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Modalidad VISA - Comportamiento Organizacional – Caso Cole Livermore

Sábado 21 de Abril de 2012

Grupo: Leandro Giomprini, Fernando Parada Villar, Andrea Loyevnicov, Hernan Brenna, Alejo

Goldschmidt

1. Secuencia lógica

La baja en el precio del oro tomó por sorpresa a Cole-Livermore, al realizar quesus pronósticos de ventas eran totalmente sobreestimados y por ende con stockssobreinventariados y sobrevaluados. Esta fuerte pérdida de valor de la compañíatuvo como respuesta la creación del task force para entender cómo la empresarealizaba sus estimaciones de ventas. Además, esperaba poder generar unmodelo que refleje más fidedignamente el comportamiento de cada uno de losmercados y minimizar los stocks en función de la demanda. Según lo que leí elhecho de generar el modelo es una recomendación que va a hacer el comité. (pag4, 5to párrafo)

El comité es formado por personas de equipos diferentes que manifiestanrivalidad y discrepancias entre departamentos de marketing y planificacióncorporativa.

Baker, reconocido como jóven talento en la empresa y su designación como líderde la fuerza de tareas generó recelos en los directores más antiguos.

El Dr. Hunnens no fue involucrado desde un comienzo y el comité no lo participótanto para consultar informaciones, generar el modelo, así como para generar lasconclusiones.

Los desentendimientos e incomodidad en la relación entre Baker y Eldgren hacenque sus intercambios sean breves y que Eldgren trabaje separado del resto.Además, Eldgren actúa como “auditor” de los Jefes regionales de Ventas, perotrabaja en un sector diferente, lo que ocasiona la falta de comunicacióntransparente por parte de ellos. El más indicado para realizar esta tareaprobablemente hubiese sido Ezra Bowe, contando con el aval del Director deVentas, además con mucha experiencia y respeto dentro de la empresa.

2. Cuáles son las recomendaciones.

Suspender la reunión una semana para calmar los ánimos y buscar integrar a losdirectores más respetados y antiguos en las decisiones. Lograr su compromisoinvolucrando también al CEO para obtener una solución a partir de lasinvestigaciones realizadas.

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Incluir en los objetivos de los Gerentes de Mercado y Gerentes de Producto lacorrespondencia en los pronósticos de demanda. Con esto se logra que soportenal task force, lleguen a conclusiones correctas y se baje a acciones más efectivas.

Involucrar a Ezra como punto de influencia en la Dirección de Ventas.

3. Aplicación de los artículos de Ware.

La falta de involucramiento temprano de los directores afectados por lasinvestigaciones del comité, así como la falta de generación de compromiso en lasconclusiones y acciones se traduce en una acción de rechazo y defensa acualquier propuesta disruptora del status-quo.

La diversidad de áreas, así como las tensiones inter-departamentales se ponen

de manifiesto al presentar los informes, recibiendo descalificaciones de parte de

los Directores de Mercado. Esto también puede verse claramente cuando sus

propios representantes en el task force son censurados y desautorizados al

intentar explicar el informe.

Se observa que para este caso hay ciertos aspectos importantes que no se

tuvieron en cuenta para poder lograr una reunión productiva para resolver el

problema.

En primer lugar no se consolidó toda la información recopilada por los miembrosdel comité. Se trabajó por separado, pero en ningún momento se analizó toda la

información en su conjunto para sacar conclusiones globales e integrales. Es por

esto que se recomienda siempre realizar estas tareas con dos días de

anticipación, para no correr el riesgo de no cumplir con los objetivos propuestos.

Por otro lado, se desconocían las expectativas de los participantes de la reunión.

Días previos, podrían haber indagado los objetivos particulares y esperados de

cada uno de los involucrados para ir mejor preparados y evitar de antemano

algunos de los desacuerdos.

Otro punto a destacar, fue la falta de una agenda clara y específica que le permita

a Baker dirigir ordenadamente la reunión, siguiendo que una secuencia lógica paratratar el problema en cuestión, y para los participantes entender qué es prioritario y

qué no. Asimismo, se podrían haber reforzado los contenidos, entregándoles de

antemano un informe o brief que resuma los principales puntos a tratar.

Respecto a los tiempos de reunión, si bien la programación de la misma fue de 3

horas, se recomienda que no debe exceder más de 90 minutos. Dada la

complejidad y el impacto de la misma es correcto que sea de mayor tiempo, pero

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sugerimos no extenderlo demasiado. Por lo tanto la próxima sesión debería

finalizar a las 2.30 pm como máximo.

Un punto importante observado es que se omitió redactar un acta que describa y

registre los participantes que asistieron a la reunión, temas tratados, nuevos

compromisos, decisiones tomadas, y puntos a seguir para la próxima junta.

Finalmente observamos que durante el desarrollo de la presentación, no hubo una

conducción clara, sobretodo en el debate que permita escuchar claramente la

opinión de todos, mantener la discusión sobre los temas de mayor importancia y

llegar a algún tipo de consenso. Esto da a lugar a no llegar a una conclusión y

resultado concreto, dejando abierto a otro debate que particularmente ya se ve

enmarcado en un gran conflicto.

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