULO 5.- ANÁLISIS DE RESULTADOS, CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
70
5.4 Trabajos futuros
Quienes hacen la tarea son seres humanos y no máquinas y, si se lleva al pie de la letra el método,
puede aún haber fallas, por la situación de que aún los métodos son siempre inadecuados. Lo que
compensa la imperfección de estos métodos es la experiencia y habilidad de quien hace el trabajo.
[19]
Pata la mejora continua se debe de tener una plena comunicación con quién realiza o hace la
tarea, dándole a conocer él porque y para qué de las acciones a realizar.
La determinación de las acciones correctivas, es que éstas eviten que el problema vuelva a ocurrir,
ya que sin estándares (actividades homogeneizadas mediante métodos o procedimientos
escritos), el problema o lo que deseamos solucionar volverá gradualmente. Durante la
estandarización, es necesario que desarrollen programas de desarrollo humano sobre lo nuevo, así
como un sistema que asegure la existencia y mantenimiento de los estándares o métodos, a fin de
no caer en el olvido y a la recurrencia del problema.
Todo lo anterior solo se logrará si la EPBM, en conjunto con el personal, analizan los resultados de
la implementación del modelo presentado.
ANEXOS
71
ANEXOS
ANEXOS
72
ANEXO A
Se presenta el mapeo de procesos [17] para la elaboración de las fragancias, el cual se presento al
Grupo Piloto para que identificar cada una de las etapas importantes de dicho proceso. Como lo
muestra el siguiente diagrama.
Proceso de elaboración de fragancias realizado en la actualidad
PLANEACIÓN
Y
LOGÍSTICA
ALMACÉN PRODUCCIÓN CALIDADGERENCIA
GENERA
ORDEN
DE
PRODUCCIÓN
INICIO
ORDEN
DE PRODUCCIÓN
Y
PLANIFICACIÓN
INVENTARIO
DE
PRODUCTO
TERMINADO
INVENTARIO
DE
MATERIA PRIMA
PLAN DE
PRODUCCIÓN
( EN PISO)
TERMINO
PRUEBAS
INICIALES
ELABORACIÓN
DE
PRODUCTO
PRUEBAS DE
PROCESO DEL
CONTROL
ESTADÍSTICO
DEL PROCESO.
PRODUCTO
TERMINADO
TERMINO
ALMACENAJE
Y
DISTRIBUCIÓN
Figura 13 Mapeo de procesos para la fabricación de fragancias
Fuente: Elaboración propia 2011
ANEXOS
73
ANEXO B
Se presentan las etapas con las cuales trabajan diariamente el personal del área de fragancias.
Elaboración de fragancia en laboratorio
Elaboración de granel en mezclado
Llenado de fragancias
Crimpado
Almacenar y reposar
Tapado
Lote y Etiquetado
Empacado
Almacén
Figura 14 Procedimiento para la elaboración de fragancias.
Fuente: Elaboración propia 2011
ANEXOS
74
ANEXO C
Formato que se utiliza para recabar información de la línea de producción, de acuerdo con la fragancia que se elabore en el turno.
Figura 15 Formato utilizado para la rastreabilidad de los datos de volumen de llenado. 2010 Fuente: Formato de la EPBM, llenado.
ANEXOS
75
ANEXO D
APLICACIÓN DE CUESTIONARIOS [18]
Está estructurado por el objetivo y el alcance de las técnicas de investigación utilizadas para llevar
a cabo un diagnóstico de la situación de la empresa y tomar como punto de partida resultados
obtenidos para elaborar una propuesta de calidad.
El objetivo del diagnóstico es evaluar, de manera global, el comportamiento de los principios de
calidad dentro del área de fragancias, con base en lo anterior se realizó un análisis minucioso que
nos permitió encontrar las fallas más importantes en que se enfocaría el diseño del sistema.
El alcance del diagnóstico es funcional; ya que abarca el área de producción de la EPBM, para el
personal del Grupo piloto, del Departamento de Calidad y el Departamento de Producción.
Para recopilar la información necesaria que ayudó a realizar el diagnóstico de forma objetiva y
veraz y analizar los datos, fue necesario utilizar una serie de técnicas y herramientas que se
describen con mayor detalle en la tabla 8:
Tabla 8 Técnicas de investigación de información
Fuente: Creación propia, 2011
TÉCNICA/HERRAMIENTA FINALIDAD BREVE DESCRIPCIÓN
CUESTIONARIO Recabar información profunda del proceso de fragancias
Cada uno tiene de 9 a 11 preguntas aproximadamente
CÉDULA DE OBSERVACIÓN Obtener un panorama general del clima organizacional de la empresa así como confirmar los principios de calidad que se lleven a cabo o no se realicen
Está compuesta de los ocho principios y sólo con espacios para escribir lo que realmente se observa.
CÉDULA DE HALLAZGOS Realizar una revisión breve de los documentos que dispone la empresa conforme a los principios de calidad
Solo una pequeña cédula donde se coloca todos los datos encontrados durante la revisión.
ESTRATIFICACIÓN Conocer el desempeño de la variable con respecto a los principios de calidad
Está dividido por estratos que constituye la opción que tenemos de respuesta.
Con el cuestionario, la cédula de hallazgos y la cédula de observación la autora procedió a analizar
los datos arrojados, que conformaron la parte primordial del diagnóstico, necesarias para recopilar
información suficiente, con lo cual se realizó el diagnóstico, prosiguiendo la tabulación de los
resultados que mostrados a continuación; en cada una de ellas se observa el total de los
ANEXOS
76
resultados, así como el porcentaje que representa cada una de las opciones, tomando en cuenta
que el total corresponde al 100%.
Es por ello que se llevó a cabo un análisis minucioso de cada principio, según los resultados
obtenidos. En las siguientes tablas se muestran las respuestas obtenidas en los cuestionarios
aplicados a trabajadores de la empresa de productos de belleza para la mujer y en las cuales las
letras D, I, y C.M. se refieren a:
D= documentada I = implementada C.M. = con mejora
ANEXOS
77
El principio de enfoque al cliente proporciona los siguientes resultados que se muestran en la tabla
9.
Tabla 9 Tabulación de enfoque al cliente
Fuente: Creación propia, 2011
TABULACIÓN
I ENFOQUE AL CLIENTE NO SI D I C.M. TOTAL
1.- Se conocen las nuevas tendencias de fragancias en el mercado.
0 1 7 3 2 13
2.- La empresa cuenta con métodos específicos para conocer las necesidades actuales de los clientes
1 0 6 4 2 13
3- La organización determina los requisitos requeridos por el cliente
1 0 5 4 3 13
4.- El producto satisface los requisitos que establece el cliente
1 2 5 3 2 13
5.- Se disponen de mecanismos para anticiparse a las necesidades, deseos y preferencias de los clientes.
2 3 2 3 3 13
6.- La organización otorga algo extra en el producto de lo que pide el cliente.
6 0 3 2 2 13
7.- Todo el personal sabe la importancia de satisfacer los requisitos del cliente.
2 2 4 3 2 13
8.- La empresa entrega el producto en el tiempo oportuno y con calidad.
2 0 6 3 2 13
9. Existe la infraestructura necesaria para cumplir con los requisitos del producto.
0 2 7 2 2 13
10.- Existe medios de comunicación para conocer las sugerencias del cliente
1 1 7 2 2 13
11.- Se da seguimiento a los clientes insatisfechos para mejorar el producto y/o servicio.
1 1 7 2 2 13
TOTAL 17 12 59 31 24 143
% DE REPRESENTACIÓN 11.89 8.39 41.26 21.68 16.78 100
ANEXOS
78
La tabla 10 que sigue es la de Liderazgo, la cual tiene los siguientes resultados.
Tabla 10 Tabulación de liderazgo
Fuente: Creación propia, 2011
TABULACIÓN
II.- LIDERAZGO NO SI D I CM TOTAL
1.- El director de la empresa da a conocer la misión y visión
0 5 5 2 1 13
2.- El Gerente general establece las políticas y objetivos de calidad
0 5 5 2 1 13
3.- Los trabajadores intervienen en las decisiones generales de la empresa
0 2 4 3 4 13
4.- Existe confianza entre el nivel directivo y los trabajadores
5 3 3 0 2 13
5.-Dentro de la empresa existe un ambiente de armonía y respeto.
0 5 3 2 3 13
6.- Todo el personal tiene definido el grado de responsabilidad y autoridad que debe desempeñar.
1 5 2 1 4 13
7.- Se motiva al personal para desarrollar su trabajo con calidad.
2 4 2 0 5 13
8.- El director está enterado de las necesidades e inquietudes de su personal.
1 3 4 2 3 13
9.-Realizan reuniones entre el nivel directivo y los trabajadores para solucionar problemas.
5 1 2 2 3 13
10.- Se comunican las acciones de mejora a los empleados para incrementar la productividad organización.
1 4 2 4 2 13
11.- Reconocimientos de las aportaciones a las personas que laboran en la empresa.
5 2 1 2 3 13
TOTAL 20 39 33 20 31 143
% DE REPRESENTACIÓN 13.99 27.27 23.08 13.98 21.68 100
ANEXOS
79
La siguiente tabla muestra los resultados del principio “participación del personal”,
Tabla 11 Tabulación de participación del personal
Fuente: Creación propia, 2011
III PARTICIPACIÓN DEL PERSONAL
NO SI D I CM TOTAL
1.- La empresa cuenta con un sistema o buzón de quejas y sugerencias
2 5 1 1 4 13
2.-Para comunicarse y dar información, el personal se apoya en minutas, circulares, memorándums o carteles.
4 2 0 3 4 13
3.- El trabajador al ingresar y durante su estancia en la empresa se le brinda algún tipo de capacitación.
5 1 2 2 3 13
4.- Su superior o jefe inmediato ha evaluado la forma en que se desarrolla sus actividades y la manera en que usted se desempeña dentro del área.
4 5 0 3 1 13
5.- La empresa lleva a cabo un programa en el cual usted haya participado en actividades relacionadas con la seguridad e higiene en su trabajo.
2 5 2 1 3 13
6.- El personal se siente suficientemente motivado como para participar voluntariamente e involucrarse por completo e las actividades de la empresa.
5 2 0 3 3 13
7.- En su área existe una comunicación eficiente entre trabajador y jefe.
0 5 3 3 2 13
8.- La dirección general y/o su jefe inmediato, le han hecho saber de la importancia de sus actividades y de cómo contribuyen éstas al logro de los objetivos de la empresa.
2 5 1 4 1 13
9.- En su área existen equipos de trabajo encaminados al logro de los objetivos.
0 5 3 2 3 13
TOTAL 24 35 12 22 24 117
% DE REPRESENTACIÓN 20.51 29.92 10.26 18.80 20.51 100
ANEXOS
80
Los resultados del principio “enfoque basado en procesos” se encuentra en la siguiente tabla
Tabla 12 Tabulación de enfoque basado en proceso
Fuente: Creación propia
IV ENFOQUE BASADO EN PROCESOS NO SI D I CM TOTAL
1.- La empresa tiene identificado los procesos que son necesarios para producir las fragancias.
0 5 5 2 1 13
2.- Tienen determinados los flujos de los procesos para la realización de los productos y además llevan una secuencia e interacción
0 5 5 2 1 13
3.- La empresa tiene identificados todos los elementos que se involucran en la realización de sus actividades
0 5 5 2 1 13
4.- La empresa cuenta con criterios y/o métodos que aseguran la operación y el control de las actividades.
0 5 5 2 1 13
5.- La empresa tiene disponibles documentos e información de apoyo a la operación y seguimiento de las actividades que realiza.
0 5 5 2 1 13
6.- Se implementa una serie de acciones necesarias para alcanzar los objetivos y para mejorar las actividades.
0 5 5 2 1 13
7.- Existen procesos de revisión de las actividades por personas externas o por autoridades internas.
0 5 5 2 1 13
8.- La empresa define las responsabilidades y autoridades para cada actividad que se desarrolla.
0 5 5 2 1 13
9.- Se definen los objetivos y las políticas para la operación de los procesos (actividades)
0 5 5 2 1 13
10.- La empresa cuenta con registros de los resultados de las actividades que se realizaron
0 5 5 2 1 13
TOTAL 0 50 50 20 10 130
% DE REPRESENTACIÓN 0 38.46 38.46 15.39 7.69 100
ANEXOS
81
La siguiente tabla muestra los resultados del principio de “enfoque de sistemas para la gestión”.
Tabla 13 Tabulación de enfoque de sistemas para la gestión
Fuente: Creación propia, 2011
V ENFOQUE DE SISTEMAS PARA LA GESTIÓN NO SI D I CM TOTAL
1.- Los procesos son interrelacionados como un sistema. 0 5 5 2 1 13
2.-Los procesos se identifican como un sistema 0 5 5 2 1 13
3.- Los procesos son administrados como un sistema 0 5 5 2 1 13
4.- Los procesos son vistos como un sistema que contribuyen al logro de objetivos con eficiencia y eficacia
0 5 5 2 1 13
5.-Se aplican métodos para el seguimiento del sistema de procesos para demostrar que los resultados planeados son alcanzados
0 5 5 2 1 13
6.- Se aplica una medición del sistema de procesos para demostrar que los resultados planeados son alcanzados.
0 5 5 2 1 13
7.- Se asegura la conformidad del producto. 0 5 5 2 1 13
8.-Se llevan acciones correctivas para el sistema de procesos
0 5 5 2 1 13
9.- Se llevan a cabo acciones preventivas para el sistema de procesos
0 5 5 2 1 13
TOTAL 0 45 45 18 9 117
% DE REPRESENTACIÓN 0 38.46 38.46 15.39 7.69 100
ANEXOS
82
Los resultados del principio “mejora continua” se muestran en la siguiente tabla.
Tabla 14 Tabulación de mejora continua
Fuente: Creación propia, 2011
VI MEJORA CONTINUA NO SI D I CM TOTAL
1.- La organización tiene como objetivo permanente la mejora continua
0 5 5 2 1 13
2.- La organización tiene una política de calidad. 0 5 5 2 1 13
3.- La organización tiene objetivos de calidad 0 5 5 2 1 13
4.- La organización tiene periódicamente auditorías internas
3 5 1 2 2 13
5.- Se tiene un procedimiento documentados para revisar y determinar las causas de las no conformidades
0 5 1 2 2 13
6.- Se tiene un procedimiento documentado para evaluar la necesidad de adoptar acciones correctivas.
0 5 1 2 2 13
7.- Se implementan y revisan las acciones correctivas tomadas
0 5 2 3 3 13
8.- Se determinan acciones para eliminar las causas de las no conformidades potenciales
0 5 2 3 3 13
9.- Se registran los resultados y se revisan las acciones tomadas.
0 5 2 3 3 13
TOTAL 3 45 24 21 18 117
% DE REPRESENTACIÓN 2.56 38.46 20.51 17.95 15.38 100
ANEXOS
83
La siguiente tabla muestra los resultados de principio “enfoque basado en hechos para la toma de
decisiones”:
Tabla 15 Tabulación de enfoque basado en hechos para la toma de decisiones
Fuente: Creación propia, 2011
VII ENFOQUE BASADO EN HECHOS PARA LA TOMA DE DECISIONES
NO SI D I CM TOTAL
1.- Todos los procedimientos se encuentran documentados.
0 5 5 0 3 13
2.- La organización se basa para la toma de decisiones en el análisis de los datos e información.
0 5 5 0 3 13
3.- La organización elabora documentos que proporcionan evidencias para cada proceso.
0 5 5 0 3 13
4.- La organización utiliza técnicas estadísticas para resolver problemas.
3 5 2 0 3 13
5.- La organización realiza autoevaluaciones para dar referencia a la toma de decisiones.
2 5 5 0 1 13
6.-La organización posee evidencias de que los procesos realizados, así como el producto cumplen con los requisitos establecidos por el cliente.
1 5 3 1 3 13
7.-Recopila información sobre los problemas que surgen para la toma de decisiones.
0 5 5 0 3 13
8.- Se revisan y actualizan frecuentemente los documentos para tomar decisiones.
0 5 5 0 3 13
9.-Existe un procedimiento para la toma de decisiones en una crisis.
2 5 3 2 1 13
10.-Existe un control de trámites, oficios, órdenes, etc. 0 5 5 0 3 13
11.-Existe un proceso de comunicación entre todas las áreas.
4 3 3 0 3 13
TOTAL 12 53 46 3 29 143
% DE REPRESENTACIÓN 8.39 37.06 32.16 2.11 20.28 100
ANEXOS
84
La siguiente tabla corresponde a los resultados del principio “relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor”
Tabla 16 Tabulación de relaciones mutuamente beneficiosas con su proveedor
Fuente: Creación propia, 2011
VIII RELACIONES MUTUAMENTE BENEFICIOSAS CON EL PROVEEDOR
NO SI D I CM TOTAL
1.- La relación con el proveedor es mutuamente beneficiosa para aumentar la capacidad de ambos y crear valor.
2 4 2 2 3 13
2.- Existen registros para la selección y evaluación 4 2 3 1 3 13
3.- La organización siempre proporciona al proveedor información sobre los requisitos para la aprobación del producto.
0 5 3 2 3 13
4.- Cuando se reciben los productos, se lleva a cabo una inspección para asegurar que se cumple con los requisitos especificados.
0 5 5 0 3 13
5.- Se establecen acuerdos con el proveedor para ir a revisar sus instalaciones y el proceso de producción que se está llevando a cabo.
2 5 3 1 2 13
6.- La entrega de las materias primas se realiza oportunamente
0 5 4 1 3 13
7.- Los proveedores son seleccionado de acuerdo con a las necesidades específicas de la empresa
0 5 3 1 4 13
8.- El pago a los proveedores es puntual y de acuerdo con a los convenios establecidos.
0 5 3 3 2 13
9.- El proveedor ofrece mejoras e innovaciones en la materia prima que ofrece
0 5 2 2 4 13
10.- Existen mecanismos de control de inventarios, que agiliza las operaciones de la empresa.
0 5 3 2 3 13
11.- Se realiza un historial de las evaluaciones de los proveedores
2 5 1 2 3 13
TOTAL 10 51 32 17 33 143
% DE REPRESENTACIÓN 6.99 35.66 22.38 11.89 23.08 100
ANEXOS
85
Los resultados que arrojó la cédula de observación se puede vislumbrar mucho mejor en la siguiente tabla.
Tabla 17 Resultados de la cédula de observación
Fuente: Creación propia, 2011
CÉDULA DE OBSERVACIÓN FECHA:
NOMBRE DEL OBSERVADOR KARLA GONZÁLEZ PACHUCA
ÁREA A EVALUAR PRODUCCIÓN
PRINCIPIO NO EXISTE SI EXISTE
OBSERVACIONES
ENFOQUE AL CLIENTE X Todo el personal está comprometido con su trabajo, sabe de la importancia de hacer sus actividades conforme lo especifican sus superiores y sobre todo para terminar el producto a tiempo, el cliente es lo importante
LIDERAZGO X Existe guía del jefe inmediato en cada una de los supervisores, se preocupa por su trabajo, aunque necesita un mayor apoyo para que los trabajadores estén contentos con su trabajo. No hay mucha comunicación
PARTICIPACION DEL PERSONAL X El personal tiene la confianza para opinar pero no lo hace, el superior no invita a sus trabajadores a que puedan mejorar con sus ideas.
ENFOQUE DE SISTEMA PARA LA GESTIÓN
X Requieren aplicar la calidad en sus actividades y en cada uno de los procesos que realiza la empresa, para que las actividades se desarrollen conforme a los objetivos.
MEJORA CONTINUA X Siempre tienen producción, pero no tratan de mejorar sus procesos, ya que, disponen del mismo desde hace mucho tiempo y sobre todo se deslumbra en la carga trabajo que tienen todo el tiempo.
ENFOQUE BASADO EN HECHOS PARA LA TOMA DE DESICIONES
X Necesitan más datos y hechos basados en documentos, que no disponen, y si lo tienen está mal organizado.
RELACIONES MUTUAMENTE BENEFICIOSAS CON EL PROVEEDOR.
X Tienen buenos proveedores y una relación armoniosa, sin embargo no evalúan a sus proveedores constantemente para asegurarse de que antes y después del producto debe existir la calidad.
ANEXOS
86
La tabla siguiente muestra los documentos que dispone la EPBM para realizar sus actividades.
Tabla 18 Resultados de la cédula de hallazgos
Fuente: Creación propia, 2011
CÉDULA DE HALLAZGOS
FECHA:
RESPONSABLE:
ÁREA A EVALUAR:
PRINCIPIO SI NO NOMBRE DEL DOCUMENTO
ENFOQUE AL CLIENTE
Requisitos del cliente X Especificaciones del producto
Distribución de actividades para cumplir con el objetivo
X Orden de producción para cada maquina
Satisfacción del cliente X Reporte de auditoría en proceso. Reporte final de defectos por categoría
Tendencias del mercado X Diseños durante todo el año.
Distribución de actividades para cumplir con el objetivo
X Orden de trabajo para cada línea de producción
Satisfacción del cliente X Reporte de auditoría en proceso. Reporte final de defectos por categoría.
LIDERAZGO
Misión y visión X Misión y visión
Historia y propósito de la empresa X
Distribución de funciones y responsabilidades
X
Evaluación del desempeño X
Comunicación con los trabajadores X
PARTICAPACIÓN DEL PERSONAL
Programas de quejas y sugerencias X
Manual de descripción de puestos X
Programas de capacitación X
Evaluación del desempeño X
ENFOQUE DE PROCESOS
Diagramas de procesos X
Diagramas de flujo X
Manual de procedimientos X
Documentación que apoye a los procesos
X
ENFOQUE DE SISTEMA PARA LA GESTIÓN
Procesos como un sistema X
Acciones correctivas de los procesos identificados como sistemas
X
Se identifican las acciones de mejora de los procesos identificados como sistemas
X
MEJORA CONTINUA
Política de calidad X
Objetivos de calidad X
Se identifican las acciones correctivas X
ANEXOS
87
Se identifican las acciones preventivas X
Se identifican las acciones de mejora X
ENFOQUE BASADO EN HECHOS PARA LA TOMA DE DECISIONES
Proporciona evidencias de las actividades realizadas.
X
Manuales de calidad X
Políticas de calidad X
Herramientas estadísticas para la toma de decisiones
X
Controles X
RELACIONES MUTUAMENTE BENEFICIOSAS CON EL PROVEEDOR
Requisitos de compra especificados X Especificación para maquilar
Evaluación y selección de proveedores X
Sistema de inspección para sus proveedores
X
Control de inventarios X
ANEXOS
88
ANEXO E
PLAN DE MEJORA
A continuación se mencionan las mejoras propuestas:
En la siguiente tabla se muestran las soluciones recomendadas; posteriormente se evaluarán por
la Gerencia de Calidad y en caso de ser aceptadas, serán ejecutadas por todos los involucrados.
Tabla 19 Propuesta de Mejora
Fuente: Creación propia, 2011
No Causa Solución Tarea a realizar
1 Competencia del personal
Selección del personal y programas de capacitación
Establecer programas de desarrollo humano.
2 Tiempos muertos Re-planeación de horarios y actividades a desempeñar por el departamento de calidad y producción
Rolar el personal en los grupos de trabajo.
3 Alta rotación de personal
Programas de motivación Reconocimiento del personal por sus actividades realizadas.
Creación de reconocimientos internos
4 Velocidad de la banda transportadora
Verificación de la velocidad de la banda transportadora.
Regular la velocidad
5 Re-trabajo Eliminación de los defectos que se producen en el re-trabajo.
Aplicación efectiva de los procedimientos e instructivos.
Estandarización de los métodos de trabajo.
ANEXOS
89
A continuación se presenta un resumen con las tareas específicas que se deberán desarrollar en el
proceso de llenado de fragancias, derivado de los resultados logrados en el presente proyecto
cabe señalar que estas soluciones están sujetas a aprobación por parte de la Gerencia General.
Enseguida se desarrolla el “Programa de Implementación” que describe en la primera columna las
diferentes actividades que se realizarán para la reducción de los defectos, la fila de “descripción”
refiere de manera más detallada las acciones a tomar y actividades específicas que se deben llevar
a cabo dentro de cada programa. Posteriormente se puntualiza la causa raíz identificada
anteriormente, esto es la columna denotada como “causa”. En “tarea específica” se hace
referencia a la tarea que se cubre al realizar dicha actividad, el lugar en el que se llevará a cabo.
ANEXOS
90
Tabla 20 Programa de implementación para la EPBM
Fuente: Creación propia, 2011
Actividad Descripción Causa Tarea a cubrir Responsable Donde
Programa de capacitación
Elaboración y ejecución del programa de capacitación que abordará los temas de
la herramienta
del CEP.
Mantenimiento a equipos
Verificar que el equipo
(computadora e impresora) y los
insumos, se encuentren en
óptimas condiciones.
Departamento
de Control de
Calidad /
Departamento
de Producción.
EPBM
Abastecimiento oportuno de
materiales para el corrugado a
las líneas de fragancias.
Preparar etiquetas antes
de iniciar envasado.
Retirar etiquetas del producto
anterior
Competencia del personal
Establecer programas de capacitación.
Reducir el número de
personas en la línea de
producción.
Tiempo improductivo.
ANEXOS
91
Tabla 21 Programa de implementación para la EPBM
Fuente: Creación propia, 2011
Actividad Descripción Causa Tarea a cubrir Responsable Donde
Documentación Elaboración y
colocación de
ordenes de
trabajo en las
líneas de
llenado de
fragancias.
Falta
instructivos
de trabajo
(envasado,
razado y
limpieza)
Documentar y
colocarlos en
áreas visibles.
Departamento
de Control de
Calidad
EPBM
Re trabajo Estandarizar
métodos de
trabajo.
BLIBLIOGRAFÍA
92
BIBLIOGRAFÍA
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[2]. Douglas C. Montgomery, “Diseño y Análisis de Experimentos”, editorial Limusa, segunda
edición 2010, Impreso en México.
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continuo del proceso y mejoras a la habilidad del proceso”, Ford Motor Company, S.A de
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[8]. Eduardo Amorós, Comportamiento Organizacional, En busca del Desarrollo de Ventajas
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Editorial Joaquín Mortiz, S.A, Impreso en México
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Referencias de internet
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2. http://www.casic-la.org/web/index.php?option=com_content&view=article&id=387:posicionamiento-del-sector-cosmeticos-
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3. http://www.cnnexpansion.com/negocios/2011/07/11/mexico-busca-top-5-mundial-en-cosmeticos
4. http://humanismoyconectividad.wordpress.com/2008/09/02/bohm-conciencia/
5. http://mynotesonsystemicthinking.files.wordpress.com/2009/08/laquintadisciplina.pdf
6. http://translate.google.com.pe/translate?hl=es&langpair=en%7Ces&u=http://www.citehr.com/14342-summary-senges-
famous-book-fifth-discipline.html
7. http://periodismoeinfo.blogspot.mx/2012/07/unidad-3-clase-19-la-noticia.html
