Caracterizacion Balanced Ecorecard Saldarriaga 2013

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CARACTERIZACIN DE LA IMPORTANCIA DE LA APLICACIN DEL BALANCED

SCORECARD EN EMPRESAS LOGSTICAS A TRAVS DE UN CASO DE

ESTUDIO, LA EMPRESA ICOLTRANS

ISABEL CRISTINA SALDARRIAGA AGUIRRE

JESUS ANDRES QUIONES

LEIDY GALLEGO

UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ADMINISTRACIN DE NEGOCIOS

MEDELLN

2013

2

CARACTERIZACIN DE LA IMPORTANCIA DE LA APLICACIN DEL BALANCED

SCORECARD EN EMPRESAS LOGSTICAS A TRAVS DE UN CASO DE

ESTUDIO, LA EMPRESA ICOLTRANS

ISABEL CRISTINA SALDARRIAGA AGUIRRE

LEIDY GALLEGO

JESUS ANDRES QUIONES

FRANCISCO JAVIER MONTOYA

TRABAJO PRESENTADO COMO PRERREQUISITO PARA OPTAR EL TTULO DE

ADMINISTRADOR DE NEGOCIOS

UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ADMINISTRACIN DE NEGOCIOS

MEDELLN

2013

3

TABLA DE CONTENIDO

INTRODUCCIN ..................................................................................................... 8

1. PRESENTACIN DE LA EMPRESA ................................................................... 9

1.1. Breve resea histrica de la empresa ............................................................ 9

1.2. Elementos corporativos ............................................................................... 10

1.2.1. Misin 10

1.2.2. Visin.....11

1.2.3. Poltica...11

1.3. Portafolio de productos o servicios 12

1.4. rea problemtica....... 13

2. OBJETIVOS 14

2.1 Objetivo General.14

2.2. Objetivos Especficos14

3. JUSTIFICACION...14

4. MARCO TEORICO 16

4

4.1. Balanced Score Card (BSC)16

4.1.1. Algunas definiciones del BSC.18

4.1.2. Impacto del BSC.19

4.2. Cadena de Valor.. 20

4.2.1. Actividades primarias21

4.2.2. Actividades de apoyo 22

4.3. Matriz DOFA25

4.3.1. Pasos para construir una matriz DOFA.. 26

4.4. El Balanced Score Card y la gestin logstica.......26

5.DISEO METODOLGICO ............................................................................... 29

5.1.Enfoque ........................................................................................................ 29

5.2.Mtodo .......................................................................................................... 29

5.3.Tipo de Investigacin .................................................................................... 29

5.4.Poblacin y Muestra ................................................................................ .29

5.5. Variables o categoras de anlisis...29

5.6.Tcnicas e instrumentos de recoleccin de la informacin ......................... ..30

5.7. Fuentes de Informacin.... 30

6. RESULTADOS31

6.1. Presentacin de Resultados31

5

6.2. Anlisis de Resultados.. 40

7. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES.................................................................. 48

8. CONCLUSIONES .............................................................................................. 49

9. RECOMENDACIONES ...................................................................................... 50

GLOSARIO DE TRMINOS Y SIGLAS ................................................................. 51

BIBLIOGRAFA ...................................................................................................... 52

ANEXOS ................................................................................................................ 54

6

LISTADO DE FIGURAS Y TABLAS

FIGURA 1 B.S.C..17

FIGURA 2 Cadena de Valor. 20

FIGURA 3 Perspectiva del BSC en la cadena de Valor.. 28

FIGURA 4 Mapa del BSC para el segmento del negocio Nestl de Colombia34

TABLA 1 Matriz DOFA... 32

TABLA 2 Indicadores desarrollados.... 35

TABLA 3 On-time Entregas.. 40

TABLA 4 On-time recogidas. 41

TABLA 5 Efectividad en entregas... 41

TABLA 6 Exactitud en cantidad.. .42

TABLA 7 Exactitud en referencias. 43

TABLA 8 Almacenamiento de rechazos... 43

TABLA 9 Segundos ofrecimientos 44

TABLA 10 Costo transporte de recogidas 44

TABLA 11 ndice reparto de mercanca. 45

TABLA 12 Buenas Prcticas de Manufactura (BPM). 45

TABLA 13 Buenas Prcticas de Almacenamiento (BPA)46

TABLA 14 Buenas Prcticas de cargue y descargue de mercanca (BPCYD)46

TABLA 15 Descargue de mercanca47

TABLA 16 Separacin de mercanca...47

TABLA 17 Informacin para indicador financiero.55

TABLA 18 Informacin para indicador financiero.55

7

TABLA 19 Informacin para indicador financiero..56

TABLA 20 Informacin para indicador de procesos..56

TABLA 21 Informacin para indicador de procesos..57

8

INTRODUCCIN

En el presenta trabajo se caracteriza la importancia de la aplicacin del Balanced

Score Card (BSC) en empresas logsticas a travs de un caso de estudio en la

empresa Icoltrans, especficamente en el servicio prestado a la empresa Nestl de

Colombia. Para el caso se disearn los respectivos indicadores de gestin y se les

aplicar el modelo BSC, identificando las caractersticas que hacen de ste un

modelo adecuado para aplicar en la planeacin y seguimiento de la organizacin.

La empresa Icoltrans es reconocida en el sector logstico por su gran trayectoria y

calidad en la prestacin de sus servicios, es por ello que sus clientes son grandes

multinacionales como: Nestl de Colombia, Unilever, Johnson y Johnson, Colgate

Palmolive, entre otros, los cuales les han confiado su operacin logstica. Es por ello

que este trabajo aportar en gran medida a la alta direccin en cuanto manejo de

indicadores de gestin que permitan disear estrategias, tomar decisiones y estar al

tanto del comportamiento de la operacin en general.

9

1. PRESENTACIN DE LA EMPRESA

1.1 BREVE RESEA HISTRICA DE LA EMPRESA

Industria Colombiana de Logstica y Transporte S.A.S. ICOLTRANS S.A.S. con Nit.

860.070.995-2, empresa del sector privado, fue constituida por escritura pblica No.

2678, otorgada en la notaria 3. de Medelln, el 31 de julio del 1979, inscrita en la

Cmara de Comercia de Medelln el 27 de marzo de 1981, en el libro 9, folio 106,

bajo el No. 1498.

Se encuentra ubicada en la Cra. 42 No. 79 - 19 en la autopista sur, en el municipio

de Itag.

Icoltrans S.A.S. es una empresa dedicada al manejo logstico y al almacenamiento

de mercanca; adicionalmente y como apoyo a lo anterior, el transporte terrestre de

mercancas en todo el territorio colombiano.

Desde que inici sus operaciones en 1979, su Filosofa ha sido la de actuar

siempre de acuerdo con las normas legales y comerciales, lo que los ha llevado a

ser identificados como una organizacin profesional de alta confiabilidad en el

mercado.

Abre sus puertas a la operacin logstica desde 1991, con servicios de

Almacenamiento, Administracin de Inventarios, Transporte Masivo y Reparto de

Mercancas, en las diferentes poblaciones destinatarias a nivel nacional. Cuenta con

una planta de 1.164 empleados directos, una flota propia de 256 vehculos, un

10

departamento de seguridad aprobado por la Superintendencia de Vigilancia y

Seguridad Privada, segn resolucin 02872 del 03 de Septiembre de 2004.

En el Siglo XXI han integrado Tecnologa a su operacin implementando Sistemas

de Gestin de Posicionamiento Geogrfico GPS, Sistemas de Control de

Almacenamiento Inteligente WMS, Intercambio de Documentos Electrnicos EDI, y

Sistema Tracking de control de nuestra operacin SIGELO entre otras muchas

herramientas.

En los ltimos aos, los clientes han confiado sus actividades propias de la

operacin logstica. Manejando desde partes electrnicas, materias primas y

productos terminados, hasta Almacenamiento, Impresin de Documentos y Servicio

al Cliente. (Icoltrans, 2013)

1.2 ELEMENTOS CORPORATIVOS

1.2.1 MISIN

Brindar un amplio portafolio de servicios de logstica a costos razonables, con los

medios adecuados y el personal idneo, buscando un resultado final que satisfaga

los requerimientos de nuestros clientes. (Icoltrans, 2013)

11

1.2.2 VISIN

Ser reconocidos como la empresa lder de operacin logstica a nivel

nacional, mediante el mejoramiento de nuestra operacin, procurando calidad

de vida del talento humano, estableciendo estndares logsticos que permitan

un equilibrio entre los costos y la calidad del servicio (Icoltrans, 2013)

1.2.3 POLITICAS

Poltica de gestin integrada

Ofrecemos un servicio competitivo de logstica integral, en cuanto al manejo,

almacenamiento y distribucin de mercancas, garantizando la seguridad en

nuestras operaciones y la satisfaccin de nuestros clientes.

Estamos comprometidos con la prestacin de un servicio de alta calidad, la

prevencin de riesgos de salud ocupacional, seguridad industrial y la

responsabilidad social; implementando acciones orientadas hacia el

mejoramiento continuo de nuestros procesos, el permanente desarrollo de

nuestro talento humano, garantizando y manteniendo un entorno de trabajo

seguro y saludable para los empleados, contratistas y partes interesadas.

Nuestro esfuerzo est dirigido a la proteccin del ambiente, identificando los

aspectos y minimizando los impactos ambientales. (Icoltrans, 2013)

ICOLTRANS S.A.S est comprometido con la ejecucin de actividades licitas y el

cumplimiento de la normatividad legal vigente aplicable a nuestro negocio

12

POLTICA DE CALIDAD

Garantizamos la satisfaccin de nuestros clientes a travs del mejoramiento

continuo de nuestros procesos y el permanente desarrollo y bienestar del

talento humano, brindando un servicio competitivo de logstica integral,

siguiendo los protocolos de seguridad en nuestras operaciones.

Estamos comprometidos con el cumplimiento de los requerimientos legales y

los estndares logsticos a costos razonables beneficiando a los clientes y a la

organizacin (Icoltrans, 2013)

1.3 PORTAFOLIO DE PODUCTOS O SERVICIOS

Almacenamiento de mercanca

Este se realiza en estanteras y estructuras. El cual consiste en situar los distintos

tipos y formas de carga en estantes y estructuras alveolares de altura variable,

sirvindose para ello de equipos de manutencin manual o mecnica. (Montoya,

2013)

Distribucin de mercanca

Es el servicio de recoleccin, clasificacin y entrega de paquetes o encomiendas

puerta a puerta. Este servicio comprende l envi a nivel urbano y nacional.

(Montoya, 2013)

13

Servicio al cliente

Es una serie de estrategias que una organizacin disea y plantea para satisfacer

mejor que sus competidores, las necesidades y expectativas de sus clientes

externos e internos. (Montoya, 2013)

Docuware

Es el servicio que se presta de software de digitalizacin de imgenes al cliente. En

un valor agregado del servicio para agilizar el proceso de cartera y de logstica del

cliente. Est disponible en la web para que el cliente consulte sus imgenes las 24

horas del da. (Montoya, 2013)

1.4 REA PROBLEMTICA

En el departamento de servicio al cliente se manejan los indicadores de gestin de la

operacin logstica, los cuales miden el resultado de la gestin ante los clientes, se

busca de forma ms objetiva y adecuada presentar y alinear dichos indicadores

basados en el modelo BSC, buscando generar una informacin que sirva

completamente a la organizacin. (Montoya, 2013)

14

2. OBJETIVOS

2.1 OBJETIVO GENERAL

Caracterizar la importancia de la aplicacin del Balanced Score Card en empresas

logsticas a travs de un caso de estudio, la empresa Icoltrans.

2.2 OBJETIVOS ESPECFICOS

Aplicar el balanced scorecard, en la empresa Icoltrans, especficamente en el

rea de servicio al cliente, con los indicadores que se manejan con Nestl de

Colombia.

Caracterizar la importancia de la aplicacin del balanced scorecard, a travs

de la elaboracin de indicadores de gestin.

3. JUSTIFICACIN

La planeacin estratgica de las organizaciones encaminada con una visin futurista

y una misin centrada, son los pilares a los que la organizacin debe dirigir sus

esfuerzos individuales y colectivos. Para poder lograr cumplir con lo anterior la

organizacin debe implementar una serie de estrategias y controles, teniendo en

cuenta que los principales obstculos en la mayora de las ocasiones estn en la

implementacin.

15

Teniendo en cuenta lo anterior, la organizacin debe tener claro qu desea

monitorear, qu quiere lograr con lo planeado y con los resultados arrojados por la

operacin o produccin de la organizacin.

Con base en los resultados y en la planeacin de los mismos es como surge el

Balanced Scorecard. El cual es una herramienta metodolgica que traduce la

estrategia en un conjunto de medidas, las cuales forman un sistema de medicin y

control que favorecen la administracin de la organizacin. (infoviews, 2013)

Muchas empresas del mundo reconocen hoy los beneficios de incorporar el Balance

Score Card (BSC). Debido a la necesidad de implementar un sistema donde

interrelaciones las perspectivas financieras, del cliente, internos y humanas.

Igualmente, existen estudios que demuestran los impactos positivos del BSC en

cuanto al desempao financiero, los costos operativos, la imagen de marca, la

reputacin de las empresas y el desarrollo organizacional.

En este orden de ideas, se pretende proponer y describir la importancia y necesidad

de implementar el BSC en las empresas del sector logstico, donde se identifique la

planeacin de indicadores y la orientacin al logro y resultados obteniendo as la

satisfaccin de los clientes, apertura de negocios y lneas estratgicas.

16

4. MARCO TERICO

4.1. Balanced Scorecard (BSC)

El Balanced Scorecard (BSC) es una filosofa moderna de gerenciamiento y

direccionamiento organizacional, la cual fue desarrollada en la Universidad de

Hardvard por los profesores Robert Kaplan y David Norton en 1992. Donde la

principal caracterstica es medir los factores financieros y no financieros del estado

de resultados de la empresa. (Calidad Total, 2013)

De igual forma se puede definir como una herramienta revolucionaria para movilizar

a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misin a travs de canalizar las

energas, habilidades y conocimientos especficos del personal en la organizacin

orientando hacia el logro de metas estratgicas de largo plazo. Permite tanto guiar el

desempeo actual como apuntar al desempeo futuro. Usa medidas en cuatro

categoras -desempeo financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de

negocios y, aprendizaje y crecimiento- para alinear iniciativas individuales,

organizacionales y trans-departamentales e identifica procesos enteramente nuevos

para cumplir con objetivos del cliente y accionistas. El BSC es un sistema de

aprendizaje para probar, obtener realimentacin, actualizando la estrategia de la

organizacin. Logrando desarrollar un sistema gerencial para que las compaas

inviertan en el largo plazo -en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos e

innovacin, adems de sistemas ms bien que en gerenciar la ltima lnea para

bombear utilidades de corto plazo. Cambia la forma en ver la organizacin con una

mirada orientada hacia el logro de los objetivos y resultados (Villareal, 2013).

17

El BSC sugiere que veamos a la organizacin desde cuatro perspectivas, cada una

de las cuales debe responder a una pregunta determinada:

Desarrollo y Aprendizaje (Learning and Growth): Podemos continuar

mejorando y creando valor?

Interna del Negocio (Internal Business) o de procesos: En qu

debemos sobresalir?

Del cliente (Customer): Cmo nos ven los clientes?

Financiera (Financial): Cmo nos vemos a los ojos de los accionistas?

Figura 1: BSC. (Villareal, 2013)

18

Teniendo en cuenta los enfoques del BSC y la orientacin hacia el cumplimiento de

los objetivos es como las organizaciones logran alcanzar altos niveles de

productividad y competitividad, en donde la estrategia consiste en:

Formular una estrategia consistente y transparente.

Comunicar la estrategia a travs de la organizacin.

Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizacionales.

Conectar los objetivos con la planificacin financiera y presupuestaria.

Identificar y coordinar las iniciativas estratgicas.

Medir de un modo sistemtico la realizacin, proponiendo acciones

correctivas oportunas.

4.1.1 Algunas definiciones del BSC

De la revisin de la literatura se encuentran las siguientes definiciones:

Conjunto de indicadores que proporcionan a la Alta Direccin una visin

comprensiva y a la vez concisa del negocio. (Fernandez, 2002)

Forma integrada, balanceada y estratgica de medir el progreso actual y

suministrar la direccin futura de la compaa, que le permitir convertir la visin en

accin, por medio de un conjunto coherente de objetivos, indicadores e iniciativas.

(Troconis, 2012)

Enfoque multidimensional para medir el rendimiento corporativo de la empresa.

(Jaramillo, 2003)

19

El Balanced Scorecard es una herramienta de alineacin que permite a una

organizacin alinear todos sus recursos y energas con su estrategia (consulting,

2013)

4.1.2 Impacto del BSC

En la actualidad -debido a las turbulencias del entorno empresarial, influenciado en

la mayora de los casos por una gran presin competitiva, as como por un auge de

la tecnologa- es cuando comienza a tener una amplia trascendencia.

A partir de los aos 80, es cuando el Balanced Score Card pasa a ser, adems de

un concepto prctico, una idea acadmica, ya que hasta entonces el entorno

empresarial no sufra grandes variaciones, la tendencia del mismo era estable, las

decisiones que se tomaban carecan de un alto nivel de riesgo.

Para entonces, los principios bsicos sobre los que se sostena el Cuadro de Mando

ya estaban estructurados, es decir, se fijaban unos fines en la entidad, cada uno de

stos eran llevados a cabo mediante la definicin de unas variables clave, y el

control era realizado a travs de indicadores.

Bsicamente, y de manera resumida, podemos destacar tres caractersticas

fundamentales de los cuadros de mando:

1. La naturaleza de las informaciones recogidas en l, dando cierto

privilegio a las secciones operativas (ventas, etc.) para poder informar a las

20

secciones de carcter financiero, siendo stas ltimas el producto resultante

de las dems.

2. La rapidez de ascenso de la informacin entre los distintos niveles de

responsabilidad.

3. La seleccin de los indicadores necesarios para la toma de decisiones,

sobre todo en el menor nmero posible.

En definitiva, lo importante es establecer un sistema de seales en forma de Cuadro

de Mando que nos indique la variacin de las magnitudes verdaderamente

importantes que debemos vigilar para someter a control la gestin.

4.2 CADENA DE VALOR

Figura 2. Cadena de valor. (Definiciones, 2013)

La cadena de valor empresarial, o cadena de valor, es un modelo terico que

permite describir el desarrollo de las actividades de una organizacin empresarial

generando valor al cliente final, descrito y popularizado por Michael Porter (1985) en

su obra Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance.

(Definiciones, 2013).

21

Para el desarrollo de la cadena de valor se deben realizar las siguientes actividades:

4.2.1 Actividades Primarias

Las actividades primarias se refieren a la creacin fsica del producto, diseo,

fabricacin, venta y el servicio posventa, y pueden tambin a su vez, diferenciarse

en sub-actividades, directas, indirectas y de control de calidad. El modelo de la

cadena de valor distingue cinco actividades primarias:

Logstica interna bilateral: comprende operaciones de recepcin de OS,

gestionar los pedidos, seguimientos a las OS y distribucin de los

componentes. Es decir: recepcin, almacenamiento, control de existencias y

distribucin interna de materias primas y materiales auxiliares hasta que se

incorporan al proceso productivo.

Operaciones (produccin): procesamiento de las materias primas para

transformarlas en el producto final. Es en esta etapa donde se procura

minimizar los costos.

Logstica externa lateral: almacenamiento y recepcin de los productos y

distribucin del producto al consumidor.

Marketing y Ventas: actividades con las cuales se da a conocer el producto.

Servicio: de posventa o mantenimiento, agrupa las actividades destinadas a

mantener y realzar el valor del producto, mediante la aplicacin de garantas,

servicios tcnicos y soporte de fbrica al producto.

22

4.2.2 Actividades de apoyo

Las actividades primarias estn apoyadas o auxiliadas por las tambin denominadas

actividades secundarias:

Abastecimiento: almacenaje y acumulacin de artculos de mercadera, insumos,

materiales, etc.

Infraestructura de la organizacin: actividades que prestan apoyo a toda la

empresa, como la planificacin, contabilidad y las finanzas.

Direccin de recursos humanos: bsqueda, contratacin y motivacin del

personal.

Desarrollo de tecnologa, investigacin y desarrollo: generadores de costes y

valor.

La cadena de valor enseguida se puso en el frente del pensamiento de gestin de

empresa como una poderosa herramienta de anlisis para planificacin estratgica.

Su ltimo objetivo es maximizar la creacin de valor mientras se minimizan los

costes. De lo que se trata es de crear valor para el cliente, lo que se traduce en un

margen entre lo que se acepta pagar y los costos incurridos por adquirir la oferta. Sin

embargo, la prctica ha demostrado que la reduccin de costos monetarios tiene

tambin un lmite tecnolgico, pues en ocasiones ha afectado tambin la calidad de

la oferta y el valor que sta genera. Por ello el pensamiento sistmico en este

aspecto ha evolucionado a desarrollar propuestas de valor, en las que la oferta se

disea integralmente para atender de modo ptimo a la demanda.

23

La cadena de valor ayuda a determinar las actividades o competencias distintivas

que permiten generar una ventaja competitiva, concepto introducido tambin por

Alexander Borja. Tener una ventaja de mercado es tener una rentabilidad relativa

superior a los rivales en el sector industrial en el cual se compite, la cual tiene que

ser sustentable en el tiempo.3 Rentabilidad significa un margen entre los ingresos y

los costos. Cada actividad que realiza la empresa debe generar el mayor posible. De

no ser as, debe costar lo menos posible, con el fin de obtener un margen superior al

de los rivales. Las Actividades de la cadena de valor son mltiples y adems

complementarias (relacionadas). El conjunto de actividades de valor que decide

realizar una unidad de negocio es a lo que se le llama estrategia competitiva o

estrategia del negocio, diferente a las estrategias corporativas o a las estrategias de

un rea funcional. El concepto de subcontratacin, outsourcing o externalizacin,

resulta tambin de los anlisis de la cadena de valor.

El concepto ha sido extendido ms all de las organizaciones individuales. Tambin

puede ser aplicado al estudio de la cadena de suministro as como a redes de

distribucin. La puesta a disposicin de un conjunto de productos y servicios al

consumidor final moviliza diferentes actores econmicos, cada uno de los cuales

gestiona su cadena de valor. Las interacciones sincronizadas de esas cadenas de

valor locales crean una cadena de valor ampliada que puede llegar a ser global (las

llamadas cadenas globales de valor ). Capturar el valor generado a lo largo de la

cadena es la nueva aproximacin que han adoptado muchos estrategas de la

gestin. A base de explotar la informacin que se dirige hacia arriba y hacia abajo

dentro de la cadena, las compaas pueden intentar superar los intermediarios

creando nuevos modelos de negocio.

24

El modelo de la cadena de valor resalta las actividades especficas del negocio en

las que pueden aplicar mejor las estrategias competitivas y en las que es ms

probable que los sistemas de informacin tengan un impacto estratgico. El modelo

considera a la empresa como una serie de actividades primarias y de apoyo que

agregan valor a los productos y servicios de una empresa. Las actividades primarias

estn ms relacionadas con la produccin y distribucin de los productos y servicios

de la empresa que crean valor para el cliente. Las actividades primarias incluyen

logstica de entrada, operaciones, logstica de salida, ventas y marketing y servicio.

Las actividades de apoyo consisten en la infraestructura (administracin y gerencia),

recursos humanos, tecnologa y adquisiciones de la organizacin. El uso del modelo

de la cadena de valor de una empresa considera la comparacin de sus procesos de

negocios con los de sus competidores o con otras empresas de industrias

relacionadas y a identificar las mejores prcticas de la industria. El benchmarking

implica la comparacin de la eficiencia y efectividad de sus procesos de negocios

contra estndares estrictos y luego la medicin del desempeo contra esos

estndares.

Igualmente la cadena de valor se encuentra directamente relacionada al desarrollo

del modelo de negocio, esto planteado desde los procesos de pensamientos y

estructuras lgicas de las herramientas que lo estructuran, tales como el modelo

business life desarrollado por Santiago Restrepo, que involucra dentro de sus

factores o componentes a la cadena de valor como medio de ubicacin y fuente de

desarrollo de procesos dentro del modelo de negocio.

25

La cadena de valor de una empresa se debe enlazar con las cadenas de valor de

sus proveedores, distribuidores y clientes. Una red de valor consiste en sistemas de

informacin que mejoran la competitividad en toda la industria promoviendo el uso

de estndares y al dar a las empresas la oportunidad de trabajar de manera ms

eficiente con sus socios de valor.

4.3 MATRIZ DOFA

Se puede definir como el enfrentamiento de factores internos y externos, con el

propsito de generar estrategias alternativas. Por ejemplo, una empresa poseedora

de mucho capital de trabajo (una fortaleza interna) podra aprovecharse del gran

crecimiento de la industria aerospacial (40% anual) comprando una firma en dicho

sector. Este ejemplo slo ilustra comparacin uno a uno. En la mayora de las

situaciones, las relaciones internas y externas son mucho ms complicadas y el

proceso de cotejamiento requiere mayor reflexin.

La matriz D.O.F.A. es una importante herramienta de formulacin de estrategias que

conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias: FO, DO, FA y DA. Las letras F,

O, D y A representan fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Las

estrategias FO se basan en el uso de las fortalezas internas de una firma con el

objeto de aprovechar las oportunidades externas. Sera ideal para una empresa

poder usar sus fortalezas y as mismo explotar sus oportunidades externas. Ella

podra partir de sus fortalezas y mediante el uso de sus recursos aprovecharse del

mercado para sus productos y servicios. Por ejemplo, Mercedes Benz, a travs de

sus conocimientos tcnicos y su imagen de calidad (fortalezas internas) podra usar

26

para su beneficio la creciente demanda de carros de lujo (oportunidad externa)

ampliando su produccin

4.3.1 Los pasos para construir una matriz DOFA son los siguientes

1. Hacer una lista de las fortalezas internas claves.

2. Hacer una lista de las debilidades internas decisivas.

3. Hacer una lista de las oportunidades externas importantes

4. Hacer una lista de las amenazas externas claves.

5. Comparar las fortalezas internas con las oportunidades externas y registrar las

estrategias FO resultantes en la casilla apropiada.

6. Cortejar las debilidades internas con las oportunidades externas y registrar las

estrategias DO resultantes.

7. Comparar las fortalezas internas con las amenazas externas y registrar las

estrategias FA resultantes.

4.4 EL BALANCED SCORECARD Y LA GESTION LOGSTICA

El BCS es una de las fuentes importante para medir el desempeo del proceso del

rea de logstica y as poder conocer el desarrollo y la productividad con relacin al

tiempo y al enfoque de actividades. y as poder determinar e implementar el

enfoque en las actividades correctas para cumplir con las expectativas del cliente.

La mayora de nosotros tenemos percepciones sobre el nivel de desempeo, pero a

27

menos que no cuantifiquemos y midamos objetivamente, no sabremos si nuestras

percepciones son correctas. (Rivadeneira, 2002)

Los sistemas tradicionales de medicin del desempeo tienen varios riesgos

potenciales:

Demasiados complejos: a menudo los niveles de medicin involucran muchos

niveles de detalle y cientos de indicadores, haciendo difciles, sino imposible,

resumir rpidamente todo el panorama.

Perspectiva estrecha: los indicadores tradicionales se enfocan solamente en

indicadores financieros.

Indicadores contradictorios: Los indicadores no estn alineados con la

estrategia de toda la compaa, y muchas personas estn trabajando en

procesos y departamentos diferentes hacia objetivos conflictivos.

Estos problemas pueden ser direccionados si ve el desempeo de la organizacin a

travs de un Balanced Scorecard. Dada la complejidad de la gestin de las

organizaciones hoy, los gerentes necesitan ser capaces de ver el desempeo en

varias formas simultneamente. El Balances Scorecard, usa cuatro perspectivas de

indicadores: financiera, cliente, procesos operacionales, y aprendizaje

organizacional. Las perspectivas aplican a todas las reas en una compaa, desde

el desarrollo de productos hasta logstica.

El desarrollo de un Scorecard empieza con la estrategia de la organizacin, la cual

es entonces traducida en un conjunto de indicadores manejable, los indicadores son

de alto nivel, claramente definidos y precisos. El BSC no refleja todos los indicadores

de la organizacin, sino solamente los indicadores crticos. Otras medidas de

28

diagnstico sern monitoreadas para entender la razn fundamental de la causa de

los cambios en los indicadores. El diagnstico ayuda a precisar las acciones

correctivas necesarias.

Para las empresas del sector logstico se debe realizar seguimiento y control a

indicadores a la satisfaccin del cliente, indicadores operacionales que vayan al

interior de la organizacin. (Villareal, 2013)

Con base a lo anterior se debe se debe alinear lo defino por la empresa o el rea de

logstica desde la cadena de suministros hasta las perspectivas que conforman el

BSC, logrando as poder determinar lo que se pretende medir y controlar, de la

siguiente forma:

Objetivos de la de

suministro

Perspectiva

de procesos

Los beneficios para

los clientes

Perspectiva

del cliente

Los beneficios para

los accionistas

Perspectiva

financiero

El mejoramiento de

la suministros

Perspectiva

de

aprendizaje

Figura 3. Perspectivas del BCS en la cadena de suministros. (Rivadeneira,

2002)

29

5. DISEO METODOLGICO

5.1 ENFOQUE

Totalizante: debido a que se utilizan los mtodos: cuantitativo y cualitativo ya que se

parte de unas estadsticas para analizar la relacin existente entre las variables

planteadas en el proyecto, y se har en un contexto estructural y situacional.

5.2 MTODO

Estudio de caso, debido que busca analizar la relacin existente y la aplicacin del

BSC en las empresas del sector logstico.

5.3 TIPO DE INVESTIGACIN

La investigacin es de tipo Descriptiva, ya que tiene como objetivo central lograr la

descripcin de un evento de estudio dentro de un contexto

5.4 POBLACIN Y MUESTRA

Empresa Icoltrans, y el rea de servicio al cliente.

5.5 VARIABLES O CATEGORAS DE ANLISIS

Logstica

30

Toma de decisiones

Ajuste a los objetivos planteados

5.6TCNICAS O INSTRUMENTOS DE RECOLECCIN DE LA INFORMACIN

Para la elaboracin de la investigacin se tienen en cuenta las siguientes tcnicas

de recoleccin de datos:

Anlisis documental: En esta tcnica se recopilar toda la informacin

existente a cerca del tema o problema aqu formulado, que nos permitiera

plantear nuestro anlisis.

Entrevista personal: Esta permite recolectar la informacin acerca de cul ha

sido el impacto y el beneficio que han recibido los diferentes clientes (internos-

externos), a travs de la labor que la empresa realiza.

Encuesta: Permite hacer un anlisis de los diferentes puntos de vista que

tienen las personas a cerca de los resultados arrojados bajo la implementacin

del BSC.

5.7 FUENTES DE INFORMACIN:

Primarias:

Indicadores de gestin

Planeacin estratgica de la organizacin

Estadsticas internas

31

Normatividad vigente.

Secundarias:

Publicaciones

Revistas

Estudios de caso similares

6. RESULTADOS

6.1 PRESENTACIN DE RESULTADOS

32

Tabla 1. Matriz Dofa. Elaboracin propia

Debilidades Oportunidades

* Falta adecuada visibilidad de los despachos de Valledupar, no se

cargan al tiempo en SIGELO

* Aprovechamiento de Tecnologas electrnicas que faciliten el pegado

de los stickers de identificacin.

* Incumplimiento en los tiempos de recogidas, por procesos de Nestl y

el OPL con respecto a las condiciones de la misma.

* Posibilidades de actualizacin del sistema SAP con informacin

adicional a la estndar.

* Incumplimiento en compromisos de entrega recomendados puntuales

(vendedor; errores en despacho; condiciones especificas de un cliente

etc.) (indicador)

* Empresas que ofrecen la tercerizacin de vehculos.

* Falta mejorar la comunicacin en reas de Servicio Cliente -

despachos y Bodega (Medelln) Apertura de licitaciones mltiples para mejoramiento vial del pas.

* Reporte de sobrantes y faltantes fuera de los tiempos establecidos

(indicador)

* Mejorar la capacitacin de personal de transporte tercerizado. Temas

de servicio y relaciones humanas

* Mejorar la calidad de la informacin de las novedades presentadas

donde el cliente y reportadas a servicio al cliente (indicador)

* Incrementar la exigencia en las campaas de seguridad y Calidad por

parte del personal SHE

33

* Demora en reporte de rechazos

* Reporte no oportuno de necesidad de insumos para pedidos

institucionales (stickers)

Fortalezas Amenazas

* Comunicacin abierta, transparente y constructiva * Ciclos de facturacin de Nestle concentrados a finales de mes.

* Reportes a tiempo de pagos de contado

* Los destinatarios cada vez hacen exigencias mayores para las

entregas, acortando las ventanas de recibo, afectando las entregas de

mercanca.

* Conocimiento de Clientes de la zona * Problemas de orden pblico por grupos armados y manifestaciones en

poblaciones

* Capacidad de reaccin para cumplir con las entregas en picos altos de

facturacin. * Mal estado en las vas

* Programa de capacitacin al personal administrativo y bodega. *Peajes en las vas

* Infraestructura adecuada para la operacin *Competencia, con tarifas bajas

34

PERSPECTIVA FINANCIERA

EFECTIVIDAD DE INVENTARIO /

Informe de almacenamiento

INDICE DE RECHAZOS

SEGUNDOS OFRECIMIENTOS

COSTO TRANSPORTE DE

RECOGIDAS

NDICE REPARTO DE MERCANCA

SERVICIO AL CLIENTE

ON-TIME ENTREGAS EFECTIVIDAD DE

ENTREGAS ON-TIME DE RECOGIDAS

PERSPECTIVA DE

PROCESOS DESCARGUE DE MERCANCA SEPARACIN DE MERCANCA

PERSPECTIVA DE

APRENDIZAJE

BUENAS PRCTICAS DE MANUFACTURA(BPM)

BUENAS PRCTICAS DE

ALMACENAMIENTO (BPA)

BUENAS PRCTICAS DE CARGUE Y DESCARGUE DE MERCANCA (BPCYD)

Figura 4. Mapa del Balanced Score Card para el segmento del negocio prestado a Nestl. Fuente: Elaboracin propia.

35

Tabla 2. Indicadores desarrollados. Fuente: Elaboracin propia.

Perspectiva Nombre del

indicador Objetivo Estrategia Meta Medicin Responsable

SE

RV

ICIO

AL

CL

IEN

TE

ON-TIME ENTREGAS

Medir las entregas a tiempo que se realizan

mensualmente, de acuerdo a la negociacin con el cliente Nestl de

Colombia

Realizar el seguimiento diario a las entregas con sus respectivos documentos de transporte. Actualizar e ingresar las novedades diariamente al sistema sigelo, para garantizar la veracidad del informe a fin de mes. Realizar capacitaciones al personal encargado de las entregas para garantizar el cumplimiento de stas, informndoles a cerca de los tiempos negociados con el cliente.

99.50%

On time entregas /

Total entregas

Ejecutivo de cuenta

EFECTIVIDAD DE ENTREGAS

Medir la efectividad de entregas realizadas mensualmente, las

cuales estn enmarcadas en

novedades de averas y devoluciones

Realizar diariamente el reporte de las novedades en las entregas al cliente Nestl, para su respectiva gestin. Actualizar e ingresar las novedades diariamente al sistema sigelo, para garantizar la veracidad del informe a fin de mes. Realizar capacitaciones al personal encargado de las entregas acerca de la importancia del cuidado y trato hacia la mercanca, para garantizar una disminucin de devoluciones por averas en transporte

80%

Entregas efectivas /

Total entregas

Ejecutivo de cuenta

ON-TIME DE RECOGIDAS

Medir la cantidad de recogidas que se

realizan a tiempo, segn

Realizar el seguimiento diario a las recogidas ingresadas al sistema Reportar oportunamente al cliente Nestl todas las novedades que se presentan en el momento de las

90%

On time recogidas /

Ejecutivo de cuenta y auxiliares

36

la negociacin con el cliente Nestl de

Colombia.

recogidas para agilizar el cumplimiento de stas en el sistema. Realizar capacitaciones al personal encargado de la legalizacin de los documentos de recogidas, en cuanto a novedades, revisin de mercanca y cobro de faltantes y averas para garantizar el ptimo proceso de los documentos.

Total recogidas de devoluciones

PE

RS

PE

CT

IVA

FIN

AN

CIE

RA

EFECTIVIDAD DE INVENTARIO /

Informe de almacenamiento

Medir la efectividad del

inventario que se realiza a fin de mes con

el cliente Nestl de Colombia, en cuanto

referencias y cajas

Realizar el inventario cada ocho das, para garantizar que el inventario final sea ms gil y verdico. Realizar diariamente la legalizacin de facturas con novedades para mantener actualizada la informacin en el sistema. Realizar capacitaciones al personal encargado de los movimientos en el sistema y fsicamente de la mercanca, para evitar al mximo los errores y descuadres de inventario

Cajas 99.2 %

Referencias 99.5%

Efectividad en cantidad : Cantidad de cajas sobrantes + Cantidad de cajas faltantes / Cantidad de cajas fisicas . Efectividad en Referencias : Cantidad referencias negativas + referencias positivas / Total de referencias

Coordinador de inventarios

37

INDICE DE RECHAZOS

Medir a fin de mes el porcentaje de rechazos

de la mercanca transportada.

Realizar los ingresos de mercanca oportunamente al sistema para garantizar la veracidad de la informacin a fin de mes. Realizar diariamente la legalizacin de facturas para actualizar la informacin en el sistema. Capacitar al personal encargado de la ubicacin de la mercanca en bodega, para garantizar el excelente almacenamiento de esta.

0.50%

# cajas rechazadas / #

cajas facturadas

Coordinador de inventarios


Medir la cantidad de

facturas que generan el servicio de segundo

ofrecimiento al mes con su respectivo costo

Realizar oportunamente el ingreso al

sistema del servicio del segundo ofrecimiento en el momento de la entrega

0

Valor mensual facturado por segundo ofrecimiento / Valor Total produccion mensual

Ejecutivo de cuenta

COSTO TRANSPORTE

DE RECOGIDAS

Medir el costo del servicio de recogidas

mensuales

Llevar un control de ingreso al sistema de las rdenes de recogidas entregadas por

el cliente Nestl.

0.50%

Valor mensual facturado por recogida mercancia / Valor Total produccion mensual

Administrador Plataforma


Medir el incremento mensual del reparto de

mercanca

Mantener el excelente nivel de servicio, y cumplimiento en las entregas

Ajustarnos en lo posible en las exigencias de nuestro cliente para garantizar su

permanencia con la empresa

2%

Valor produccion mes actual / Valor produccion mes anterior


38

PE

RS

PE

CT

IVA

DE

AP

RE

ND

IZA

JE

BUENAS PRCTICAS DE

MANUFACTURA(BPM)

Capacitar a los empleados a cerca de la

manipulacin de alimentos, para

garantizar el buen manejo de stos en la

bodega

Realizar campaas de sensibilizacin a los empleados a cerca de la

importancia de estas capacitaciones. Establecer relaciones estratgicas con entidades expertas en el tema y

que nos brinden dichas capacitaciones

30 empleados

al mes

# empleados capacitados

Jefe gestion humana

BUENAS PRCTICAS DE

ALMACENAMIENTO (BPA)

Capacitar a los empleados a cerca de

las prcticas de almacenamiento de la

mercanca en la bodega, para garantizar el buen

estado de sta y su adecuada ubicacin.

Realizar sensibilizaciones a los empleados a cerca de la importancia de estas capacitaciones. Establecer relaciones estratgicas con entidades expertas en el tema y que nos brinden dichas capacitaciones

30

empleados al mes


Jefe gestin humana

BUENAS PRCTICAS DE CARGUE Y

DESCARGUE DE MERCANCA (BPCYD)

Capacitar a los

empleados a cerca del manejo de cargue y

descargue de mercanca en la bodega, para garantizar el buen

estado de sta.

Realizar sensibilizaciones a los empleados a cerca de la importancia de estas capacitaciones Establecer relaciones estratgicas con entidades expertas en el tema y que nos brinden dichas capacitaciones

30 empleados

al mes


Jefe gestin humana

39

PE

RS

PE

CT

IVA

DE

PR

OC

ES

OS

DESCARGUE DE MERCANCA

Medir la cantidad de mercanca que se

descarga mensualmente en la plataforma del

cliente Nestl de Colombia

Realizar el seguimiento y adecuado proceso de descargue con el

respectivo picking que entrega el cliente Realizar capacitaciones al personal encargado de este proceso

para garantizar el correcto funcionamiento de este. Llevar un control de todas las novedades que

se presenten en el descargue de mercanca tanto de faltantes,

sobrantes y averas para reportarlas a la cuidad origen.

0.01%

# de cajas descargadas con novedad / Total cajas descargadas


SEPARACIN DE MERCANCA

Medir mensualmente la

efectividad en la separacin de la mercanca en la

plataforma.

Realizar el seguimiento y adecuado proceso de separacin de mercanca

con el respectivo delivery que entrega el cliente Realizar

capacitaciones al personal encargado de este proceso para garantizar el correcto funcionamiento de este.

2%

# facturadas separadas con novedad / Total facturas separadas en el mes


40

6.2 ANLISIS DE RESULTADOS

COMPORTAMIENTO DE INDICADORES

1. PERSPECTIVA SERVICIO AL CLIENTE

ON-TIME ENTREGAS

Tabla 3 On-time entregas. Fuente: Elaboracin propia

Acumulado Comparativo Mensual Medelln 2013

ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO

Total Facturas 1.680 2.777 2.372 2.289 2.757 2.627

Facturas A Tiempo 1.606 2.628 2.222 2.164 2.626 2.504

% On Time 95,60% 94,63% 93,68% 94,54% 95,25% 95,32%

En este indicador se observa un cumplimiento de la meta en los cuatro

primeros meses del ao, en mayo y junio empieza a disminuir, al igual

que el total de facturas empieza a aumentar, lo que puede suceder es

que faltan planes de contingencia para enfrentar el aumento de

facturacin de los clientes y mantener el nivel de cumplimiento de la

meta.

41

ON-TIME RECOGIDAS

Tabla 4 On-time Recogidas. Fuente: Elaboracin propia

En este indicador se observa un fuerte incumplimiento en la meta (90%)

solamente en el mes de mayo se cumpli, pero se puede inferir que fue

porque en este mes disminuy la cantidad de recogidas, lo que indica

que faltan estrategias que permitan cumplir la meta.

EFECTIVIDAD DE ENTREGAS

Tabla 5 Efectividad de entregas. Fuente: Elaboracin propia


FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO

Total Entregas 2.257 1.953 2.291 2.490 2.164 Entregas Efectivas 2.001 1.724 2.100 2.292 1.994 % On Time 88,65% 88,27% 91,66% 92,04% 92,14%

En este indicador se observa un cumplimiento de la meta (80%) en todos

los meses, incluso con tendencia a aumentar, lo que indica que se

tienen buenas estrategias desde la fuerza de ventas del cliente, para

evitar al mximo devoluciones de mercanca y por parte del operador



Total Recogidas 272 284 299 211 265

Recogidas A Tiempo 209 213 230 174 204

% On Time 76,83% 75,00% 76,92% 82,46% 76,98%

42

logstico para garantizar el excelente estado de la mercanca y evitar

devoluciones por averas.

2. PERSPECTIVA FINANCIERA

EFECTIVIDAD DE INVENTARIO

EXACTITUD EN CANTIDAD

Tabla 6 Exactitud en cantidad. Fuente: Elaboracin propia


FEBRERO

MARZO ABRIL MAYO JUNIO

Total cajas o unidades fsicas 15.892,7 18.162 18.107 22.299 21.234

Total cajas o unidades tericas 15.902,7 18.208 18.269 22.111 21.256

Diferencia faltante en cajas o unidades 40 54 54 94 68

Diferencia sobrante en cajas o unidades 30 8 8 282 45

Exactitud en cantidades 99,90% 99,70% 99,10% 100,90% 99,86%

En este indicador se observa un alto grado de cumplimiento con la meta

(99.2), lo cual indica el excelente trabajo que realiza el rea de

devoluciones en cuanto a informacin oportuna y veraz ingresada al

sistema, y el orden y organizacin en el espacio fsico donde se

almacena la mercanca.

43

EXACTITUD EN REFERENCIAS

Tabla 7 Exactitud en referencias. Fuente: Elaboracin propia



Total referencias fsicas 274 316 312 293 350

Total referencias tericas 292 337 335 316 376

Diferencia en referencias 18 21 23 23 26

Exactitud en referencias 94,00% 94,00% 93,00% 93,00% 92,00%

En este indicador se observa un incumplimiento en la meta (99,5), lo que

indica que no coincide el inventario en cuanto a referencias, se puede

deducir que podra ser ingresos errneos al sistema , equivocaciones al

digitar o a legalizar las facturas con novedades y se requiere ms

seguimiento en este aspecto.

ALMACENAMIENTO DE RECHAZOS

Tabla 8 Almacenamiento de rechazos. Fuente: Elaboracin propia

En este indicador se observa un alto incumplimiento de la meta (0.50%),

lo cual evidencia los altos costos que representa para el cliente al

almacenamiento de mercanca producto de los rechazos.



valor cajas rechazadas $288.144,19 $625.464,90 $2.409.791,08 $807.230,94 $454.326,03

valor cajas facturadas $7.309.686,82 $10.341.109,07 $13.306.519,78 $5.597.188,26 $3.260.982,08 % almacenamiento de rechazos

3,94% 6,04% 18,10% 14,42% 13,93%

44


Tabla 9 Segundos Ofrecimientos. Fuente: Elaboracin propia


FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO valor mensual facturado por S.O $463.032,92 $676.982,37 $196.439,30 $1.887.015,38 $635.625,37 valor total produccin $7.309.686,82 $10.341.109,07 $13.306.519,78 $5.597.188,26 $3.260.982,08 % segundos ofrecimientos

6,33% 6,54% 1,47% 33,71% 19,49%

En este indicador no se llega a la meta en ningn mes, lo que representa

altos costos por parte del cliente por segundos ofrecimientos en

entregas, esto indica que Nestl debe hacer un fuerte trabajo con los

destinatarios para la disponibilidad del recibo de mercanca.

COSTO TRANSPORTE RECOGIDAS

Tabla 10 Costo Transporte Recogidas. Fuente: Elaboracin propia



valor transporte de recogidas $6.462.152,48 $2.540.066,15 $2.829.094,40 $1.833.023,51 $2.164.365,20

valor total produccin $7.309.686,82 $10.341.109,07 $13.306.519,78 $5.597.188,26 $3.260.982,08 % transporte recogidas

88,40% 24,56% 21,26% 32,74% 66,37%

En este indicador se observa un alto porcentaje por recogidas de

mercanca, es decir aqu se evidencia la aplicacin de la logstica

inversa, lo cual favorece al operador logstico ms no al cliente.

45


Tabla 11 ndice reparto de mercanca. Fuente: Elaboracin propia


ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO

valor pccin mensual $211.131.646 $262.195.591 $250.401.050 $210.320.675 $243.422.961 $246.698.510 % ndice reparto mcia 24,19%

-4,50% -16,01% 1,47% 15,74% 1,35%

En este indicador se observa una gran fluctuacin del porcentaje entre

los meses, en unos se han alcanzado la meta en otros no, lo cual indica

que se debe trabajar fuerte e implementar estrategias que permitan

alcanzar la meta todos los meses.

3. PERSPECTIVA APRENDIZAJE

BUENAS PRCTICAS DE MANUFACTURA (BPM)

Tabla 12 Buenas prcticas de manufactura. Fuente: Elaboracin propia



# empleados capacitados(BPM) 20 35 15 28 32

En este indicador se observa que la meta no es constante (30

empleados al mes), no es todos los mese se cumple, se deben

implementar planes y motivacin a los empleados par que asistan a

estas capacitaciones.

46

BUENAS PRCTICAS DE ALMACENAMIENTO (BPA)

Tabla 13 Buenas prcticas de almacenamiento. Fuente: Elaboracin

propia


FEBRERO MARZO

ABRIL

MAYO

JUNIO

# empleados capacitados(BPA) 0 15 0 0 26

Este indicador es bastante preocupante ya que se observa que en varios

meses no hubo capacitacin sobre las BPA, lo que indica que se debe

realizar un cronograma y cumplirlo a cerca de este tema para cumplir la

meta.

BUENAS PRCTICAS DE CARGUE Y DESCARGUE (BPCYD)

Tabla 14 Buenas prcticas de cargue y descargue. Fuente: Elaboracin

propia


FEBRERO

MARZO

ABRIL

MAYO

JUNIO

# empleados capacitados(BPCYD) 10 0 0 36 25

En este indicador tambin se observa un incumplimiento en la meta (30

empleados al mes), tambin se debe implementar planes y cronograma

para el cumplimiento de ste.

47

4. PERSPETIVA DE PROCESOS

DESCARGUE DE MERCANCA

Tabla 15 Descargue de mercanca. Fuente: Elaboracin propia



# cajas descargadas con novedad 142.483 136.248 132.102 149.045 119.568

total cajas descargadas 121 35 41 94 23

% descargue mercanca 0,084% 0,025% 0,031% 0,063% 0,019%

En este indicador de separacin de mercanca se observa un alto grado

de cumplimiento del indicador, lo que comprueba el esfuerzo y la

dedicacin por parte de las personas responsables de esta funcin.

SEPARACIN DE MERCANCA

Tabla 16 Separacin de mercanca. Fuente: Elaboracin propia



# facturas separadas con novedad 2.434 2.144 2.514 2.712 2.358

total facturas separadas 3 10 8 20 6

% descargue mercanca 0,123% 0,466% 0,318% 0,737% 0,254%

En este indicador de separacin de mercanca se observa un alto grado

de cumplimiento del indicador, lo que comprueba el esfuerzo y la

dedicacin por parte de las personas responsables de esta funcin.

48

7. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

Actividades Agosto septiembre octubre noviembre

Proceso de profundizacin

del anteproyecto

Semanas Semanas Semanas Semanas

1 2 3 4

X

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Desarrollo del marco

terico


1 2 3 4 1

X

2

X

3

4

1 2 3 4 1 2 3 4

Desarrollo y presentacin

de resultados


1 2 3 4 1 2

X

3

X

4

X

1

2

3

4 1 2 3 4

Correcciones y anlisis de

resultados


1 2 3 4 1 2 3 4 1

X

2

X

3

4

1

2

3 4

Conclusiones y

recomendaciones


1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3

X

4

X

1 2 3

4

Presentacin de trabajo

final


1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1

X

2

X

3 4

49

8. CONCLUSIONES

La aplicacin del BSC permitir a Icoltrans, definir e identificar lo que se

quiere lograr mediante la estandarizacin de procesos y la identificacin

y cumplimiento de indicadores de gestin.

Se tienen varios indicadores los cuales se les observa una tendencia a la

mejora, pero sus resultados no reflejan un cumplimiento ya que la meta

supera en gran medida los resultados.

Los indicadores de la perspectiva financiera presentan variacin en sus

resultados, lo cual permite interpretar e identificar reprocesos, operacin

muy manual, y falta de compromiso para lograr resultados positivos.

En los indicadores de la perspectiva de aprendizaje no se evidencia un

cumplimiento con el indicador, se tiene planteada una meta de 30

empleados por mes, pero en algunos meses no se cuentan son datos

para su medicin, lo cual demuestra la no realizacin de capacitaciones.

En el indicador de Separacin de mercanca se observa un alto grado de

cumplimiento del indicador, lo que comprueba el esfuerzo y la

dedicacin por las personas responsables de esta funcin

50

9. RECOMENDACIONES

En la perspectiva financiera se sugiere bajar la meta ya que est

demasiado exigente y no se evidencia cumplimiento en ningn mes del

ao, o en su efecto realizar un plan de accin que permita revisar el

proceso y evaluar posibles cambios.

Se sugiere realizar accin correctiva en donde se disee un plan de

capacitacin que permita estar en continuo aprendizaje y as poder

desarrollar y actualizar las competencias necesarias. De igual forma se

sugiere apoyarse con instituciones de educacin formal como es el caso

del SENA quien certifica en competencias.

En el indicador de Separacin de mercanca se sugiere ajustar la meta,

es decir bajar la misma con el fin de buscar mayor cumplimiento y

rigurosidad.

Aplicar el diseo de indicadores a todos los clientes que tiene la empresa

Icoltrans, para mejorar su servicio y cumplimiento de objetivos.

51

GLOSARIO DE TRMINOS Y SIGLAS

BSC: Balanced Score Card

OPL: Operador Logstico

CMI: Cuadro de Mando Integral

D.O.F.A: Debilidades, Oportunidades, Fortalezas, Amenazas

ON-TIME ENTREGAS: Tiempo de entregas

ON-TIME RECOGIDAS: Tiempo de recogidas

BPM: Buenas Prcticas de Manufactura

BPA: Buenas Prcticas de almacenamiento

BPCYD: Buenas Prcticas de Cargue y Descargue

52

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cuadro-de-mando.html

54

ANEXOS

UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA MEDELLIN

CARACTERIZACIN DE LA IMPORTANCIA DE LA APLICACIN DEL

BALANCED SCORECARD EN EMPRESAS LOGSTICAS A TRAVS DE UN

CASO DE ESTUDIO, LA EMPRESA ICOLTRANS

Para la realizacin de los indicadores se utiliz la siguiente informacin que fue

proporcionada por la empresa Icoltrans.

55

Tabla 17. Informacin para el indicador financiero. Fuente: Empresa Icoltrans

Febrero

valor mensual facturado por recogida de mercanca $ 6.462.152 88,4053263

valor total produccin $ 7.309.687

Marzo



Abril



Mayo



Junio



Tabla 18 Informacin para indicador financiero. Fuente: Empresa Icoltrans

Febrero

valor mensual facturado por segundo ofrecimiento $ 463.033 6,334511


Marzo



Abril



Mayo

valor mensual facturado por segundo ofrecimiento $ 1.887.015 33,71363


Junio



56

Tabla 19 Informacin para el indicador financiero. Fuente: Empresa Icoltrans

Tabla 20 Informacin para el indicador de Procesos. Fuente: Icoltrans

Febrero

# cajas descargadas con novedad 121

total cajas descargadas 142483 0,084922

Marzo



Abril



Mayo



Junio



Febrero

valor cajas rechazadas $ 288.144 3,94194987

valor cajas facturadas $ 7.309.687

Marzo



Abril

valor cajas rechazadas $ 2.409.791 18,1098523


Mayo



Junio



57

Tabla 21 Informacin para el indicador de Procesos. Fuente: Icoltrans

Febrero

# facturas separadas con novedad 3

total facturas separadas al mes 2434 0,123254

Marzo



Abril



Mayo



Junio



Documents

Caracterizacion Balanced Ecorecard Saldarriaga 2013