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Administracin de TIcarla isabel villegas rodriguez

Erasmo Viruez Ruiz

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Carlos vila Aguilar

Jaime Alan Mndez Snchez

Reingeniera de ProcesosIntroduccinLa Reingeniera de Procesos, o BPR (Business Process Reeingeniering), puede considerarse como una de las ya mencionadas herramientas de gestin.

La BPR, como una ms de las nuevas herramientas de gestin, debe entenderse como una reaccin al cambio de las realidades empresariales.

DefinicinPara poder llegar a una definicin vlida de Reingeniera de Procesos debemos partir de una situacin previa en la cual nos hacemos una pregunta: Si tuviramos que volver a crear la empresa desde cero, teniendo en cuenta lo que ya s y la tecnologa disponible, cmo sera mi nueva empresa?Principios1. Se necesita el apoyo de la gerencia de primer nivel o nivel estratgico, quedebe liderar el programa1.

2. La estrategia empresarial debe guiar y conducir los programas de la BPR.

3. El objetivo ltimo es crear valor para el cliente.

4. Hay que concentrarse en los procesos, no en las funciones, identificandoaquellos que necesitan cambios.

5. Son necesarios equipos de trabajo, responsables y capacitados, a los que hayque incentivar y recompensar con puestos de responsabilidad en la nuevaorganizacin que se obtendr tras el proceso de Reingeniera.Principios6. La observacin de las necesidades de los clientes y su nivel de satisfaccinson un sistema bsico de retroalimentacin que permite identificar hasta qupunto se estn cumpliendo los objetivos.

7. Es necesaria la flexibilidad a la hora de llevar a cabo el plan. Si bien sonnecesarios planes de actuacin, dichos planes no deben ser rgidos, sino quedeben ser flexibles a medida que se desarrolla el programa de BPR y seobtienen las primeras evaluaciones de los resultados obtenidos.

8. Cada programa de Reingeniera debe adaptarse a la situacin de cadanegocio, de forma que no se puede desarrollar el mismo programa paradistintos negocios.

9. Se requiere el establecimiento de correctos sistemas de medicin del gradode cumplimiento de los objetivos. En muchos casos, el tiempo es un buen indicador. Sin embargo, no es el nico posible y en determinadas ocasionesno es el ms adecuado.Principios10. Se debe tener en cuenta el factor humano a la hora de evitar o reducir laresistencia al cambio, lo cual puede provocar un fracaso, o al menos retrasosen el programa.

11. La BPR no debe ser visto como un proceso nico, que se deba realizar unanica vez dentro de la organizacin sino que se debe contemplar como unproceso continuo, en el que se plantean nuevos retos.

12. La comunicacin se constituye como un aspecto esencial, no slo a todos losniveles de la organizacin, sino traspasando sus fronteras (prensa,comunidad, sistema poltico, etc.).Caractersticas 1. Unificacin de tareas: se da pie a la unificacin de varias tareas en un equipoy como consecuencia se logra una reduccin de plazos, al eliminarsesupervisiones, a la vez que se mejora la calidad, al evitarse errores.

2. Participacin de los trabajadores en la toma de decisiones: son los propiostrabajadores los que toman las decisiones y asumen las responsabilidadesrelacionadas con su trabajo.

3. Cambio del orden secuencial por el natural en los procesos: con elprotagonismo que adquiere el concepto de proceso en toda compaa, unavez introducida la BPR, las cosas se van a empezar a realizar en el orden enque se beneficie a los procesos, olvidndonos del orden seguidotradicionalmente.

4. Realizacin de diferentes versiones de un mismo producto: con ello sepretende dar fin a la estandarizacin y conseguir una mayor adaptacin dedicho producto a las necesidades y gustos del cliente.Caractersticas 5. Reduccin de las comprobaciones y controles: se trata de establecer un plande evaluacin y control que contemple solamente los controles que tienensentido econmico.

6. Papel protagonista del responsable del proceso: en su figura recae la funcinde ejercer como nico punto de contacto, lo cual permite un trato mseficiente.

7. Operaciones hbridas: las operaciones en todo proceso de Reingeniera deProcesos gozan de una naturaleza dual. Se pueden considerar centralizadas ydescentralizadas simultneamente ya que se pretende disfrutar de las ventajasque presenta cada una de las dos opciones.Preceptos para el xitoEmpezar con los procesos estratgicos de valor agregadoAtender igualmente a los procesos de apoyoPensar en incorporar tecnologa informtica en los servicios bsicos de valor agregadoRepensar las fronteras entre sus procesos y los de sus proveedores y clientesAnalizar las opiniones de ejecutar ciertas funciones internamente o con tercerosRepensar los beneficios de la centralizacin en contraposicin a descentralizacinPensar en segmentar insumos a procesos y crear flujos paralelos de procesosModificar el orden en que se llevan acabo ciertas actividades, donde esto sea posible, para eliminar la necesidad de sub procesos separados.Repensar y volver a situar controlesSimplificar interfaces y corrientes de informacinInstrumentos y tcnicasVisualizacin de procesos.

2.-Investigacin operativa. utiliza tcnicas sistemticas de investigacin en cinco pasos bsicos: identificacin del problema, seleccin de la estrategia de solucin, prueba dela estrategia y evaluacin, difusin de los resultados y, finalmente, la utilizacin de los resultados

3.-Gestin del cambio.

4.- Benchmarking. La evaluacin comparativa.

5 .-Infotecnologa. nombre breve para designar el vasto y complejo conjunto de tecnologas de la informacin y de las comunicacionesLo que no es reingenieraEl hecho de que en la Reingeniera de Procesos acte de manera muy activa elcomponente tecnolgico no significa que la BPR sea un modo de automatizar laempresa. La Reingeniera no es igual que la automatizacin, ya que esta ltima, enpalabras de Hammer, no es ms que ofrecer maneras ms eficientes de hacer lo que no se debe hacer.

Tampoco se debe confundir la BPR con lo que se denomina Reingeniera deSoftware, que no es ms que la reconstruccin de sistemas obsoletos de informacin con tecnologa ms moderna. No se trata de reestructurarse o reducirse, algo que consiste en hacer menos empleando menos, sino de reinventar, algo mucho ms difcil que consiste en hacer ms empleando menos.Por que fracasan los proyectos?1.- Falta de claridad en las definiciones: La RP no es solo automatizacin La RP no es solo organizacin La RP no es solo reduccin de tamao La RP no es solo calidad.Es el rediseo rpido y radical de los procesos estratgicos de valor agregado y de los sistemas, las polticas y las estructuras organizacionales que lo sustentan para optimizar los flujos de trabajo y a productividad de una organizacin.2.- Expectativas no realistas: Se deben fijar las metas y condicionar las expectativas sobre base de analisis realistas verificados durante el proyecto

3.- Recursos inadecuados:Las persona mejor capacitadas para hacer el trabajo del proyecto deben ser las que menos se pueden distraer de sus deberes normales

4.- Tardar demasiado:Como sucede con muchas de las metodologas como la es la ISO9000, se incluye en el parlisis por el anlisis, en donde la perfeccin en la implementacin da al traste con resultados inmediatos, logrando un cansancio en las personas que deben implementar este tipo de procesos.

5.- Falta de patrocinio:La RP no puede ser impulsada desde los niveles inferiores, solo la alta administracin la puede autorizar ya que se requiere una modificacin de la cultura.La RP requiere liderazgo del tipo mas visible. Lo principales motivos o impulsores de la RP, son: Dolor, temor o ambicin.

6.- Campo de accin equivocado:Lo que se redisea son los procesos, eliminando errores y falta de eficiencia. Los procesos deben ser: Los mas estratgicos para la misin Los de mayor valor agregado para los clientes Los que estn en su mayor parte dentro de su control

7.- Tecnocentrismo:La tecnologa es un elemento clave de la RP pero no es RP. La RP cambia los procesos, es decir la manera como se hace le trabajo. A veces el cambio social es mas difcil que el cambio tecnolgico.

8.- Misticismo:La RP es una disciplina de Ingeniera, no tiene nada de misterioso ni depende de grandes garues.

9.- Falta de una metodologa eficaz, se requiere de: -Preparacin -Identificacin -Visin -Solucin -Transformacin

ETAPA 1. PreparacinReconocer las necesidades de cambiarDesarrollar consenso en el nivel ejecutivoCapacitar el equipo gerencialPlanificar el cambio a desarrollar

Metodologa de BPRETAPA 2. IdentificacinIdentificar clientes, sus necesidades y productosDefinir los indicadores de desempeoIdentificar reas relacionadas(entidades)Identificar y definir procesos relacionados(mapa de procesos)Identificar actividades que agreguen valorExtender modelo del proceso a clientes y proveedoresCorrelacionar organizacinCorrelacin de recursosFijar prioridades de procesosEtapa 3. VisinEntender la estructura del procesoEntender el flujo de procesoIdentificar actividades que no agregan valorComparar el rendimiento con los mejoresIdentificar fuentes de variacinCalcular oportunidad de mejoraVisualizar el ideal(rendimiento interno)Visualizar el ideal (rendimiento externo)Integrar visiones internas y externasDefinir sub visionesEtapa 4. Solucin: Diseo tcnicoIdentificar las relaciones entre reas, procesos, etc.Reexaminar conexiones de los procesosInstrumentar e informar a los involucradosConsolidar interfaces he informacinRedefinir alternativasReubicar y programar controlesModularizar(procesos independientes)Especificar implantacin(evaluar alternativas)

Etapa 4B. Solucin: Diseo socialCapacitar al personal que tiene contacto con el clienteIdentificar responsabilidades por procesosDefinir cargos y equipos de trabajoDefinir necesidades de capacitacin en destrezas y personalEspecificar la estructura gerencialRedisear fronteras organizacionalesEspecificar cambios de cargosDisear planes de carreras para el personalDefinir organizacin de transicinDisear programas de gestin de cambiosDisear plan de incentivos y compensacinPlanificar implementacinEtapa 5. TransformacinCompletar el diseo del sistemaEjecutar el diseo tcnicoDesarrollar planes de prueba y de introduccinEvaluar al personalConstruir sistemaCapacitar al personalHacer prueba piloto del nuevo procesoRefinamiento y transicin Mejora continua