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CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO

1. ANTECEDENTES

El interés por la cultura organizacional aumentó considerablemente a partir de la

década de los ochenta y cada vez más encontramos autores que defienden el

conocimiento de la cultura organizacional como forma de actuar de forma estratégica

y eficiente dentro de una organización. No obstante, la comprensión de la cultura

organizacional debe ser parte íntegra del propio proceso de administración. La

identificación de la cultura es algo muy importante tanto para el administrador de una

organización como para el psicólogo, para que actúen de forma consistente en la

organización, trabajando en sentido de promover cambios propiciadores de mejoras.

Como referencia, se cuenta con la tesis Cañizalez (2010) titulada Supervisión

pedagógica y calidad de servicio del personal docente en organizaciones educativas.

Este trabajo tuvo como propósito determinar la relación entre la Supervisión

Pedagógica y la Calidad de Servicio del docente en las escuelas de educación media

del Municipio Escolar Maracibo1. Se apoyó en los postulados de Mosley (2005);

Robbins (2005); Pilonieta (2006), Ruetter y Conde (1998) y López (2009), para la

primera variable Supervisión Pedagógica e igualmente, Lepeley (2001); Cantú (2005);

Vargas (2007), Hoyle (2002) para Calidad de Servicio como segunda variable. Dicha

investigación fue descriptiva de campo, con un diseño no experimental transeccional.

La población estuvo conformada por ciento diez (110) sujetos, profesionales entre

docentes, directivos y supervisores. La técnica utilizada fue un instrumento de medición

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Tipo cuestionario, el cual constó de cincuenta y cuatro (54) ítems de selección con

preguntas cerradas, con cuatro alternativas de respuestas. Fue validado por cinco (5)

expertos, sometido a prueba piloto estableciendo su confiabilidad a través del

coeficiente Alfa de Cronbach, cuyos resultados indicaron una confiabilidad de 0,96,

para la 1ra variable con nivel de significación de 0.01, para ambas y para la 2da

variable 0.97; con relación a la correlación dio como resultado 0.642. Se concluyó que

los supervisores educativos ejecutan esta importante herramienta de gestión

ligeramente, lo que incide en la calidad educativa del servicio que se presta en estas

instituciones.

Como antecedente esta investigación es importante en el trabajo, ya que contiene

los procesos pedagógicos que deben incluirse en los aspectos de formación en

cualquier nive l educativo, teniendo en cuenta que para alcanzar los fines del

aprendizaje debe haber una relación entre cultura dentro de la organización y la calidad

del servicio que se oferta. En esta relación, se incluye no solo los aspectos

administrativos de la empresa o institución como tal sino las necesidades educativas de

la población.

Como referencia se cuenta con la tesis de Jiménez (2010) titulada Desarrollo del

talento humano y trabajo en equipo. La presente investigación estuvo dirigida en

determinar la asociación entre la cultura organizacional de la URBE, y la calidad del

servicio que brinda el personal administrativo que tiene contacto con alumnos de nuevo

ingreso durante su proceso de inscripción. Se desarrolló bajo un diseño no

experimental, de campo transaccional Hernández (2004).

La población A estuvo conformada por el personal administrativo que tiene contacto

con alumnos de nuevo ingreso durante su proceso de inscripción. La población B

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conformada por 230 alumnos de nuevo ingreso para lo cual se seleccionó una muestra

de trescientos cincuenta y un alumnos por medio de un muestreo no probabilístico por

cuotas. La técnica de recolección de datos fue la observación mediante encuesta,

utilizando dos cuestionarios tipo escala Likert.

Para cada variable los cuales fueron validados usando validez de contenido a través

del juicio de diez expertos estimando la validez de construcción a través del análisis

discriminatorio de ítems. Se calculó la confiabilidad por medio del coeficiente Alfa

Crombach, obteniendo para el instrumento de cultura organizacional un rtt = 0.80 y

para el de calidad de servicio un rtt = 0.84; lo cual indica que ambos instrumentos son

confiables. El análisis de los resultados se realizó utilizando una estadística descriptiva

e inferencial, a partir de lo cual se concluyó que la cultura organizacional de la URBE

es muy fuerte, la calidad del servicio brindada es alta y existe una asociación real y alta

entre ambas variables.

Este referente es importante para la investigación en curso, porque permite describir

como la cultura organizacional desde cualquier estructura de la empresa influye en la

calidad del servicio que se brinda a los clientes, sean estos internos o externos, de

igual manera observar la transformación de las necesidades de los clientes si las

bases de la organización están cimentadas en un proceso seguro así como

transparente. La cultura dentro de la organización es lo que proyecta al mundo calidad,

confiabilidad y fiabilidad en los procesos a desarrollar en la relación empresa-

comunidad.

Seguidamente como referencia se cuenta con la tesis de Urdaneta (2008) titulada

Compromiso organizacional y calidad del servicio en institutos privados de educación

media diversificada. La presente investigación se orientó al estudio del Compromiso

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Organizacional de los docentes y su relación con la Calidad del Servicio percibido por

los estudiantes en las escuelas privadas de educación media diversificada, ubicadas en

las parroquias Coquivacoa y Olegario Villalobos del municipio Maracaibo del estado

Zulia.

La metodología empleada estuvo basada en una investigación de tipo correlacional,

de campo y descriptiva; con diseño no experimental, y al mismo tiempo, transeccional o

transversal-descriptivo-correlacional. Se manejo una población total constituida por 28

docentes y 381 alumnos, obteniendo los datos respectivos mediante el uso de dos

cuestionarios con escala tipo Likert, que diagnosticaron el comportamiento de las

variables. Estos cuestionarios fueron validados a través del criterio de diez expertos y

mediante el análisis discriminatorio de ítems o validez discriminante.

La confiabilidad se obtuvo mediante el uso del coeficiente Alfa -Cronbach arrojando

un valor de Rtt=0,98, para el Compromiso Organizacional y un valor de Rtt= 0,96 para

el instrumento de Calidad de Servicio, lo que indica una alta confiabilidad. El análisis de

los resultados se realizó con el uso de estadística descriptiva, empleándose el

coeficiente de asociación omega al cuadrado, a través del cual se determinó que existe

una asociación moderada y significativa entre el compromiso organizacional y la

calidad del servicio en los institutos privados de educación media diversificada.

En toda estructura organizacional el compromiso debe asumirse como parte del

crecimiento empresarial y de las exigencias que el mundo arroja al transformarse, de

allí que esta referencia es importante para la investigación, puesto que permite trabajar

con la identidad del docente frente a la idoneidad del estudiante, estos como dos

actores principales en la cultura de cualquier institución deben apropiarse de todos y

cada uno de los procesos que a bien se tengan para mejorar el servicio que se ofrece

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dando a este calidad y confiabilidad. Esto genera un crecimiento organizativo\gerencial

que da posicionamiento ante las comunidades locales, regionales y nacionales.

Otra referencia con la cual se cuenta, es la tesis de Crespo (2008) titulada Calidad

de servicio y liderazgo del personal directivo en instituciones educativas. La

Investigación se realizó con el propósito de determinar la relación entre la calidad de

Servicio y el Liderazgo del Personal directivo en instituciones educativas pertenecientes

al Municipio Escolar Maracaibo No. 1, para ello, se revisaron los postulados de Alvarez

(2003), Reinares y Calvo (2004), Kotler y Armstrong (2003), y Koontz (2003) quienes

abordan la percepción, las necesidades y expectativas del cliente en relación a la

calidad total y los estilos de liderazgo.

El estudio fue de tipo descriptivo - correlacional; con un diseño de campo, no

experimental Transaccional, la población estuvo constituida por 3 directores, 6 sub-

directores y 129 docentes para un total de 138 sujetos que componen las escuelas de

educación básica, la muestra estuvo integrada por 3 directores, 6 sub-directores y 85

docentes, se aplicó la formula recomendada por Sierra en Silva (2000) para determinar

el tamaño de la muestra en poblaciones finitas.

Para la recolección de información se aplicó un instrumento con escala de Likert de

44 ítems el cual fue sometido a la validez de contenido a través del juicio de cinco

expertos, y se midió su confiabilidad aplicando el coeficiente Alpha Cronbach, la cual

fue muy alta (0,84) los resultados se analizaron según un baremo previamente

establecido y se calculó la correlación mediante el coeficiente de Pearson (r=0,75), se

pudo concluir que existe un nivel de relación alto y positivo entre la calidad de servicio y

el liderazgo del personal directivo, asimismo, se determinó que la percepción del

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educando se encuentra inmersa en la satisfacción de las necesidades, las expectativas

y su satisfacción.

Como referencia, se cuenta con la tesis de Bravo y Máyela (2008) titulada Cultura

organizacional y calidad de servicio en organizaciones de educación inicial. La

investigación se realizó con el propósito de determinar la relación entre la cultura

organizacional y la calidad de servicio de las organizaciones de Educación Inicial.

Desde el punto de vista teórico la investigación está sustentada por los autores: Para la

Variable Cultura Organizacional Robbins (2004), Serna (2004), entre otros. Y los

señalamientos de Rodríguez (2004), Senlle (2005), entre otros para la Variable sobre

Calidad de Servicio. El estudio fue de tipo descriptivo-correlacional con un diseño no

experimental-transeccional de campo.

La población estuvo constituida por 74 sujetos, entre Directivos y Docentes de

Educación Inicial. Para la recolección de información, se aplicó un instrumento

denominado ALDANA 2007, con escala Likert, de 48 ítemes, el cual fue sometido a la

validez de contenido a través del juicio de 5 expertos, y se midió su confiabilidad

aplicando el coeficiente alfa cronbach, el cual fue de (0,90).

Los resultados se analizaron según un baremo previamente establecido. Se

estableció una correlación alta entre cultura organizacional y la calidad de servicio de

las organizaciones de Educación Inicial, concluyendo que este resultado se traduce en

el hecho de que el desarrollo de la cultura organizacional en las organizaciones de

educación inicial, mejorará altamente y en la misma proporción la calidad de servicio en

las instituciones objetos de estudio.

La importancia de esta referencia en la investigación es permitir mirar como la

formación es un proceso integral que debe regirse por una cultura organizacional que

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sea coherente con el servicio que se brinda, esto fortalece no solo el aprendizaje que

se desea impartir, sino que afianza las relaciones entre los miembros de la comunidad

educativa, puesto que donde existen buenos procesos organizativos hay calidad de

servicio a todos los clientes que desean superar sus necesidades.

Como referencia, se cuenta con la tesis de Núñez (2004) titulada La Cultura

Organizacional y las Estrategias de Servicio al Cliente de las Organizaciones

Empresariales. El objetivo fundamental del estudio consistió en determinar la relación

entre la Cultura Organizacional y las Estrategias de Servicio al Cliente aplicadas por la

Gerencia en las Empresas de la Ciudad de Maracaibo. Para cumplir con dicho

propósito se estructuró un marco teórico sustentado en los planteamientos de autores

como Grannell, Garaway y Malpica (2000), Hawkins, Best y Coney (1997), Siliceo,

Casares y González (2000), entre otros, en lo atinente a Cultura Organizacional.

Para la variable Estrategias de Servicio al Cliente se consultó la teoría aportada por

Zemke (1994), Horovitz (1998), Lovelock (1997), entre otros. La metodología utilizada

fue descriptiva, correlacional y de campo, con un diseño no experimental, transeccional

correlacional. La población estuvo conformada por 15.785 empresas ubicadas en el

Municipio Maracaibo, de las cuales se obtuvo una muestra de trescientas noventa

(390).

Como instrumento de recolección de datos se utilizaron dos cuestionarios simples

conformados por cuarenta y ocho ítems (48) cada uno, con opciones de respuesta tipo

escala. Para determinar su validez fueron sometidos al juicio de quince expertos (15) y

al análisis discriminatorio de ítems. La confiabilidad se realizó a través del coeficiente

de Cronbach, obteniéndose como resultado un rtt= 0.97, para el instrumento de Cultura

Organizacional y rtt= 0.96 para el instrumento de Estrategias del Servicio al Cliente.

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Los datos obtenidos fueron analizados utilizando estadística descriptiva, a través de

distribuciones de frecuencias absolutas y porcentuales, calculando las tendencias por

cada uno de los indicadores de las variables y el coeficiente de correlación de Rango

de Spearman. Los resultados señalan que la correlación entre las variables es igual a

0,99, lo cual indicó, que existe una correlación positiva muy fuerte entre ambas. Se

determinó que las empresas marabinas disponen de las bases filosóficas

fundamentales para el desarrollo de una Cultura Organizacional orientada al cliente.

Esta investigación, permite observar a estas organizaciones que no sienten que no

controlan su futuro y que su destino depende del entorno y no de las decisiones de sus

directivos. Se sienten atacadas e intentan salir adelante combatiendo la globalización o

pidiendo beneficios a los gobiernos. Son las organizaciones a la deriva. No

comprenden que, si bien es posible discutir y modificar la implementación político-

económica de los procesos de globalización, no es posible detenerlos. Y no es posible

detenerlos porque son parte del progreso de la humanidad, nacen de los avances

científicos por ello debe estar consolidado sus estructuras organizativas y la calidad del

servicio con que se atiende al cliente y su necesidad.

Como referencia, se cuenta con Nava (2007) la tesis titulada Competencias

Directivas y Calidad de Servicio en los Institutos Universitarios de Tecnología. El

estudio estuvo orientado en determinar la relación entre las competencias directivas de

los gerentes de los Institutos Universitarios de Tecnología oficiales y la Calidad de

Servicio prestada a la Comunidad Universitaria.

Para la sustentación teórica se utilizaron los aportes de James (2000), Benavides

(2002), Álvarez y otros (2001), Zeithaml (2002), Bohórquez (2003). Metodológicamente,

se tipifico como descriptivo - correlacional, con un diseño no experimental,

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transeccional, de campo; la población estuvo conformada por 118 docentes; 94

personal administrativo y 205 estudiantes; se les aplicó un cuestionario contentivo de

53 ítems, con una escala de cinco (5) alternativas de respuestas.

Para la validez, se utilizo el juicio de 5 expertos y el análisis discriminante, así

como el método de Cronbach el cual arrojó un resultado de 0.80. Para calcular la

confiabilidad se utilizo la técnica de estadística de las dos mitades, obteniéndose un

valor del 0.78. Se empleo un procesamiento cuantitativo, mediante la estadística

descriptiva (promedio y desviación), a través del cual se determinó una relación

directamente proporcional (positiva) y muy fuerte entre las competencias directivas y la

calidad de servicio prestado por los IUT oficiales estudiados, a la comunidad

universitaria.

Las competencias directivas se constituyeron en una variable determinante de la

percepción positiva del servicio; así como la plena satisfacción de las necesidades de

la comunidad universitaria, pues representan la plataforma estratégica, operativa y

axiológica que soporta de acuerdo a la opinión de los encuestados. Se recomienda el

diseño de programas de desarrollo, socialización y reinducción que permitan identificar

a los directores con su organización y, desarrollar valores y competencias

socioculturales, orientadas sobre la base del respeto a la condición humana como

factor vital para lograr competitividad a través de las personas.

Esta investigación es un antecedente importante para el trabajo a seguir, por que

relaciona como deben enfocarse las competencias y directrices de las empresas o

institución desde sus entes directivos para a mejorar el servicio al cliente que desea

afianzar sus conocimientos con su realidad. Estas directrices deben gerenciarse

teniendo en cuenta que la comunidad que se educa tiene diferentes visiones o

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proyectos, por ello la institución debe contar con múltiples opciones que satisfagan la

necesidad del aprendiz, cliente o la comunidad en general.

Como referencia, se cuenta con la tesis de Benítez (2007) titulada Responsabilidad

Social del Gerente y Calidad del Servicio en Organizaciones Educativas. El propósito

de esta investigación estuvo dirigido a determinar la relación existente entre la

Responsabilidad Social del Gerente y la Calidad del Servicio en las Escuelas Básicas

del Municipio San Francisco adscritas a la Parroquia Escolar Francisco Ochoa.

Fundamentada en la teorías propuesta por Koontz y Weihrich (1998), Chiavenato

(2000). Manuel Carneiro (2004) entre otros.

La investigación fue de tipo correlacional, documental, descriptiva, con un diseño

bibliográfico, de campo, no experimental transeccional descriptivo: La población estuvo

conformada por la totalidad de las escuelas de la parroquia escolar en estudio,

tomando como muestra 07 gerentes educativos y 93 docentes. Se eligió una muestra

de 17 sujetos que pertenecen a los 6 estratos contemplados en la investigación.

La técnica utilizada para la recolección de los datos fue la encuesta y como

instrumento se aplicaron dos cuestionarios de tipo Licker con cuatro alternativas de

respuestas dirigido uno al gerente educativo y otro a los docentes, los cuales fueron

validados a través del juicio de cinco expertos, en tanto, para determinar la

confiabilidad del instrumento se aplicó el coeficiente de Alfa Cronbach, el cual dio como

resultado 1, considerado altamente confiable. Los datos obtenidos fueron procesados

bajo estadísticas descriptivas utilizando el análisis frecuencial y porcentual.

Al respecto, los resultados indicaron que casi nunca se practican los elementos de

la responsabilidad social, no se asume de forma voluntaria dicha responsabilidad,

ausencia de un liderazgo movilizador de grupos, ausencia de una comunicación eficaz;

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por lo cual se recomendó: promover e incentivar la práctica de los valores éticos,

cumplir con las obligaciones sociales, fomentar la sensibilización social, cumplir con la

rendición de cuentas, ejercer un liderazgo situacional, promover la participación de la

comunidad.

La calidad es un factor indispensable en el buen desempeño de una empresa, ya

que si no existe un buen desempeño por parte de la empresa no existe el crecimiento

de la misma, debido a que el consumidor lo que busca es el mejor servicio para

comprar o consumir el producto que la empresa provee, por lo que la calidad es un plus

que toda empresa debe tener para progresar y para ser competitiva con las demás.

Por lo que es importante esta investigación ya que a todas las empresas deben

practicar evaluaciones de calidad para que brinden el buen servicio y que no solo sean

miles de establecimientos los cuales no te brindan el mejor servicio posible.

Seguidamente, como referencia se cuenta con la tesis de Saavedra (2007) titulada

Clima organizacional y calidad de servicio del personal administrativo en las

universidades privadas. Esta investigación tuvo como propósito determinar la

asociación entre el clima organizacional y la calidad de servicio del personal

administrativo en las universidades privadas del Municipio Maracaibo, Estado Zulia,

llevándose a cabo específicamente, en las instituciones Rafael Urdaneta, Dr. José

Gregorio Hernández y Dr. Rafael Belloso Chacín, sustentándose en los aportes

teóricos de Goncalves (2000), Brunet (2002), Robbins (2004), para clima

organizacional, Horovitz (2001), Zeithaml y Bitner (2002), Méndez (2002), entre otros,

en lo que respecta a calidad de servicio.

La metodología fue correlacional, descriptiva, aplicada, no experimental,

transaccional-correlacional, de campo. La población estuvo conformada por 87

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empleados administrativos y 204 estudiantes nuevos de estas universidades privadas.

Para recolectar los datos se aplicaron dos cuestionarios con 94 y 86 reactivos para

medir cada variable, con preguntas tipo escala de Likert, sometidos a la validación de

10 expertos, con una confiabilidad cuyos índices fueron altamente confiables de 0.95 y

0.97, respectivamente.

Los resultados fueron tabulados a través de una matriz de doble entrada y su

tratamiento estadístico fue descriptivo-correlacional, utilizando el paquete estadístico

SPSS versión 12, aplicándose análisis de frecuencia, medidas de tendencia central y

de dispersión para ambas variables. Se determinó un coeficiente de asociación de 0.20

entre ambas variables, siendo muy insignificante. Entre los lineamientos estratégicos se propone consolidar el sentido de pertenencia,

la cultura del buen servicio y el adecuado clima organizacional. Formular programas de

entrenamiento de cargos medio y directivos. Propiciar un estilo de dirección que

permita el equilibrio necesario entre centralización y descentralización donde lo

requiera, que desarrolle la comunicación hasta los niveles exigidos por la gestión, que

redunde en la autonomía que se necesita para ello, así como el control a corto y a largo

plazo, en todos los niveles de dirección de la institución en el proceso de alineamiento

estratégico de la misma.

Como referencia, se cuenta con la tesis de Rubio (2005) titulada Cultura

organizacional y calidad de servicio en universidades privadas. La presente

investigación estuvo dirigida a determinar la asociación entre la cultura organizacional y

la calidad de servicio utilizando como enfoque teórico el planteado por Edgar Schein

(2003), para la variable cultura organizacional y la de Juran (1988) para la calidad de

servicio. El tipo de estudio fue descriptivo, prospectivo de campo y aplicado, con diseño

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no experimental transeccional descriptivo. La población estuvo compuesta por dos

grupos poblacionales de 56 y 168 sujetos cada uno.

La técnica de recolección de datos fue la observación mediante encuesta,

elaborando dos instrumentos para cada variable, el primero fue un cuestionario tipo

Likert destinado a medir la cultura organizacional y el segundo un cuestionario con

escala de frecuencia dirigido a evaluar la calidad de servicio, ambos validados por

experto, posteriormente se efectuó el análisis discriminatorio de ítems al primer

cuestionario y se estimó la confiabilidad mediante el uso del coeficiente Alpha

Cronbach indicando que ambos instrumentos son altamente confiables (rtt=0.98 y

rtt=0.84).

El análisis de los resultados se realizo utilizando estadísticas descriptivas y

porcentuales, a partir de lo cual se concluyo que la cultura organizacional de la

Uniojeda es fuerte la calidad de servicio alta y existe una asociación real entre ambas

variables. Para la investigación en curso, este referente aporta una situación en

particular, asociar dos variables con una misma finalidad, la de mejorar las condiciones

en que se brinda la formación de personas en un énfasis muy específicos de acuerdo a

las expectativas de la comunidad que desea el conocimiento. Consecuentemente,

como quinta referencia se cuenta con la tesis de Machado (2003) titulada Cultura

Organizacional y Calidad de Servicio en la Gestión Administrativa de una Universidad a

Distancia.

El presente estudio tuvo como propósito determinar la correlación existente entre

las variables Cultura Organizacional y Calidad del Servicio de la Gestión Administrativa

en los Centros Locales de la Universidad Nacional Abierta, institución ésta que se

encuentra inmersa dentro de la educación superior en Venezuela, bajo la modalidad a

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distancia. Se tipificó como trabajo de campo, descriptiva correlacional, con enfoque

teórico práctico no experimental, cuantitativo. La población fue de 147 funcionarios de

la gerencia media con cargos administrativos ubicados en las áreas operativas

funcionales de los Centros Locales de la UNA, de los cuales quedaron como muestra

96 de ellos.

Estos sujetos en cada Centro Local están conformados por: el Coordinador o

Director del Centro Local, el Jefe de la Sección Académica, el Jefe de la Unidad de

Administración, el Jefe de la Unidad de Computación, el Jefe de la Unidad de Logística

y Evaluación, el Jefe de la Unidad de Recursos Múltiples y el Jefe de la Unidad de

Registro y Control de Estudios. El instrumento de recolección de datos fue un

cuestionario de sesenta (60) preguntas cerradas en escala de respuestas tipo Likert

con niveles de acuerdo y desacuerdo. El instrumento fue validado por 10 expertos,

calculándose su confiabilidad en 0,92 para la primera variable y de 0,84 para la

segunda. Los datos obtenidos se analizaron a través de Estadística Descriptiva,

utilizando tablas de frecuencias, correlaciónales y gráficos tridimensionales.

Como resultados se obtuvo una correlación entre variables del 69 por ciento,

considerada como positiva media muy cercana a ser positiva considerable. A manera

de conclusiones y recomendaciones se plantea entre otras, la utilización de

lineamientos para mejorar la calidad del servicio de la gestión administrativa con apoyo

en la cultura organizacional de la UNA formulados dando cumplimiento al último

objetivo de la investigación.

Esta investigación, indica que para brindar un servicio debe haber una solida cultura

organizacional que desde la gestión administrativa prevea los cambios en los procesos

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de formación que este ligados a la visión de la institución, sus valores corporativos, su

visión o su misión. La gestión en la cultura organizacional debe ir siempre encaminada

a brindar un servicio con calidad que no solo sea eficiente sino eficaz y responsable

Una cultura organizacional requiere de liderazgo, puesto que calidad total y

éxito, se debe tomar en cuenta tanto como está conformada la empresa, como es la

comunicación de la misma, además de saber la conformidad que tangan los empleados

con su trabajo. Al tener esta información y estar consciente de como se está

manejando la empresa de podrá inculcar la cultura de la organización que cada

persona que labore en ella sepa que su empresa es de calidad total al igual que sus

procesos, estos se sientan parte de estos entendiendo los principios y valores de la

empresa.

2. BASES TEÓRICAS.

Desde la perspectiva más general, la globalización, la apertura económica y la

competitividad son fenómenos nuevos que se tienen que enfrentar las organizaciones.

En la medida donde la competitividad sea un elemento fundamental en el éxito de toda

organización, los gerentes o líderes harán más esfuerzos para alcanzar altos niveles de

productividad y eficiencia. Esta investigación se desarrolla tomando en cuenta la cultura

organizacional es, a grandes rasgos, uno de los pilares fundamentales para apoyar a

todas aquellas organizaciones quieren hacerse competitivas en el contexto social de

las organizaciones manufactureras textiles.

Las organizaciones son expresiones de una realidad cultural, que están llamadas a

vivir en un mundo de permanente cambio, tanto en lo social como en lo económico y

tecnológico, o por el contrario, como cualquier organismo, encerrarse en el marco de

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sus límites formales. En ambos casos, esa realidad cultural refleja un marco de valores,

creencias, ideas, sentimientos y vo luntades de una comunidad institucional.

Conocer la cultura de la organización es relevante en el comportamiento del

personal que labora en las organizaciones; ella " Potencia aspectos como el de la

eficacia, diferenciación, innovación y adaptación. En el medio militar, se han

evidenciado comportamientos que reflejan la falta de adaptación al medio laboral por

parte del personal civil, lo que lógicamente ha repercutido en los climas de trabajo de

cada una de las dependencias que conforman La Fuerza Armada Nacional, creando

problemas al personal militar encargado de gerenciar al personal civil.

Ciertamente, la cultura organizacional sirve de marco de referencia a los miembros

de la organización y da las pautas acerca de cómo las personas deben conducirse en

ésta. En muchas ocasiones la cultura es tan evidente que se puede ver que la conducta

de la gente cambia en el momento en que traspasa las puertas de la empresa.

Hoy en día es necesario que las organizaciones diseñen estructuras más flexibles al

cambio y que este cambio se produzca como consecuencia del aprendizaje de sus

miembros. Esto implica generar condiciones para promover equipos de alto

desempeño, entendiendo que el aprendizaje en equipo implica generar valor al trabajo

y más adaptabilidad al cambio con una amplia visión hacia la innovación. El aspecto

central de las organizaciones con miras al éxito es la calidad de sus líderes con plena

libertad en el sentido de su autonomía, poseedores de un alto nivel de capacidades, lo

cual le permite gerenciar el cambio con visión proactiva.

Los nuevos esquemas gerenciales son reflejo de la forma como la organización

piensa y opera, exigiendo entre otros aspectos: un trabajador con el conocimiento para

desarrollar y alcanzar los objetivos del negocio; un proceso flexible ante los cambios

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introducidos por la organización; una estructura plana, ágil, reducida a la mínima

expresión que cree un ambiente de trabajo que satisfaga a quienes participen en la

ejecución de los objetivos organizacionales; un sistema de recompensa e incentivos

basado en la efectividad del proceso donde se comparte el éxito y el riesgo; y un

equipo de trabajo participativo en las acciones de la organización. A continuación

definimos algunos conceptos claves para e l fundamento teórico de nuestras variables:

2.1 CULTURA ORGANIZACIONAL

La cultura de una organización se establece y se mantiene. La cultura original se

deriva de la filosofía del fundador. Esto influye fuertemente en el criterio que se emplea

en la contratación del personal. Las acciones de la alta dirección actual establecen el

clima general de lo que es un comportamiento aceptable y de lo que no lo es.

"En toda organización, el trabajo debe implicar un alto grado de compromiso y

ofrecer grandes satisfacciones. Debe ser reflejo de una vida agradable..." (Phegan,

1998, p. 13). La vida agradable y el grado de compromiso a la que se hace referencia

en la cita, sólo puede ser logrado a través de una efectiva proyección cultural de la

organización hacia sus empleados y, por ende, determinará el clima organizacional en

el que se logrará la misión de la empresa. Para comprender la importancia del tema

propuesto en este trabajo de investigación, se deben aclarar los conceptos referidos a

cultura, clima organizacional y eficacia, puntos centrales de este estudio.

La palabra cultura proviene del latín que significa cultivo, agricultura, instrucción

y sus componentes eran cults (cultivado) y ura (acción, resultado de una acción).

Pertenece a la familia cotorce (cultivar, morar) y colows (colono, granjero, campesino).

La cultura a través del tiempo ha sido una mezcla de rasgos y distintivos espirituales y

afectivos, que caracterizan a una sociedad o grupo social en un período determinado.

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Engloba además modos de vida, ceremonias, arte, invenciones, tecnología, sistemas

de valores, derechos fundamentales del ser humano, tradiciones y creencias.

Este concepto se refirió por mucho tiempo a una actividad producto de la

interacción de la sociedad, pero a partir de los años ochenta, Tom Peters y Robert

Waterman consultores de Mc Kinsey, adaptaron este concepto antropológico y

psicosocial a las organizaciones. Ellos realizaron un estudio comparativo sobre las

empresas de mayor éxito, determinando la presencia de elementos comunes como la

orientación a la acción, la proximidad al cliente, la autonomía y espíritu emprendedor

interno, productividad gracias a las personas, dirección mediante valores, se

concentraban en lo que sabían hacer y se basaban en una estructura simple y ágil.

Este término fue definido por otros investigadores del tema como la interacción

de valores, actitudes y conductas compartidas por todos los miembros de una empresa

u organización. A continuación se citan diversos investigadores sobre el tema que

coinciden en la definición del término. Aquello que comparten todos o casi todos los

integrantes de un grupo social..." esa interacción compleja de los grupos sociales de

una empresa está determinado por los "... valores, creencia, actitudes y conductas."

De igual manera, Chiavenato (2006) presenta la cultura organizacional como

"...un modo de vida, un sistema de creencias y valores, una forma aceptada de

interacción y relaciones típicas de determinada organización."(p. 464) establece que la

cultura de una organización es "... fruto de la experiencia de las personas y de alguna

manera, conforman las creencias, los valores y las asunciones de éstas."(p. 96).

La cultura como representa la forma característica de pensar y hacer las cosas...

en una empresa... por analogía es equivalente al concepto de personalidad a escala

individual..." La cultura... es el resultado de un proceso en el cual los miembros de la

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organización interactúan en la toma de decisiones para la solución de problemas

inspirados en principios, valores, creencias, reglas y procedimientos que comparten y

que poco a poco se han incorporado a la empresa".

Así mismo la cultura organizacional es el reflejo del equilibrio dinámico y de las

relaciones armónicas de todo el conjunto de subsistemas que integran la organización."

De la comparación y análisis de las definiciones presentadas por los diversos autores,

se infiere que todos conciben a la cultura como todo aquello que identifica a una

organización y la diferencia de otra haciendo que sus miembros se sientan parte de ella

ya que profesan los mismos valores, creencias, reglas, procedimientos, normas,

lenguaje, ritual y ceremonias.

Al respecto, la cultura se transmite en el tiempo y se va adaptando de acuerdo a

las influencias externas y a las presiones internas producto de la dinámica

organizacional. Se establece que la cultura de toda organización está compuesta por

dos niveles esenciales, que son: (a) el nivel explícito u observable, el cual a su vez se

clasifica en el nivel de lo que la empresa hace y el nivel más superficial de lo que la

empresa aparenta que es y (b) el nivel implícito de la misma.

La ambigüedad entre los niveles sugeridos, da como resultado una cultura

organizacional incongruente, por cuanto que lo que se piensa, aparenta o se hace, no

tiene coherencia con la práctica del quehacer diario; por el contrario sí la coherencia

está presente entre los niveles explícitos e implícitos la cultura será equilibrada y sin

lugar a dudas tendrá por norte el éxito de la organización.

Por otro lado se demuestra que a mayor coherencia entre los niveles explícitos e

implícitos mayor posibilidad de éxito tendrá la organización. El éxito en las

organizaciones se basa en los objetivos estratégicos que ella se traza y una cultura

36

organizacional que abarque los valores de la organización, su clima organizacional y su

estilo de gerencia. Los factores citados constituyen según Armstrong (1991) "... los

cimientos para levantar los diversos métodos para alcanzar la excelencia".

La cultura organizacional es aprendida por los miembros de la organización;

establece que dicho aprendizaje se da de dos formas: (a) Modelo de Trauma: en el que

los miembros de la organización aprenden hacerle frente a una amenaza mediante el

levantamiento de un mecanismo de defensa y (b) Modelo de Refuerzo positivo: en el

cual las cosas que parecen funcionar se asimilan y preservan. El aprendizaje tiene

lugar en la medida en que la gente se adapta y hace frente a las presiones externas y a

medida que desarrolla métodos y mecanismos satisfactorios para manejar la tecnología

de su organización.

2.1.1 CARACTERISTICAS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Según Shein (2006), Existen ciertas características clave de acuerdo con las

cuales las culturas se diferencian una de otras, entre la cuales podemos destacar las

siguientes: Iniciativa individual: como el grado de responsabilidad, libertad e

independencia que tienen los individuos, Tolerancia del riesgo como el grado en el que

los empleados son animados a ser agresivos, innovadores y a asumir riesgos, Control,

es el número de reglas y cantidad de supervisión directa que se usa para controlar el

comportamiento de los empleados e Identidad e integración: como el grado en que los

miembros se identifican con la organización como un todo más que con su particular

grupo de trabajo o campo de experiencia profesional y en el que las unidades

organizativas son animadas a funcionar de una manera coordinada.

37

Otras características serian: Sistema de incentivos: El grado en el que los

incentivos (aumentos de salario, promociones, etc.) se basan en criterios de

rendimiento del empleado frente a criterios tales como la antigüedad, el favoritismo,

etc.; Tolerancia del conflicto: El grado en el que los empleados son animados a airear

los conflictos y las críticas de forma abierta. Modelo de comunicación: El grado en el

que las comunicaciones organizativas están restringidas a la jerarquía formal de

autoridad.

2.1.1.1 Comportamiento

Para Robbins (2004), La cultura cumple varias funciones en el seno de una

organización. En primer lugar, cumple la función de definir los límites; es decir, los

comportamientos difieren unos de otros. Segundo, trasmite un sentido de identidad a

sus miembros. Tercero, facilita la creación de un compromiso personal con algo más

amplio que los intereses egoístas del individuo. Cuarto, incrementa la estabilidad del

sistema social. La cultura es el vínculo social que ayuda a mantener unida a la

organización al proporcionar normas adecuadas de los que deben hacer y decir los

empleados.

Para este autor, el comportamiento es una ciencia interdisciplinaria y casi

independiente, en su campo de investigación busca establecer en que forma afectan

los individuos, los grupos y el ambiente en el comportamiento de las personas dentro

de las organizaciones, siempre buscando con ello la eficacia en las actividades de la

empresa.

No obstante, el estudio del comportamiento que tienen las personas dentro de una

empresa es un reto nunca antes pensado por los gerentes y que hoy constituye una de

38

las tareas más importantes; la organización debe buscar adaptarse a la gente que es

diferente ya que el aspecto humano es el factor determinante dentro de la posibilidad

de alcanzar los logros de la organización.

El Comportamiento Organizacional es una disciplina que logra reunir aportaciones

de diversas disciplinas que tienen como base el comportamiento verbigracia la

sicología, la antropología, la sociología, la ciencia política entre otras. Sobre la base de

estas consideraciones, cabe resaltar que los escenarios planteados en las

organizaciones de hoy, representan un mundo de retos, exigencias y oportunidades

cuyo impacto se traduce en la necesidad de encontrar otros esquemas de

pensamiento, adquirir diferentes habilidades y asumir actitudes no tradicionales. "Nada

es estable y todo es un cambio permanente" .

2.1.1.2 Responsabilidad

La responsabilidad tiene relación con que un sujeto o entidad en este caso (la

organización) es la causa directa o indirecta de una serie de hechos, y por lo mismo es

imputable o es debe responder por ellos. En un sentido muy amplio sería un valor

organizacional, pero depende del enfoque que se le de; para los seres humanos

filosóficamente si es un valor, aunque sus alcances varían de autor en autor. A veces

también se usa el término de responsabilidad organizacional para referirse a la

responsabilidad social de una empresa, lo que se traduce en donaciones y programas

sociales con el fin de beneficiar a la comunidad.

En el marco de tales reflexiones, encaja con precisión la tesis de Schein (2008) que

sostiene- que para darse los procesos de cambios en los seres humanos desde los

niveles individuales hasta los institucionales, es necesario un liderazgo que tome en

39

cuenta los aspectos cognoscitivos, emocionales y conductuales que conlleven a la

organización a una verdadera transformación.

2.1.1.3 Visión

Para Senge (2006), todo proceso de transformación organizacional requiere que se

genere una visión compartida de la alta gerencia acerca de lo que se quiere alcanzar;

es decir, toda la actividad organizacional se transforma en parte de un propósito mayor

encarnado en los bienes y/o productos de dicha organización. No hay organización

inteligente sin visión compartida. Sin búsqueda de una meta que la gente desee

alcanzar. Las fuerzas que respaldan el status quo pueden ser abrumadoras; sin

embargo el nivel de excelencia de la meta que se desea alcanzar induce a nuevos

modos de pensar y de actuar.

En tal sentido, se hace necesaria la presencia y el uso adecuado de la intuición,

unida a la creatividad, para enfrentar estratégicamente los obstáculos del entorno. De

esta manera se logran mejores productos y servicios que cubran o superen las

expectativas y exigencias de los clientes. Tales resultados son el producto del alto nivel

de compromiso de todos los integrantes de la organización.

2.1.1.3 Identidad

Desde la óptica del análisis organizacional, Silíceo, (2006), refiere que la identidad

es la relación que existe entre la necesidad que tiene todo individuo de identificarse con

el destino de su empresa, el cual implica conocer su misión, metas, estrategias y

objetivos de corto mediano plazo, así como los objetivos particulares o contribución

individual que se habrá de aportar a los propósitos generales de la organización.

40

Así, la identidad tiene múltiples manifestaciones: está en sus roles y en su

tecnología, en sus sistemas de información y control, en los modos en que se toman

las decisiones, en los procesos de socialización de sus miembros, en la disciplina que

imparte, en las formas que asumen el poder y la autoridad, en los modos de interacción

entre sus integrantes, en sus paredes y en su equipamiento, en sus recursos y en su

discurso. Tal variedad de manifestaciones significa que el corpus a considerar para

distinguir la identidad de una organización es, en realidad, la organización misma en

todas sus manifestaciones y no se agota, ni mucho menos, en sus expresiones

lingüísticas.

2.1.1.5 Interrelación

El factor humano constituye un elemento vital para el desarrollo de los procesos de

producción o servicios de cualquier organización. Los estudios realizados sobre el

comportamiento humano han demostrado que cuando un empleado se siente

satisfecho y motivado alcanza un desempeño superior en la realización de su trabajo.

Según Robbins (2004), el personal de la organización debe sentir que tiene influencia

para cambiar las cosas que lo rodean. La resistencia al cambio es mayor entre la gente

que tiene un bajo sentido de la influencia, porque no tiene nada propio dentro del

proceso, ni confianza en sí misma para hacer los cambios.

Es evidente la necesidad de mejorar la satisfacción como condición previa a

cualquier otra medida de la empresa para mejorar su gestión, pues sabido es que la

insatisfacción lleva a fuertes actitudes negativas hacia la empresa, hacia sus

decisiones y hacia lo que ella signifique. Mientras exista insatisfacción en los

trabajadores, verán negativamente todas las medidas tomadas por la empresa, y

41

difícilmente las apoyarán, lo que, a su vez, hará muy improbable el éxito y eficacia de

tales medidas.

2.2 NIVEL DE ORIENTACIÓN HACIA EL CLIENTE EN LOS PROCESOS DE

CULTURA ORGANIZACIONAL

El interés por la cultura organizacional aumentó considerablemente a partir de la

década de los ochenta y cada vez más encontramos autores que defienden el

conocimiento de la cultura organizacional como forma de actuar de forma estratégica y

eficiente dentro de una organización. Schein (2008), incluso, propone que la

comprensión de la cultura organizacional sea parte íntegra del propio proceso de

administración.

La identificación de la cultura es algo muy importante tanto para el administrador

de una organización cuanto al psicólogo, para que actúen de forma consistente en la

organización, trabajando en sentido de promover cambios propiciadores de mejoras.

Un estudio de cultura permite comprender las relaciones de poder, las reglas no

escritas, lo que es tenido como verdad, etc. En este sentido aclara una serie de

comportamientos considerados aparentemente inteligibles, permitiendo un

planeamiento de la actuación coherente con la realidad de organización.

Podemos aprender la cultura de una organización a partir de la observación de

tres niveles: El primer nivel. Es el de los artefactos visibles, que comprende el ambiente

físico de organización, su arquitectura, los muebles, los equipos, el vestuario de sus

integrantes, el patrón de comportamiento visible, documentos, cartas, etc. Son datos

bastante fáciles de conseguir pero difíciles de interpretarse. El análisis de este nivel

puede ser engañoso, ya que, muchas veces, no se consigue comprender la lógica que

42

está por detrás de estos datos. En este nivel podemos observar la manifestación de

cultura pero nunca podremos saber su esencia.

El segundo nivel. Es el de los valores que dirigen el comportamiento de los

miembros de la organización. Su identificación según Schein (2008),, solamente es

posible a través de entrevistas con los miembros- claves de la organización. Un riesgo

que se corre en la observación de este nivel es que el puede mostrarnos un resultado

idealizado o racionalizado, o sea, las personas relatarían como les gustaría que fuesen

los valores y no como efectivamente son.

El tercer nivel. Es el de los supuestos inconscientes, que revelan mas

confiadamente la forma como un grupo percibe, piensa, siente y actúa. Estos

supuestos son construidos a medida que se soluciona un problema eficazmente. En un

primer momento estas premisas fueron valores conscientes que nortearon las acciones

de miembros de la empresa en la solución de problemas de naturaleza tanto interna

como externa. Con el pasar del tiempo estas premisas dejaron de ser cuestionadas,

constituyéndose “verdades”, volviéndose inconscientes.

2.2.1 Competencia

Las organizaciones tienen que estar muy pendientes del entorno, con la finalidad de

ajustar su conducta al medio social del que forman parte, es decir, a la sociedad

global:; y para mantenerse en el mercado tienen que estar dispuestas a crecer y crecer

lo que implica mirar muy adentro para poder ir hacia afuera y, aunque sea líder y se

tenga asegurado un espacio, las organizaciones deben ir más allá, no conformarse,

incursionar en nuevos mercados, transformarse y apoyar todo lo que sea mejoramiento

43

continuo y adquirir nueva tecnología para agilizar la información que beneficia la toma

de decisiones.

Competir se ha convertido en una nueva realidad y en nuevo reto para los

empresarios. En los más diversos sectores, la crisis económica, con su consiguiente

apertura comercial, ha estado acompañada de un recrudecimiento de la rivalidad entre

empresas establecidas. Han surgido nuevos sectores, tanto nacionales como

internacionales.

2.2.2 Calidad

Berry (2004, expresa que: La filosofía de calidad de servicio está fundamentada en

un enfoque corporativo en el cliente, cultura y sistema de direcciones. El enfoque

presenta todo un proceso que incluye desde la preparación y mejoramiento de la

organización y del proceso hasta las estrategias, para que además del servicio base,

se presten servicios post – venta a través de una comprensión total de las necesidades

y expectativas del cliente. Por lo tanto, calidad de servicio es la satisfacción del cliente,

la cual se logra cuando se sobrepasan sus expectativas, deseos y/o percepciones.

En este caso, un servicio de calidad no es ajustarse a las especificaciones, -como a

veces se le define- sino, más bien, ajustarse a las especificaciones del cliente. Hay una

gran diferencia entre la primera y la segunda perspectiva, las organizaciones de

servicio que se equivocan con los clientes, independientemente de lo bien que lo

realicen, no están dando un servicio de calidad. Por último, calidad de servicio es el

gran diferenciador, ésta atrae y mantiene la atención a cliente, si es buena, gana

clientes y si es pobre, los pierde.

44

Uno de los aspectos más relevantes de la gestión de recursos humanos, es el

desarrollo de las habilidades, tan necesaria para las organizaciones en la construcción

de las capacidades del individuo. La ampliación de los conocimientos al colectivo

organizacional, le permite a la empresa contar con una fuerza adiestrada y motivada, lo

cual contribuye a reducir la rotación de personal, a aumentar la flexibilidad y generar

valor, todo lo cual potencia su competitividad (Linares, 2006).

2.2.3. Oferta y demanda

Para cumplir los objetivos organizacionales se requiere de la planificación del capital

humano por tanto es esencial, que los puestos en la organización cuenten con el

personal calificado para desempeñarlos. La planificación del capital humano permite a

la empresa suministrar el personal adecuado en el momento justo y preciso, este es un

proceso de anticipar y prevenir el movimiento de personas hacia el interior de la

organización (oferta interna), y hacia fuera (oferta externa).

El Pronóstico de la demanda de empleados es el pronóstico de la cantidad y tipo de

personas necesarias para cumplir con los objetivos de la organización. Varios factores

organizacionales pueden influir en la demanda de recursos humanos al igual que los

factores externos como los ciclos económicos, que influyen en gran parte. “Existen dos

enfoques para el pronóstico de capital humano: enfoque cuantitativo (análisis de

tendencias: basado en indicadores organizacionales como pueden ser las ventas) y

enfoque cualitativo (pronósticos ejecutivos: opiniones de supervisores, gerentes u otros

acerca de las necesidades futuras de empleo en la organización).

Para Linares,(2006). Una vez que una organización ha pronosticado los

requerimientos futuros de personal, a continuación debe determinar si dispone de la

45

cantidad y tiempo suficiente de personas para cubrir las vacantes esperadas. Es

posible aplicar el análisis de la oferta a las dos fuentes de reclutamiento: interna y

externa.

2.2.4 Comunicación

Pastor (2011) manifiesta que el ser humano vive en una telaraña universal

mayor que la formada por sistemas tecnológicos que fundamentan la comunicación

audiovisual, pero esto también forma parte de la unicidad del todo. Comunicar es hacer

participe de aquello que se posee, no es un lujo para las personas, sino que es

estrictamente necesario saber comunicarse, siempre ha sido clave para el ser humano,

la buena comunicación nos permite saber sentir y expresar.

El nuevo escenario a que están sujetas las organizaciones, son los cambios

apresurados que demandan alta flexibilidad y capacidad de adaptación a las exigencias

de su entorno. En este sentido, deben entenderse los cambios como retos

permanentes capaces de asegurar el fracaso o el éxito de una organización. En

consecuencia, es de gran importancia para las empresas conocer el grado de madurez

y disposición que se tenga en el momento de enfrentar los cambios.

Una experiencia positiva está dada cuando se refleja la aceptación por parte de

los empleados de nuevas políticas, actitud positiva hacia la innovación y el éxito

alcanzado en procesos anteriores. Un elemento clave para la aceptación del cambio de

cultura, es la comunicación. La transmisión de valores, creencias a través de procesos

de comunicación efectivos (IESA, 2005).

La claridad de las expectativas se relaciona con la apertura comunicacional en

relación con el tema, en todos los niveles de la organización, y la información pertinente

46

y oportuna sobre el proceso de cambio a implantarse. Para muchas organizaciones,

una gerencia de cambio organizacional significa también pasar de una cultura

tradicional -en la cual prevalecen estilos burocráticos, motivacionales y valores por el

poder y la afiliación, y un clima de conformidad; a una cultura del desempeño, donde es

posible aportar nuevas ideas; la gente puede asumir riesgos calculados y es

incentivada a establecerse metas retadoras, mediante el reconocimiento del mérito y

los resultados excelentes.

2.3 Calidad de Servicio

Dado el interés creciente de las empresas por la Calidad, concepto ampliamente

utilizado con múltiples definiciones y con un difícil consenso en su conceptualización,

nos vemos en la necesidad de señalar una breve revisión de su evolución ligada al

desarrollo de diversas técnicas de gestión de calidad, debido a los continuos cambios

producidos en este mercado competitivo, donde es necesario estrategias de calidad

como herramientas básicas para su orientación en la optimización de los recursos

disponibles para el mantenimiento y mejora de sus actividades. Para ello es necesario

delimitar el concepto de calidad con el concepto de satisfacción del consumidor dada la

relación existente entre ambos constructos, a pesar de sus diferentes evoluciones.

En primer lugar, es importante, antes de comenzar con los distintos modelos, revisar

los significados generales que ha ido adquiriendo este término, de acuerdo con Reeves

y Bednar. Se podría determinar cuatro perspectivas básicas en el concepto de calidad,

coexistiendo en la actualidad, tales como:

• Calidad como excelencia. De acuerdo al término, las organizaciones de servicios

deben conseguir el mejor de los resultados, en sentido absoluto. Sin embargo, debido a

47

su subjetividad, es difícil entender qué se considera como excelente, ya que sería

necesario marcar unas directrices claras para conseguir ese nivel exigido.

• Calidad como ajuste a las especificaciones. Tras la necesidad de estandarizar y

especificar las normas de producción se desarrolló esta nueva perspectiva, que

pretendía asegurar una precisión en la fabricación de los productos, esto permitió el

desarrollo de una definición de calidad más cuantificable y objetiva. Desde esta

perspectiva, se entiende la calidad como medida para la consecución objetivos básicos,

tales como, poder evaluar la diferencia existente entre la calidad obtenida en distintos

períodos, para así poder obtener una base de comparación y determinar las posibles

causas halladas bajo su diferencia, con la dificultad que esta evaluación es desde el

punto de vista de la organización y no del propio usuario o consumidor.

• Calidad como valor, se hace referencia al hecho de que no existe el mejor bien

de consumo o servicio en sentido absoluto, dependiendo de aspectos tales como

precio, accesibilidad, etc. Se puede definir como lo mejor para cada tipo de

consumidor. En este sentido, las organizaciones consideran una eficiencia interna y

una efectividad externa, es decir, deben analizar los costes que supone seguir unos

criterios de calidad y, al mismo tiempo, satisfacer las expectativas de los consumidores

o usuarios, teniendo en cuenta la dificultad existente en valorar estos elementos, ya

que son dinámicos, varían con el tiempo. Es difícil identificar qué características son

importantes para cada consumidor.

• Calidad como satisfacción de las expectativas de los usuarios o consumidores.

Definir la calidad como el grado en que se atienden o no las expectativas de los

consumidores o usuarios supone incluir factores subjetivos relacionados con los juicios

de las personas que reciben el servicio. Es una definición basada en la percepción de

48

los clientes y en la satisfacción de las expectativas, esto es importante para conocer

qué necesitan los usuarios y los consumidores.

Sin embargo, hay que tener en cuenta que esta medida es la más compleja de

todas, ya que las personas pueden dar distinta importancia a diferentes atributos del

producto o servicio y es difícil medir las expectativas cuando los propios usuarios y

consumidores a veces, no las conocen de antemano, sobre todo cuando están ante un

producto o servicio de compra o uso poco frecuente (Martínez-Tur, Peiró y Ramos,

2010).

Al respecto, se aprecia que, en las tres primeras perspectivas el énfasis en la

conceptualización y Operacionalización de la calidad, preocupándose en la

consecución de unos estándares o criterios objetivos, aspectos cuantificables con los

que poder funcionar internamente en las organizaciones. Sin embargo, en la actualidad

se le da gran importancia al análisis de las actitudes y del comportamiento de los

usuarios, interviniendo factores emocionales y juicios subjetivos, dinámicos, difíciles de

encasillar en criterios o especificaciones de calidad fijos.

2.3.1 Estrategias Básicas En La Calidad Del Servicio

Las empresas se deben caracterizar por el altísimo nivel en la calidad de los

servicios que entrega a los clientes que nos compran o contratan. La calidad de los

servicios depende de las actitudes de todo el personal que labora en el negocio. El

servicio es, en esencia, el deseo y convicción de ayudar a otra persona en la solución

de un problema o en la satisfacción de una necesidad. El personal en todos los niveles

y áreas de debe ser consciente de que el éxito de las relaciones entre la empresa y

49

cada uno de los clientes depende de las actitudes y conductas que observen en la

atención de las demandas de las personas que son o representan al cliente.

Según Robbins (2006) satisfacer, de conformidad con los requerimientos de

cada cliente, las distintas necesidades que tienen y por la que se nos contrato. La

calidad se logra a través de todo el proceso de compra, operación y evaluación de los

servicios que entregamos. El grado de satisfacción que experimenta el cliente por todas

las acciones en las que consiste el mantenimiento en sus diferentes niveles y alcances.

La mejor estrategia para conseguir la lealtad de los clientes se logra evitando

sorpresas desagradables a los clientes por fallas en el servicio y sorprendiendo

favorablemente a los clientes cuando una situación imprevista exija nuestra

intervención para rebasar sus expectativas.

El mismo autor afirme que los servicios ofrecidos dependen en gran medida de

la calidad del factor humano que labora en el negocio. Se deben afinar y fortalecer los

procesos de integración y dirección del personal para obtener los niveles de calidad ya

señalados, reiteradamente, en los puntos anteriores. El área responsable de la

administración de factor humano jugará un papel central en las estrategias competitivas

que se diseñen, ya que aportará sus procesos para atraer y retener talento en la

organización.

La profesionalización de: planes de factor humano, reclutamiento, selección,

contratación, orientación, capacitación y desarrollo, remuneraciones, comunicación

interna, higiene y seguridad y las relaciones laborales contribuirá significativamente en

la construcción de ventajas competitivas ancladas en el personal: sus conocimientos,

50

sus experiencias, su lealtad, su integridad, su compromiso con los clientes la empresa

y sus colegas.

Se requiere de un sistema que gestione la calidad de los servicios. Aquí es

pertinente establecer el ciclo del servicio para identificar los momentos de verdad y

conocer los niveles de desempeño en cada punto de contacto con el cliente. La gestión

de calidad se fundamenta en la retroalimentación al cliente sobre la satisfacción o

frustración de los momentos de verdad propios del ciclo de servicio.

En los casos de deficiencias en la calidad, son críticas las acciones para

recuperar la confianza y resarcir los perjuicios ocasionados por los fallos.

El prestigio y la imagen de la empresa se mantendrán debido al correcto y eficaz

seguimiento que se haga de los posibles fallos que se den en el servicio, hasta

cerciorarse de la plena satisfacción del cliente afectado. Inclusive debe intervenir

forzosamente la dirección general para evitar cualquier suspicacia del cliente.

2.3.1.1 Servicios

La relación entre cultura organizacional y comportamiento individual del servidor

es de interdependencia, es decir, la estructura social de la entidad afecta o moldea la

forma de pensar, valorar, sentir y actuar de cada integrante; pero, a la vez, las

características personales de los servidores hacen su aporte al desarrollo de la

identidad colectiva. Para Robbins (2006) Es el conjunto de actividades

interrelacionadas que ofrece un suministrador con el fin de que el cliente obtenga el

producto en el momento y lugar adecuado y se asegure un uso correcto del mismo.

51

2.3.1.2 Procedimiento

Para Denton (2001) la efectividad de una estrategia que busque fortalecer la

calidad del servicio, radica en emplear un procedimiento sencillo, es lo que implica

escuchar debidamente a los clientes, estos están perfectamente preparados `para

hablar, si las empresas están dispuestas a escuchar de forma activa, buscar de forma

creativa alguna manera de potenciar su conocimiento de todos los deseos, actitudes y

preferencias de los clientes.

Para comprender los deseos del consumidor es necesaria una verificación

personal de los comentarios recibidos, lo que a veces pensamos o suponemos que se

ajusta a las necesidades del cliente, a menudo no corresponde a lo que realmente

desea. Es de anotar que los comentarios retroactivos y el grado de satisfacción del

consumidor deben ser el objetivo prioritario de toda empresa que desee mejorar el

servicio. Dentro de la cultura corporativa debe existir debe existir una perspectiva del

consumidor que puede desarrollarse4 dentro de la empresa, haciendo que cada

persona y departamento traten a los demás como si fueran clientes.

2.3.1.3 Proveedores

Los proveedores del servicio de alto nivel alientan, respetan y a veces, incluso

cultivan a más empleados de cara al publico, como sus socios en la prestación de

servicio. Las organizaciones quieren que estas personas se sientan a gusto con la

compañía, consigo mismo y con su relación con los directivos, cuando se consigue esto

la satisfacción del cliente suele venir por si misma. Veremos luego cuantas de estas

compañías ayudan a desarrollar este ambiente y su relación con lo9s empleados y el

público Dentón (2001).

52

Los preparativos y las habilidades de los proveedores de servicios eficaces

están siempre al día, no se limitan a lanzar a los vendedores hacia los clientes, es

preciso adquirir capacidad para resolver problemas. Debe establecer la autoridad

responsabilidad para tomar decisiones, hay que preparar programas para que los

empleados y directivos puedan conocer los aspectos productivos y operativos del

negocio para desarrollar mejor la perspectiva del cliente.

2.4 DIMENSIONES DE LA CALIDAD DEL SERVICIO

Todo sistema de calidad se implanta para asegurar para que se cumplan las

políticas de calidad de la organización, y debe determinar dos cuestiones básicas:

¿Qué servicio se va a suministrar al cliente? ¿Cuál va a ser el proceso de entrega del

servicio al cliente? Para cumplir estos dos objetivos se debe partir de un estudio de

mercado en el que se especifiquen cuáles son las necesidades actuales del cliente y de

los proveedores. A partir de estos datos se realiza el diseño del servicio en el que se va

a llevar a cabo una especificación de los requisitos de calidad así como el desarrollo de

los procedimientos para el proceso del servicio de entrega.

Para conseguir evaluar, controlar y mantener la calidad, es esencial que exista

una continua retroalimentación, que permita saber si se están cumpliendo los objetivos

marcados. Esta retroalimentación la van a proporcionar: Proveedores, Clientes,

Controles de calidad: serían llevados a cabo internamente para verificar la puesta en

marcha y efectividad del sistema de calidad. Auditoría de calidad de servicio: sería un

control de tipo externo, realizado por una empresa distinta, contratada para tal afecto

por dirección general. Esta empresa habrá de informar no sólo si se está cumpliendo lo

previsto, sino en qué medida es posible mejorar el actual sistema de calidad.

53

2.4.1 Competencia

Para Martínez (2009) se alcanza la competitividad iniciando por tener una base

en recursos y ventajas apropiadas, para lo que se requiere producir. A eso hay que

agregar al estar informatizado, bien comunicado y tener una organización moderna.

Ese conjunto de condiciones gradualmente se va convirtiendo en el piso mínimo de la

competitividad para cada producto o servicio.

Por otra parte, la determinación de las competencias y responsabilidades del

personal que trabaja en el sistema de calidad, va a recaer en la dirección general, que

sería también la responsable de suministrar todos los recursos necesarios

(económicos, humanos, técnicos y organizativos) para ejecutar la política diseñada y

alcanzar los objetivos fijados.

En cuanto al personal que trabaja en esta área, es fundamental que haya sido

seleccionado convenientemente y que cuente con una formación y experiencia

considerables en el tema. Tampoco hay que olvidar lo relativo a la motivación del

mismo y a la comunicación. En relación con ésta última, no sólo es importante que el

personal que trabaja en calidad esté bien comunicado entre sí, sino además que lo esté

con los clientes y proveedores. La calidad de dirección o el estilo de dirección son

fundamentales. La productividad va a ser considerada como una función de la

comunicación efectiva de los miembros de la organización, y de la preservación y

fomento de los valores propios de la cultura empresarial.

Dado que ambos conceptos están interrelacionados, incluso algunos autores

consideran ambos constructos como sinónimos que sugiere que los modelos de

satisfacción pueden ser denominados de calidad de servicio percibida ya que lo que se

54

estudia es un servicio y no un bien de consumo; otros autores, destacan que los

profesionales centrados en la intervención no tienen que diferenciar entre ambos

conceptos.

Pero a pesar que en ambos casos hablamos de evaluaciones subjetivas por parte de

los consumidores o usuarios, es importante destacar ciertas diferencias, señalando que

las investigaciones realizadas sobre satisfacción se han centrado en las evaluaciones

posterior al consumo o compra, mientras que la investigaciones sobre actitudes han

enfatizado la atención en evaluaciones anterior a la decisión de consumo o compra.

2.4.2 Satisfacción

El concepto de satisfacción, se ha ido matizando a lo largo del tiempo, según han ido

avanzando sus investigaciones, enfatizado distintos aspectos y variando su

concepción. En los años setenta el interés por el estudio de la satisfacción se

incrementó hasta el punto de publicarse más de 500 estudios en este área de

investigación (Hunt, 2006), incluso un estudio de Peterson y Wilson (2006) estiman en

más de 15000 las investigaciones sobre satisfacción o insatisfacción del consumidor.

Pero en las últimas décadas el objeto de la investigación del constructo de

satisfacción ha variado. Así, mientras en la década de los setenta el interés se centraba

fundamentalmente en determinar las variables que intervienen en el proceso de su

formación, en la década de los ochenta se analizan además las consecuencias de su

procesamiento (Moliner, Berenguer y Gil, 2007).

Los primeros estudios sobre satisfacción del consumidor se basan en la evaluación

cognitiva valorando aspectos tales como atributos de los productos, la confirmación de

las expectativas y los juicios de inquietud entre la satisfacción y las emociones

55

generadas por el producto, solapando los procesos que subyacen del consumo y la

satisfacción (Oliver, 2007).

De otra parte Robbins (2006), plantea: la cultura, por definición, es difícil de

describir, intangible, implícita, y se da por sentada. Pero cada organización desarrolla

un grupo central de suposiciones, conocimientos y reglas implícitas que gobiernan el

comportamiento día a día en el lugar de trabajo. Con respecto a la cultura, se puede

inferir, que abarca tantos aspectos que no existe acción humana que no esté

contemplada en el renglón cultural. Este orden de ideas, nos induce a pensar que todos

los seres humanos somos, en una u otra forma, poseedores de cultura. La cultura es

como la configuración de una conducta aprendida, cuyos elementos son compartidos y

transmitidos por los miembros de una organización.

La definición más aceptada de Cultura Organizacional es la que define “el

patrón de premisas básicas que un determinado grupo inventó, descubrió o desarrolló

en el proceso de aprender a resolver sus problemas de adaptación externa y de

integración interna y que funcionaron suficientemente bien a punto de ser

consideradas validas y, por ende, de ser enseñadas a nuevos miembros del grupo

como la manera correcta de percibir, pensar y sentir en relación a estos problemas.

Por otro lado, la cultura organizacional es la médula de la organización que está

presente en todas las funciones y acciones que realizan todos sus miembros. Esta

nace en la sociedad se administra mediante los recursos que la sociedad le

proporciona y representa un factor activo que fomenta el desenvolvimiento de esa

sociedad. La cultura determina la forma como funciona una empresa, ésta se refleja en

las estrategias, estructuras y sistemas que presenta la misma y puede ser aprendida,

56

evoluciona con nuevas experiencias, y puede ser cambiada para bien si llega a

entenderse la dinámica del proceso de aprendizaje.

En tal sentido, la cultura tiene la particularidad de manifestarse a través de

conductas significativas de los miembros de una organización, las cuales facilitan el

comportamiento en la misma y, se identifican a través de un conjunto de prácticas

gerenciales y supervisorias, como elementos de la dinámica organizacional. Es

importante conocer el tipo de cultura de una organización, porque los valores y las

normas van a influir en los comportamientos de los individuos.

Se ha evidenciado que en los diferentes enfoques sobre cultura organizacional

que la cultura es apreciada como una visión general para comprender el

comportamiento de las organizaciones, por otro lado como una forma de conocer con

profundidad el liderazgo, los roles, el poder de los gerentes como transmisores de la

cultura de las organizaciones.

El comportamiento individual depende de la interacción entre las características

personales y el ambiente que lo rodea; la originalidad de una persona se expresa a

través del comportamiento y, la individualidad de las organizaciones puede expresarse

en términos de la cultura. La capacitación continua del personal de la empresa es un

elemento fundamental para dar apoyo a la creación de un programa orientado al

fortalecimiento del sentido de compromiso del personal hacia la empresa, cambiar

actitudes y fomentar la comunicación, comprensión e integración de las personas.

Tratando la variable de Calidad De Servicio, autores como Gonzales (2007) definió

la calidad de servicio como el servicio que responde a las expectativas de los cliente,

satisfaciendo sus necesidades y requerimientos, que se el cliente quien decida que es

de buena o mala calidad, no significa que siempre tenga razón, ni que pueda siempre

57

expresar sus necesidades y deseos lo que supone un problema al medir dicha calidad.

De acuerdo con los mencionados referentes teóricos, se pone de manifiesto la

existencia de un proceso en el que interactúan una serie de variables que son las

causantes de la evaluación de un producto.

En la literatura, se ha utilizado el concepto de des confirmación para denominar

este proceso, siendo la performance del producto y las expectativas de los clientes las

variables que más notoriedad y aceptación han tenido en la elaboración de modelos

teóricos, y en el desarrollo de investigaciones aplicadas sobre las causas de la

satisfacción. Lo anterior se refiere a que la calidad del servicio tiene varios aspectos a

evaluar siendo el de mas relevancia la opinión del cliente que recibe el servicio, aunque

muchas de estas opiniones son diferentes pues este es quien recibe el producto final y

lo aplica según su propia necesidad.

Según Colmenares y Saavedra (2007), muchos expertos concuerdan en que la

satisfacción de los clientes es una medida a corto plazo, específica de las

transacciones, en cambio la calidad de los servicios es una actitud a largo plazo

resultante de una evaluación global de un desempeño. Sin embargo, la relación

existente entre estos dos conceptos no está clara, pues hay quienes piensan que la

satisfacción de los clientes produce calidad percibida en los servicios; otros consideran

la calidad de los servicios como el vehículo para la satisfacción de los clientes.

De otra parte, la relación cliente \servicio es satisfactoria según la necesidad del

primero y la calidad del segundo, pues si existe satisfacción en el proceso la calidad

del servicio será permanente. El desempeño del cliente mostrara la verdadera esencia

de lo que aprendió pero no la calidad de la oferta que requería para sus necesidades.

Este concepto goza actualmente de una gran importancia ya que de la elaboración de

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productos de calidad depende la supervivencia de muchas organizaciones. La calidad

se define frecuentemente como la adecuación del producto al fin que se le destina,

conforme a la demanda del usuario.

Dentro de su definición existen conceptos básicos que le dan forma:

• Orientación del cliente. El cliente es el árbitro final de la calidad del producto y

del servicio. El Centro comprende perfectamente las necesidades y requisitos del

cliente, así como el modo de entregarles productos o servicios de valor añadido. La

satisfacción del cliente se mide y analiza, lo mismo que todas las cuestiones que

inciden sobre su fidelidad.

• Relación de asociación con proveedores. Las relaciones con los proveedores

están basadas en la confianza y en una integración adecuada, generando con las

mejoras y valor añadido a clientes y proveedores.

• Desarrollo e involucración del personal. El potencial de cada una de las

personas se libera porque existe un conjunto de valores compartidos y un clima de

confianza y delegación de responsabilidades, generalizándose la implicación y la

comunicación, apoyadas por la existencia de oportunidades de aprendizaje y

desarrollo.

• Liderazgo y coherencia de objetivos. Los líderes, responsables de todos los

niveles, desarrollan la cultura del Centro. Son ellos quienes dirigen los recursos y

esfuerzos hacia la excelencia. La política y la estrategia se despliegan de manera

estructurada y sistemática por todo el centro, orientándose todas las actividades en la

misma dirección. Todas las personas se comportan de manera coherente con los

valores, y la política y estrategia del centro.

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• Mejora continua e innovación. Existe una cultura de mejora continua. El

aprendizaje continuo es la base para mejorar. Se fomenta el pensamiento creativo y la

innovación. Cada persona tiene asumido que el Centro no mejorará si no mejora él, y

esto cada día.

• Responsabilidad social. El personal del centro se comporta con arreglo a una

ética, esforzándose por superar el cumplimiento de las normas y requisitos legales.

• Orientación hacia los resultados. El éxito continuado depende del equilibrio y

la satisfacción de los intereses de todos los grupos que de una u otra forma participan

en el Centro: clientes, proveedores, personal, interesados y la sociedad en general.

2.4.3 Liderazgo

Blanchar (2009) Define el liderazgo como la capacidad de influir sobre otros

mediante el desencadenamiento del poder y el potencial de las otras personas y de las

organizaciones, para la obtención de un bien mayor. El liderazgo eficaz sobre las

personas comienza con una mirada así mismo: quien se es, con quien se identifica uno

y como se toma la iniciativa cuando no se esta en una posición de poder. Cabe anotar

que el liderazgo sobre un equipo es mucho más complejo, constituye la pasión del

colaborador, la devoción del cliente a partir de las experiencias positivas alcanzando la

satisfacción global que las personas tengan en la organización.

Por lo anterior cuando el cliente esta entusiasmado con la compañía es

devotos de ella, esto tiene un efecto positivo sobre el ambiente de trabajo y la pasión

de los colaboradores. A las personas les encanta trabajar en una compañía donde los

clientes son incondicionales, estos aspectos exaltan la vitalidad organizacional.

60

3. Sistema de Variables

3.1 Definición Operacional

Cultura organizacional

Calidad de servicio

3.2 Definición Conceptual

Robbins (2006), plantea que la cultura, por definición, es difícil de describir,

intangible, implícita, y se da por sentada. Pero cada organización desarrolla un grupo

central de suposiciones, conocimientos y reglas implícitas que gobiernan el

comportamiento día a día en el lugar de trabajo. Con respecto a la cultura, se puede

inferir, que abarca tantos aspectos que no existe acción humana que no esté

contemplada en el renglón cultural. Este orden de ideas, nos induce a pensar que todos

los seres humanos somos, en una u otra forma, poseedores de cultura.

Para Setó (2004) la calidad de servicio es una de las variables consideradas

claves para la competitividad de la empresa. Los productos y servicios ofrecidos en la

organización deben poseer características que los clientes requieran y valoren, es decir

deben cumplir sus expectativas y si es posible superarlas. La satisfacción compara las

percepciones de los consumidores con lo que normalmente esperarían, mientras que la

calidad percibida de los servicios compara las percepciones de los consumidores con lo

que un consumidor debería esperar de una empresa que ofrece servicios de elevada

calidad.

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3.3 Definición Operacional

Cultura organizacional

Se medirá a través de un instrumento el consta de 30 ítems aproximadamente

los cuales permitirán el desarrollo y la comprensión para el respectivo análisis de las

dimensiones entre las cuales se destacan. Requerimientos del desarrollo

organizacional, implicaciones del desarrollo organizacional y técnicas del desarrollo

organizacional. Los indicadores son: Comportamiento, Visión, Responsabilidad,

interrelación, Identidad, Competencia, Calidad, Oferta/Demanda, Comunicación.

Calidad de servicio

Se medirá a través de un instrumento el consta de 30 ítems aproximadamente

los cuales permitirán el desarrollo y la comprensión para el respectivo análisis de las

dimensiones entre las cuales se destacan: Estrategias básicas y Dimensiones de la

calidad del servicio. Los indicadores son: Competitividad, Servicio, Procedimientos,

Proveedores, Liderazgo, satisfacción.

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Cuadro Nº 1

OPERACIONALIZACION DE LAS VARIABLES

Fuente. Ramírez (2012)

Objetivo General: Determinar la relación entre la cultura organizacional y la calidad del servicio en los centros de formación técnicos- laborales de aprendices Binacional.

Objetivos Específicos Variables Dimensiones Indicadores

Identificar las características de la Cultura Organizacional en los centros de formación técnicos - laborales de aprendices Binacional.

Describir el nivel de orientación hacia el cliente en los procesos de cultura organizacional dentro de la formación técnicos - laborales de aprendices Binacional.

Cultura organizacional

Características de la Cultura Organizacional

Comportamiento

Visión

Responsabilidad

Interrelación

Identidad

Nivel de orientación

Competencia

Calidad

Oferta/Demanda

Comunicación

Identificar las estrategias básicas en la calidad del servicio en los centros de formación técnicos - laborales de aprendices Binacional.

Determinar las dimensiones de la calidad del servicio en los centros de formación técnicos - laborales de aprendices Binacional. Establecer relación entre la Cultura Organizacional y la calidad del servicio en los centros de formación técnicos - laborales de aprendices Binacional.

\

Calidad del servicio

Estrategias básicas

Servicio

Procedimientos

Proveedores

Dimensiones de la calidad de s