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CAPÍTULO IV PROPUESTA DE UN MODELO DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA LAS INSTITUCIONES DE EDUCACIÓN SUPERIOR DE EL SALVADOR
COMO HERRAMIENTA DE GESTIÓN ACADÉMICO ADMINISTRATIVA
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4.1 INTRODUCCIÓN
Después de realizar la investigación de campo, se ha logrado identificar las
necesidades que existen en las Instituciones de Educación Superior Universitaria
(IESU) sobre el mejoramiento de la gestión académico administrativa, y este fue el
objetivo principal del estudio. Se determinaron así los siguientes aspectos que aportan
los factores para el diseño de una solución propuesta:
- Algunas IES cuentan con herramientas de mejora en su gestión, pero no logran
alcanzar niveles óptimos en el cumplimiento de los objetivos estratégicos, siendo
necesario un nuevo método de gestión que logre orientar recursos y objetivos al
cumplimiento de la visión de la institución.
- Para lograr la acreditación del Ministerio de Educación, las IESU deben cumplir
con la Ley de Educación Superior y estos requisitos pueden estar incluidos y
acompañar las estrategias de cada una de las instituciones como parte de su
plan estratégico.
- Existen objetivos estratégicos cuya base pudiera considerarse “común” para
todas las IESU y esto puede verse reflejado en las misiones de cada universidad;
el caso más notorio es la acción institucional relacionada con la formación de
profesionales según la visión de cada organización.
El contenido de este capítulo presenta la propuesta de aplicación de un cuadro de
mando integral que pueda ser implantado en las IESU del país, con el propósito que
puedan alcanzar un buen nivel de cumplimiento en su Misión.
4.2 OBJETIVOS DE LA PROPUESTA
El propósito de la propuesta es que las IESU logren una adecuada alineación de la
organización y un compromiso individual en el cumplimiento de los objetivos
estratégicos por medio del cuadro de mando integral, que es una herramienta de
gestión que consiste en poner en ejecución una serie de estrategias que permita
efectuar los cambios o las mejoras justo a tiempo por medio de indicadores.
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4.2.1 OBJETIVO GENERAL
Brindar a las IESU la información necesaria para que puedan implantar un modelo de
cuadro de mando integral que les permita facilitar el ciclo de toma de decisiones y que
les facilite a la Dirección o Consejo Directivo un constante monitoreo del cumplimiento
de los objetivos estratégicos establecidos en la institución.
4.2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
- Presentar una propuesta de cuadro de mando integral que permita ser un
modelo de gestión académico administrativa para las IESU con el fin último de
incrementar los niveles de eficiencia y eficacia en los procesos.
- Identificar los principales objetivos estratégicos en común para las diferentes
IESU y sus indicadores de medición.
- Proporcionar una herramienta de gestión para las diferentes instituciones en sus
sedes regionales en proporción al nivel de referencia a sus respectivas sedes
centrales.
4.3 JUSTIFICACIÓN DE LA PROPUESTA
Las Instituciones de Educación Superior Universitaria mantienen un constante nivel de
cambio y mejora debido a los actuales cambios en las políticas del gobierno central
mediante el Ministerio de Educación, además del alto nivel de competencia entre
Instituciones de Educación Superior públicas y privadas, exigen un nivel de
competitividad cada día más alto.
De la misma manera la importancia que tienen estas instituciones en la formación
profesional de El Salvador en la vida misma del país; una estrategia orientada a
desarrollar las actividades de las IESU permitirá un beneficio para la sociedad en
general.
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El cuadro de mando integral permite mantener en continua vigilancia el buen
funcionamiento de los procesos involucrados en las IESU, así como los niveles de
mejora. De esta manera su implementación será de mucho beneficio para las
instituciones que aun no cuentan con sistemas de mejora y para aquellos que aun si las
tienen no logran alinear sus objetivos estratégicos con el cumplimiento de la visión de la
institución.
4.4 IMPORTANCIA DE LA PROPUESTA
El desarrollo de un modelo de cuadro de mando integral será de gran importancia para
las Instituciones de Educación Superior Universitaria, el cual tiene como fin último la
formación de profesionales en sus diferentes áreas.
Un aspecto que debe ser tomado muy en cuenta es la reciente entrada en vigencia del
tratado de libre comercio con Estados Unidos y los cambios en las políticas aduaneras,
así como la próxima apertura del Puerto de Cutuco en el Departamento de La Unión;
estos aspectos pueden originar migración de profesionales tanto al interior del país
como al exterior, por tanto las expectativas del futuro profesional estarán con tendencia
al cambio en un futuro cercano, y será deber de las IESU estar preparados para estos
nuevos cambios con herramientas de gestión tales como el Cuadro de Mando Integral,
que permitan hacer una toma de decisiones en forma eficaz y oportuna.
4.5 ALCANCE DE LA PROPUESTA
La creación de un modelo de cuadro de mando integral con un enfoque dirigido a las
Instituciones Universitarias de El Salvador, permitirá a las sedes principales de las IESU
tener una herramienta de gestión, que logre la máxima participación de los estudiantes
y todos los empleados de las Instituciones en lograr el cumplimiento de los objetivos
académicos y administrativos. De la misma manera las Instituciones de Educación
Superior Universitaria regionales podrán contar con un modelo que garantice la
alineación de sus objetivos con los de sus respectivas sedes centrales.
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4.6 BENEFICIOS DE LA PROPUESTA
Una de las razones por las que se utiliza el Cuadro de Mando Integral es que ayuda a
tener a la institución alineada con su estrategia. Esto permite tener comunicados a los
líderes y empleados, y ayuda a entender cómo y qué tanto los empleados aportan en el
desempeño y resultados de la institución.
Los beneficios de implementar el Cuadro de Mando Integral son:
- Traducir objetivos estratégicos y tácticos de la institución en medidas individuales
de rendimiento y productividad.
- Comunicar la visión y estrategia a toda la institución
- Ofrece a cada empleado su contribución individual al logro de los objetivos de la
institución.
- Asociar los resultados con los procesos que se desarrollaron en el logro de los
mismos.
- Alinear las estrategias de la institución con las competencias requeridas del
personal.
4.7 PROPUESTA DE UN MAPA DE PROCESOS PARA LA GESTIÓN
ACADÉMICO ADMINISTRATIVA DE LA IES.
La Gestión por Procesos se basa en la modelización de los sistemas como un conjunto
de procesos interrelacionados mediante vínculos causa-efecto. El propósito final de la
Gestión por Procesos es asegurar que todos los procesos de una organización se
desarrollen de forma coordinada (ver figura 6), mejorando la efectividad y la satisfacción
de todas las partes interesadas (clientes, accionistas, personal, proveedores, sociedad
en general).
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Figura 5. Ciclo de Mejora
FUENTE: www.minambiente.gov.co
PROCESOS TIPO (P): (Ver Figura 5) Involucra los procesos de planeación estratégica
y determina las directrices para el desempeño de los procesos según la formulación
estratégica.
Los procesos estratégicos son los que permiten definir y desplegar las estrategias y
objetivos de la organización. Los procesos que permiten definir la estrategia son
genéricos y comunes a la mayor parte de negocios (marketing estratégico y estudios de
mercado, planificación y seguimiento de objetivos, revisión del sistema, vigilancia
tecnológica, evaluación de la satisfacción de los clientes…). Sin embargo, los procesos
que permiten desplegar la estrategia son muy diversos, dependiendo precisamente de
la estrategia adoptada, así mismo los procesos estratégicos intervienen en la visión de
una organización.
PROCESOS TIPO (H): Son los procesos de ejecución operativa y los procesos de
soporte, los cuales son los directamente responsables de generar los productos para el
logro de los objetivos del proceso principal y aquellos recursos y servicios necesarios
para el cumplimiento de los objetivos de cada proceso respectivamente.
Son aquellos que añaden valor al cliente o inciden directamente en su satisfacción o
insatisfacción. Componen la principal cadena del valor de la organización. También
pueden considerarse procesos clave aquellos que, aunque no añadan valor al cliente,
consuman muchos recursos. Estos procesos clave intervienen en la misión, pero no
necesariamente en la visión de la organización.
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Características del proceso enseñanza aprendizaje:
- Busca un aprendizaje amplio y profundo de los conocimientos.
- Promueve las actitudes y valores que se requieren para trabajar de forma
comprometida con el desarrollo de la comunidad y del país.
- Utiliza una amplia variedad de procesos didácticos.
- Incorpora actividades de aprendizaje colaborativo.
- Se sirve de una plataforma tecnológica para apoyar dichos procesos didácticos.
- El profesor se convierte en guía y facilitador.
- Se amplía el ámbito de la interacción humana a través de la tecnología.
- Se incorpora al alumno al proceso de evaluación de su aprendizaje.
Los procesos de soporte están muy relacionados con requisitos de las normas que
establecen modelos de gestión. Estos procesos no intervienen en la visión ni en la
misión de la organización.
Pertenecen a este nivel los siguientes procesos:
- Servicios de biblioteca y centro de cómputo.
- Mantenimiento de infraestructura.
- Compras y logística.
- Soporte en tecnología de información.
PROCESOS TIPO (V): Son los procesos de medición, análisis y satisfacción,
responsables de realizar la verificación de los objetivos del sistema de gestión, por
ejemplo:
- Medición de resultados.
- Formación.
- Gestión de recursos humanos, académicos y administrativos.
- Auditorias de calidad y procesos de evaluación.
PROCESOS TIPO (A): Son los procesos de mejora y están encargados de realizar la
revisión y mejora para retroalimentar los procesos de planeación, por ejemplo:
- Gestión de calidad y Procesos de mejora
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4.8 DESCRIPCIÓN DE UN MODELO DE CUADRO DE MANDO
INTEGRAL
El cuadro de mando es una herramienta de gestión estratégica, originalmente
desarrollado por el Profesor Robert Kaplan de la Universidad de Harvard y David Norton
de Nolan & Norton, que permite gerenciar cualquier tipo de empresa u organización, en
forma integral, balanceada y estratégica.
a) Es Integral porque permite ver a una empresa u organización como un todo a
través de un conjunto coherente de indicadores agrupados en cuatro
perspectivas básicas: Financiera, Clientes, Procesos, Aprendizaje y Crecimiento.
b) Es Balanceada porque no solo toma en cuenta los indicadores financieros como
era antiguamente sino también involucra indicadores no financieros
especialmente los intangibles que en un contexto competitivo son los que marcan
la diferencia en cualquier empresa o institución.
c) Es Estratégica porque permite contar con los objetivos estratégicos relacionados
entre si por medio de un mapa de enlaces causa y efecto, facilitando a los
directivos de una empresa comunicar la estrategia, asignar responsabilidades y
gerenciar por resultados a través de un conjunto de indicadores relacionados.
4.9 GUÍA DE IMPLANTACIÓN DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL.
La guía de implantación que se presenta a continuación contiene los 5 pasos básicos
para la creación de un Cuadro de Mando Integral en las Instituciones de Educación
Superior. En ellos se detalla la creación del marco organizativo, la definición de los
principios estratégicos, el desarrollo del cuadro de mando integral, la introducción del
Cuadro de Mando Integral en toda la institución y finalmente garantizar la aplicación
continuada del Cuadro de Mando Integral.
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Organización del proyecto
Desarrollo del proyectoInformación y comunicación
Estándares de métodos
Factores críticos
Selección de perspectivasDocumenta La estrategia de la empresa
Elección de objetivos estratégicos
Acciones estratégicas
Valor de los objetivos
1. Crear el marco organizativo para la implantación
2. Definir los principios estratégicos
Concepto para la ejecución estratégica Línea estratégicaObjetivos
Acciones estratégicas
Análisis estratégico Oportunidades / RiesgosPuntos fuertes / débilesLíneas de impulso
Principios estratégicos Comprensión y compromiso de los responsables
Entrevistas estructuradas
Análisis de documentos
3. Desarrollar un Cuadro de Mando Integral
Formar CMI Perspectivas
Equipo de alta dirección motivado
Organización clara del proyecto
Estrategia documentada
Estructura de CMIConcreción de los objetivos estratégicos
Enlace de los objetivos estratégicos por medio de cadenas de causa/efecto
Selección de los indicadores
Fijación de los valores de los objetivos
Determinación de las acciones estratégicas
PASOS BÁSICOS PARA LA IMPLANTACIÒN DE UN CMI
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4. Introducir el CMI en toda la institución
Garantiza la ejecución de la visión y estrategias en la institución
En dos direcciones HorizontalVertical
Derivación hacia arriba o hacia abajo
5. Garantizar la aplicación continuada del CMI
Creación de un soporte de tecnología de la información
Tiempo de vida media del conocimiento de herramientas informáticas es corto
Desarrollo importante del sistema de gestión y control
Implantación del CMI en unidades organizativas
Acoplamiento con otras unidades del mismo nivel
Acoplamiento con otros niveles de dirección
4.9.1 CREACIÓN DE UN MARCO ORGANIZATIVO PARA LA IMPLANTACIÓN
La estructura del Cuadro de Mando Integral determina qué unidades organizativas
deben desarrollar su estrategia según los principios del Cuadro de Mando Integral y qué
relaciones existen entre estas áreas. Se puede aplicar para todo tipo de empresas y a
cualquier proceso empresarial.
La elaboración del estudio previo engloba los siguientes elementos:
- Verificar las condiciones previas estratégicas, organizativas y culturales
necesarias.
- Determinar y evaluar la utilidad de la introducción de un Cuadro de Mando
Integral.
- Realizar un estudio de factibilidad.
- Crear consideraciones cuantitativas y cualitativas sobre la rentabilidad.
- Priorizar las unidades de estudio.
- Realizar ajustes con otros proyectos en marcha.
- Aclarar los recursos, el alcance y el volumen del proyecto.
- Calcular los costos del proyecto.
- Realizar una evaluación de los riesgos.
- Planificación global de la implantación.
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Es conveniente que los empleados de la empresa se incluyan de la forma más amplia
posible estableciendo papeles y funciones a los participantes.
Las personas y las unidades organizativas encargadas de la ejecución de la estrategia
deberán estar involucradas, también, en la fase previa del desarrollo de la estrategia
para garantizar, así, una transición fluida entre el desarrollo de la estrategia y su
ejecución.
El tiempo de duración de un proyecto de Cuadro de Mando Integral puede tener,
dependiendo del planteamiento del problema, del tamaño y de la complejidad, un
período de tratamiento que va desde varias semanas hasta varios meses.
Para que se pueda mantener el equilibrio entre las demandas, proyecto y los medios
destinados a la inversión, es recomendable la asignación de un responsable profesional
que se dedique al proyecto para la introducción del Cuadro de Mando Integral, y no sólo
incluye la creación del mismo, sino también su implantación para todas las unidades de
la empresa, así como su integración en el sistema de dirección.
El Cuadro de Mando Integral debe fijar para todos los niveles de dirección una forma
estratégica de pensar y de actuar, se recomienda familiarizar con el método del Cuadro
Mando Integral a todas las personas participantes e interesadas en el proyecto por
medio de una formación o capacitación y para esto son muy útiles las reuniones
informativas, los grupos de diálogo y los seminarios, tomando en cuenta los siguientes
elementos básicos:
- Presentación del Cuadro de Mando Integral. (¿Qué es el Cuadro de Mando
Integral y para qué sirve?)
- Transmisión de las bases del Cuadro de Mando Integral (Perspectivas,
ponderación, estructuras y procesos básicos, modelos de pensamiento).
- Demostración de la estructuración paso a paso de un Cuadro de Mando Integral.
(Proceso que va desde la estrategia al Cuadro de Mando Integral).
- Representación de ejemplos prácticos. (Ejemplos y experiencias procedentes de
otras empresas).
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- Creación de un caso práctico para el desarrollo de un Cuadro de Mando Integral.
(Como trabajo de grupo).
- Representación de la implantación en el sistema de dirección
- Planificación, contabilidad, acuerdos sobre objetivos, remuneración, etc.
Se deben de comunicar a toda la organización las estrategias y los objetivos, y se
puede realizar por medio de varios canales tal como directrices impresas, tramas, guías
o manuales para la estrategia y para el Cuadro de Mando Integral. Pero también aplican
la utilización de medios nuevos tales como, por ejemplo, CD-ROM, intranet, videos para
una aplicación ampliada para toda la empresa. Esto facilita la divulgación del Cuadro de
Mando Integral por medio de multiplicadores propios de la empresa procedentes de las
áreas correspondientes.
A continuación se presenta algunos factores importantes para una introducción con
éxito de un Cuadro de Mando Integral:
- Los miembros del equipo del proyecto deben conocer y comprender el concepto
del Cuadro de Mando Integral.
- La composición del equipo del proyecto no debería cambiar durante el proyecto
pues el éxito de la introducción depende de la participación continuada y
comprometida.
- El Cuadro de Mando Integral ayuda en la puesta en marcha de la operatividad de
la estrategia y su fijación en la organización.
- Si se recurre al apoyo de consultores externos, éstos deberán estar muy bien
informados sobre los datos orientativos (finanzas, recursos, mercado), la
evolución, los productos y los retos actuales de la organización.
- El Cuadro de Mando Integral debe posicionarse como un sistema de gestión, que
será manejado por el Control de Gestión, y no como un sistema de control
manejado por la Dirección.
- El tratamiento del Cuadro de Mando Integral puede impartirse en seminarios de
varios días de duración.
56
4.9.2 DEFINIR LAS BASES ESTRATÉGICAS
En ocasiones, la estrategia de la empresa se encuentra tan sólo en las cabezas de
algunos directivos o en la cabeza del director gerente. En otros casos existen
estrategias que están fragmentadas, tienen varios sentidos y no tienen capacidad de
operatividad.
El CMI se construye sobre una estrategia ya existente, y se inicia cuando el equipo de
dirección ejecutivo se une para traducir su estrategia empresarial en objetivos
estratégicos específicos, la eficacia durante el diseño de CMI está relacionada a la
diferenciación de la estrategia en un marco empresarial (estático) y en un sistema de
objetivos (dinámico).
a) Marco empresarial: Pertenecen elementos como la presentación por escrito de la
visión, de la misión y del posicionamiento estratégico, que puede complementarse, con
los valores de la empresa y la filosofía de la misma.
b) Sistema de objetivos: pertenecen los objetivos verbales, los indicadores, los valores
de los objetivos y las acciones. Estas últimas están sometidas a una tasa de
modificación mayor que los elementos del marco empresarial, por lo que se dice que el
sistema de objetivos es más bien dinámico.
La elaboración de un CMI desencadena una necesidad de información estratégica y las
distintas perspectivas requieren información estratégica diferente por lo cual el
desarrollo de la estrategia debe considerar los siguientes aspectos:
- Recurrir a modelos estratégicos de análisis que ya hayan demostrado su eficacia,
entre estos están el análisis FODA, el análisis PEST (político, económico, social
y tecnológico), etc.
- Documentar los resultados de los análisis y de las premisas esenciales en los
que se basa la línea estratégica, esto es necesario para la determinación de los
valores de los objetivos.
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- Utilizar las expresiones de forma unívoca (Visión, misión, objetivos, estrategia,
posicionamiento estratégico, objetivos estratégicos y operativos, acciones
estratégicas y operativas, etcétera), esto facilitará enormemente la comunicación.
- Respetar el nivel de jerarquía y de responsabilidad durante la discusión sobre la
estrategia y durante el tratamiento de la misma, es necesario que el tratamiento
de la estrategia se produzca siempre en el nivel correspondiente.
- Asegurarse que el desarrollo de la estrategia es equilibrado, para ello deben
tenerse en cuenta tanto las dimensiones financieras y del contenido, como los
puntos de vista internos y externos.
4.9.3 DESARROLLO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
La creación de un Cuadro de Mando Integral es un proceso interactivo que debe
conducir a un sistema común de objetivos utilizando las perspectivas del CMI, y para su
elaboración pueden existir los siguientes escenarios:
- Propuestas de objetivos ya existentes: Este escenario resulta muy ventajoso
pues la documentación previa o la experiencia directiva forma la base para el
desarrollo de los objetivos.
- Preparación de propuestas para discusión con directiva: La documentación
proviene de la preparación previa que los miembros directivos desarrollan antes
de una reunión general en forma independiente.
- Propuestas objetivas de discusión: Los objetivos resultan del común acuerdo
entre directivos.
La representación de los objetivos debe cumplir las siguientes reglas formales:
- No representar más de cuatro o cinco objetivos para cada perspectiva
- Debe escribirse frases verbales breves
- No nombrar objetivos globales sino específicos
- Representar objetivos de importancia estratégica
- Formular en base a acciones
- Capacidad de medición
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Para garantizar la importancia estratégica de los objetivos, estos deben ser definidos
bajo consideración importante, y es posible utilizar herramientas como la matriz de
relevancia (ver figura 7), cuyos ejes están compuestos por la competencia sobresaliente
y la necesidad de actuación.
- Los objetivos de atención puntual son aquellos que no representan una elevada
relevancia de actuación, y cuya ejecución no provocaría una diferencia relevante
con la competencia.
- Los objetivos importantes solo en caso de desviación: son aptos para un sistema
de control operativo, se presuponen existentes, pero su deficiencia puede
provocar clara ventaja para la competencia.
- Objetivos de enfoque de cuadro de mando integral: son aquellos pocos objetivos
decisivos de los que realmente depende la estrategia y tienen relevancia en la
necesidad de actuación y una elevada relevancia de competencia.
Durante la asignación de objetivos a perspectivas, la aclaración del contenido, la
valoración de la importancia estratégica, así como, el ajuste del grado de concreción, se
discuten todas y cada una de las propuestas para finalmente asignarlas a objetivos o
acciones estratégicas, o por el contrario eliminarlas por completo de la discusión.
59
Para la agrupación de objetivos se trata de encontrar formulaciones expresivas para las
acciones, que puedan mantenerse como objetivos estratégicos para el CMI (ver figura
8).
Los objetivos estratégicos requieren una formulación breve y concisa, sin embargo
puede requerir una explicación ampliada, o un texto explicativo para poder comprender
y comunicar la importancia y el trasfondo de cada uno de los objetivos, ocupándose de
modelo la tabla 2.
CONCEPTO GENERAL = OBJETIVO ESTRATÉGICO
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Figura 8. Formación de objetivos para el CMIFuente: Grupo de Tesis
60
PERSPECTIVA
Objetivo estratégico
Definición del objetivo
Argumentación del objetivo
Activador de la ejecución
Tabla 2. Modelo de formulación de objetivos estratégicos
Fuente: Grupo de Tesis
Una vez documentados los objetivos debe de considerarse las relaciones de causa y
efecto entre cada uno de los objetivos estratégicos bajo el marco de perspectivas. Esto
permite armonizar las diferentes ideas sobre el modo de actuar de la estrategia, así el
éxito de la estrategia depende de la actuación conjunta de diferentes factores, a esta
representación de las cadenas de causa y efecto se denominan “Mapas estratégicos”.
Para incrementar el carácter informativo de estas relaciones se debe representar
relaciones causa y efecto estratégicamente previstas y se representan por enlaces
como el ejemplo de la figura 9.
La documentación de cada una de las relaciones causa y efecto puede tener el
siguiente contenido:
- Relación: Numeración, Objetivo influyente, Objetivo influido, así como
aclaraciones sobre la relación.
- ¿Cómo influye la modificación del objetivo A en consecución o no del objetivo B?
61
Figura 9. Representación de las relaciones causa y efecto
Fuente: Hovarth & Partnerts [2003] Dominar el cuadro de mando integral, Pág. 234
Para expresar los objetivos estratégicos de forma clara y darle seguimiento al desarrollo
de la consecución del objetivo, se pueden utilizar indicadores, y no deberían fijarse más
de dos indicadores para cada objetivo estratégico.
4.9.4 INTRODUCIR EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL EN TODA LA
EMPRESA
La implantación del CMI desde las unidades inferiores de organización es útil para
garantizar la ejecución de la visión y de las estrategias para toda la empresa.
En una empresa no existe un solo Cuadro de Mando Integral, sino que existe todo un
sistema de Cuadros de Mando Integral entrelazados en diferentes niveles de jerarquías,
este sistema se va creando a lo largo del proceso de derivación hacia abajo.
La implantación del Cuadro de Mando Integral se produce básicamente en dos
direcciones.
1. Horizontal: Acoplamiento de otras unidades empresariales del mismo nivel.
Objetivo Objetivo
Objetivo
Efecto con propósito estratégico (se representa el enlace)
Efecto secundario positivo (no se representa el enlace)
62
2. Vertical: Acoplamiento de otros niveles de dirección (la llamada derivación hacia
arriba o hacia abajo).
Dependiendo del tamaño y la estructura de la empresa, la introducción del Cuadro de
Mando Integral en toda la empresa está unida a grandes oportunidades, pero también a
grandes riesgos, al igual que sucede con cualquier otro proyecto de modificaciones.
El Cuadro de Mando Integral debe:
- Garantizar la primacía de la orientación hacia el valor orientando los objetivos no
financieros a los objetivos para el incremento del valor y al cliente.
- Reforzar el pensamiento empresarial en los directivos e incrementar la
motivación en los empleados.
- Conseguir una distribución de los recursos internos y un comportamiento de los
empleados más intensivo con respecto a los objetivos estratégicos.
- Acoplar mejor las estrategias de todas las unidades organizativas.
- Crear las condiciones previas necesarias para una dirección integrada
estratégica y operativa.
La derivación hacia abajo del Cuadro de Mando Integral, hacia las jerarquías siguientes
de la empresa, debería producirse siguiendo la filosofía de la dirección, el estilo de la
dirección, así como las necesidades de la empresa.
En la fase del proyecto de la derivación hacia abajo se persiguen los siguientes
objetivos concretos:
- Elaboración de objetivos parciales equilibrados para unidades inferiores.
- Reproducción del aporte a la estrategia de cada una de las unidades.
- Delegación de tareas y responsabilidades.
- Identificación de los empleados con los objetivos de la empresa y del
departamento.
- Fomento de actuaciones relacionadas con la estrategia y de responsabilidad
propia de los empleados.
- Orientación de la acción por medio de un control estratégico de los recursos.
63
Para la creación de los CMI en las diversas unidades organizativas, se podrían usar
algunos de las siguientes opciones:
1: Formulación independiente de la estrategia y de los objetivos.
El Cuadro de Mando Integral de la sociedad o de la unidad empresarial superior sirve a
modo de marco estratégico, dentro del cual la unidad inferior formula una estrategia
independiente y un Cuadro de Mando Integral.
2: Derivación estricta del objetivo.
Del Cuadro de Mando Integral superior se extraen aquellos objetivos que puede
soportar la respectiva área contemplada. Estos objetivos actúan casi como líneas
estratégicas de impulso para la unidad de implantación.
3: Cuadro de Mando Integral estándar con adaptación de los valores de los objetivos y/o
de las acciones estratégicas.
En el Cuadro de Mando Integral sólo aparecen aquellos objetivos que son válidos para
todas las unidades. Todos los CMI, en principio, presentan el mismo aspecto, pero
tienen valores de los objetivos y/o acciones estratégicas diferentes. Porque estos se
fijan de forma individual.
4: Combinación de objetivos estándar con objetivos individuales.
Procedentes del Cuadro de Mando integral superior, se toman aquellos objetivos que
reciben el apoyo del área contemplada. Además, se especifican otros objetivos que son
de una importancia estratégica para el área en cuestión, pero que no se hubiesen
podido derivar directamente a partir de un objetivo del nivel superior.
5: Derivación directa de las acciones estratégicas.
El Cuadro de Mando superior se analiza con respecto a este tipo de objetivos que
pueden recibir el apoyo del área contemplada. Basándose en esto se produce la
definición de las acciones estratégicas, por medio de las cuales se desea ayudar a
conseguir los objetivos.
64
6: Comunicación pura.
La orientación de los participantes hacia la ejecución de la estrategia no se produce por
medio de los acuerdos sobre los objetivos o las acciones estratégicas, sino basándose
en una comunicación abierta sobre el Cuadro de Mando Integral (reuniones
informativas, mesas redondas, material impreso, etcétera).
El desarrollo de Cuadros de Mando Integral para varias unidades organizativas que
tienen una relación de dependencia entre ellas, requiere que se compare la estrategia y
los Cuadros de Mando Integral entre ellos.
4.9.5 GARANTIZAR UNA APLICACIÓN CONTINUADA DEL CUADRO DE
MANDO INTEGRAL La aplicación continuada del CMI permite desarrollar sus ventajas en el proceso de
gestión, y la integración de las tecnologías para la información representa una
importante ventaja para su aplicación.
Cuando el Cuadro de Mando Integral se integra en los sistemas de gestión y de control,
la estrategia representada en el CMI se realiza de verdad y se logra una mejora
duradera para la ejecución de la estrategia en la organización.
En el primer nivel se derivan la visión y la estrategia hacia un Cuadro de Mando integral.
En el segundo nivel se comunica el CMI en la empresa, se deriva hacia abajo hacia los
siguientes niveles y se enlazan los incentivos con la consecución de los objetivos del
CMI.
En el tercer nivel del control operativo se produce la derivación de los objetivos anuales,
la creación del presupuesto y los acuerdos sobre objetivos en conversaciones con los
empleados, así como el control de la consecución de los objetivos.
El cuarto nivel, el aprendizaje y el ajuste, tiene un alto grado de innovación y de
efectividad. Por medio de una documentación continuada del grado de consecución del
objetivo, se puede verificar si los supuestos estratégicos se producen realmente.
65
La planificación estratégica determina la dirección básica para el desarrollo de la
empresa para varios años y dependiendo del estado de desarrollo de la planificación
estratégica, la utilización del principio del CMI tiene, dos consecuencias:
- En las empresas en las que ya se disponía de una buena planificación
estratégica desarrollada, la integración del CMI conduce a una mejor precisión y
a un mejor enfoque para la determinación de la estrategia, así como a una
ejecución reforzada de la estrategia integrando niveles de jerarquía inferiores.
- En las empresas en las que no se dispone de una planificación estratégica
explícita, el CMI puede ser útil para desarrollar de nuevo los principios para una
planificación estratégica ya ajustada a las correspondientes perspectivas del
CMI.
En la mayoría de las estrategias los trabajadores juegan el papel principal para la
ejecución de la estrategia. No es la aportación de capital nuevo, ni la compra adicional
de tecnología, sino la actuación de los trabajadores la que decide sobre el éxito o
fracaso de la ejecución de los planes.
El efecto de CMI crece cuando éste se integra en la dirección de los trabajadores: con el
empleado se acuerdan objetivos individuales, gracias a lo cual se incrementa su
rendimiento personal y él se controla a sí mismo para conseguir sus objetivos.
El objetivo de la integración de un CMI en la dirección de Personal es sincronizar el
comportamiento de todos los trabajadores de todos los niveles hacia un comportamiento
deseado por la empresa.
Los principios de los sistemas de autogestión de los empleados ofrecen, en relación con
el control de la empresa, las siguientes ventajas:
- Los empleados tienen sus objetivos personales muy claros y pueden concebir la
conexión existente con los objetivos de la empresa.
- Las intervenciones de los superiores quedan reducidas a un mínimo necesario, lo
cual motiva aún más a los empleados y descarga al directivo.
- Las acciones estratégicas que no vienen dadas por obligación, sino que se basan
en la iniciativa propia se llevan a cabo de forma rápida y con éxito.
66
- Los empleados son responsables también de la flexibilidad necesaria en el
negocio del día a día, con respecto a las expectativas de los clientes.
Los puntos débiles en los sistemas de suministro de información empresarial son
similares en muchas organizaciones y se deben de tomar en cuenta las siguientes:
- Se recibe una información excesiva e insuficiente, por un lado, los informes y la
información disponible tienen un gran volumen y están demasiado detallados; pero,
por otro lado, no contienen toda la información necesaria para dirigir las áreas
respectivas de responsabilidad.
- Fundamentalmente sólo se reciben indicadores financieros que dicen cuanto éxito se
ha tenido en el pasado, pero no se dispone de información sobre potenciales
orientados hacia el futuro y sobre el éxito de la ejecución de la estrategia.
- El Control de Gestión debe hacer llegar un análisis previo antes de enviar toda la
avalancha de datos. Las cifras y los informes se representan de forma aislada, sin
relación de contenido con la realidad de la empresa, con los proyectos y con
propósitos o con las estrategias y con los objetivos.
Ante los anteriores aspectos es necesario reorientar el sistema de informes con el
Cuadro de Mando Integral de tal forma que una elevada disponibilidad de información
representa un arma ante la competencia.
El Cuadro de Mando Integral no conduce necesariamente a una reducción de la
cantidad básica de información, esta se mantiene constante independientemente de
cómo se desarrolle posteriormente el sistema de informes, para garantizar la continua
aplicación del CMI.
67
4.10 APLICACIÓN DE UN DESARROLLO DEL CUADRO DE MANDO
INTEGRAL PARA LAS IESU DE EL SALVADOR1.
4.10.1 LA ESTRATEGIA
La estrategia de la organización describe la forma en que se crea el valor para los
directivos y sus estudiantes, de esta manera se ha logrado formular la misión y visión
genérica para las IESU, cuyos principales enunciados son tomados de cada misión y
visión que incluya todas las instituciones (Ver Anexo D).
a) Visión ( Resumen obtenido de investigación de campo, pregunta 24):
Ser una institución de educación superior líder reconocida por su excelencia
tecnológica, académica, cultural y científica, con proyección social, acreditada
nacionalmente y certificada a nivel internacional, comprometida con la mejora
continua, formadora de líderes capaces con sentido crítico, objetivo, constructivo y
humano, comprometidos con el desarrollo sostenible de El Salvador y del entorno
globalizado.
b) Misión ( Resumen obtenido de investigación de campo, pregunta 23):
Formar profesionales con altos valores integrales, sólida moralidad, profunda
sensibilidad humana y clara visión del futuro, con habilidades de liderazgo, espíritu
de investigación e innovación, capaces de enfrentar con éxito los continuos desafíos
del futuro y solucionar problemas con una mente ética, crítica, analítica y propositiva,
capaces de constituirse en agentes de cambio en beneficio del desarrollo social, la
preservación y el mejoramiento de la naturaleza utilizando información y tecnologías
científicas modernas para trabajar en un entorno nacional e internacional con alta
competencia.
1 Información validada por Director de Calidad de Universidad Francisco Gavidia (Ver Anexo E)
68
c) Objetivos Estratégicos comunes para las IESU en El Salvador (Obtenido de
investigación de campo, pregunta 9):
- Mejorar la gestión económico financiera
- Incrementar las capacidades humanas
- Mejorar los medios de comunicación
- Mejorar la Infraestructura y Tecnología
- Mejorar los sistemas de información
- Mejorar la proyección social
- Incrementar la calidad en la docencia
- Incrementar la calidad en la investigación
- Desarrollar actividades internacionales
- Mejorar el servicio al estudiante
- Mejorar la calidad del egresado
Cada uno de estos objetivos se ubica en las perspectivas correspondientes según el
enfoque de cuadro de mando integral, a continuación:
PERSPECTIVA CLIENTE
Objetivo estratégico Mejorar la enseñanza aprendizaje
Definición del objetivo Verificar la inserción laboral del producto final y sus necesidades de especialización.
Argumentación del objetivo La misión formadora de las IESU debe ser evaluada y medida según el producto final
del proceso enseñanza aprendizaje.
Activador de la ejecución Responsable del proceso
69
PERSPECTIVA CLIENTES
Objetivo estratégico Incrementar la calidad en la investigación
Definición del objetivo Hacer seguimiento de los proyectos de investigación como soporte a la docencia y la
vinculación con los sectores productivos, y la sociedad en general.
Argumentación del objetivo Para fomentar líderes con sentido crítico y constructivo, la investigación en la IESU
es necesario como apoyo a la docencia y su relación con la sociedad.
Activador de la ejecución Responsable del proceso
PERSPECTIVA CLIENTES
Objetivo estratégico Incrementar la calidad en la docencia
Definición del objetivo Evaluar continuamente los resultados alcanzados en el proceso de enseñanza
aprendizaje.
Argumentación del objetivo Para el cumplimiento de la visión de las IESU es necesario mantener un alto nivel de
excelencia en la calidad del docente, y esta proyección debe ser reconocida por la
sociedad.
Activador de la ejecución Responsable del proceso
70
PERSPECTIVA CLIENTES
Objetivo estratégico Desarrollar actividades internacionales
Definición del objetivo Participación del estudiante en programas de intercambio regional, movilidad
estudiantil o participación en eventos internacionales.
Argumentación del objetivo La realidad nacional orientada hacia la globalización, compromete a las IESU a
mantener vínculos estrechos entre estudiantes de diferentes países, así como entre
docentes o programas de estudio regionales, este objetivo garantiza el cumplimiento
de la estrategia de integración.
Activador de la ejecución Responsable del proceso
PERSPECTIVA CLIENTE
Objetivo estratégico Mejora en el servicio al estudiante
Definición del objetivo Evaluar los servicios de apoyo académico y de bienestar estudiantil.
Argumentación del objetivo Las IESU ya poseen métodos de medición de la satisfacción del estudiante, es por
esta razón que es necesario mantener en vigilancia los indicadores de servicio al
estudiante.
Activador de la ejecución Responsable del proceso
71
PERSPECTIVA CLIENTES
Objetivo estratégico Mejorar la proyección social
Definición del objetivo Iniciar o mantener la ejecución de convenios con fines de investigación, servicios y
consultorías, evaluando el impacto de los programas de extensión y proyección
social.
Argumentación del objetivo El cumplimiento de la visión de las IESU compromete la ejecución de servicios o
programas de proyección social orientados al desarrollo sostenible de El Salvador.
Activador de la ejecución Responsable del proceso
PERSPECTIVA FINANCIERA
Objetivo estratégico Lograr una gestión financiera equilibrada
Definición del objetivo Mantener un gestión financiera equilibrada, siendo eficaces y eficientes en todos los
procesos académicos y adminisrativos que involucre la relación económico efectivo.
Argumentación del objetivo Es necesario mantener un orden económico que pueda elevar los niveles de
inversión en capital humano, infraesructura, tecnología y medios; según la
investigación de campo realizada, el 76.2% de las IESU cuentan con estrategias de
mejora continua en el área financiera, por lo que es necesario mantener control sobre
las mismas.
Activador de la ejecución Responsable del proceso
72
PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS
Objetivo estratégico Mejorar la infraestructura y la tecnología
Definición del objetivo Mejorar y evaluar continuamente los recursos de infraestructura según el modelo
académico ofrecido, maximizando los beneficios de la tecnología para sistematizar o
automatizar los procesos.
Argumentación del objetivo Es necesario mantener niveles adecuados de tecnología moderna disponible a fin de
sistematizar los procesos tanto de enseñanza como administrativos, en una
infraestructura adecuada a los lineamientos mínimos de las condiciones de
acreditación expuestas por los reglamentos del Ministerio de educación.
Activador de la ejecución Responsable del proceso
PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS
Objetivo estratégico Mejorar los sistemas de información
Definición del objetivo Implementar o mejorar los sistemas de información para realizar transacciones y
operaciones interactivas e independientes en tiempo real y estandarización de
procesos
Argumentación del objetivo Las actuales necesidades en las organizaciones obligan a operativizar en forma más
ágil todas las operaciones y transacciones, por eso es necesario utilizar tecnologías
de información adecuadas a las realidades de cada IESU con el objetivo de mejorar
su competitividad.
Activador de la ejecución Responsable del proceso
73
PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Objetivo estratégico Mejorar los medios de comunicación
Definición del objetivo Definir los medios y mantener la continuidad en las cuales todas las IESU llevan la
Visión, La misión, los valores de la institución y hace conocer sus objetivos para
involucrarlos en su implementación.
Argumentación del objetivo Es importante llevar los objetivos estratégicos a toda la organización y sus
participantes, pues son los principales actores en el desarrollo de las mismas, y
según la investigacioón de campo sólamente el 4.8% de las IESU considera
altamente efectivo los medios de comunicación adecuados.
Activador de la ejecución Responsable del proceso
PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Objetivo estratégico Incrementar las capacidades humanas
Definición del objetivo Mejora continua en la selección y evaluación de las mejores capacidades humanas
involucrando estudiantes, docentes y personal administrativo.
Argumentación del objetivo Es importante para las IESU tener un recurso humano idóneo para cada una de las áreas
administrativas y académicas, así mismo el recurso humano estudiantil debe optar por las
opciones profesionales según su vocación e inquietud intelectual; según la investigación de
campo realizada, el área de recursos humanos ha sido considerada como el área más crítica
e importante en la mejora de gestión académico administrativa.
Activador de la ejecución Responsable del proceso
74
4.10.2 PROPUESTA DE INDICADORES DE GESTIÓN
Las IESU son definidas como unidades organizativas sin fines de lucro y tal como reza
cada una de las visiones de las mismas, el fin último es el resultado del proceso
enseñanza aprendizaje.
Los indicadores como su nombre lo dice "indican" la existencia de algún fenómeno que
puede ser educativo, ambiental, económico, social, etc.
En general un indicador es un dato estadístico aunque no cualquier dato estadístico es
un indicador, es decir, solo aquellas estadísticas que pueden dar una visión integral y
que permiten elaborar un juicio sobre el funcionamiento de un sistema o un proceso
educativo serían indicadores.
Las características de un indicador son:
• Relevante o útil para la toma de decisiones.
• Verificable. Que se pueden comprobar mediante información confiable.
• Libre de sesgo estadístico o personal.
• Aceptación institucional.
• Justificable con relación a su costo-beneficio.
• Válido. Correspondencia entre la información que suministra el indicador y el
fenómeno objeto de análisis.
• Confiable. Deben medir lo mismo en diferentes contextos y en diferentes
momentos.
• Fácil de interpretar. A fin de facilitar su uso aún en el caso de no expertos en el
área específica.
Para mejorar la gestión en las Instituciones de Educación Superior Universitaria se ha
hecho un análisis de los indicadores que se presentan a continuación (Basado en plan
de mejora continua de la gestión de la calidad para año 2005 de Universidad Francisco
Gavidia), seleccionando aquellos cuya Importancia y Necesidad es de un nivel alto,
según la matriz de relevancia. (Ver Fig. 7)
75
Indicador 1: Actualización del plan de estudio vigente. Baja Alta
Importante X
Necesidad X
Descripción: Apoya a las IESU a estar en sintonía con el
plan de estudio previamente aprobado por el Ministerio de
Educación.
Baja AltaIndicador 2: Porcentaje de aprobación de asignaturas en
un ciclo lectivo Importante X
Necesidad X Descripción: Determinar el porcentaje de asignaturas que
han sido aprobadas por los estudiantes en un ciclo lectivo.
Indicador 3: Nivel de calificación promedio por carrera Baja Alta
Importante X Descripción: Establece el promedio de calificación que se
tiene por carrera. Necesidad X
Indicador 4: Reprobaciones de la primera prueba objetiva Baja Alta
Importante X
Necesidad X
Descripción: Proporciona un registro de los primeros
resultados de los estudiantes cuya incidencia pudiera
resultar en una deserción del ciclo lectivo.
Baja AltaIndicador 5: Proyectos concluidos con incidencia sobre el
PEA Importante X
Necesidad X Descripción: Indica el grado de incidencia que tuvo un
determinado proyecto al llegar a su culminación.
Indicador 6: Cumplimiento de planificación del Docente Baja Alta
Importante X
Necesidad X
Descripción: Asiste al docente a organizar de manera
sistemática todas las actividades vinculadas con el PEA y
al cumplimiento de los objetivos educacionales.
76
Indicador 7: Experiencia profesional Docente Baja Alta
Importante X Descripción: Este indicador permite medir la experiencia del
personal docente contratado por la Universidad. Necesidad X
Indicador 8: Número de Estudiantes por Docente Baja Alta
Importante X Descripción: Factor que influye sobre la calidad de la
docencia en general que las IESU ofrecen. Necesidad X
Baja AltaIndicador 9: Número de Estudiantes por docente a tiempo
completo Importante X
Necesidad X Descripción: Una baja relación entre el número de
estudiantes en una clase por docente a tiempo completo
brinda al estudiante mejores oportunidades para su
desarrollo académico.
Baja AltaIndicador 10: Horas de capacitación recibidas por los
docentes en el año lectivo Importante X
Necesidad X Descripción: Sumatoria de las horas de capacitación
recibidas por los docentes en el año lectivo.
Baja AltaIndicador 11: Porcentaje de docentes que hacen uso de
recursos tecnológicos Importante X
Necesidad X Descripción: Una asignación numérica a la relación de los
recursos tecnológicos utilizados por los docentes.
Indicador 12: Porcentaje de docentes horas clase Baja Alta
Importante X
Necesidad X
Descripción: Valoración numérica que permite conocer el
número de docentes contratados por hora clase en relación
a la cantidad total de docentes.
77
Baja AltaIndicador 13: Porcentaje de docentes con más de 5 años
de servicio en la institución. Importante X
Necesidad X Descripción: Valoración numérica que permite medir la
competencia del personal docente contratado por la
universidad con más de 5 años de experiencia.
Indicador 14: Porcentaje de docentes con postgrados Baja Alta
Importante X
Necesidad X
Descripción: Valoración numérica que permite conocer la
proporción de docentes que tiene grado superior a la
Licenciatura. Se considera a todos los docentes sin tomar
en cuenta su forma de contratación.
Indicador 15: CUM promedio de ciclo de los estudiantes. Baja Alta
Importante X
Necesidad X
Descripción: Valor calculado que permite determinar el
coeficiente de unidades de mérito del ciclo de los
estudiantes
Indicador 16: CUM promedio acumulado de estudiantes Baja Alta
Importante X
Necesidad X
Descripción: Valor calculado promedio por estudiante que
permite determinar el coeficiente de unidades de mérito
para cuantificar el rendimiento académico del estudiante.
Indicador 17: CUM promedio por facultad. Baja Alta
Importante X
Necesidad X
Descripción: Valor calculado promedio por facultad que
permite determinar el rendimiento de cada facultad en la
institución.
78
Baja AltaIndicador 18: Porcentaje de estudiantes que finalizan su
plan de estudio con un CUM acumulado igual o superior a 7 Importante X
Necesidad X Descripción: Valor numérico que permite a las IESU
determinar el número de estudiantes que finalizan sus
estudios con CUM arriba de 7.0
Baja Alta
Importante X
Indicador 19: Porcentaje de estudiantes que se gradúan
según tiempo estipulado en normativa (Según plan de
estudio de 5 años). Necesidad X
Descripción: Valor numérico que permite establecer el
número de estudiantes que termina sus estudios en los
tiempos estipulados.
Baja AltaIndicador 20: Número de Convenios con Instituciones
Educativas Nacionales Importante X
Necesidad X Descripción: Sumatoria de convenios con instituciones
educativas nacionales.
Baja AltaIndicador 21: Número de Convenios con Instituciones
Educativas Internacionales Importante X
Necesidad X Descripción: Sumatoria de convenios con instituciones
educativas Internacionales.
Indicador 22: Servicios de apoyo académico Baja Alta
Importante X Descripción: Son las acciones realizadas por la institución
para apoyar la formación profesional de los estudiantes. Necesidad X
Indicador 23: Número de Eventos auspiciados Baja Alta
Importante X Descripción: Sumatoria de eventos auspiciados por la
Institución de Educación Superior Universitaria. Necesidad X
79
Baja AltaIndicador 24: Proyectos y programas realizados por
unidades vinculadas con el bienestar estudiantil Importante X
Necesidad X
Descripción: Sumatoria de proyectos, programas, acciones
y actividades que tengan el objetivo de apoyar al estudiante
en su formación personal y académica.
Indicador 25: Número de quejas recibidas Baja Alta
Importante X Descripción: Sumatoria de las quejas recibidas por la
institución durante un periodo determinado de tiempo. Necesidad X
Indicador 26: Tiempo de respuesta a las quejas Baja Alta
Importante X
Necesidad X
Descripción: Promedio de las sumatoria de los días
necesarios por las unidades para dar respuesta a las
quejas recibidas por los estudiantes.
Indicador 27: Índice de satisfacción del estudiante Baja Alta
Importante X
Necesidad X
Descripción: Relación numérica que permite asignar un
valor a los resultados de las encuestas de satisfacción del
estudiante.
Baja AltaIndicador 28: Índice de acciones realizadas ante quejas
recibidas Importante X
Necesidad X
Descripción: Sumatoria de acciones realizadas por las
unidades ante las quejas recibidas por parte de los
estudiantes
Indicador 29: Porcentaje de reducción de quejas Baja Alta
Importante X Descripción: Relación numérica que permite establecer las
disminución de las quejas presentadas por los estudiantes. Necesidad X
80
Indicador 30: Gastos Administrativos Baja Alta
Importante X
Necesidad X
Descripción: Es un valor numérico de tipo financiero que
resulta de la sumatoria de todos los egresos financieros
realizados por la institución para desarrollar su gestión
administrativa.
Indicador 31: Gastos Operativos Baja Alta
Importante X
Necesidad X
Descripción: Es el valor numérico en términos financieros
que surge como resultado de la implementación de
acciones realizadas por la institución con el fin de realizar
sus operaciones académicas.
Baja AltaIndicador 32: Cumplimiento de actividades de
mantenimiento Importante X
Necesidad X
Descripción: Sumatoria de todas las actividades realizadas
por la institución con el fin de proporcionar el
mantenimiento necesario a la planta física de la institución.
Baja AltaIndicador 33: Porcentaje de requisiciones de compra de
servicios aprobados Importante X
Necesidad X
Descripción: Valor numérico asignado para establecer una
relación entre las requisiciones de compra aprobadas y no
aprobadas.
Indicador 34: Porcentaje de software actualizado Baja Alta
Importante X
Necesidad X
Descripción: Valor numérico para establecer una relación
entre el software informacional que posee la institución, con
el de reciente adquisición.
81
Baja AltaIndicador 35: Porcentaje de posiciones de hardware
actualizados Importante X
Necesidad X
Descripción: Valor numérico para establecer una relación
entre las posiciones de hardware que posee la institución,
con las recientemente creadas.
Baja AltaIndicador 36: Porcentaje de medios audiovisuales
actualizados Importante X
Necesidad X
Descripción: Valor numérico que permite establecer la
cantidad de medios audiovisuales actualizados en la
institución.
Indicador 37: Número de estudiantes por computadora Baja Alta
Importante X
Necesidad X
Descripción: Relación numérica que permite establecer la
cantidad de computadoras asignadas a los estudiantes
para su apoyo en las actividades académicas.
Baja AltaIndicador 38: Número de estudiantes por computadora
conectada a Internet Importante X
Necesidad X
Descripción: Relación numérica que permite establecer la
cantidad de computadoras con acceso a Internet asignadas
a los estudiantes para su apoyo en las actividades
académicas.
Baja AltaIndicador 39: Equipamiento de Laboratorios básicos o
especializados Importante X
Necesidad X Descripción: Sumatoria del equipamiento asignado a los
laboratorios especializados según tipo de carrera.
82
Baja AltaIndicador 40: Espacio físico académico construido por
estudiante Importante X
Necesidad X
Descripción: Valor promedio que revela el espacio en
metros cuadrados de que dispone la institución por cada
estudiante, para todo tipo de actividades.
Baja AltaIndicador 41: Espacio físico para recreación,
esparcimiento y otros Importante X
Necesidad X
Descripción: Valor promedio que permite establecer la
cantidad de espacio físico de que dispone la institución
para crear condiciones favorables para una formación
integral del estudiante.
Baja AltaIndicador 42: Número de libros en biblioteca por
estudiante Importante X
Necesidad X
Descripción: Relación numérica que existe entre el número
total de libros que posee la institución en sus bibliotecas y
su relación con el total de estudiantes.
Baja AltaIndicador 43: Tasa de consulta de los recursos
bibliográficos, impresos, digitales y en línea Importante X
Necesidad X Descripción: Valor numérico que resulta de la relación
estadística entre el número de consultas bibliográficas,
impresos, digitales y en línea, y los estudiantes.
83
Baja Alta
Importante X
Indicador 44: Tasa de uso de los servicios bibliotecarios:
Sala de referencia virtual, sala de multimedios y salas de
lecturas. Necesidad X
Descripción: Valor numérico que resulta de la relación
estadística entre el número de consulta de uso de los
servicios bibliotecarios: Sala de referencia virtual, sala de
multimedios y salas de lectura, y los estudiantes.
Baja AltaIndicador 45: Procesos automatizados por áreas de
gestión Importante X
Necesidad X Descripción: Sumatoria de procesos automatizados por
áreas de gestión.
Baja AltaIndicador 46: Procedimientos Normalizados y/o
estandarizados Importante X
Necesidad X Descripción: Sumatoria de procesos internos que están
normalizados o estandarizados.
Indicador 47: Automatización en el sistema de inscripción Baja Alta
Importante X Descripción: Valoración que determina el grado de
automatización del sistema de inscripción. Necesidad X
Baja AltaIndicador 48: Efectividad del proceso de certificación de
notas Importante X
Necesidad X
Descripción: Valoración cuantitativa que permite establecer
el nivel de efectividad en el proceso de certificación de
notas.
84
Baja AltaIndicador 49: Tiempo promedio en la entrega de
certificaciones de notas Importante X
Necesidad X
Descripción: Valor numérico que resulta de la relación entre
la solicitud de certificación de notas y la fecha de entrega
de esta al estudiante.
Baja AltaIndicador 50: Tiempo promedio en la entrega de
dictámenes de equivalencias Importante X
Necesidad X
Descripción: Valor numérico que resulta de la relación entre
la solicitud de dictámenes de equivalencias y la fecha de
entrega de ese dictamen al estudiante.
Indicador 51: Efectividad del proceso de egreso Baja Alta
Importante X Descripción: Valoración cuali-cuantitativa que permite
identificar el nivel de efectividad en el proceso de egreso. Necesidad X
Baja AltaIndicador 52: Tiempo promedio de elaboración de
dictámenes de equivalencias del proceso de Nuevo Ingreso Importante X
Necesidad X
Descripción: Valor numérico que resulta de la relación entre
la fecha de solicitud de equivalencias por el estudiante de
nuevo ingreso y la fecha de entrega del dictamen al mismo.
Indicador 53: Memorias Baja Alta
Importante X Descripción: Sumatoria de todas las minutas desarrolladas
en las reuniones para el logro de los objetivos estratégicos. Necesidad X
85
Baja AltaIndicador 54: Logro de una comunicación Efectiva de las
estrategias institucionales Importante X
Necesidad X
Descripción: Valor numérico que permite establecer el
grado de efectividad de las acciones de difusión
estratégicas realizadas por la institución.
Baja AltaIndicador 55: Evaluación de las capacidades Humanas
académicas Importante X
Necesidad X
Descripción: Valor numérico que resulta de la aprobación
en la medición del desempeño del personal académico de
la institución.
Baja AltaIndicador 56: Evaluación de las capacidades Humanas
administrativas Importante X
Necesidad X
Descripción: Valor numérico que resulta de la aprobación
en la medición del desempeño del personal administrativo
de la institución.
Indicador 57: Evaluación del desempeño docente. Baja Alta
Importante X
Necesidad X
Descripción: Valoración realizada por los estudiantes, el
Decano y una auto evaluación, con el fin de asignar una
calificación al trabajo realizado por el docente.
Baja AltaIndicador 58: Base de datos actualizada, abastecida y
sistematizada de docentes a tiempo completo Importante X
Necesidad X
Descripción: Conjunto de datos con respaldo informático,
actualizados y sistematizados de los docentes a tiempo
completo.
86
4.10.3 CUADRO DE MANDO INTEGRAL CON INDICADORES DE
GESTION PARA LAS IESU.
En el siguiente cuadro se presentan los indicadores necesarios para la gestión de las
IESU, para incluir estos indicadores se tomó como base la matriz de relevancia de cada
uno de ellos, seleccionando aquellos cuya importancia y necesidad son altas a criterio
del grupo de tesis. Además contiene los objetivos estratégicos, el objetivo de cada
indicador, medida, meta, resultados y observaciones.
OBJETIVO ESTRATÉGICO INDICADOR OBJETIVO DE
INDICADOR MEDIDA ME TA
RESULTAD
OS
OBSERVA CIONES
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
ENSEÑANZA APRENDIZAJE
Actualización del plan de estudio vigente.
El estudiante debe participar en la determinación del plan de estudio y de aquellas asignaturas que van a sufrir alguna modificación. Número de
actualizaciones #
CALIDAD EN INVESTIGACIÓN
Proyectos concluidos con incidencia sobre el PEA
Cuantificar aquellos proyectos que han finalizado y determinar si se cumplieron según las metas establecidas.
Número de proyectos ejecutados #
Experiencia profesional Docente
Comprobar la experiencia de cada uno de los docentes que laboran en la institución % docentes 100%
Número de Estudiantes por Docente
Que el número de estudiantes por docente sea inferior o igual a 35 Alumnos.
Número de alumnos < =35
CALIDAD EN DOCENCIA
Número de Estudiantes por docente a tiempo completo
Que el valor máximo de estudiantes por docente no sobrepase a 75
Número de alumnos <75
87
Porcentaje de docentes horas clase
Comprobar el porcentaje de contratación de docentes por hora clase, con relación al total de docentes de la institución. % de
docentes 50% Porcentaje de docentes con más de 5 años de servicio en la institución.
Medir el porcentaje de docentes que tienen más de 5 años de laborar en la institución, con respecto del total de docentes
% de docentes 80%
Porcentaje de docentes con postgrados
Expresar el porcentaje de docentes que tiene el grado de maestría o doctorado.
% de docentes 30%
Número de Convenios con Instituciones Educativas Nacionales
Aumentar el número de convenios por año con instituciones nacionales. Número de
convenios # ACTIVIDAD INTERNACION-
AL Número de Convenios con Instituciones Educativas Internacionales
Aumentar el número de convenios por año con instituciones internacionales. Número de
convenios #
SERVICIO AL ESTUDIANTE
Servicios de apoyo académico
Mejorar el índice de satisfacción del estudiante respecto a los servicios que recibe Índice de
satisfacción Más 0.25
PROYECCIÓN SOCIAL
Número de Eventos auspiciados
Número de eventos o servicios auspiciados para la sociedad en general Número de
eventos #
PERSPECTIVA FINANCIERA
GESTION FINANCIERA
EQUILIBRADA
Gastos Administrativos
Expresar los gastos de administración necesario para dar a los estudiantes un servicio de calidad. $ Valor
$ Valor
88
Gastos operativos
Los gastos en los cuales la institución debe incurrir para operar en forma efectiva y eficiente. $ Valor
$ Valor
PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS
Número de estudiantes por computadora
Disminuir el número de estudiantes por computadora
Número de estudiantes 20
Número de estudiantes por computadora conectada a Internet
Disminuir el número de estudiantes por computadora conectada a Internet
Número de estudiantes 25
Equipamiento de Laboratorios básicos o especializados
Mejorar el equipamiento laboratorios básicos o especializados
Número # Espacio físico académico construido por estudiante
Aumentar el espacio físico de que dispone la institución por cada estudiante para realizar sus actividades académicas m2 por
estudiante 2 m2 Espacio físico para recreación, esparcimiento y otros
Aumentar el espacio físico de que dispone la institución para recreación, esparcimiento y otros, por cada estudiante.
m2 por estudiante 9 m2
INFRAESTRUC-TURA Y
TECNOLOGIA
Número de libros en biblioteca por estudiante
Incrementar el número de libros por estudiante en biblioteca
Número de libros 10
89
SISTEMAS DE INFORMACION
Procedimientos Normalizados y/o estandarizados
Incrementar el número de
procedimientos Normalizados y/o Estandarizados
Número #
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
MEDIOS DE COMUNICACION
Logro de una comunicación Efectiva de las estrategias institucionales
Mejorar los niveles de efectividad en la comunicación interna y externa de la institución % de
satisfacción 80% Evaluación de las capacidades Humanas académicas
Aumento progresivo del nivel de aprobación en la medición de los desempeños por cargo académico dentro de la institución.
% de aprobación 80%
Evaluación de las capacidades Humanas administrativas
Aumento progresivo del nivel de aprobación en la medición de los desempeños administrativos dentro de la institución.
% de aprobación 80%
CAPACIDADES HUMANAS
Evaluación del desempeño docente
Lograr como mínimo una calificación de 7.5 en la evaluación del desempeño. % de
docentes 90%
90
INDICADORES ADICIONALES
La cantidad de indicadores presentados en el Cuadro de Mando Integral anterior puede
ser ampliada con los indicadores que se presentan a continuación, según el criterio de
la Institución o de la unidad o persona líder del proyecto:
- Porcentaje de aprobación de asignaturas en un ciclo electivo
- Reprobaciones de la primera prueba objetiva
- Horas de capacitación recibida por año electivo
- CUM promedio acumulado de estudiantes
- Porcentaje de estudiantes que finalizan su plan de estudio con un CUM
acumulado igual o superior a 7.0
- Bienestar Estudiantil
- Tiempo de respuesta a los reclamos
- Índice de acciones realizadas ante reclamos recibidos
- Porcentaje de software actualizado
- Porcentaje de medios audiovisuales actualizados
- Calidad e innovación en el sistema de gestión
- Efectividad del proceso de certificación de notas
4.10.4 FICHA DE INDICADORES
A continuación se presenta las fichas de cada uno de los indicadores de gestión para
las IESU, esto se lleva para tener un control de cada uno de estos. En esta ficha se
detallará la descripción, forma de cálculo, historial (cada institución registra sus datos
históricos según el indicador en particular y se han incluido en las demás fichas los
promedios nacionales como referencia actual) y el responsable de cumplir la meta
establecida para cada indicador.
91
Indicador: Actualización del plan de estudio vigente.
Descripción: Apoya a las IESU a estar en sintonía con el plan de estudio
previamente aprobado por el Ministerio de Educación.
Cálculo: Número de planes de estudio actualizados
Historial: Según institución
Responsable: Consejo de decanos
Indicador: Proyectos concluidos con incidencia sobre el PEA
Descripción: Indica el grado de incidencia que tuvo un determinado proyecto al
llegar a su culminación.
Cálculo: Número de proyectos concluidos
Historial: Según institución
Responsable: Decanos
Indicador: Experiencia profesional Docente
Descripción: Este indicador permite medir la experiencia del personal docente
contratado por la Universidad.
Cálculo: % = (Nuevas contrataciones por ciclo con experiencia previa
profesional o docente de 3 ó más años / Total de nuevas
contrataciones) x 100.
Historial: Según institución
Responsable: Dirección de Recursos Humanos
Indicador: Número de Estudiantes por Docente
Descripción: Factor que influye sobre la calidad de la docencia en general que las
IESU ofrecen.
Cálculo: Número de estudiantes / Número de Docentes
Historial: Según Promedio nacional para universidades, fuente MINED 15.60
(2002) , 14.84 (2003)
Responsable: Dirección de Recursos Humanos
92
Indicador: Número de Estudiantes por docente a tiempo completo
Descripción: Una baja relación entre el número de estudiantes en una clase por
docente a tiempo completo brinda al estudiante mejores
oportunidades para su desarrollo académico.
Cálculo: Número de estudiantes / Número de Docentes a tiempo completo
Historial: Según Promedio nacional para universidades, fuente MINED 41.42
(2002) , 41.86 (2003)
Responsable: Dirección de recursos Humanos
Indicador: Porcentaje de docentes horas clase
Descripción: Valoración numérica que permite conocer el número de docentes
contratados por hora clase en relación a la cantidad total de
docentes.
Cálculo: %= (Número de Docentes hora clase / Número total de docentes) x
100
Historial: Según Promedio nacional para universidades, fuente MINED 46.72
(2002) , 47.37 (2003)
Responsable: Dirección de Recursos Humanos
Indicador: Porcentaje de docentes con más de 5 años de servicio en la institución.
Descripción: Valoración numérica que permite medir la competencia del personal
docente contratado por la universidad con más de 5 años de
experiencia.
Cálculo: % = (Número de docentes con más de 5 años de servicio / Número
total de docentes) x 100
Historial: Según Promedio nacional para universidades, fuente MINED 48.36
(2002) , 54.52 (2003)
Responsable: Dirección de Recursos Humanos
93
Indicador: Porcentaje de docentes con postgrados
Descripción: Valoración numérica que permite conocer la proporción de docentes
que tiene grado superior a la Licenciatura. Se considera a todos los
docentes sin tomar en cuenta su forma de contratación.
Cálculo: % = (Docentes con maestría y/o doctorado / Total de docentes) x 100
Historial: Según Promedio nacional para universidades, fuente MINED 16.70
(2002) , 18.90 (2003)
Responsable: Dirección de Recursos Humanos
Indicador: Número de Convenios con Instituciones Educativas Nacionales
Descripción: Sumatoria de convenios con instituciones educativas nacionales.
Cálculo: Número de convenios nacionales
Historial: Según institución
Responsable: Decanos
Indicador: Número de Convenios con Instituciones Educativas Internacionales
Descripción: Sumatoria de convenios con instituciones educativas Internacionales.
Cálculo: Número de convenios internacionales
Historial: Según institución
Responsable: Decanos
Indicador: Servicios de apoyo académico
Descripción: Son las acciones realizadas por la institución para apoyar la
formación profesional de los estudiantes.
Cálculo: Índice de satisfacción del estudiante
Historial: Según institución
Responsable: Dirección de desarrollo estudiantil
94
Indicador: Número de Eventos auspiciados
Descripción: Sumatoria de eventos auspiciados por la IESU
Cálculo: Número de eventos
Historial: Según institución
Responsable: Dirección de desarrollo estudiantil
Indicador: Gastos Administrativos
Descripción: Es un valor numérico de tipo financiero que resulta de la sumatoria
de todos los egresos financieros realizados por la institución para
desarrollar su gestión administrativa.
Cálculo: Cantidad presupuestada
Historial: Según institución
Responsable: Contabilidad
Indicador: Gastos Operativos
Descripción: Es el valor numérico en términos financieros que surge como
resultado de la implementación de acciones realizadas por la
institución con el fin de realizar sus operaciones académicas.
Cálculo: Cantidad presupuestada
Historial: Según institución
Responsable: Contabilidad
Indicador: Número de estudiantes por computadora
Descripción: Relación numérica que permite establecer la cantidad de
computadoras asignadas a los estudiantes para su apoyo en las
actividades académicas.
Cálculo: Número de estudiantes / Número de computadoras
Historial: Según Promedio nacional para universidades, fuente MINED 26.35
(2002) , 22.27 (2003)
Responsable: Dirección de tecnología y comunicaciones
95
Indicador: Número de estudiantes por computadora conectada a Internet
Descripción: Relación numérica que permite establecer la cantidad de
computadoras con acceso a Internet asignadas a los estudiantes
para su apoyo en las actividades académicas.
Cálculo: Número de estudiantes / Número de computadoras conectadas a
Internet
Historial: Según Promedio nacional para universidades, fuente MINED 32.90
(2002) , 29.04 (2003)
Responsable: Dirección de tecnología y comunicaciones
Indicador: Equipamiento de Laboratorios básicos o especializados
Descripción: Sumatoria del equipamiento asignado a los laboratorios
especializados según tipo de carrera.
Cálculo: Inventario de equipo necesario actualizado / Inventario en uso
Historial: Según institución
Responsable: Decanatos
Indicador: Espacio físico académico construido por estudiante
Descripción: Valor promedio que revela el espacio en metros cuadrados de que
dispone la institución por cada estudiante, para todo tipo de
actividades.
Cálculo: Cantidad de espacio académico construido / Total de estudiantes
Historial: Según Promedio nacional para universidades, fuente MINED 2.20 m2
x Estudiante (2002) , 2.0 m2 x Estudiante (2003)
Responsable: Dirección de desarrollo estudiantil
96
Indicador: Espacio físico para recreación, esparcimiento y otros
Descripción: Valor promedio que permite establecer la cantidad de espacio físico
de que dispone la institución para crear condiciones favorables para
una formación integral del estudiante.
Cálculo: Cantidad de espacio para recreación, esparcimiento y otros / Total de
estudiantes.
Historial: Según Promedio nacional para universidades, fuente MINED 5.8 m2
(2002) , 7.40 m2 (2003)
Responsable: Dirección de desarrollo estudiantil
Indicador: Número de libros en biblioteca por estudiante
Descripción: Relación numérica que existe entre el número total de libros que
posee la institución en sus bibliotecas y su relación con el total de
estudiantes.
Cálculo: Cantidad total de libros / Total de estudiantes
Historial: Según Promedio nacional para universidades, fuente MINED 6.50
unidades (2002) , 6.96 unidades (2003)
Responsable: Unidad de Bibliotecas
Indicador: Procedimientos Normalizados y/o estandarizados
Descripción: Sumatoria de procesos internos que están normalizados o
estandarizados.
Cálculo: Número de procesos estandarizados
Historial: Según institución
Responsable: Administración
97
Indicador: Logro de una comunicación Efectiva de las estrategias institucionales
Descripción: Valor numérico que permite establecer el grado de efectividad de las
acciones de difusión estratégicas realizadas por la institución.
Cálculo: Índice de satisfacción en la comunicación de estrategias
Historial: Según institución
Responsable: Administración
Indicador: Evaluación de las capacidades Humanas académicas
Descripción: Valor numérico que resulta de la aprobación en la medición del
desempeño del personal académico de la institución.
Cálculo: % = (Elementos aprobados / elementos evaluados ) x 100
Historial: Según institución
Responsable: Dirección de recursos humanos
Indicador: Evaluación de las capacidades Humanas administrativas
Descripción: Valor numérico que resulta de la aprobación en la medición del
desempeño del personal administrativo de la institución.
Cálculo: % = (Elementos aprobados / elementos evaluados ) x 100
Historial: Según institución
Responsable: Dirección de recursos humanos
Indicador: Evaluación del desempeño docente
Descripción: Valoración realizada por los estudiantes, el Decano y una auto
evaluación del docente, con el fin de asignar una calificación al
trabajo realizado por el docente.
Cálculo: Evaluación del estudiante (40%) + Evaluación del Par (25%) +
Evaluación del Decano (25%) + Auto evaluación (10%)
Historial: Según institución
Responsable: Dirección de recursos humanos
98
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99
4.10.6 RELACIONES DE CAUSA Y EFECTO
a) PERSPECTIVA DEL CLIENTE:
Esta perspectiva trata de responder las necesidades de los actuales clientes y al
mismo tiempo le da cumplimiento a la visión y misión de la IESU.
b) PERSPECTIVA FINANCIERA
Esta perspectiva trata de mantener una base financiera sustentable que permita un
equilibrio económico entre las necesidades de la IESU y la dirección estratégica.
Gestión Financiera
Infraestructura y tecnología
Sistemas de información
Calidad en Docencia
Servicio al estudiante
ESTRATEGIA DE CALIDAD ESTRATEGIA DE PROYECCION
Calidad del Egresado
Calidad en Docencia Servicio al
estudiante
Actividades Internacionales
Proyección Social
Calidad en Investigación
CUMPLIMIENTO DE LA VISIÓN DE LA IESU
ESTRATEGIA ECONÓMICA FINANCIERA Y CONTROL DE GASTOS
100
c) PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS
Esta perspectiva define los procesos en los cuales se deben destacar las IESU para
entregar valor a los clientes y alcanzar el objetivo final de la visión.
d) PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Esta perspectiva trata de confirmar las condiciones y las personas necesarias para
alcanzar los objetivos estratégicos.
ESTRATEGIA DE INFORMACIÓN Y CAPITAL HUMANO
Medios de comunicación
Capacidades Humanas
Sistemas de información Infraestructura
y tecnología
ESTRATEGIA DE ACREDITACIÓN, CERTIFICACIÓN Y MEJORA CONTINUA
101
102
4.10.8 CONTROL Y SEGUIMIENTO PARA GARANTIZAR LA
APLICACIÓN CONTINUADA DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL.
Es conveniente que todos los empleados de la institución participen de forma amplia,
por ellos se vuelve necesaria la organización del proyecto mediante roles específicos
según el nivel de responsabilidad en la actuación.
A los diferentes tipos de acción dentro del CMI, están involucrados diferentes tipos de
personas u órganos que deben formarse en medida que se hace necesario el
diagnóstico y retroalimentación de los diferentes niveles operativos (Ver Figura 12).
Indicadores Básicos: El nivel de responsabilidad básico del CMI, son los responsables
de cada indicador, los responsables o encargados de operativizar los respectivos
indicadores o actividades que motivan un indicador, en general son los constructores
del CMI.
Una forma de asignar estas responsabilidades en su actuación, puede ser las
evaluaciones de desempeño o la aplicación de diferentes métodos como por ejemplo
Seis-Sigma.
CMI Operativo: En este nivel la responsabilidad se entrega a los responsables o
encargados de los procesos, para este nivel de actuación, no se miran indicadores de
actuación individual sino procesos o cadena de actividades.
CMI Estratégico: El responsable de verificar la actuación de los procesos y diagnóstico
de sus resultados debe ser el comité de dirección de tal manera que los esfuerzos de
corrección en el actuar estratégico se efectúen en su debido momento.
103
CMIEstratégico
CMI Operativo
Indicadores básicosCONSTRUCTORES
Figura 12. Niveles de accionFuente: Grupo de Tesis
FORMA DE MANEJAR EL SEGUIMIENTO Y CONTROL.
Las personas o las unidades organizativas encargadas de la ejecución de la estrategia
deberán estar involucradas desde la fase previa del desarrollo de la estrategia y su
ejecución. El desarrollo de la estrategia y del cuadro de mando será siempre tarea del
responsable directo y lo realiza el director de la unidad organizativa (Ver Figura 13).
RESPONSABLE O PROPIETARIO DE PROCESO RESPONSABLE O PROPIETARIO DE ACTIVIDAD.
COMITÉ DE DIRECCIÓN
Figura 13. Cuadro de Responsabilidad para procesos y actividades Fuente: Grupo de Tesis
104
FUNCIONES DEL COMITÉ DE DIRECCIÓN O CMI ESTRATÉGICO
El comité de dirección es el primer responsable del funcionamiento del CMI y por lo
tanto es quién en un principio decide los objetivos estratégicos y las unidades de
medición, así como, su desarrollo a todos los niveles de la organización.
Es función del comité de dirección brindar el soporte necesario hacia los demás niveles
de aplicación del CMI, comunicar el progreso y los avances en forma periódica, así
como, dirigir las acciones o decisiones estratégicas con el fin de encaminar los
resultados al cumplimiento de los objetivos.
Es función del comité de dirección, tomar la decisión sobre la manera en que se deberá
solucionar los problemas que afectan a toda la institución.
PARTICIPANTES DEL COMITÉ DE DIRECCIÓN:
Puede estar compuesto por:
- Rectoría
- Consejo Directivo
- Máximos responsables en la toma de decisiones
- Junta Directiva
Así mismo, es aconsejable la representación de las personas que aportan el
asesoramiento relacionado con el CMI.
FUNCIONES DE CMI OPERATIVO:
Las personas o la persona, o el equipo de trabajo involucrado en este rol, son los
encargados de planificar y organizar proyectos que aseguran el desarrollo de las
iniciativas o de la operatividad de las decisiones estratégicas que aseguran el desarrollo
del CMI, procuran la comunicación del proyecto en las diferentes secciones que
componen los procesos de trabajo en las diferentes áreas de la institución.
Son funciones de este equipo de trabajo, obtener los resultados de los procesos
operativos involucrados y tomar la decisión ante propuestas alternativas de solución,
105
determinando el modo de proceder y el tipo de solución frente a las metodologías de la
empresa.
PARTICIPANTES DEL CMI OPERATIVO:
Los participantes de este equipo de trabajo pueden ser:
- Directivos o responsables de procesos de trabajo.
- Equipos de trabajo mixtos, integrados por representantes de facultades u
organizaciones de la institución.
- Comités para el aseguramiento de la calidad.
- Directivos y representantes de estudiantes dependiendo del problema o del
proceso.
FUNCIONES DE LOS CONSTRUCTORES DEL CMI
Debido a la naturaleza del CMI, los constructores son todos los que tienen identificada
una labor o actividad que pueda dar sentido o aporte algún tipo de valor a cualquier
objetivo estratégico especificado en el CMI.
Son funciones de los constructores del CMI: confirmar el contenido del CMI a sus
actividades o funciones de trabajo, realizar propuestas sobre los indicadores o el
sistema de medición y valor para los objetivos específicos.
106
4.11 PRESUPUESTO PARA LA APLICACIÓN DEL MODELO DE
CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA LAS INSTITUCIONES DE
EDUCACIÓN SUPERIOR UNIVERSITARIA
Cantidad Descripción Costo Mensual
Costo Semestral
Recurso Humano
1 Coordinador para la asesoría de la
implementación del modelo de CMI
$ 800.00
$ 4,800.00
1 Asistente para el seguimiento de la
implementación del modelo de CMI
$ 450.00
$ 2,700.00
2 Capacitaciones $ 500.00
Recursos Materiales
2 Computadora $ 900.00
1 Impresor $ 60.00
Papelería y Útiles $ 400.00
Teléfono $ 360.00
SUB TOTAL $ 9,720.00
Imprevistos 10 % $ 972.00
TOTAL $ 10,692.00
Nota: El presente presupuesto está sujeto a cambios, dependiendo del tiempo utilizado
para la aplicación del diseño en las Instituciones de Educación Superior Universitaria.
107
4.12 CRONOGRAMA PARA LA APLICACIÓN DEL MODELO DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL
MES 1 MES 2 MES 3 MES 4 MES 5 MES 6 PERIODOACTIVIDADES 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 Presentación de la propuesta a la Institución
Revisión y aprobación de la propuesta
Contratación del Coordinador y Asistente
Establecimiento de estrategias
Capacitación del personal
Propuesta puesta en marcha
Evaluación
Retroalimentación
Seguimiento del Cuadro de Mando Integral
108
4.13 CONCLUSIONES DE LA PROPUESTA
• Con la implantación de un modelo de cuadro de mando las IESU tendrán una
herramienta integral de gestión que contribuye a cumplir los objetivos
estratégicos, potenciando la gestión de calidad y la mejora del proceso de
enseñanza aprendizaje.
• El modelo de Cuadro de Mando Integral para las instituciones de Educación
Superior Universitaria de El Salvador, como herramienta de gestión académico
administrativo tiene como finalidad presentar la adecuada alineación de la
organización hacia el cumplimiento de los objetivos estratégicos, y poner en
ejecución una serie de estrategias que permitan efectuar cambios y mejoras a
través de los indicadores de gestión.
• Con el modelo de Cuadro de Mando Integral se presenta una herramienta que
logre la adecuada alineación de los recursos humanos a los objetivos
estratégicos que la institución posee.
• El modelo de Cuadro de Mando Integral brinda a las Instituciones de Educación
Superior Universitaria toda la información necesaria para su implantación,
facilitando el ciclo de toma de decisiones y permite a la dirección o consejo
directivo un constante monitoreo en el cumplimiento de los objetivos estratégicos
establecidos por la institución.
• El modelo de cuadro de mando integral identifica las áreas de mejora y los
principales objetivos estratégicos en común para las universidades y sus
indicadores de medición.
• La aplicación de un modelo de cuadro de mando para las universidades, permite
aplicar la metodología a los institutos tecnológicos y especializados.
109
4.14 RECOMENDACIONES DE LA PROPUESTA
• Se recomienda la puesta en marcha de un sistema integral de gestión basada en
el Cuadro de Mando Integral y debe contar con el apoyo incondicional de la
dirección de la organización, para alcanzar los objetivos.
• Se recomienda que la composición del equipo de trabajo encargada del proyecto
se mantenga durante todo el proyecto, pues es necesario la participación
continua y comprometida de todas las personas involucradas.
• Para Facilitar la implantación y para lograr el máximo aprovechamiento del
sistema integral de gestión, las IESU deberán implantar previamente un sistema
de calidad para garantizar la mejora continua y la aplicación exitosa de la gestión
por cuadro de mando integral.
• Se recomienda a la Universidad Francisco Gavidia tomar como base este
proyecto para generar un sistema integral de gestión.
