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CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL
En este capítulo se esbozan los antecedentes de la investigación, las
bases teóricas conceptual que la sustenta y el mapa de variables con sus
respectivas dimensiones, e indicadores. En este sentido, las consideraciones
que preceden, se refieren a trabajos realizados por algunos investigadores,
cuyos temas guardan similitud con el presente estudio, razón por la cual son
considerados apoyo para el desarrollo de este trabajo, dados sus contenidos
teóricos, como base fundamental para alcanzar los objetivos propuestos.
1. Antecedentes de la Investigación
En el proceso de búsqueda de información relacionada con el problema
de investigación, se encontraron estudios que guardan vinculación e
involucran la Gerencia Participativa, como cambio de patrones gerenciales
asumidos por los directores de los planteles públicos y privados del país, tal
como lo relevan, los estudios que continuación se harán referencias:
Como primer antecedente de esta investigación tenemos a Roa
(2010), quien efectuó una investigación titulada “La gerencia participativa en
las escuelas bolivarianas en el marco del desarrollo endógeno”. Artículo
científico a presentar en el V congreso latinoamericano de gerencia con
pertinencia social: hacia la transformación de las organizaciones. La presente
investigación tuvo como objeto Proponer un Plan Estratégico para fortalecer
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en las Escuelas Bolivarianas la Gerencia Participativa en el Marco del
Desarrollo Endógeno, caso Parroquia Alto Barinas, del municipio Barinas
estado Barinas. Para ello se realizó un diagnóstico sobre la gestión directiva
desde la visión de la gerencia participativa en las escuelas bolivarianas;
además, se indagó respecto a la participación de la comunidad con la
escuela como centro de desarrollo endógeno.
De acuerdo a su nivel de profundidad, se ubicó en una investigación
descriptiva con diseño de campo, bajo la modalidad de proyecto factible,
apoyado en el paradigma cuantitativo y cualitativo.; la población estuvo
delimitada por una muestra de 185 sujetos conformada por estratos:
Directivos. Docentes. Padres y Representantes. Comunidad Local. Como
instrumentos para la recolección de los datos se diseñó un cuestionario
utilizando una escala de frecuencias de 4 alternativas: siempre, casi siempre,
algunas veces, nunca. Además se elaboró un guión de entrevista para la
comunidad local. Los resultados de la aplicación de los instrumentos
permiten llegar a la conclusión que en los planteles en estudio existe una
débil gerencia participativa.
La investigación realizada, guarda estrecha relación con la presente
investigación, debido que ambos consideran la gerencia participativa en las
escuelas bolivarianas, en este sentido el aporte es metodológico, por
cuanto ofrece orientaciones para la recolección de la información.
Asimismo, Alburge (2009). Realizo una investigación titulada “gerencia
Participativa de los directores y estrategias para la integración escuela-
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comunidad. La cual tuvo como objeto determinar la relación entre gerencia
participativa de los directores y estrategias para la integración escuela –
comunidad en las escuelas básicas públicas del Municipio Escolar
Maracaibo 5. Parroquia Cacique Mara.
El estudio de la variable gerencia participativa se fundamenta en la
propuesta presentada por Bateman y Snell (2004); Finol, Pelekais, Corea y
Vallejo (2002) ; y la variable estrategias para la integración escuela -
comunidad, se apoyó en los postulados propuestos por Sambrano y
Storner(2007).
La investigación fue de descriptiva de campo, correlacional con un
diseño no experimental, transversal. La población estuvo constituida por 03
directores, 113 docentes, 21 miembros de la asociación civil de padres y
representantes. Para la recolección de datos se recurrió a la técnica de la
observación y aun cuestionario tipo Escala Likert, versionado estructurado
por 45 ítems cuyas opciones de respuestas son: Siempre, Casi Siempre,
Casi Nunca y Nunca, la validez del contenido se logró a través de de 05
expertos y la obtención de la confiabilidad mediante la aplicación de la
formula Alpha Crombach obteniendo 0,9689 para la variable participativa y
0,9561 para la variable estrategias para la integración escuela-comunidad.
Por lo tanto, se concluye que una reducida proporción de gerentes
trabajan en equipo, cumplen compromisos sociales, controla y evalúa la
gerencia participativa, recurren a la asamblea, talleres, seminarios,
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conferencias y proyectos integrales comunitarios para integrar a la escuela
con la comunidad.
Es por ello que se recomienda la implantación de un plan conformado
por estrategias de desarrollo institucional, social y cultural, económico local y
de desarrollo ambiental, que permitan fomentar la integración de la
comunidad con la finalidad de crear un sistema integral social mas adaptado
a la realidad del proceso productivo y de desarrollo endógeno local.
Este antecedente se convierte en un aporte a este debido a que se
convierte en un aporte a este estudio y a la vez que refiere parte de los
aspectos que, en materia humanista deben tomarse en cuenta en una
organización educativa, y sobre todo en los lideres educativos, en lo atinente
del liderazgo transformador igualmente orienta a los gerentes educativos o
líder al cambio requerido en el sistema educativo de las instituciones
investigadas, por lo cual puede ser aplicado a este estudio, dada su
pertinencia.
La investigación reseñada, guarda estrecha relación con la presente
investigación, debido a queEs un aporte teórico y metodológico , por cuanto
la bibliografía empleada para elaborar sus constructos cognitivos serán de
una gran ayuda y el instrumento de recolección de datos es muy pertinente
con la presente investigación .
Por otro lado, Sarmiento (2006) realizó un con un trabajo de
investigación denominado gerencia participativa para la proyección de la
escuela en la comunidad en los planteles del Municipio Rosario de Perijá.
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Para el desarrollo del estudio se tomo en consideración la posición teórica de
Morduchowiz (20009, Garin (2000) Fernández y Mayo (2000), Pozner
(2001), Cardona y Millar (2001), entre otros, así como los aportes del
Ministerio de educación y Deporte(1999)hbrreglon (1997) y Davis y
Newstron (2001).
El estudio se consideró de tipo descriptivo, bajo el nivel explicativo, de
campo, con un diseño no experimental, transaccional, tomado como
población los directores, docentes y comunidad con un total de 1082 sujetos,
obteniendo una muestra de 152 sujetos. La técnica utilizada fue la encuesta,
elaborando tres cuestionarios, los cuales fueron validados por tres expertos y
se determino la confiabilidad mediante la fórmula Alfa Crombach, utilizando
la distribución de la frecuencia para analizar los datos. Los resultados
confirman que no existe una gerencia participativa por cuanto el personal
directivo no promueve el compromiso entre todos, así como no se logra
compartir la autoridad, no hay emporwerment y participación, ni tampoco,
existe la planificación, la organización, la dirección y el control debido a que
los directivos ejecutan sus labores de manera muy particular.
Este antecedente proporciona insumos teóricos importantes a ser
considerados en la investigación realizada, por cuanto, plantea la necesidad
y la importancia de que el personal desarrolle la gerencia participativa.
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2. Bases Teóricas
Para el abordaje teórico de la gerencia participativa, es necesario
resaltar los diferentes conceptos, postulados y planteamientos que diversos
autores expertos en la materia, lo cual permitió la comprensión y el análisis
de los objetivos previsto en esta investigación y que sirven para desarrollar,
ampliar y guiar al investigador para evitar desviaciones de los planteamiento
efectuados por los mismos.
2.1. Gerencia Participativa
El termino gerencia participativa se refiere a las organizaciones que
efectúan actividades de planificación, organización, dirección y control a
objeto de utilizar sus recursos humanos, físicos y financieros con
determinados objetivos; por su parte Bonilla (2004) expresa que la “gerencia
es un proceso interactivo que otorga al individuo y a los grupos la
responsabilidad de crecer y desarrollarse en un ambiente organizacional apto
para el aprendizaje”.
En esta definición, cabe señalar que la gerencia participativa en las
escuelas primarias constituyen una tarea compleja para el director y el
subdirector; quienes deben tener claro cuales son sus roles, funciones y
tareas a cumplir en las instituciones que dirigen con la finalidad de lograr los
objetivos y metas propuestas.
La gerencia es entonces a juicio de Requeijo y Lugo (199) citado por
Marcano y Finol (2007). La actuación a través de la cual se logra conjugar
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personas, distribuir tareas y repensar sus trabajos a objeto de que el
conjunto produzca bien. Es controlar y manejar los recursos materiales y
humanos para ponerlos al servicio de los grandes fines y operaciones
determinadas por la política educacional. (p.19)
En este sentido, el gerente educativo visto como el coparticipe de
acción con el Ministerio del Poder Popular Para la Educación, deben poseer
ciertas competencias personales y profesionales que le permitan conducir y
gestionar la organización educativa; además debe ser un individuo con
competencias personales y gerenciales para propiciar un espacio de
aprendizaje basado en la participación del grupo de trabajo bajo su dirección.
Al, efecto la gestión del personal directivo debe estar sustentado en
estrategias que humanicen sus acciones, haciendo uso de la racionalidad y
de procedimientos sistemáticos que vaya desde la planificación hasta el
control y seguimiento de las acciones que emprenda.
Por ello, vale puntualizar que la gerencia participativa es el proceso por
el cual se involucra a los trabajadores en la toma de decisiones que
correspondan exclusivamente a los jefes, cuya finalidad reside en el
mejoramiento y por ende, el éxito de la organización viabilizando a través de
la creatividad y del grado de profesionalismo que tenga un gerente educativo
para abordar a su personal. Ello implica que dicho que el involucramiento es
el haber internalizado el sentir de la gerencia procesos decisorios con su
personal de manera real, transparente y efectiva, demarcando lo que es
autoridad y responsabilidad compartida.
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Sin embargo, vale decir que la gerencia participativa no es un
descubrimiento de la época actual, pero no siempre existió algo de ella. De
hecho es a partir de la Revolución Industrial que se demarca en la dirección
de los recursos humanos un sentir de coparticipación, ya que su uso
solamente estaba restringido a la utilización de las manos del individuo en la
realización de sus labores.
Ahora bien, vale la pena señalar que las variantes respecto a los niveles
de participación son: Autócrata (total autoridad en el director), Autócrata
Benevolente (autoridad en el director con algunas consideraciones por los
demás miembros de la institución). Administración Consultiva (autoridad en el
director con alguna ayuda a los miembros de la organización) Gerencia
Participativa (autoridad y poder compartidos, el director es líder),
Administración a riendas suelta (poder delegado a los miembros de la
institución, el director es el primero entre los iguales)
En este sentido, la gerencia participativa, solo será útil si es capaz de
pasar la doble prueba de eficacia y eficiencia, donde se alcancen los
objetivos propuestos tomando en consideración la utilización meritoria de
recursos disponibles para ello, toda vez que contribuye a una combinación
de las siguientes metas; mejorar la calidad de las decisiones, mejorar la
productividad de los miembros de la institución, mejorar la moral laboral y
capacitar a la organización para responder a los cambios del ambiente,
Robbins (2008).
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Sin duda, la gerencia participativa alcanza estos logros porque parte del
entendimiento de la conducta humanas; las personas actúan para satisfacer
sus necesidades, dado que toda conducta tiene una causa, por ello, la
gerencia educativa debe proporcionar medios para que los miembros de la
organización satisfagan sus necesidades, dotándolos de deseos apropiados.
De acuerdo a lo expresado por los diferentes autores sobre la
importancia de la gerencia participativa; Warron (2005) la define como el
proceso por el cual se involucra a todos los autores subordinados al
desarrollo pleno, participativo y la toma de decisiones, en esta se enfatiza la
participación activa de las personas y se aprovecha sus experiencias y su
creatividad para resolver problemas y soluciones de conflicto ya sean de
carácter administrativo, operativo o desempeño gerencial.
Es decir que se suele interpretar por el autor se basa además en el
concepto de autoridad compartida en la que sostiene que los gerentes
educativos; deben compartir su autoridad administrativa y finalmente procura
también invo lucrar de manera conjunta y amena a todo el personal en el
proceso de la toma de decisiones y la búsqueda de soluciones a los
conflictos que se han de presentarse; por otra parte la definición referida
también la visión que debe tenerse ante los estilos de participación.
Se reconoce previamente que bajo el estilo de gerencia participativa en
las instituciones escolares al igual que en otras organizaciones se debe
considerar con ello respeto a la delegación de la autoridad y poder para la
toma de decisiones y la búsqueda de soluciones. Realmente el compromiso
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resulta ser indispensable para que desde el gerente educativo hasta el
personal de la organización participe activamente; es decir, que pueden
ofrecerse ayudas de maneras significativas y que ofrezcan óptimos
resultados a la organización.
Aunado a lo anteriormente expresado, se tiene que la gerencia
participativa según Williams (1984, p.3) “es el proceso por el cual se
involucra a los subordinados en la toma de decisiones”. Señala igualmente
este autor que en este tipo de gerencia “se enfatiza la participación activa de
las personas, se aprovecha su creatividad para resolver problemas
administrativos importantes”
Por tal motivo, la gerencia participativa implica algo más que asignar
tareas y nutrirse de la oportunidad de compartir responsabilidades, en la
mejor expresión del término, sin presiones e impresiones que puedan limitar
la autonomía y la toma de decisiones compartidas. El gerente participativo
distribuye cierto poder para recibir apoyo, esto genera acciones
sincronizadas y producen resultados productivos para la empresa. El poder
del gerente participativo es compartido y resulta mucho más amplio por la
sinergia del trabajo en conjunto.
En función de lo antes expuesto, el comportamiento de los líderes
empresariales requieren estimular un cierto grado de expresión e intereses a
través de canales de comunicación formal, tales como la concentración,
reuniones de personal, círculos de calidad y similares. Sin embargo, la
persecución de intereses rara vez se limita a los canales de comunicación
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oficiales. Helga (1999), plantea que cuando la gente tiene algún interés el
cual perseguir usa cualquier poder que pueda tener para alcanzar su
objetivo.
De tal manera que este enfoque sobre la gerencia participativa requiere
de nuevos ámbitos, actores, instituciones y mecanismos que generen
consensos y articulen la acción colectiva, en un contexto democrático. Visto
de esta manera, se agrega otro factor clave dentro de toda organización
como lo es la participación, elemento fundamental de la buena gerencia. Sin
embargo es lo que menos se pone en práctica en los planteles educativos,
obviando que este es un proceso de toma de decisiones, donde se enfatiza
la participación activa de las personas, aprovechando sus experiencias y su
creatividad para la resolución de problemas administrativos importantes y
donde la autoridad administrativa es compartible con sus subordinados, que
intervienen en los procesos de decisiones transcendentes para toda
organización.
2.2. Funciones Gerenciales
Las Funciones gerenciales son procesos que determinan el logro de
los objetivos establecidos en una organización, de acuerdo con los
planteamientos de Chiavenato (2006; p. 146) “la gerencia se refiere a las
organizaciones que efectúan actividades de planificación, organización,
dirección y control, a objeto de utilizar sus recursos financieros, humanos y
físicos con la finalidad de alcanzar objetivos, comúnmente relacionados con
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beneficios económicos”. En el caso educativo se orienta al uso racional de
los recursos para el logro de los objetivos sin descuidar los indicadores de
calidad.
La afirmación anterior, requiere que el director de una organización,
oriente sus conocimientos a la aplicación de las funciones gerenciales
que le permitan el logro de las metas de la institución, llevando a cabo el
análisis de las actividades consecutivas, frente a situaciones reales donde la
gestión gerencial es una ciencia, con parámetros en la aplicación de los
conocimientos y el manejo de las actividades que se pueden realizar para
alcanzar los objetivos de la institución.
Así mismo, es importante destacar lo expresado por Chiavenato (2006;
p. 147), “la gestión del director sugiere, tanto la posesión del conocimiento
como la capacidad para actuar adecuadamente. Esto es, al desarrollar las
competencias, el director debe tener acceso a los conocimientos y tener la
oportunidad de practicar las destrezas”.
2.2.1. Planificación
La planificación según Requeijo y Lugo (1997), “es la primera función
del proceso administrativo, el cual se fundamenta la acción educativa,
consiste en determinar lo que se deberá hacer y trazar el programa de acción
con las metas, objetivos, políticas, procedimientos y recursos necesarios
para lograr los propósitos establecidos”.
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Van Der Berghe (2005, P.53) a su vez indica que planear implica que el
gerente y los administradores proyecten de antemano sus metas y acciones.
Para poder realizar la planeación se debe tener la visión de la empresa
proyectada. Para proyectar las metas y acciones, hay que poseer un amplio
conocimiento de la compañía, de las actividades que se realizan, de la
competencia y del mercado en general.
Por su parte Borjas y Vera (2008, p. 80) señalan que “La planificación
constituye el proceso esencial para el gerente, pues todos sus actos están
dirigidos a la acción educativa y deben ser el producto de las actividades
previamente concebidas, las cuales atienden a la administración y al diseño
curricular de la institución donde se desenvuelve”. De tal manera que la
planificación en las instituciones educativas es un proceso que está regido
por una serie de principios que sirven de eje central para direccionar los
cambios o intervenir los problemas a resolver. Explica Chiavenato (2008, p.
105) “consiste en la unidad, continuidad, flexibilidad y valoración,
considerados los aspectos principales de un buen plan de acción”.
En el mismo orden de ideas, indican Borjas y Vera (2008, p. 80) que la
planificación constituye el factor principal para prever las acciones futuras; en
efecto todo acto que ejecuta el director debe ser el producto de un proceso
sistemático que determine la manera, como se deben desarrollar las
actividades en la escuela, el cual debe estar orientado a utilizar nuevos y
apropiados medios de acuerdo a las necesidades de los docentes, alumnos,
representantes, entre otros. De acuerdo con Daft (2004; p. 6) “la planificación
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es la acción que indica donde quiere estar la organización en el futuro y la
manera de llegar allí, significa definir metas de desempeño futuro,
seleccionar actividades y los recursos necesarios para alcanzarlas”.
En relación a lo ante expresado, la planificación es la primera función
administrativa porque sirve de base a las demás funciones; determina por
anticipado cuales son los objetivos a cumplir y que debe hacerse para
alcanzarlos. Por lo tanto, la planificación previene acciones para alcanzar
objetivos a fin de responder a las necesidades organizacionales, a la luz de
cambios y para ello se requiere varios pasos para dar cumplimento a esta.
2.2.2. Diagnóstico
Según Van Der Berghe (2005, p. 54) el primer paso de la planeación
consiste en determinar las posibles oportunidades futuras, visualizarlas con
claridad y de manera completa, saber en donde nos encontramos a la luz de
nuestras fuerzas y debilidades, comprender qué problemas deseamos
resolver y por qué y saber lo que esperamos ganar.
2.2.3. Formulación de objetivos
Para Van Der Berghe (2005, p. 54) el segundo paso estriba en
establecer objetivos para toda la empresa y después para cada unidad de
trabajo subordinada, a largo y corto plazo. Los objetivos especifican los
resultados esperados e indican los puntos finales de lo que debe hacerse, a
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què habrá de darse prioridad y qué habrá de lograrse mediante la red de
estrategias, políticas, procedimientos, reglas, presupuestos y programas.
2.2.4. Selección de estrategias
Van Der Berhe (2005) señala que este paso consiste en buscar y
examinar cursos alternativos de acción, en especial aquellos que no son
inmediatamente evidentes. El problema más común no es encontrar
alternativas sino reducir su número, de modo que pueda analizarse la más
prometedora.
2.2.5. Formulación de planes
Este es el punto cuando se adopta el plan, el punto real de la toma de
decisiones. Es el paso fundamental de resaltar la importancia de la toma de
decisiones, la que define como la selección entre diferentes alternativas de
un curso de acción.
Así se tiene que, la planificación debe ser objetiva, flexible, posible de
realizar, concreta y específica para facilitar la evaluación de los resultados y
todo gerente debe llevar a cabo periódicamente sobre todo en las escuelas
primarias, donde las condiciones de trabajo muchas veces no son optimas e
intervienen factores adversos. Es decir la planificación no debe ser un
proceso usado por gerentes, solo cuando el Ministerio del Poder Popular
Para la Educación lo exige. Esto debe ser periódicamente, y en equipo para
la elaboración de planes y estrategias con criterios creativos e innovadores,
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ocupándose de la capacitación de perfeccionamiento y actualización de todo
el personal de la organización.
El gerente tiene la responsabilidad de conducir el destino de la
institución, por consiguiente debe planificar de manera que pueda
proyectarse hacia el futuro. El plan general del plantel debe ser formulado
poseer la participación de toda la organización, los docentes, directores,
obreros, padres, representante y responsables tomando en cuenta la
comunidad para el diseño y confección del plan.
2.2.6. Organización
La organización, señala Robbins (2000), según la cual los gerentes son
responsables de diseñar la estructura de la organización. Esto comprende la
determinación de tareas. Los correspondientes procedimientos y dónde se
tomarán las decisiones Van Der Berghe explica que en el medio tan
competitivo en el que hoy deben desempeñarse las empresas, el éxito
depende del adecuado manejo que se haga de los recursos.
Para Van Der Berghe (2005). Organizar significa que el gerente y
los directivos de la empresa coordinan los recursos materiales
humanos con que cuenta la compañia. Esta actividad es básica, puesto
que es la forma para poder alcanzar las metas anteriormente
establecidas. (p.59).
Por otro lado, Borjas y Vera (2008). Indican que la organización es una
función de la administración y la gerencia y que además constituye el arreglo
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de las funciones necesarias para lograr el objetivo, a través de ella se asigna
autoridad y responsabilidad a las personas que tienen a su cargo la
ejecución de las funciones respectivas, en este sentido, la organización es
importante por cuanto crea mecanismos para poner los planes en acción. (p.
81).
En efecto, la estructura organizacional según Barrera (2004) debe estar
constituida sobre el propósito de simplificar procesos, eliminar trabas, facilitar
la fluidez y potenciar el manejo honesto con un mínimo de estructura y un
máximo de eficiencia, por lo tanto es importante describir las funciones de
cada unidad y que éstas sean conocidas suficientemente por quienes tienen
la responsabilidad de ejecutarlas. Es decir, se debe dividir la carga de
trabajo, con la finalidad de facilitar su ejecución en forma lógica por las
personas.
Como complemento, para que una institución logre en forma óptima los
objetivos, es necesario que establezca su organización, entendida como la
competencia para el ordenamiento de cada uno de los elementos que
intervienen en el proceso gerencial, al efecto es considerada por Koontz y
otros (2004, p.31) “como el conjunto de acciones coordinadas de dos o más
personas con el propósito de llegar a un objetivo común”. La organización, si
tiene buena arquitectura, todos sus componentes funcionan
armoniosamente, en correspondencia a la misión y visión de ésta, pero
dentro de ciertas exigencias colectivas y productivas.
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En efecto, el propósito fundamental de la organización de las escuelas
primarias en que exista una coordinación de sus miembros, cuyas acciones a
seguir de forma sistemática un modelo e de esfuerzo colectivo donde ellos
puedan actuar con seguridad estableciendo una función independiente de las
personas o individuaos que pertenecen a ella.
En efecto la organización es función gerencial, la cual constituye una
estructura compuestas por unidades, las cuales en las escuelas son
directores, docentes, representantes, administrativo, padre y representante
poseen determinadas actividades y relaciones jerárquicas definitivas. De allí
que la escuela como organización, debe reflejar orden, autoridad y
distribución del trabajo entre sus miembros. El director debe dominar este
aspecto de la gerencia, a fin de ofrecer a los docentes un marco predicable
en el cual desenvolverse con un numero de incertidumbre al clasificar la
responsabilidad de la gerencia participativa, facilitando la comunicación y el
control al distinguir las tareas a cumplir por los docentes invitando a la
duplicación al delegar responsabilidades al personal a su cargo.
2.2.7. Asignación de tareas
La función de organización tiene como componentes, en opinión de
Bozo (2001), la asignación de tareas, las personas, los órganos y las
relaciones. “Las funciones se subdividen en tareas, personas, órganos y
relaciones. Las personas son los sujetos designados para ocupar un cargo;
los órganos, unidades dispuestas en niveles de jerarquía y áreas de
35
actividades; y las relaciones, las vinculaciones existentes” Ruiz (2001, p.65).
Estas conexiones, en el caso del personal directivo educativo, están
delineadas por la jerarquía, dentro de una estructura, unidades y canales de
comunicación Redondo, (2001). Específicamente, esta estructura en las
escuelas primarias que otorga o indica las líneas de responsabilidad.
La organización es el proceso de agrupar actividades con el fin de
alcanzar los objetivos y asignar responsabilidades. Se basa en el supuesto
de que la eficiencia se subordina a la libertad individual, tiene que ver con la
distribución de tareas. Este concepto lo reafirma Arias (2004) de seguida:
La organización es el proceso de agrupar las actividades necesarias
para alcanzar ciertos objetivos, asignar a cada grupo un administrador con la
autoridad necesaria para supervisarlo y coordinar, tanto en sentido horizontal
como vertical, toda la estructura de la empresa (p. 65).
Lo antes expuesto sobre la organización permite aseverar que las
personas que trabajan juntas con efectividad ejecutan tareas lo mejor que
pueden y alcanzan los resultados más satisfactorios posibles, se convierten
en entes básicos de la institución y, con frecuencia, emprenden la tarea de
unificar los esfuerzos conjuntos.
2.2.7. Descripción de tareas
Por otro lado, Roobins (1996, p.5) señala que “la organización se
encarga de definir qué actividades se realizaran, quien los llevara a cabo,
como se agruparan, de quien dependerá, de quien y donde se tomaran las
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decisiones”. El propósito fundamental de una organización es ayudar a crear
un ambiente propio para la actividad humana y donde el gerente educativo
es el responsable de que las organizaciones alcancen sus metas.
Describir tareas es planificar y organizar la transferencia de niveles de
autoridad a otros para que ejecuten determinados trabajo dentro de los
límites de responsabilidad establecidos de común acuerdo.
El objetivo de la gerencia se orienta hacia el logro de los objetivos de la
empresa, es el mejor motor para dinamizar las acciones que se desarrollan
en la organización, esto puede ser analizado fundamentándolo en los
requerimientos democráticos, antes señalados donde la participación, la
solidaridad y el consenso son elementos de un mismo fin, que apoyan los
requerimientos técnicos de productividad.
2.2.8. Distribución del tiempo y recursos
Organizar es ordenar en forma coherente y sistemática los recursos,
actividades y medios. En ese contexto, Sánchez, Ruíz y Marcano (2003, p.
113) afirmaron que “todo director ejecuta el proceso de organizar, decide el
trabajo en competencias manejables, determina acción, elimina obstáculos y
los dirige al logro de las metas”. En consecuencia, se infiere que la
organización es el complemento de la planificación, y, en donde el director es
la máxima autoridad del plantel a quien compete organizarlo o estructurarlo,
asignando competencias al personal.
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La organización puede ser formal e informal. La primera se basa en una
división racional del trabajo (Chiavenato, 2003); la informal surge de manera
natural y espontánea. La organización, como función administrativa y parte del
proceso administrativo, se refiere al acto de integrar y estructurar los recursos y
tareas (Bozo, 2001).
El fin primordial de la organización consiste en ordenar esos esfuerzos
y concebir la estructura adecuada de acuerdo con los objetivos de una
unidad administrativa. Asimismo, la importancia de la institución radica en
que crea los mecanismos para poner los planes en acción. Con esa finalidad,
los individuos que forman parte de la organización reciben asignaciones de
trabajo con las que contribuyen al logro de las metas.
2.2.9. Dirección
La dirección es una función de la administración y de la gerencia de una
institución, la cual debe estar bien orquestada para alcanzar logros y metas
comunes, de acuerdo con las ideas expresadas por Zeus y Skiffington (2002:
91), “se espera que los directivos sean multifuncionales, que dominen
múltiples técnicas, que tengan don de gente y sean capaces de formar
equipos”. A esta visión holística e integral del rol del director se le suman
todos los elementos de una gerencia emocional. Por cuanto los gerentes son
los responsables de motivar a los subordinados, de dirigir las actividades de
las demás personas, establecer los canales de comunicación propicios e
impulsar el liderazgo.
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En efecto, la dirección consiste en motivar a los empleados para que
desempeñen su actividad y así lograr los objetivos de la organización,
mediante el liderazgo y la toma de decisiones comunes, de acuerdo con
Robbins (2005), es responsabilidad de la dirección buscar la conciliación de
los intereses de la organización, a través de los objetivos previstos, utilizando
la autoridad, la disciplina, el factor social o humano y la responsabilidad
efectiva de los equipos humanos en la búsqueda de calidad y competitividad
dentro de cualquier ámbito, como el industrial, comercial, educativo, público o
privado.
Así mismo es necesario destacar que la dirección, según Chiavenato
(2004, p.286) “es la actividad que sintetiza las otras funciones del proceso
administrativo”. Esto quiere decir que luego de planificar y organizar el
trabajo, la tarea siguiente es llevarlas a la práctica, siendo así, la dirección es
la ejecución de los planes de acuerdo con la estructura organizacional,
mediante la orientación y motivación de esfuerzos del grupo en el logro de
los objetivos.
En relación a lo expresado, la función de dirección, en la organización
educativa es muy importante, pues le permite al director, como gerente de la
institución poseer un cúmulo de conocimientos, habilidades y destrezas, para
ejecutar el plan, transmitir información pertinente, orientar el proceso de toma
de decisiones y generar retroalimentación sobre las actividades
desarrolladas, esto implica que estas funciones se reflejan en la calidad de la
enseñanza y lógicamente en la calidad del producto educativo.
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Es responsabilidad de la dirección buscar la conciliación de los
intereses de la organización a través de los objetivos previstos, para ello
cuenta con los siguientes medios: la autoridad, la disciplina, el factor social o
humano, la dirección y responsabilidad. La dirección denota un proceso
interpersonal, desde los gerentes los cuales se comunican con sus
subalternos respecto a la ejecución de un trabajo, facilitando a través de del
intercambio de información acerca de los problemas técnicos, de
coordinación y de motivación con fin de resolver conflictos organizacionales.
Señalan los autoras que para lograr una buena dirección administrativa
los gerentes deben procurar que las personas se sientan importantes,
reconocer las diferencias individuales, orientadas a los empleados, practicar
la administración participativa, saber escuchar, evitar selecciones de
discusiones, emplear preguntas para persuadir, proporcionar supervisión
efectiva.
En consecuencia, reconocer las diferencias individuales y hacer que las
personas se sientan importantes, que es esencial que en la gerencia, y que
el recurso humano es el elemento clave de la productividad. Por lo tanto, el
factor humano debe ser motivado para que se sienta comprometido con la
institución y se desenvuelva en la misma. De allí el logro de los objetivos
depende de la eficacia con qué el grupo sea dirigido, la motivación, la
orientación y la información están ligadas a al proceso de dirección.
En la escuelas la dirección como proceso administrativo busca cumplir
sus objetivos educacionales, que el personal docente trabaje eficientemente,
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subjetivamente, su calidad su conformación, su permanencia entre otros,
depende del carácter personal de quien dirige. La dirección es una función
considerada de gran importancia puesto que por ella se guían y se concretan
los esfuerzos de los individuos en el logro, de los objetivos deseados, busca
que la organización funcione, que el personal trabaje eficientemente, que se
sienta motivado y satisfecho con su trabajo.
2.2.10. Liderazgo
El liderazgo es un proceso donde se ejercen influencia sobre una o
varias personas para modificar su comportamiento y orientarlo al alcance de
objetivos que le son afines, creando un sentido de propiedad del trabajo,
proyectando expectativas claras, control de recursos, responsabilidad y
enfrentamiento, es decir, ofrece ayuda sin cambiar las responsabilidad por la
acción, al respecto, al respecto, Silíceo y Silíceo (2001), señalan al liderazgo
como ".un sistema dinámico en el que las energías o influencias siguen un
movimiento que va del líder a los seguidores y viceversa, con los cuales los
líderes se convierten en seguidores y los seguidores en líderes" (p. 152).
Por su parte, Robbins (2000), lo considera como la habilidad para
influenciar sobre un grupo y lograr a su vez, la relación de sus metas, en
tanto, Koontz y Weihrich (2000), lo define como la influencia, el arte o el
proceso de influir en las personas para que se esfuercen voluntaria y
entusiastamente en el cumplimiento de las metas grupales. Por otra parte,
Stoner (2001), expone que el liderazgo es el proceso de dirigir e influir en las
41
actividades de los miembros del grupo y según Chiavenato (2006), es la
influencia interpersonal ejercida en una situación, orientada a la consecución
de uno o diversos objetivos específicos mediante el proceso de
comunicación humana.
Los autores antes citados, consideran al liderazgo como la vía para
inducir a los empleados así aun compromiso personal y técnico que incide
directamente en su satisfacción y productividad en la empresa, esto es
importante si se parte de la permisa que el liderazgo favorece la
incorporación de los individuos a una toma de decisiones que racionaliza la
delegación y los esfuerzos del grupo, evitando caer en la represión de tareas.
Estos último es factible cuando el empleado llega a internalizar las tareas
que deben cumplir, con nivel de responsabilidad e identidad.
Partiendo de estos supuestos, Chiavenato (2006), acota que debe
distinguirse entre el concepto de liderazgo como cualidad personal como
función. El comportamiento del líder involucra funciones como planifica,
informar, controlar, recompensar, estimular y debe ayudar al grupo a
alcanzar sus objetivos, en otras palabras a satisfacer sus necesidades. Así,
el individuo que ayuda al grupo a seleccionar las mejores alternativas para la
solución de sus problemas y alcance un estado satisfactorio, tiene mayores
posibilidades de ser un líder. Si bien, el liderazgo es un proceso de influencia
en un grupo o personas, la investigación está orientada a conocer el patrón
de comportamiento que posee un en el proceso de dirigir e influenciar ese
grupo, por lo que es necesario indagar sobre este aspecto.
42
Liderazgo es lograr que las cosas se hagan, cuando hay un objetivo
que alcanzar o una tarea por cumplir y se necesita más de una persona para
hacerlo. El gerente educativo desempeña un papel clave en la gerencia por
cuanto la efectiva planificación, organización, dirección y control que se
llevan a cabo en la institución, depende de la calidad de liderazgo ejercido
por éste. (Armstrong 2001).
2.2.11. Comunicación
Andrade (2005) indica que las organizaciones que consideran que la
comunicación con sus colaboradores es importante, no solamente han
establecido los medios “tradicionales”, por llamarlos de alguna manera, que
faciliten el flujo de información, tales como revistas, intranet o tableros de
avisos, sino que también se han preocupado por desarrollar en sus
ejecutivos las habilidades que los conviertan en canales eficientes de
comunicación descendente, ascendente y horizontal.
La exigencia del proceso comunicacional en toda estructura organizada
se hace cada día más evidente para alcanzar los objetivos propuestos. La
función esencial de un sistema de comunicación es la de crear una
comprensión integral del trabajo cooperativo no solo en relación con los fines
sino también con las normas, hábitos y creencias de la organización. En
este orden de idea, Munich y García (2001) vieja data, señalan que la
comunicación es un proceso a través del cual se transmite y recibe
información en un grupo social, en tanto, Robbins (2000) afirma que ningún
43
grupo puede existir sin la comunicación, pues ésta es la transmisión de
significados entre sus miembros.
Coincidiendo con lo antes esbozado, Chiavenato (2004), señala que es
un proceso de transmisión y recepción de mensajes, cuyos contenidos
inciden en la mayoría de los casos en la toma de decisiones y motivaciones
laborales, porque a través de ella se puede en gran medida controlar los
comportamientos organizacionales, orientados al logro de las metas y
mantener el trabajo cooperativo.
Por esto, la comunicación es considerada como una red generadora de
entendimiento entre las personas, con el propósito de coordinar las
actividades que le son propias. Por tal motivo, no solo su significado debe ser
transmitido, sino alcanzar también el entendimiento a quien va dirigida. Por
esto la forma como llega a los receptores ha sido definida como dirección de
la comunicación, es decir, cuando se habla de comunicación generalmente
se entiende como el proceso en el cual un elemento dirige un mensaje hacia
el otro para recibir una respuesta. Sin embargo, es también un factor
determinante en las relaciones que se establecen entre los individuos y el
medio en donde vive o trabaja.
En este mismo orden de idea, Montes, Morales y Fernández (2004)
afirman que la comunicación es una manera de relacionarse con otras
personas a través de datos, ideas, pensamientos y valores. Es por ello que
las organizaciones no pueden existir ni operar sin comunicación, pues ésta
es la red que integra y coordina todas sus dependencias. Considera también
44
el ambiente humano como determinante en el proceso comunicacional, del
mismo modo, se conoce las ideas y forma de comportamiento de las
personas con las que interactúa permitiendo mayores niveles de
comprensión de los mensajes, facilitando así el intercambio de información.
Desde este punto de vista, los centros educativos como formadora del
ciudadano que necesita el país, requiere entonces de directores que faciliten
el proceso comunicacional, para fomentar y generar las condiciones
necesarias para cumplir con las políticas institucionales. Por cuanto, las
organizaciones no pueden existir ni operar sin comunicación, pues ésta red
integra y coordina todas sus dependencias, donde el ambiente laboral resulta
determinante para el proceso de comunicación. De igual manera conocer las
ideas y formas de comportamiento de las personas con las que se interactúa,
permite mayores niveles de comprensión de los mensajes, facilitando así la
comprensión e intercambio de idea, es decir, el feedback.
Por consiguiente, la comunicación facilita la identificación del personal
con la gestión que realiza el director y por ende el establecimiento de
relaciones adecuadas de la organización con el medio ambiente, a través del
flujo de información. Por esto los propósitos de las mismas son de acuerdo
con Montes, Morales y Fernández (2004):
• Establecer y definir las metas de la organización.
• Desarrollar planes para lograrlos
• Organizar los recursos humanos y otros en forma más eficiente y
45
eficaz
• Seleccionar, desarrollar y evaluar a los miembros de la
organización
• Dirigir, orientar y asesorar en una cultura que induzca la
participación del personal.
• Controlar el desempeño.
Por lo antes esbozado, le corresponde a los directores de las escuelas
básicas establecer las comunicaciones necesarias entre los integrantes de
la misma, así como los tipos de comunicación que van a regir, como se va a
evaluar y en qué medida estas permiten efectuar los ajustes necesarios para
lograr un ambiente cálido y permisivo.
2.2.12. Motivación
La motivación consiste en la combinación de fuerzas externas e
internas que inician, dirigen y mantienen la conducta del individuo hacia
metas específicas, asociadas a la posibilidad de lograr un crecimiento
personal. Tal planteamiento, insertándolo en el campo educativo es la
capacidad que tiene el director para impulsar la acción del personal a su
cargo, para lograr satisfacer los objetivos establecidos, de acuerdo con los
patrones esperados, utilizando estrategias de refuerzo para obtener el
mejor desempeño de los docentes.
46
En ese orden de ideas, Davis y Newstron (2000) considera que la
motivación al logro "es el impulso que poseen algunas personas de perseguir
y alcanzar metas de índole profesional. Un individuo con este impulso desea
cumplir objetivos y ascender en la escala del éxito” (p.128). Estos autores,
presentan varias características que definen a los trabajadores orientados al
logro, entre estas:
• Trabajan más arduamente cuando perciben que serán objeto de un
reconocimiento personal por sus esfuerzos.
• Cuando enfrentan solo un moderado riesgo de fracaso.
• Cuando reciben retroalimentación específica sobre su desempeño.
Agrega, Chiavenato (2006) que la motivación humana es una
característica de la psicología humana que contribuye al grado de
compromiso de la persona, influyendo factores que ocasionan, canalizan y
sustentan la conducta del individuo, con un sentido particular y
comprometido. De esta manera los autores antes mencionados, perciben la
motivación como un factor que interviene en el desempeño laboral del
empleado, o sea el rango de la conducta humana para que el mismo se
sienta incentivado en su trabajo diario. Entre los postulados referidos a la
motivación para lograr el desempeño laboral hay que incentivar a los
trabajadores explícitamente para que mejorara su desempeño, es dividir su
trabajo en dos tipos de elementos los motivadores y factores de higiene:
47
• Los motivadores son las características del contenido del puesto,
entre ellos, responsabilidad, autoestima, autonomía y crecimiento.
• Los factores de higiene son las características del contexto de
trabajo, entre las que se encuentran las políticas de la compañía, las
costumbres, los sueldos, salarios y las condiciones laborales.
En relación a la motivación. Chiavenato (2006) coincide con los
postulados de Herberg, en cuanto, a que el director para impulsar la acción
del personal bajo su responsabilidad, para lograr satisfacer los objetivos
establecidos, de acuerdo con los patrones esperados, debe utilizar
estrategias de refuerzo y un modelo para obtener el mejor desempeño de los
mismos. Dentro de este contexto, Davis y Newstron (2000) considera que la
motivación al logro es el impulso que poseen algunas personas de perseguir
y alcanzar metas. Un individuo con este impulso desea cumplir objetivos y
ascender en la escala del éxito"(129), así mismo, presentan varias
características que definen a los empleados orientados al logro y que es
responsabilidad del líder de mantener, para lograr el éxito en la organización:
• Trabajan más arduamente cuando perciben que serán objeto de un
reconocimiento personal por sus esfuerzos.
• Cuando enfrentan solo un moderado riesgo de fracaso.
• Cuando reciben retroalimentación específica sobre su desempeño.
Desde esa perspectiva, el director en su rol de líder, tiene un gran
compromiso con el personal a su cargo, por cuanto, él debe sentirse
48
verdaderamente satisfecho y agradado con su trabajo, sirviendo de modelo
para que su gestión sirva como guía orientadora para los demás. De igual
forma, se considera que los aspectos económicos y sociales (salarios,
reconocimientos y recompensas) son de vital importancia para motivar a los
trabajadores y que éstos tengan un desempeño laboral óptimo, propiciando
además un ambiente de trabajo agradable y que cumplan las expectativas
requeridas para ejercer las funciones inherentes a los diferentes cargos
desempeñados
Por su parte, Van der Berghe (2005, p. 77) indica que “la
responsabilidad de un gerente no es manipular a los empleados, sino por el
contrario, reconocer lo que los motiva” y contribuir de esta manera a la
realización de actividades que ayuden a cumpir con la misión y metas de una
empresa, de algún departamento o de alguna unidad organizada dentro de la
misma.
Por otra parte, otro concepto que da puntos a favor de la gerencia
participativa es la teoría de motivación-higiene que desarrollaron Herzberg,
Mausner y Snyderman. Esta teoría sobre la que se ha basado la
investigación en varias ocasiones, mantiene que los factores que motivan a
las personas en el trabajo son: Logro, reconocimiento, ascensos, el trabajo
mismo, responsabilidad y la posibilidad de crecimiento personal.
Entonces, notemos que estos factores están relacionados muy de cerca
con la satisfacción de necesidades de orden superior. Por lo tanto, las
organizaciones que proporcionan a su personal las oportunidades de
49
satisfacer estas necesidades encontrarán que sus empleados están
motivados.
2.2.13. Control
El Control, es la función de la administración y de la gerencia, que
permite verificar si todo el proceso ocurre con lo previsto en los estándares
de logro. Tiene asimismo, como fin señalar las debilidades, errores o
suficiencias para rectificarlos, contener e impedir que se produzcan
nuevamente errores en el logro de los objetivos; en relación a esta función,
Chiavenato (2006 p.105), plantea, que consiste en “comprobar si todas las
etapas de proceso marchan de conformidad con el plan adoptado, las
instrucciones transmitidas y los principios establecidos, con el objetivo de
ubicar las debilidades y los riesgos para rectificarlos y evitar que se repitan”.
Van Der Berghe (2005, p.71) explica que esta actividad busca que los
gerentes se aseguren de que la empresa siga el camino que se había
planeado con anterioridad. Tiene gran trascendencia, ya que hace posible
descubrir las fallas en que se está incurriendo y que no permiten su
adecuado funcionamiento, para poder las medidas correctivas adecuadas.
El control es para asegurar que todas las acciones se desenvuelvan
como corresponde, el gerente debe monitorear el rendimiento de la
organización. Es importante el cumplimiento de las metas propuestas,
mediante los procedimientos más beneficiosos para todos.
50
En este contexto, el control se vincula con la planeación, pues las
acciones están guiadas por las metas preestablecidas durante el proceso de
planeación, en las instituciones educativas el director debe controlar lo
planificado, todo debe llevarse en el tiempo previsto y bajo condiciones
determinadas, esto demanda un juicio de valor y retroalimentación. Al
respecto, el Ministerio de Educación, le asigna funciones de control al
director, a través del Manual del Director (1996), entre éstas se encuentran:
“Establece los mecanismos necesarios para el control y supervisión de
su misión educativa en la institución; compara los resultados obtenidos con
los objetivos y metas propuestas en el plan anual; hace cumplir los planes de
evaluación y seguimiento del personal adscrito; vela por el mantenimiento del
plantel; supervisa la planificación, desarrollo y evaluación del proceso
enseñanza-aprendizaje, instituye expedientes y establece los correctivos del
personal; lleva control de la asistencia del personal; supervisa el trabajo de
los subdirectores; revisa los trabajos encomendados a cada una de las
comisiones. (p. 35)
En referencia a lo anterior, todas las funciones administrativas que
establece el Ministerio de Educación, se le da al gerente educativo la
oportunidad de controlar las acciones de manera sistemática, siendo capaz
de establecer estrategias gerenciales que motiven los cambios en las
instituciones para llegar a una calidad de gestión, a través de la gerencia
participativa genera beneficios, entre éstos: Mayor disponibilidad para
aceptar los cambios y acercamiento, control y compromiso entre las
51
personas. En ese sentido, Bateman (2004, p. 349), considera al “control
como la función que permite verificar y contrastar lo planificado con su
ejecución por medio de la recolección de datos, favoreciendo la evaluación
del rendimiento y posibilitando el tratamiento y análisis de la información, de
tal manera que se pueda replantear de forma objetiva y científica”.
En relación a lo expresado, en las escuelas, el control debe estar
orientado a verificar el logro de metas y objetivos planificados en función de
la inclusión, la repitencia, la desnutrición, la recreación, el desarrollo cultural y
deportivo, así como el asesoramiento de los docentes en las actividades
pedagógicas que promueven un aprendizaje significativo en un ambiente en
armonía y pulcro que garantice la eficiencia en el uso de recursos y la calidad
del proceso de enseñanza y de aprendizaje.
2.2.14. Evaluación
La evaluación en muchos sentidos éste es el paso más fácil del proceso
de control; las dificultades, presuntamente se han superado con los dos
primeros pasos. Ahora, es cuestión de comparar los resultados medidos con
las metas o criterios previamente establecidos. Si los resultados
corresponden a las normas, los gerentes pueden suponer "que todo está
bajo control".
52
2.2.15. Retroalimentación
La retroalimentación, es básica en el proceso de control, ya que a
través de la retroalimentación, la información obtenida se ajusta al sistema
administrativo al correr del tiempo.
Siempre será necesario dar a conocer los resultados de la medición a
ciertos miembros de la organización para solucionar las causas de las
desviaciones. Se les pueden proporcionar los resultados tanto a los
individuos cuyas actuaciones son medidas, como a sus jefes, o a otros
gerentes de nivel superior y los miembros del staff. Cada decisión tendrá sus
ventajas e inconvenientes y dependerá del tipo de problema que se desee
afrontar.
En todo caso, la información debe darse de la forma más objetiva
posible. Pierde eficacia cuando se incluyen en ellas sentimientos,
suposiciones personales, críticas, interpretaciones, juicios, etc. Parece que
cuando muchas personas intervienen en la comunicación de los resultados,
incluidos el personal de staff o los supervisores y es difícil ser neutrales,
aumenta el riesgo de que surjan el conflicto y actitudes defensivas en los
empleados que están siendo controlados. De la calidad de la información
dependerá el grado con el que se retroalimente el sistema.
2.2.16. Seguimiento
Es la función de la administración y de la gerencia, que permite verificar
si todo el proceso ocurre con lo previsto en los estándares de logro.
53
Asimismo, tiene como fin señalar lasdebilidades, errores o suficiencias para
rectificarlos, contener eimpedir que se produzcan nuevamente errores en el
logro de los objetivos; en relación a esta función, Chiavenato (2006
p.105),plantea, que consiste en “comprobar si todas las etapas de proceso
marchan de conformidad con el plan adoptado, las instrucciones transmitidas
y los principios establecidos, con el objetivo de ubicarlas debilidades y los
riesgos para rectificarlos y evitar que se repitan”.
Todas las funciones administrativas que establece el Ministerio de
Educación, se le da al gerente educativo la oportunidad de controlar las
acciones de manera sistemática, siendo capaz de establecer estrategias
gerenciales que motiven los cambios en las instituciones para llegar a través
de la gerencia participativa genera beneficios,entre éstos: Mayor
disponibilidad para aceptar los cambios y acercamiento, control y
compromiso entre las personas.
En relación a lo expresado, en las escuela Bolivarianas, el control debe
estar orientado a verificar el logro de metas y objetivos planificados en
función las actividades pedagógicas, que promueven un aprendizaje
significativo en un ambiente en armonía y pulcritud que garantice la
eficiencia en el uso de recursos y la calidad del proceso de enseñanza y de
aprendizaje.
54
2.3. Principios de la gerencia participativa
La gerencia es un proceso que hace posible las metas organizacionales
y sociales de una institución , en este marco de ideas, la gerencia se
entiende como un proceso sistemático e intencional que procura unos
objetivos racionalizado recurso técnicos, humanos y financieros, por tanto,
utiliza una estructura y el recurso humano como motor de logros en la
organización.
Al respecto Desller (2008), señala “La participación de los grupos es la
manera de crear espíritu de colaboración que repercuta en los logros
empresariales y en la satisfacción personal” (p.102).En tal sentido, la
participación es el principio donde se soporta el consenso y el trabajo
mancomunado, es decir, la participación representa actualmente un principio
donde se sustenta la acción gerencial, esto asigna pertinencia y vigencia a
las decisiones administrativas, en marco de integración y aprobación.
Por tal motivo, la gerencia participativa implica algo más que asignar
tareas y nutre de la oportunidad de compartir responsabilidades, en la mejor
expresión del término, sin presiones e impresiones que puedan limitar la
autonomía y la toma de decisiones compartidas. El gerente participativo
distribuye cierto poder para recibir apoyo, esto genera acciones
sincronizadas y producen resultados productivos para la empresa. El poder
del gerente participativo es compartido y resulta mucho más amplio por la
sinergia del trabajo en conjunto.
55
En función de lo antes expuestos, el comportamiento del gerente
participativo requiere estimular un cierto grado de expresión e intereses a
través de canales de comunicación formal, tales como la concentración,
reuniones de personal, círculos de calidad y similares. Sin embargo, la
persecución de intereses rara vez se limita a los canales de comunicación
oficiales. Helga (2009), plantea cuando la gente tiene algún interés que
perseguir usa cualquier poder que pueda tener para alcanzar su objetivo.
La gerencia participativa implica en sí misma un proceso que debe ser
desarrollado tomando en consideración herramientas acordes con las
necesidades desde el punto de vista institucional y del entorno a éstas, por
su puesto estas herramientas definidas como principios de la gerencia
participativa abarcan un abanico de diversidad, las cuales deben ser
seleccionadas en función directa a las características y naturaleza de la
acción educativa. Entre otras, se desarrollan para efectos del presente
trabajo, la formación gerencial, logro y acción y la Ayuda y servicio.
Asimismo se tiene que Según Alfiz (2001), participar significa intervenir,
hacer, y al mismo tiempo implica una responsabilidad y un compromiso con
lo que se hace. Sin embargo, la participación real depende por un lado de la
existencia de espacios institucionales y por el otro de la capacidad de la
población para organizarse y usar dichos espacios o para crear o recrear
nuevas instancias participativa. Sin embargo, en muchas escuelas existe la
experiencia de haber abierto espacios, convocando a distintas agrupaciones
de la zona y no haber obtenido la repuesta esperada. Es que, aunque
56
parezca inexplicable, así como no es tan sencillo abrir espacios y “ceder” el
poder relativo de la toma de decisiones a otros, tampoco es cierto que los
padres, ex alumnos o vecinos se “desvivan” participar.
Tratándose de la escuela, la participación no es tema menor. Es un
proceso que se aprende, en la acción, en el modo de vivir, no en las
declaraciones de principios. También se aprende a ser responsable por las
decisiones tomadas, a escuchar y estudiar las necesidades de otros. Se
aprende a ser solidario, a compartir. Por esta razón la vida en sociedad
requiere que los individuos hayan aprendido estas formas de relación y han
incorporado los valores de la democracia, se hayan formado como
ciudadanos cumplido con sus obligaciones y también haciendo uso de sus
derechos.
Por su parte Lanz (2001) señala los siguientes indicadores del proceso
de gerencia participativa: Énfasis en la práctica efectiva y en el proceso,
haciendo referencia al desarrollo de las tareas y actividades caracterizada
por la calidad de la gestión de quienes tienen responsabilidad de guiar y
orientar dicho proceso. Es aquel donde el director asumirá su rol de líder de
la organización escolar para garantizar el éxito compartido en su gestión.
Así mismo, el autor antes citado propone que debe existir un clima
consensual y tolerante, aspecto garante de la optimización de la acción
general de los directivos, de esta forma y dejará a un lado el autoritarismo y
el clima impositivo que este estilo gerencial propicia. Aunados a esto refiere
que debe existir en las organizaciones escolares horizontalidad para
57
propiciar las decisiones compartidas concebidas como un método de
liderazgo participativo en el cual se relaciona la conducta del líder y la
participación en la toma de decisiones tomando en cuenta una series de
reglas a seguir con el objeto de determinar la forma y característica de la
participación entre el líder y su personal de acuerdo con los distintos tipo de
decisiones.
En otro orden de ideas, Robbins (2006) opina que la información
compartida es crucial para que los equipos comprendan el acto de
desempeño y entiendan la razones que tienen los niveles más alto para
tomar decisiones, obteniendo como resultado despertar el sentido de
pertenencia en los empleados, pues con el acceso a la misma información, lo
mas probable es que la administración y los empleados colaboren en los
esfuerzos por implantar, un enfoque gerencial que promuevan la intervención
de cada uno de los agentes involucrado en el proceso educativo; es así
como se obtendría cambio significativo que promovería la confianza entre los
miembros de las instituciones educativas.
La gerencia participativa requiere de nuevos ámbitos, actores,
instituciones y mecanismos que generen consensos y articulen la acción
colectiva, en un contexto democrático. Visto de esta manera, se agrega otro
factor clave dentro de toda organización como lo es la participación,
elemento fundamental de la buena gerencia. Sin embargo es lo que menos
se pone en práctica en los planteles educativos, obviando que este es un
proceso de toma de decisiones, donde se enfatiza la participación activa de
58
las personas, aprovechando sus experiencias y su creatividad para la
resolución de problemas administrativos importantes y donde la autoridad
administrativa es compartible con sus subordinados, que intervienen en los
procesos de decisiones transcendentes para toda organización.
2.4. Necesidades de formación
En cuanto a los factores que influyen en las necesidades de formación,
Kirpatrick (1991) citado por García, (2006, p-33) explica que influyen en las
necesidades de formación, los estilos de dirección, el tamaño y estructura de
la empresa, la actitud de los empleados y directivos y la dirección en la que
avanza la empresa, entre otros.
Las necesidades de formación han de ser generadora de beneficios
para el sujeto y la institución, su puesta en práctica, exige forzosamente un
plan de acción, que debe ser integrado y coherente con las características,
objetivos, medios y cultura de la propia institución educativa. La formación
deben incidir previamente en una tarea diagnostica, lo cual permite
determinar las expectativas y necesidades de tipo personal y labora.
En este sentido, las expectativas son consideradas por Colom,
Sarramona y Gonza lo. (2000), como el efecto presentido y muchas veces
deseado de la formación; estas expectativas de condición personal se
centran en la diferencia de un nuevo perfil del trabajador, de las nuevas
funciones que de él se espera y la identificación de las fuentes de formación.
Por consiguiente, las necesidades de condición laboral o institucional se
59
refiere al saber qué es exactamente lo que se debe hacer y sobre todo la
puesta en práctica, la cual debe ser coherente con las características,
objetivos, medios, cultura de la propia institución, así como las necesidades
personales y profesionales de los miembros sujetos a formación.
Lo relacionado a los contenidos de formación, estos pueden
visualizarse como los elementos básicos de la planificación, se podría intuir
como determinantes, por cuanto su integración son los primeros objetivos a
lograr. También, los contenidos son considerados como el conjunto de
saberes relacionados con la cultura, lo social, lo político, lo económico, lo
científico y lo tecnológico, para el desarrollo y socialización del Hombre
(Currículo Básico Nacional, 1998).
2.5. Contenidos de formación
Desde este punto de vista, los contenidos se clasifican desde tres
ámbitos esenciales, los vinculados al saber conceptual, que se refieren al
conocimiento que se tiene de las cosas, hechos, datos, principios,
fenómenos y leyes y que se expresan con un dominio v conocimiento verbal.,
los cuales, según Colom y otros, (2000) se refieren a las realidades
concretas que son objeto del conocimiento. En cuanto a los contenidos
vinculados al saber hacer o procedimental, se refieren al conocimiento
acerca de cómo ejecutar acciones interiorizadas como las habilidades
intelectuales que abarcan destrezas, estrategias y procesos que implican una
60
secuencia de acciones u operaciones a ejecutar de manera ordenada para
conseguir un fin.
2.6. Modelos de formación
Por otra parte, los contenidos vinculados a las actitudes y constituidas
por valores, normas y creencias dirigidas al equilibrio personal y a la
convivencia social. En este sentido, Colom y otros, (2000) expresa que para
que la adquisición de las actitudes depende de un proceso complejo, es
decir, donde convergen acciones personales, familiares, sociales y
universales que le dan un sentido ético y moral a la humanidad.
Resulta entonces evidente, que los contenidos conceptuales,
procedimentales y actitudinales, le imprimen un carácter estructural, integral
y sistemático a todo el programa de formación, determinando conceptos
básicos y claves para optimizar el aprendizaje mediante diversos
procedimientos que implican a la creatividad, la innovación y a la
contextualización para el desarrollo integral del hombre. Esta concepción
permite atender la formación gerencial en las dimensiones del ser, del saber
y del hacer, promoviendo un individuo critico, analítico, con autoestima y
valores, determinando su desarrollo personal y profesional.
La formación del gerente a partir de los criterios antes analizados,
deberán ser complementados por la formación a nivel de estudios de
postgrado, especialización, maestrías y doctorados, los cuales le aportaran
los elementos necesarios para la realización de la labor gerencial
61
constituidos con las mas avanzadas tendencias gerenciales que le facilitaran
la integración de las distintas funciones y metas fijadas por la organización
educativa.
En cuanto a los contenidos de la formación, Alanís (2000), plantea que
estos abarca generalmente tres momentos, inicial, continua y permanente, es
decir, se le puede considerar como un proceso, cuya razón de ser es la
vinculación constante con la práctica y la teoría, por lo tanto, ninguna acción
formadora tendrá sentido si los elementos ahí adquiridos no son
confrontados en un espacio contextual.
Siguiendo este orden de ideas, la formación inicial representa el
proceso de la educación escolarizada de un individuo desde la Educación
básica hasta la salida terminal y constituye el primer contacto del docente
con la realidad educativa, por tanto debe dotar al futuro docente de sólidos
conocimientos en el ámbito de la cultura, la psicopedagogía y el
conocimiento personal y debe tener como objetivo prioritario, capacitarlo para
asumir la tarea educativa en toda su complejidad.
El autor entes mencionado sostiene, que este momento de formación
inicial del directivo se concibe como el campo de la proyección social, en el
cual se encuentra la realidad educativa, es aquí donde se pueden observar
los efectos de la acción docente realizada por las instancias que conforman
el Sistema Socioeconómico del País.
En cuanto a la formación continua, según el autor mencionado,
corresponde al momento en el cual el adulto desarrolla un oficio o una
62
profesión en cualquier campo de la producción, que requiere de cierto grado
de calificación, definiéndose así una triple relación: empleador, empleado y
producción. Frecuentemente este proceso de denomina actualización
docente
La formación continua, es entonces el círculo de actividades,
capacitaciones y actualizaciones centradas en los recursos humanos para
facilitar y proveer en él, habilidades y destrezas para la actividad docente, en
otras palabras, la complejidad de esta tarea, los avances científicos, la
actualización disciplinada y la revisión crítica de la propia práctica
pedagógica, permiten fundamentar la necesidad de una formación docente
permanente continua.
Desde esta perspectiva es necesario comprender que si un individuo se
forma para ser docente y en el transcurso de su desempeño laboral,
incluyendo éste en distintos niveles jerárquicos, como el directivo, dentro de
cualquier institución, surgen necesidades de formación, que no siempre han
sido satisfechas durante la formación inicial y continua, producto esto de los
cambios que se generan, entonces este docente debe recurrir a otras
alternativas que satisfagan esas necesidades, por lo tanto, las estrategias no
son mas que opciones para autogestionarse en la formación, en
concordancia con los objetivos de la institución educativa.
Por consiguiente, el gerente educativo, como individuo activo,
responsable de otras funciones inherentes a su formación y desempeño y en
correspondencia con la dinámica del cambio, debe ser capaz de reflexionar
63
sobre la acción y debe mantener el dialogo reflexivo con las situaciones en
las cuales desarrolla sus actividades, encuadrando y resolviendo los
problemas propios de la gerencia educativa e investigando con su equipo de
trabajo las opciones viables, sin descuidar las características particulares de
los sujetos de la formación, las necesidades concretas y factibles de la
organización de darle cabida en su estructura permitiéndoles de esta
manera poder asegurarle un desarrollo de carrera oportuno y eficaz .
2.7. Logro y Acción
En la consecución el gerente debe preparar perfiles del puesto donde
se establezcan las exigencias del mismo que permita realizar la posterior
evaluación de desempeño. El dominio de esta requiere o evidencia:
Motivación al logro, la preocupación por trabajar bien o por competir
para superar en estándares de excelencia. Preocupación por el orden y la
calidad, por disminuir la incertidumbre mediante controles y comprobación y
el establecimiento de unos sistemas claros y ordenados; Iniciativa,
predisposición para emprender acciones, mejorar resultados o crear
oportunidades; Búsqueda de información, curiosidad y deseo por obtener
información amplia y concreta para llegar al fondo de los asuntos.
Asumiendo estos postulados, puede inferirse entonces, están según
Terry, citado por Koontz y Weihrich (1998), es la capacidad de entender y
comprender las aptitudes comportamentales de las personal que laboran en
la organización, siendo tareas importante del gerente conocer cada destreza,
64
habilidad y actuación de las personas bajo su cargo, función que ayuda a
desarrollar un mejor clima organizacional.
Asimismo, Implican el logro del trabajo diario en el tiempo previsto, con
los costos estipulados y con una cantidad de esfuerzo proporcional al
producto o bien determinado, en consecuencia debe contar con la habilidad
de hacer optimo el uso del tiempo, la secuencia y el ritmo, habilidad de
culminar cada tarea y tomar los correctivos necesarios para solventarlos.
Dentro de esta competencia de logro y acción, se podría señalar la
relevancia de construir un buen clima de trabajo, utilizando el tiempo
necesario para las labores a realizar y aplicando las acciones necesarias al
momento de corregir alguna dificultad presentada en la organización.
2.8. Trabajo en equipo.
El trabajo en equipo según Delgado (2001) se ha convertido en el pilar
fundamental de cualquier actividad laboral, ya que es un proceso que se
efectúa cara a cara a través del cual se organiza el trabajo, en
consecuencia, contribuye al ejerció de las funciones del director. Un equipo
según el autor lo conforman un número pequeño de personas con
habilidades complementarias, comprometida con una causa y metas
comunes, por lo cual aporta colaboración entre si.
En tanto Gordón (2000) señala que el trabajo en equipo debe
considerarse como un proceso orientado a incidir sobre la cultura
organizacional en forma permanente, por cuanto se requiere de una
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conducción asertiva del mismo por ello las relaciones interpersonales y la
comunicación son aspectos necesarios para que el equipo desarrolle su
potencial con calidad, de igual manera, señala que la formación de equipo
es recomendable cuando:
• Se desea mejorar la comunicación entre los miembros de un grupo
de trabajo.
• Se presenta un proyecto que por sus características reclama la
interacción de un grupo de personas.
• Se desea modificar el estilo de tomas de decisiones en la
organización.
• En caso de que el trabajo de equipo sea congruente con el estilo
del líder.
2.9. Competencias de formación gerencial
2.9.1. Socio personal
Varios investigadores han definido la formación gerencial de los
directivos de la escuela básica, en el marco de la literatura correspondiente.
Así, Chávez (2001) escribió sobre esta materia lo siguiente:El proceso
mediante el cual el profesional de la educación adquiere las competencias
fundamentales en los conocimientos, habilidades y actitudes para ejecutar
las acciones directivas, proceso administrativo, investigación, vinculación con
la comunidad y sector productivo, propias de las funciones y tareas que
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deberá cumplir en el ámbito laboral de manera crítica y reflexiva, sustentado
sobre la base del sustrato ideológico, pertinencia teórico-práctica e idoneidad
intelectual. La preparación administrativa del directivo de la escuela primaria
debe estar comprometida y vinculada con el modelo social que se lleven a
cabo dentro de la vinculación escuela, comunidad y sector productivo.
Además, el directivo de la escuela primaria orientará al docente en la
demostración de actitudes que le permitan un desenvolvimiento creativo y
reflexivo, por medio de actividades que incentiven su imaginación, en lugar
de inhibirla.
En ese sentido, Pérez (2002, p. 42) señaló que “hay que convertir al
futuro directivo de las escuelas primarias en el sujeto de su formación-
transformación, si se quiere que no sean meros dadores administrativos y
ejecutores de programas”. Por eso, el basamento del sustrato ideológico,
pertinencia teórico-práctica e idoneidad intelectual supone que el educador
confronte ideas, fomente valores, conozca los enfoques teóricos de la
administración y los aplique con verdadera capacidad en el hacer educativo.
A lo expuesto se añade que la formación gerencial del directivo de la
escuela primaria debe comprometerse y vincularse con el modelo educativo
de la nación. Se indica, asimismo, que las definiciones previas resultan
válidas si se toman en cuenta los propósitos del Estado con respecto a las
transformaciones que se planean para el sistema educativo venezolano y,
por ende, para la educación en todos sus niveles. Por lo tanto, habría que
estimar las condiciones del mejoramiento cualitativo y las que se necesitan
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en momentos de gestionar el proceso directivo, la acción directiva y la
reorganización, modernización y transferencia educativa.
El directivo de la escuela primaria de este siglo debe poseer los
conocimientos suficientes y se limitará a enfocarlos de manera distinta de la
tradicional. Ha de ser un educador que desarrolle en sus maestros la
capacidad de aprender, que esté socialmente comprometido con la
comunidad y, simultáneamente, se mantenga en proceso permanente de
formación y crecimiento académico.
La formación gerencial del directivo ha originado discusiones acerca de
la problemática de las competencias que a él le corresponde demostrar. En
efecto, esa polémica se ha caracterizado por una marcada polarización de
perspectivas, en relación con las políticas del Estado y la acuciante realidad
de la escuela básica. Esto ha lanzado a la palestra el viejo tema de la
relación entre educación y desarrollo. De hecho, las naciones - según Bozo
(2000) - de mayores índices de productividad e ingreso se enfrentan más que
nunca al análisis crítico de sus sistemas educativos y, particularmente, a la
relación entre las condiciones de su educación y la productividad nacional,
presente y futura.
En consecuencia, la inversión en educación básica empieza a verse, a
la luz de los cambios, como una productividad que se debe consolidar en la
formación gerencial del directivo y en los resultados de su gestión (Ministerio
de Educación y Deportes, 2003). Para concretar esa visión, se requiere la
configuración de nuevos perfiles profesionales del directivo educativo, sobre
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la base de las competencias, funciones y tareas que, necesariamente, éste
desempeña en el sistema educativo, y teniendo presentes las distintas
tendencias y enfoques teórico - administrativos que sobre esta materia se
han enunciado.
Con respecto a ciertos enfoques teóricos contemporáneos de la
formación gerencial, se identifican varias corrientes que han originado
posiciones, coincidentes y contradictorias, derivadas de resultados de
investigaciones.
Así, algunos enfoques teóricos sobre la formación gerencial del
directivo surgieron de distintas posiciones o consideraciones que propiciaban
el cambio en la administración de las organizaciones; mientras que otras se
centraban en el hacer educativo de docentes exitosos que habían tenido el
reconocimiento de otros colegas.
Entre esas contribuciones, Alcántara (2003) cita la de Ricardo (1965),
quien enunció los enfoques de la formación gerencial del directivo educativo
concentrados en dos bloques: condiciones profesionales e integración de
cualidades, a saber: La formación gerencial debe fundamentarse en las
condiciones profesionales del educador, porque constituyen el conjunto de
posibilidades que se le ofrecen a la enseñanza formal y no formal,
constituyendo y contribuyendo a la realización de la tarea común,
siguiéndose las particularidades de la integración de cualidades que deben
ser llevadas a la práctica, concebidas bajo los lineamientos del pleno
conocimiento, habilidades y actitudes sobre su propia naturaleza, para que
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pueda no solo conducir el aprendizaje, sino orientar a la comunidad en la
solución de dificultades. (p. 18).
3. Sistema de Variables
Antes de proceder a realizar el estudio de la variable inmersa en esta
investigación, es conveniente definir el término variable.
Para Hernández y otros (2006)” una variable es una propiedad que
puede variar y cuya variable es susceptible de medirse u observarse (p.123).
Afirma el autor que el concepto de variable se aplica a un grupo de personas
objetos, los cuales pueden tener diversos valores y manifestaciones respecto
a la variable. Estos adquieren valor para la investigación científica cuando
llega a relacionarse con otros (forma parte de una hipótesis o una teoría) en
este caso, se le suele denominar constructo o construcción hipotética.
(p.124).
La variable según Fidias (2006) “es una característica o cualidad;
magnitud o cantidad, que puede sufrir cambios, y que es objeto de análisis,
medición, manipulación o control en una investigación (p.57).
Al identificar las variables que serán estudiadas, se pasa establecer el
significado que el investigador les atribuye dentro de la investigación
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Variable: Gerencia Participativa
Definición conceptual
La gerencia participativa es según Lanz (2001), es un proceso
sistemático e intencional que procura a través de la participación el consenso
y la tolerancia alcanzar unos objetivos racionalizando recursos técnicos
humanos y financieros por tanto utiliza una estructura y el recurso humano
como motor de logros en la organización
Definición Operacional
La variable gerencia participativa se medirá a través de los datos
aportados por los directores y docentes de las escuelas primarias, contentivo
de las dimensiones funciones gerenciales, principios de la gerencia
participativa y sus subindicadores: son planificación, organización, dirección,
control, enfoque participativo, formación gerencial, logro y acción, ayuda y
servicio, socio personales, técnico profesionales los cuales se reflejaran en
el cuestionario a elaborar
4. Operacionalización de la variable
La presente investigación a llevarse efecto tiene como variable la
gerencia participativa, en ella se analizaran como participan los miembros
que forman parte de las organizaciones en estudio a través de las
dimensiones como lo son: funciones gerenciales, principios de la gerencia
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participativa y las competencias de formación gerencial para que permitan
medir los conceptos teóricos, deben llevarse a sus referentes empíricos, es
decir, expresarse en indicadores que cumplan tal función. Según Babaresco
(1994), “a esa descomposición de la variable, en su mínima expresión de
análisis se le ha denominado procesos de operacionalización (p.76). Lo
expresado, significa que la opercionalización de la variable es fundamental,
porque a través de ella se precisan los aspectos y elementos que se quieren
conocer, cuantificar y registrar con el fin de llegar a conclusiones. En razón
de lo expresado seguidamente se presenta la operacionalización de la
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Cuadro Nº 1. Operacionalización de la variable
Variable Dimensiones Subdimensiones Indicadores
Gerencia participativa
Funciones gerenciales
Planificación
-Diagnostico -Formulación de objetivos -Selección de estrategias -Formulación de planes
Organización
-Asignación de tareas -Descripción de tareas -Distribución de tiempo y recurso
Dirección
-Liderazgo -Comunicación -Motivación
Control
-Evaluación -Retroalimentación -Seguimiento
Principios
Formación gerencial
-logro y acción -formación gerencial
Competencias de
formación gerencial
Planificación y administración
Comunicación
Manejo de personal
Acción estratégica
Fuente: Barboza (2012)
